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L'Odissea Finanziaria di Warren Buffett · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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Speaker 2: benvenuti a scenario di mister camp il podcast che aggrega
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Speaker 2: news video informazioni e crea riassunti sintetici di altri podcast
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Speaker 2: di altri video di libri di romanzi di film famosi
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Speaker 2: e di serie tv con il solo scopo di fare
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Speaker 2: divulgazione e di informare vuoi capire la vita e il
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Speaker 2: mondo vuoi capire cosa è successo cosa succede e forse
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Speaker 2: anche cosa succederà guardaci seguici e iscriviti andiamo let's go
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Speaker 2: oggi il Andiamo a esplorare il retroscena di una trasformazione
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Speaker 2: finanziaria che, guarda, sfida davvero la logica moderna.
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Speaker 3: Assolutamente.
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Speaker 2: Perché, sai, Warren Buffett non è arrivato a possedere 165 miliardi
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Speaker 2: di dollari fondando un impero tech nel garage dei genitori.
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Speaker 2: E non ha nemmeno sfruttato, diciamo, informazioni privilegiate.
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Speaker 3: Vero.
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Speaker 2: Ha costruito la più grande macchina da interesse composto della
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Speaker 2: storia umana, partendo letteralmente da mille dollari, cioè comprando aziende
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Speaker 2: sull'orlo del fallimento, un'industria tessile moribonda e tonnellate di cioccolatini.
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Speaker 2: L'obiettivo di questa nostra analisi oggi è decostruire l'evoluzione del
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Speaker 2: concetto stesso di valore.
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Speaker 4: È un viaggio pazzesco.
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Speaker 2: Sì, insomma, come si passa dal contare i macchinari arrugginiti
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Speaker 2: in una fabbrica al valutare la psicologia dei consumatori su
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Speaker 2: scala globale.
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Speaker 4: E questo, guarda, è proprio il quesito centrale da cui
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Speaker 4: dobbiamo partire. Perché analizzando i documenti storici, le lettere agli azionisti,
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Speaker 4: emerge un quadro molto diverso dal solito mito del genio infallibile.
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Speaker 2: Chiaro, il classico oracolo che non sbaglia mai
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Speaker 3: Esatto, sfatiamo questo mito. L'oracolo di Omaha ha costruito il
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Speaker 3: suo impero non applicando ciecamente una singola formuletta magica per 70 anni,
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Speaker 3: ma attraversando una serie di dolorose mutazioni filosofiche.
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Speaker 2: Dolorose davvero
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Speaker 3: Sì, ogni fase della sua carriera di fatto è servita
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Speaker 3: a risolvere le falle strutturali della fase precedente. Oggi esamineremo
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Speaker 3: propri meccanismi esatti con cui ha sfruttato le inefficienze del
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Speaker 3: mercato e cosa ancora più importante, come alcuni clamorosi errori
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Speaker 3: di calcolo lo abbiano costretto a cambiare rotta.
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Speaker 2: Ok, analizziamo bene questo aspetto partendo dalle fondamenta. Perché sai,
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Speaker 2: la prima lezione sui meccanismi di mercato per lui arriva
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Speaker 2: molto prima di leggere qualsiasi libro di finanza.
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Speaker 3: Da giovanissimo.
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Speaker 2: Sì, a 11 anni. Dopo aver accumulato poco più di 100 dollari
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Speaker 2: vendendo Coca- Cola porta a porta, fa il suo primo vero investimento.
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Speaker 3: Ha 11 anni. Incredibile.
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Speaker 2: Esatto. Compra tre azioni della City Service Preferred Stock a 38
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Speaker 2: dolmeri l'una. Solo che, subito dopo, il titolo crolla a 27 dollari.
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Speaker 2: Un bel
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Speaker 3: trauma per un ragazzino.
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Speaker 2: Puoi dirlo forte. Ma invece di farsi prendere dal panico,
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Speaker 2: lui aspetta. Aspetta che il titolo risalga a 40 dollari e vende. Insomma,
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Speaker 2: porta a casa un piccolissimo margine. Il problema, però, è
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Speaker 2: che poche settimane dopo, quelle stesse identiche azioni toccano quota 200 dollari.
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Speaker 3: E questo è il punto cruciale.
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Speaker 2: Cioè, che tipo di meccanismo psicologico innesca un'esperienza del genere
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Speaker 2: in una mente così giovane?
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Speaker 3: L'aspetto affascinante di questa situazione è che gli instilla subito
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Speaker 3: la distinzione fondamentale tra... Il prezzo di un asset è
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Speaker 3: il suo valore intrinseco. Quel rimbalzo mancato da 40-200 dollari
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Speaker 3: gli ha insegnato una cosa vitale, il costo esorbitante dell'impazienza.
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Speaker 2: Ah, certo.
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Speaker 3: Capisce empiricamente, sulla sua pelle, che il mercato azionario non è, sai,
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Speaker 3: un casino dove si scommette sui movimenti giornalieri. È un
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Speaker 3: meccanismo di trasferimento di ricchezza dagli impazienti ai pazienti.
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Speaker 2: Una lezione da un milione di dollari, anzi da miliardi
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Speaker 3: Esattamente, e questa diventa la base comportamentale che gli permetterà
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Speaker 3: decenni dopo di sopportare pressioni psicologiche devastanti. Però la vera
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Speaker 3: architettura tecnica del suo metodo arriva un po' più tardi, nel 1950.
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Speaker 3: Quando scopre
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Speaker 2: Ben Graham
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Speaker 3: Sì, leggendo The Intelligent Investor di Graham. Lui insegnava una
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Speaker 3: forma estrema di value investing, totalmente focalizzata sul puro valore
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Speaker 3: di liquidazione di un'azienda.
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Speaker 2: Il famoso approccio del cigar bat, il mozzicone di sigaro.
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Speaker 2: Proprio quello. Che poi, per chi ha familiarità con il settore,
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Speaker 2: sappiamo che non si tratta semplicemente di comprare, sai, aziende
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Speaker 2: a buon mercato. La logica di Graham era chirurgica e spietata.
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Speaker 3: Molto spietata, sì.
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Speaker 2: Consisteva nel trovare società il cui prezzo in borsa era
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Speaker 2: inferiore al valore del loro capitale circolante netto, togliendo ovviamente
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Speaker 2: tutti i debiti. Cioè, se un'azienda capitalizzava 10 milioni, ma in
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Speaker 2: cassa e in magazzino ne aveva 15, tu la compravi. Un
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Speaker 2: calcolo
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Speaker 3: matematico
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Speaker 2: puro. Esatto. Era come comprare un'auto usata e mezza distrutta
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Speaker 2: a 100 euro. Non perché vuoi guidarla, ma solo perché sai
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Speaker 2: che l'autoradio e le gomme nuove che ci sono dentro valgono...
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Speaker 2: 500 euro da sole.
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Speaker 3: Un esempio perfetto.
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Speaker 2: Anche se il business di base faceva schifo. Avevi un
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Speaker 2: margine di sicurezza. Un ultimo, metaforico tiro di sigaro, praticamente gratis.
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Speaker 2: Ma all'atto pratico, come si traduceva questa teoria nei primi
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Speaker 2: investimenti della partnership che Buffett fondò nel 1956?
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Speaker 3: Allora, la cosa interessante è che lui non si limitava
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Speaker 3: ad applicare passivamente questa formula. Lui la forzava attivamente. Il
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Speaker 3: caso della Sanborn Map Company, alla fine degli anni 50, è
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Speaker 3: l'esempio scolastico di questo meccanismo.
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Speaker 2: Sanborn Map, sì, l'azienda che faceva
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Speaker 3: le mappe. Esatto, produceva mappe super dettagliate per le compagnie assicurative. Però,
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Speaker 3: con l'avvento di nuovi metodi, il loro core business era
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Speaker 3: in declino strutturale. Il mercato guardava solo al calo delle
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Speaker 3: vendite e prezzava le azioni a 45 dollari. Sembrava
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Speaker 2: un'azienda morta
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Speaker 3: Invece Buffett, che leggeva i bilanci in modo ossessivo, si
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Speaker 3: accorge di un'inefficienza informativa gigantesca. Nel corso dei decenni, quest'azienda
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Speaker 3: aveva investito i suoi profitti in un portafoglio di obbligazioni
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Speaker 3: e azioni.
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Speaker 2: Che immagino valesse parecchio
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Speaker 3: Tantissimo. Quel portafoglio, da solo, valeva 65 dollari per ogni azione
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Speaker 3: Sanborn in circolazione.
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Speaker 2: Quindi, fammi capire, il mercato stava valutando l'intera attività di
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Speaker 2: mappatura come se avesse un valore negativo. Era cioè, letteralmente,
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Speaker 2: come scambiare 50 centesimi per avere in cambio un dollaro.
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Speaker 3: Precisamente.
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Speaker 2: Però, qui c'è un passaggio che spesso sfugge a chi
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Speaker 2: legge questa storia per la prima volta. l'azienda non avrebbe
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Speaker 2: mai liquidato spontaneamente quel portafoglio per arricchire gli azionisti. Mai!
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Speaker 2: I dirigenti volevano mantenere i loro roll- out, i stipendi e
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Speaker 2: lo status quo, no? Quindi, come ha fatto Buffett a
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Speaker 2: sbloccare quel valore nascosto?
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Speaker 3: È diventato un investitore attivista molto prima che questo termine
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Speaker 3: diventasse di moda a Wall Street. La sua partnership investì
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Speaker 3: pesantemente fino ad arrivare a controllare il 43% della società.
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Speaker 2: Una bella fetta.
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Speaker 3: A quel punto si è presentato nel consiglio di amministrazione
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Speaker 3: e ha costretto, letteralmente costretto, il management a scorporare quel
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Speaker 3: portafoglio per finanziare un riacquisto di azioni proprie.
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Speaker 2: Pazzesco.
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Speaker 3: Pagandole ovviamente il loro reale valore. Così ha sbloccato il
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Speaker 3: capitale intrappolato portando a casa un rendimento del 44%. Geniale. Brillante, sì.
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Speaker 3: ma era un approccio strettamente dipendente da una condizione temporanea.
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Speaker 3: C'è l'esistenza di queste anomalie contabili.
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Speaker 2: E questo, guarda, ci porta al vero limite fisico di
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Speaker 2: questa strategia. Funziona alla grande quando gestisci 100.000 dollari. Ma quando
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Speaker 2: i rendimenti composti del 25% anno iniziano a trasformare i 100.000
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Speaker 2: in milioni, i mozziconi di sigaro spariscono dal mercato.
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Speaker 3: Non ce ne sono più abbastanza.
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Speaker 2: Esatto. Non puoi investire 10 milioni in un'azienda di mappa in declino.
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Speaker 2: Hai bisogno di liquidità, di mercati più ampi. E qui
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Speaker 2: la filosofia si scontra duramente con la realtà.
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Speaker 3: E il mercato gli dà una lezione.
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Speaker 2: Infatti, nel 64 si presenta l'opportunità di scalare questo modello, ma
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Speaker 2: lo fa attraverso un disastro assoluto. Lo scandalo dell'olio di
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Speaker 2: semi dell'American Express.
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Speaker 3: Mamma mia, che storia! Per capire la gravità di quel
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Speaker 3: momento bisogna proprio analizzare la meccanica di quel disastro. Una
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Speaker 3: sussidiaria di American Express aveva emesso ricevute di magazzino per
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Speaker 3: enormi quantità di olio di semi che appartenevano a un'azienda
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Speaker 3: terza garantendo per loro.
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Speaker 2: Fin qui tutto normale
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Speaker 3: Sì. Queste ricevute venivano usate come garanzia per ottenere prestiti bancari,
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Speaker 3: solo che a un certo punto si scoprì che i
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Speaker 3: famosi serbatoi erano pieni di acqua di mare, con solo
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Speaker 3: un sottilissimo strato di olio in cima per ingannare gli ispettori.
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Speaker 2: Acqua di mare al posto dell'olio? Una frode gigantesca
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Speaker 3: Una truffa colossale. Lo scandalo esplose, le banche chiesero i
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Speaker 3: danni immediati e il problema era che American Express non
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Speaker 3: aveva una responsabilità limitata su quelle ricevute. era legalmente esposta
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Speaker 3: per perdite che superavano di gran lunga tutto il suo
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Speaker 3: patrimonio netto.
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Speaker 2: Quindi Wall Street l'ha apprezzata per l'imminente bancarutta?
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Speaker 3: Esatto. Le azioni crollarono del 50% in pochissimo tempo.
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Speaker 2: Ora, se guardiamo i principi rigidi di Ben Graham, American
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Speaker 2: Express in quel momento era assolutamente intoccabile. Non c'era un
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Speaker 2: valore di liquidazione sicuro. Anzi, c'era un buco nero di
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Speaker 2: passività legali incalcolabili.
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Speaker 3: Un incubo per un velio investor classico?
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Speaker 2: E allora quale fu la logica, la deduzione causale, che
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Speaker 2: spinse Buffett a investire il 40% del patrimonio della sua
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Speaker 2: partnership proprio in quel disastro?
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Speaker 3: Se colleghiamo questo elemento al quadro generale vediamo il primo
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Speaker 3: decisivo allontanamento dal dogma di Graham. Buffett in quel momento
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Speaker 3: smise di guardare i capannoni, i serbatoi tangibili e iniziò
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Speaker 3: a misurare l'astrazione.
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Speaker 2: Cioè il brand.
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Speaker 3: Esatto. Capì che American Express possedeva due motori di generazione
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Speaker 3: di cassa totalmente immuni allo scandalo. I Travelers Check e
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Speaker 3: le carte di credito.
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Speaker 2: Che all'epoca stavano esplodendo.
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Speaker 3: Fece una vera indagine sul campo. Andò nei ristoranti, andò
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Speaker 3: alle casse dei supermercati, nelle banche. E constatò che il
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Speaker 3: consumatore finale non aveva la più pallida idea dello scandalo
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Speaker 3: dell'olio di
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Speaker 2: semi. All'agente non
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Speaker 3: importava nulla. Nulla. continuavano a usare tranquillamente le carte verdi
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Speaker 3: e a comprare traveler's check. E questo generava il famoso float,
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Speaker 3: il flottante. Denaro che i clienti pagavano in anticipo ad
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Speaker 3: American Express e che l'azienda poteva investire prima che le
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Speaker 3: ricevute venissero effettivamente incassate.
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Speaker 2: Quindi la fiducia nel
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Speaker 3: marchio era completamente intatta. Esatto. Il valore del franchise, del marchio,
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Speaker 3: superava di gran lunga le potenziali perdite legali.
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Speaker 2: Una deduzione brillante che lo rende milionario a soli 32 anni. Eppure, guarda,
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Speaker 2: proprio quando sembra aver decodificato un livello superiore del mercato,
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Speaker 2: cade nella trappola peggiore di tutte. L'emotività.
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Speaker 3: Ah, la famosa trappola.
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Speaker 2: Parliamo dell'errore che ha dato il nome al più grande
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Speaker 2: conglomerato del mondo, Berkshire Hathaway, che all'inizio degli anni Sessanta
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Speaker 2: Era un'enorme, ma decadente, azienda tessile del New England.
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Speaker 3: Schiacciata dalla concorrenza estera, costi altissimi, insomma un
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Speaker 2: disastro. Un classico mozzicone di sigaro. Buffett inizia a comprare
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Speaker 2: azioni a sconto, aspettando che l'amministratore delegato, Seabury Stanton, venda
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Speaker 2: alcune fabbriche in perdita e usi quei soldi per ricomprare
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Speaker 2: le azioni, permettendo a Buffett di uscire con un profitto pulito.
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Speaker 3: Un piano perfetto sulla carta. Ma la meccanica si inceppa.
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Speaker 3: E si inceppa
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Speaker 2: su una questione di principio ridicola, giusto?
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Speaker 3: Si inceppa letteralmente su una frazione di dollaro e sull'ego.
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Speaker 3: Stanton e Buffett avevano un accordo verbale per il riacquisto
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Speaker 3: delle azioni a 11 dollari e 50 centesimi.
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Speaker 2: Ok
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Speaker 3: Ma quando arrivò l'offerta scritta formale, Stanton l'aveva abbassata a 11
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Speaker 3: dollari e 3 ottavi. Cioè, mancavano... 12
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Speaker 2: centesimi
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Speaker 3: e mezzo per azione. Esatto, 12 centesimi e mezzo. Dal punto
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Speaker 3: di vista strettamente finanziario, la mossa razionale per Buffett sarebbe
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Speaker 3: stata vendere comunque e incassare un ottimo profitto. Invece la
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Speaker 3: sua reazione fu totalmente viscerale.
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Speaker 2: Si è arrabbiato
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Speaker 3: Si sentì mancato di rispetto. Rifiutò l'offerta e iniziò a
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Speaker 3: comprare aggressivamente azioni sul mercato aperto. investendo milioni, fino ad
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Speaker 3: assumere il controllo maggioritario della società.
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Speaker 2: E tutto questo solo per un motivo.
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Speaker 3: Col solo e unico scopo di poter licenziare Siburi Stanton.
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Speaker 2: Incredibile. Licenzi il C. O., ottiene la sua vendetta personale e,
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Speaker 2: un attimo dopo, l'adrenalina scende. Si ritrova seduto nell'ufficio di
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Speaker 2: un'azienda tessile che sta sanguinando capitali. in un settore destinato
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Speaker 2: a sparire completamente dagli Stati Uniti.
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Speaker 3: Una situazione disperata.
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Speaker 2: Ha immobilizzato milioni di dollari in telai industriali pesanti che
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Speaker 2: nessuno vuole comprare. Cioè, come si esce da un vicolo
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Speaker 2: cieco strutturale di questa portata senza, insomma, ammettere la bancarotta?
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Speaker 3: E qui risiede la vera lezione di ingegneria finanziaria, sai?
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Speaker 3: Non potendo salvare il business tessile, che consumava capitali ogni
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Speaker 3: giorno solo per restare aperto, Buffett ha iniziato a deviare
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Speaker 3: ogni singolo dollaro di flusso di cassa che i telai
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Speaker 3: riuscivano ancora a generare verso settori completamente diversi. Comprò una
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Speaker 3: compagnia assicurativa, la National Indemnity. E questo, guarda, fu il
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Speaker 3: colpo di genio che trasformò la Berkshire Hathaway da un'azienda
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Speaker 3: manifatturiera fallimentare a una holding company. Una
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Speaker 2: scatola vuota in pratica.
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Speaker 3: Esatto, una scatola che poteva contenere e riallocare enormi capitali.
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Speaker 3: Il business assicurativo, un po' come avevamo visto con American Express,
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Speaker 3: generava enormi quantità di float in anticipo. Usò i premi
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Speaker 3: assicurativi incassati oggi per comprare partecipazioni in altre aziende domani.
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Speaker 2: Ha trasformato un disastro dettato dell'emotività nel motore di liquidità
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Speaker 3: perpetuo del suo futuro impero. Esattamente.
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Speaker 2: Ma, e c'è un ma, la vecchia mentalità di cercare
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Speaker 2: roba a buon mercato a tutti i costi era, diciamo,
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Speaker 2: dura a morire. E qui entra in scena una figura chiave,
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Speaker 2: Charlie Munger, negli anni settanta. Ah,
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Speaker 3: il grande Charlie.
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Speaker 2: La figura che sblocca definitivamente la mente di Buffett. Munger
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Speaker 2: coni a quella massima famosissima, no? È meglio comprare un'azienda
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Speaker 2: eccezionale a un prezzo equo che un'azienda mediocre a un
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Speaker 2: prezzo eccezionale.
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Speaker 3: Una rivoluzione copernicana per Buffett
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Speaker 2: E il vero banco di prova di questa nuova filosofia
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Speaker 2: arriva nel 72 con Seas Candies, questo produttore di cioccolatini californiano.
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Speaker 3: Un'operazione storica.
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Speaker 2: L'azienda ha un valore contabile netto, i beni fisici, fabbriche,
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Speaker 2: di circa 8 milioni di dollari. Genera però 2 milioni di profitti
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Speaker 2: netti all'anno. I proprietari per venderla chiedono 30 milioni.
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Speaker 3: Una cifra astronomica all'epoca.
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Speaker 2: Per un allievo purista di Ben Graham, pagare 22 milioni di
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Speaker 2: dollari per qualcosa di totalmente invisibile, il cosiddetto avviamento, è
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Speaker 2: pura eresia.
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Speaker 3: Graham avrebbe bocciato l'operazione in un nanosecondo, garantito.
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Speaker 2: Ma Munger, in quell'occasione, costrinse Buffett ad analizzare la meccanica
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Speaker 2: dell'azienda attraverso una lente nuova.
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Speaker 3: Quella del fossato. Esatto, il vantaggio competitivo duraturo. Quello che
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Speaker 3: oggi a Wall Street chiamano tutti i moat. Qual era
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Speaker 3: il vero fossato di Seas Candies? Non erano certo i
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Speaker 3: macchinari per fare il cioccolato o i negozi fisici. Era
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Speaker 3: lo spazio che occupava nella mente del consumatore californiano.
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Speaker 2: Il brand puro.
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Speaker 3: Sì. Munger gli spiegò che SIS aveva un pricing power assoluto.
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Speaker 3: Potevano alzare il prezzo di una scatola di cioccolatini, che so,
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Speaker 3: del 10% ogni singolo anno. E i clienti avrebbero continuato
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Speaker 3: a comprarla per la festa della mamma senza battere ciglio.
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Speaker 2: Perché regalare cioccolatini economici di un marchio sconosciuto
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Speaker 3: sarebbe stato, insomma, un affronto alla mamma. Precisamente. E la
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Speaker 3: fedeltà del cliente azzerava il rischio.
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Speaker 2: Quindi cosa significa tutto questo a livello di struttura del capitale?
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Speaker 2: Perché è qui, secondo me, che risiede il vero segreto
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Speaker 2: della ricchezza moderna.
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Speaker 3: Sentiamo.
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Speaker 2: Se tu hai un'azienda normale e manifatturiera che vuole aumentare
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Speaker 2: i profitti, deve per forza costruire nuove fabbriche, assumere più operai,
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Speaker 2: comprare nuovi macchinari, no?
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Speaker 3: Chiaro, espansione fisica.
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Speaker 2: Deve impiegare enormi capitali freschi continuamente.
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Speaker 3: E questo distrugge il rendimento sul capitale investito, è matematico.
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Speaker 2: L'intuizione rivoluzionaria con Sis Candice fu proprio capire che il
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Speaker 2: pricing power permetteva di far crescere i profitti semplicemente cambiando
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Speaker 2: il listino prezzi. Zero iniezioni di nuovo capitale.
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Speaker 3: Straordinario.
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Speaker 2: L'azienda generava una liquidità in eccesso enorme che Buffett poteva prendere,
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Speaker 2: letteralmente estrarre, e investire altrove. Siskandis ha richiesto pochissimo capitale
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Speaker 2: aggiuntivo dopo quel primo acquisto, ma nei decenni successivi ha
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Speaker 2: riversato oltre 2 miliardi di dollari di profitti pretasse direttamente nelle
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Speaker 2: casse della Berkshire.
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Speaker 3: Passesco, è come se si autofinanziasse all'infinito. Aver compreso la
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Speaker 3: superiorità matematica del pricing power rispetto al puro valore di liquidazione, ecco,
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Speaker 3: quella fu la chiave che aprì le porte ai grandi
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Speaker 3: colpi decennali successivi. Il Washington Post, l'acquisizione di Geico, tutto
17:50
Speaker 3: nasce da
17:50
Speaker 2: lì. Ed è qui che la situazione si fa davvero interessante,
17:54
Speaker 2: perché arriviamo all'investimento che definirà l'era matura della Berkshire. Parliamo
17:58
Speaker 2: di Coca- Cola, nel 1988. Il
18:02
Speaker 3: colpo maestro.
18:03
Speaker 2: Dopo il trollo dei mercati del lontano 87, Buffett investe più
18:07
Speaker 2: di un miliardo di dollari per prendere il 6,2% dell'azienda.
18:12
Speaker 3: Una mossa audace.
18:13
Speaker 2: Ora, per visualizzare il concetto di interesse composto, L'analogia che
18:17
Speaker 2: si usa sempre è quella di piantare un albero di
18:19
Speaker 2: mele e sedersi ad aspettare, no? Ma è una metafora sbagliata, fallace.
18:24
Speaker 4: In che senso?
18:25
Speaker 2: Non si tratta solo di aspettare che le mele cadano
18:27
Speaker 2: dal ramo. L'interesse composto significa prendere quelle mele, estrarne pazientemente
18:32
Speaker 2: i semi e piantarli ancora e ancora. Per decenni, finché
18:37
Speaker 2: non possiedi un intero ecosistema, un frutteto immenso che domina
18:41
Speaker 2: il paesaggio.
18:42
Speaker 3: Una precisazione fondamentale per capire i volumi reali di cui
18:45
Speaker 3: stiamo parlando. Nel 1988 l'investimento fu di circa 1 miliardo e 300 milioni
18:51
Speaker 3: di dollari. Oggi quella singola posizione vale decine di miliardi.
18:56
Speaker 2: Cifre da capogiro.
18:58
Speaker 3: Ma il dato che svela davvero la potenza assoluta della
19:00
Speaker 3: strategia di Munger e Buffett riguarda i dividendi. Oggi Berkshire
19:05
Speaker 3: Hathaway riceve dalla Coca- Cola dividendi annuali che sfiorano i 750 milioni
19:11
Speaker 3: di dollari. 750
19:12
Speaker 2: milioni all'anno? In contanti?
19:15
Speaker 3: Esatto. Questo significa che praticamente ogni due anni la società
19:20
Speaker 3: incassa in puro contante l'intera somma che aveva speso originariamente
19:24
Speaker 3: negli anni Ottanta per comprare le azioni. E intanto mantiene intatto,
19:29
Speaker 3: anzi ha cresciuto, il valore del capitale.
19:32
Speaker 2: È una macchina da soldi infinita. Però questa matematica funziona
19:36
Speaker 2: solo se si rispetta una regola difficilissima.
19:39
Speaker 3: La terza regola del metodo.
19:40
Speaker 2: L'inazione assoluta. La disciplina ferrea di non vendere mai. E
19:45
Speaker 2: quanto sia titanica quella disciplina, lo abbiamo visto tutti alla
19:48
Speaker 2: fine degli anni 90. Durante la bolla delle
19:49
Speaker 3: dot com, immagino.
19:51
Speaker 2: Esattamente. Il mercato premiava con valutazioni multimiliardarie aziende che non
19:56
Speaker 2: avevano profitti, non avevano entrate e cioè a volte non
19:59
Speaker 2: avevano nemmeno un modello di business. Aggiungevi. com al nome
20:03
Speaker 2: e le azioni esplodevano.
20:04
Speaker 3: E tutti compravano?
20:06
Speaker 2: Tutti tranne lui. La Berkshire rimase immobile come un sasso.
20:10
Speaker 2: Non comprò mezza azione tecnologica. Buffett fu deriso pubblicamente dalla stampa.
20:15
Speaker 2: Lo accusarono di essere vecchio, di non aver capito la
20:17
Speaker 2: nuova economia.
20:19
Speaker 3: Un dinosauro lo chiamavano.
20:20
Speaker 2: Ma la sua logica sottostante era inflessibile. Diceva, se non
20:24
Speaker 2: riesco a proiettare con assoluta certezza matematica i flussi di
20:28
Speaker 2: cassa di un'azienda da qui a dieci anni, io semplicemente
20:31
Speaker 2: non ci metto i soldi.
20:32
Speaker 3: E sai, questa assenza di arroganza epistemologica è un motto
20:35
Speaker 3: difensivo a sé stante. Buffett accettava tranquillamente di sembrare antiquato,
20:41
Speaker 3: pur di non fare un passo fuori dal suo celebre
20:43
Speaker 3: circolo di competenza.
20:45
Speaker 2: Un bel vantaggio psicologico.
20:46
Speaker 3: Quando la bolla scoppiò nei primi anni 2000... polverizzando migliaia di miliardi,
20:52
Speaker 3: la Berkshire assorbì il colpo senza neanche un graffio. E
20:55
Speaker 3: questa immensa riserva di liquidità, custodita gelosamente durante l'euforia, è
21:00
Speaker 3: ciò che ha permesso alla società di salvare il sistema
21:03
Speaker 3: anni dopo.
21:03
Speaker 2: Nel 2008.
21:05
Speaker 3: Esatto, operando come prestatore di ultima istanza. Mentre le banche
21:09
Speaker 3: di tutto il mondo collassavano, Buffett ha avuto la forza
21:12
Speaker 3: di iniettare 5 miliardi in Goldman Sachs, e 3 miliardi in General Electric.
21:17
Speaker 2: Mettendo le sue condizioni, immagino.
21:19
Speaker 3: Ovviamente. Ottenendo, in cambio, azioni privilegiate con dividendi garantiti del
21:24
Speaker 3: 10% e dei warrant incredibilmente redditizi. Strutture contrattuali letteralmente inaccessibili
21:32
Speaker 3: a chiunque altro sul pianeta, ma rese possibili solo per
21:35
Speaker 3: chi aveva liquidità pronta in un momento di panico sistemico
21:38
Speaker 3: totale
21:40
Speaker 2: Aspetta un attimo. Analizzando la storia recente, C'è un elemento che, guarda,
21:44
Speaker 2: sembra far crollare tutto questo bellissimo castello di coerenza che
21:48
Speaker 2: abbiamo appena descritto.
21:49
Speaker 3: Vai, sono curiosa.
21:51
Speaker 2: Ha sempre evitato la tecnologia, no? Sostenendo di non capirla.
21:55
Speaker 2: La disciplina, il circolo di competenza, il rifiuto delle mode passeggere,
21:59
Speaker 2: tutto bellissimo. E poi, improvvisamente, dal 2016 in poi, la Berkshire
22:04
Speaker 2: inizia a riversare oltre 30 miliardi di dollari in azioni Apple.
22:07
Speaker 3: Ah, la grande anomalia.
22:09
Speaker 2: Arrivando a farne la più grande posizione singola del portafoglio,
22:12
Speaker 2: roba da 160 miliardi di dollari alla fine del 2023. Da fuori
22:17
Speaker 2: questa sembra una palese, gigantesca ipocrisia. Un tradimento filosofico totale,
22:22
Speaker 2: solo per inseguire un treno che aveva perso 20 anni prima.
22:24
Speaker 2: Come si giustifica una mossa del genere?
22:26
Speaker 3: Questo solleva una questione fondamentale. E non sei il solo
22:29
Speaker 3: a pensarlo. La reazione istintiva del mercato fu esattamente disconcerto.
22:35
Speaker 3: Sembrava impazzito.
22:37
Speaker 2: E invece
22:38
Speaker 3: Invece un'analisi rigorosa della meccanica di Apple rivela che non
22:43
Speaker 3: c'è stato alcun tradimento dei principi. Su forte impulso dei
22:47
Speaker 3: suoi vice, Todd Combs e Ted Weschler, Buffett ha esaminato
22:51
Speaker 3: Apple ma non attraverso la lente del rischio tecnologico o dell'hardware.
22:56
Speaker 3: L'ha esaminata attraverso la lente del comportamento dei consumatori.
23:01
Speaker 2: Spiegati meglio.
23:02
Speaker 3: ha realizzato che Apple, di fatto, non è un'azienda che
23:05
Speaker 3: vende hardware destinato a diventare obsoleto in sei mesi. È
23:09
Speaker 3: la più formidabile azienda di beni di consumo del ventunesimo secolo.
23:14
Speaker 2: Stai dicendo che, per la Berkshire, un iPhone è essenzialmente
23:17
Speaker 2: una scatola di See's Candies digitale?
23:20
Speaker 3: Dal punto di vista dei flussi di cassa, assolutamente sì.
23:24
Speaker 3: Apple possiede il moat, il fossato difensivo, supermo, ovvero la
23:29
Speaker 3: viscosità dell'ecosistema.
23:31
Speaker 2: Cioè, è difficile uscirne?
23:33
Speaker 3: Molto difficile. Una volta che un utente ha le sue
23:37
Speaker 3: foto di famiglia su iCloud, i contatti su iMessage e
23:41
Speaker 3: la carta di credito registrata su Apple Pay, il costo
23:44
Speaker 3: psicologico e temporale per passare alla concorrenza diventa altissimo.
23:49
Speaker 2: In effetti, chi è che ha voglia di rifare tutto
23:52
Speaker 2: da capo su un
23:52
Speaker 3: altro sistema? Nessuno. E questo garantisce ad Apple un pricing
23:55
Speaker 3: power perfino superiore a quello di marchi storici come Coca- Cola.
24:00
Speaker 3: Può alzare il prezzo dei dispositivi ogni anno, generando margini spaventosi.
24:05
Speaker 3: E la base utenti non se ne va. I principi
24:08
Speaker 3: di base, cioè prevedibilità dei flussi, barriera all'ingresso, attaccamento viscerale
24:13
Speaker 3: del consumatore, erano identici a quelli che cercava da 50 anni.
24:18
Speaker 3: Era solo cambiato il substrato fisico su cui si manifestavano.
24:22
Speaker 2: Impressionante. Cioè ridefinire il perimetro del proprio circolo di competenza.
24:28
Speaker 2: Ma senza mai tradire le regole matematiche di fondo, tirando
24:32
Speaker 2: le fila della nostra analisi di oggi, la trasformazione da 1000
24:35
Speaker 2: dollari a 165 miliardi alla fine appare cristallina.
24:40
Speaker 4: Non è magia
24:41
Speaker 2: Esatto. Non è il colpo di fortuna di uno speculatore.
24:44
Speaker 2: È la lunga marcia di una mente che ha saputo evolversi.
24:48
Speaker 2: Dall'ossessione per i beni tangibili e i vecchi mozziconi di
24:51
Speaker 2: sigaro di Ben Graham alla comprensione del pricing power insegnata
24:55
Speaker 2: da Charlie Munger fino insomma all'integrazione degli ecosistemi digitali ad
25:00
Speaker 2: altissima viscosità dei nostri giorni. E tutto questo tenuto insieme
25:04
Speaker 2: dalla ferrea, inumana capacità di isolarsi emotivamente dai cicli di
25:09
Speaker 2: panico e avidità di Wall Street.
25:11
Speaker 3: E guarda, l'impatto di questa specifica capacità emotiva ci lascia
25:15
Speaker 3: con un'osservazione cruciale, che rivolgo anche a chi ci ascolta,
25:19
Speaker 3: e studia i mercati oggi. Certo
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Speaker 2: qual
25:21
Speaker 3: è? Se scorriamo la timeline che abbiamo appena tracciato, la
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Speaker 3: ricchezza sproporzionata della Berkshire si è formata quasi sempre capitalizzando
25:29
Speaker 3: sui collassi cognitivi del mercato. L'incapacità di valutare il rischio
25:34
Speaker 3: di American Express, il lunedì nero dell'87 per la Coca- Cola,
25:38
Speaker 3: il congelamento del credito nel 2008. È sempre
25:40
Speaker 2: comprato quando c'era il
25:43
Speaker 3: sangue per le strade. Esatto. Ma oggi operiamo in un'architettura
25:46
Speaker 3: finanziaria governata da algoritmi ad altissima frequenza. L'intelligenza artificiale prezza
25:52
Speaker 3: ogni minima notizia in frazioni di millisecondo e il sentiment
25:56
Speaker 3: del mercato è costantemente appiattito dalla trasparenza digitale
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Speaker 2: globale.
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Speaker 3: Tutti sanno tutto subito. Precisamente. La provocazione che dobbiamo porci
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Speaker 3: adesso è questa. Nel mercato iperconnesso e iper efficiente di
26:09
Speaker 3: domani esisteranno ancora quelle sacche di panico prolungato e quelle
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Speaker 3: assimmetrie informative che ti permettono di comprare dollari pagandoli 50 centesimi?
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Speaker 2: Bella domanda.
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Speaker 3: O forse l'era delle grandi cacce agli elefanti con i
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Speaker 3: metodi tradizionali del value investing è strutturalmente e definitivamente conclusa?
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Speaker 2: Eh
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Speaker 3: Questo è un enigma che definirà le fortune di chi
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Speaker 3: investirà nel prossimo decennio.