Latest / Digital Sense – The Human Side of AI / Folge 17: Vom Kontrollverlust zur kreativen Kollaboration
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- Yvonne Faoual: Herzlich willkommen bei Digital Sense, the human side of AI, heute wieder mit Lucien und Dr. Lucien André Reuter: Yvonne, hallo! Yvonne Faoual: Wenn alles schneller wird, fühlt sich Kontrolle sehr oft oder plötzlich wie Sicherheit an. Wir haben mal Prüfungen, wir machen mehr Freigaben, wir haben mehr Eingriffe und trotz allem entsteht ja oft das Gegenteil, dass wir dadurch mehr Reibungen erzeugen, weniger Vertrauen haben, weniger Kreativität und gerade in einer Welt, in der KI-Entscheidung vorbereitet und Inhalte generiert und Prozesse beschleunigt werden, wollen wir heute mal über das Thema sprechen, warum Kontrollverlust nicht das Ende von Führung ist, sondern oft der Anfang. damit herzlich willkommen, Lucien. Ich gehöre gerade von ganz vielen Führungskräften in meinen einen Satz, der ungefähr lautet wie, ich habe das Gefühl, ich verliere den Überblick, früher war klar, was im Unternehmen passiert, heute scheint vieles irgendwie gleichzeitig zu sein oder zu laufen. Dr. Lucien André Reuter: Hallo? Yvonne Faoual: Ist es tatsächlich ein Kontrollproblem oder eher so ein Übergang? Dr. Lucien André Reuter: vielen Fällen ist es ein Übergang oder tatsächlich sogar ein Übergang. Und das ist auch gar nicht so neu, Phänomen, sondern das haben wir schon bisschen länger. Es nimmt nur massiv Fahrt auf durch die KI. Und man kann so grob sagen... ⁓ Ja, vielleicht so 70-80 % der Fälle, die wir gerade erleben in unserem Umfeld, sind Menschen, die eigentlich gar keinen Kontrollverlust haben, sondern die an einen Punkt kommen, wo ihre bisherigen Methoden, also wie sie führen und kontrollieren, einfach nicht mehr funktioniert. Und... Das hat eigentlich schon während Corona angefangen, wenn man ganz ehrlich ist. Auf einmal mussten wir als Führungskräfte führen ohne Nähe. Also Remote Arbeit ist ja massiv explodiert in der Zeit. Das heißt, vorher saß man im selben Büro. Man hat gesehen, woran jemand gearbeitet hat. Man hat zwischen Tür und Angel mal kurz gesprochen. Man konnte Entscheidungen ganz relativ direkt begleiten mit den Leuten. Also im 1 zu 1 Gespräch, tagtäglich in der Firma, kurz auf dem Pausenhof, bei dem klassischen Kaffee oder beim Rauchen. Und ja, wie schon gesagt, jetzt haben wir Remote-Arbeit, haben vermehrt digitale Systeme, co-working spaces, digitale co-working spaces, haben New Work, wir haben Automatisierungen, wir haben deutlich mehr RPA als früher, wir haben natürlich auch KI jetzt verstärkt mit drin. Und das bedeutet letztendlich, dass überall Informationen entstehen, Und wir gar nicht so leicht merken, wo überall entstehen die, wie kommen wir da dran. Und teilweise durch diese Mengen an Informationen entstehen auch Entscheidungen schneller, als ich als einzelner Führungskraft vorher noch machen konnte. Das heißt, wenn meine Mitarbeiter durch KI beschleunigt werden in ihrem Handel, weil sie auf einmal die Arbeit von fünf Tagen an einem Tag erledigen können, wenn man das jetzt mal einfach behaupten würde, ob das so stimmt, sei mal dahingestellt. Aber angenommen, haben wirklich eine super moderne Firma, die Mitarbeiter arbeiten fünfmal so schnell. Das heißt ja letztendlich, ich als alteingesessene Führungskraft muss ja fünfmal so viel überblicken, was meine Mitarbeiter da eigentlich verzapfen und rausbringen. Yvonne Faoual: Und das löst natürlich komplett Unsicherheit aus. Dr. Lucien André Reuter: Ja, auf jeden Fall. wenn ich ja auf einmal fünfmal so viel machen muss, ist ja tatsächlich die Phase, wo ich sage, ⁓ Gott, das wird mir zu viel. Und wenn ich das Gefühl habe, ich verliere Kontrolle oder ich werde unsicher, dann agiere ich vom Denken her einfach mit mehr Kontrolle drauf. Ich will mehr Reportings haben. Wir brauchen mehr Abstimmungen. Wir wollen noch mehr Freigaben haben, weil da geht ja so viel gerade raus oder wird so viel ⁓ mich herum entschieden durch die KI, dass ich einfach das Gefühl habe, ich komme da nicht mehr hinterher. dann ist es halt so ein ganz einfacher Reflex, dann zu sagen, na ja, ich möchte jeden KI-generierten Text sehen, bevor er rausgeht. Kein KI-Text geht in unserer Firma raus, bevor er nicht von mir kontrolliert wird. Und das fühlt sich für mich erst mal sicherer an, weil ich sozusagen meine Mitarbeiter entmündigen kann und sagen könnte, na ja, die haben sowieso alle keine Ahnung, aber ich weiß ja alles, ich bin ja die Führungskraft. Und wenn ich das absegne, dann ist das auch in dem Rahmen, wie wir es gerne hätten. Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: Jeder, der bisschen Ahnung von Führungen hat oder das man bisschen durchdenkt, merkt, das erzeugt mir halt sehr viele neue Probleme. Yvonne Faoual: Du sagst ja ganz oft, Kontrolle skaliert nicht. Was genau meinst du damit? Dr. Lucien André Reuter: Das sage ich wirklich ab und zu. Kontrolle skaliert nicht, wir sehr gut in kleinen, also andersrum formuliert, Kontrolle funktioniert sehr gut in kleinen Systemen. Wenn ich fünf Minuten führe, kann ich relativ viel sehen, viel begleiten, viel helfen und habe einfach nicht dieses Spring, dass ich mich immer wieder in neue Sachen einlernen, einarbeiten muss. Aber je größer und komplexer das System wird, desto Mehr Energie brauche ich, desto energieintensiver wird das Ganze und desto mehr Kontrolle kostet oder desto mehr Energie brauche ich für die Kontrolle. Das heißt, wenn ich alles prüfen möchte, müsste ich im Grunde jede Präsentation sehen, jede Entscheidung prüfen, jeden KI-Output kontrollieren, jede Strategie einzeln frei geben und das führt zu letztendlich einem einzigen Punkt, dass ich als Engpass auf einmal werde. Also ich nicht als Engpass werde, sondern dass ich zum Engpass werde. Yvonne Faoual: Das heißt, die Organisation muss auf dich warten. Dr. Lucien André Reuter: Genau, meine Mitarbeiter müssen auf mich warten und dann passiert nämlich noch etwas. Es passiert eine Abhängigkeit. Wenn meine Mitarbeiter wissen, am Ende prüft ja sowieso jeder einzelne Textzeile, dann passiert etwas ganz Natürliches. Sie übernehmen auf einmal keine Verantwortung mehr, weil sie denken, naja, dann entscheide ja meine Führungskraft ja sowieso. Warum sollte ich mir dann Gedanken machen? Da mache ich mein Daily Business. Der muss es sowieso kontrollieren und dann gebe ich mir auch nicht mehr so viel Mühe. Yvonne Faoual: Und wenn ich das dann richtig verstehe, es so, dass Kontrolle genau dieses Problem erzeugt, was wir eigentlich verhindern wollten. Dr. Lucien André Reuter: Genau, das ist eigentlich so selbstgemachtes Unglück. Je mehr Kontrolle ich reinbringe, desto mehr Kontrolle wird wieder an mich zurückgebildet, weil ich dann einfach meinen Mitarbeitern nicht sage, hey du, ich delegiere und das ist ja unsere Hauptaufgabe als Führungskraft, das Delegieren, das Enablen und das Delegieren fällt weg. Also ⁓ mal ein Beispiel reinzubringen, wir hatten es in einem Kundenprojekt gehabt. Yvonne Faoual: Vielen Dr. Lucien André Reuter: Da hat der Geschäftsführer tatsächlich jede Präsentation selbst freigegeben. Der Geschäftsführer, nicht die Marketing-Abteilung, sondern der Geschäftsführer. Für den Anfang klang das für ihn total sinnvoll, weil er wollte halt sicherstellen, dass die Qualität richtig ist. Aber... Yvonne Faoual: Okay. Dr. Lucien André Reuter: Und dann kommen wir genau zu dem Punkt, ich vorher gesagt habe. Nach einer Zeit hat er selbst gesagt, die Präsentationen wurden immer schlechter, immer schlechter. Ja klar, weil er sie jedes Mal wieder überarbeitet hatte. Jedes Mal hat er einen kleinen Punkt gefunden, den ihn gestört hat. Also hat er es zurückgegeben. Die Person hat es überarbeitet, hat es wieder zurückgegeben, hat wieder überarbeitet. So 10, 20 Iterationen für eine kleine Präsentation, die irgendwo nachher ⁓ nicht gelesen wurde. Und naja, die Mitarbeiter haben sich gedacht, er guckt ja sowieso drüber. Und ich muss es 20 mal dirigieren und selbst wenn ich es perfekt mache, findet er einen Fehler oder sucht sich halt einen Fehler aus, ob der jetzt da ist oder nicht. Und ja, das ist halt nicht die Sicherheit und nicht die Qualität, er haben wollte, sondern genau hat die Kontrolle das Gegenteil erzeugt, nämlich eine schlechte Qualität und weniger Sicherheit. Yvonne Faoual: verstehe. Wir haben ja in einer früheren Folge schon mal über das Thema Leitplanken gesprochen und gerade im Zusammenhang mit KI. Und vielleicht knüpfen wir da einfach noch mal dran an. Was ist eigentlich für dich der Unterschied zwischen Kontrolle und Leitplanken? Dr. Lucien André Reuter: Wir hatten ja die Leitplanken in dem Kontext zu KI gehabt, dass wir KI unseren Praktikanten ganz klar Regeln geben müssen, was passieren darf und was nicht. Und letztendlich ist es bei unseren Mitarbeitern ganz ähnlich, weil wir Menschen mögen es, in einer sicheren Umgebung zu arbeiten, sichern in dem Kontext, dass wir wissen, was wir tun dürfen, was wir tun sollen, was wir nicht tun dürfen und wo wir uns selbst profilieren können, wo wir selbst wirken können auch. Es ist nicht schlimmer als wenn du eine Stelle hast, du nichts machen darfst, alles von dir überprüft wird und eigentlich du auch keinen Einfluss auf die Geschehnisse nehmen kannst. Also wirklich nur Daily Business ohne irgendeinen Mehrwert reinbringen zu können, obwohl du gute Ideen hast. Und ⁓ deine Frage zu beantworten, wo der Unterschied drin liegt, die Kontrolle überprüft jeden einzelnen Schritt. Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: Je nachdem wie Statuen die natürlich ausfüllen. Aber letztendlich ist es genau das. Ich kontrolliere jede einzelne Präsentation, jede Textzeile, alles, weil ich ja dann auch als, oder in dem Fall der Geschäftsführer, ja dann auch wieder mit seinem Namen da steht. Also wollte der auch, dass da gar kein Fehler drin ist. Weil sonst sagst ja, gut, das hat halt mein Mitarbeiter gemacht, der hat das vielleicht nicht ganz so hundertprozentig nach, aber als Geschäftsführer, der Mann des Unternehmens oder die Frau des Unternehmens, geht ja dann nicht. Und... Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: Deswegen sind Leitplanken in meiner Meinung viel besser, weil sie definieren Rahmen. Ein Beispiel, ⁓ wieder auf KI zurückzukommen. Aus dem Marketing, Kontrolle wäre, jede KI-generierte Text muss über mein Schreibtisch gehen. Ich muss ihn mir selbst durchlesen, bevor der irgendwie verarbeitet wäre. Eine Leitplank hingegen, wäre KI dafür Recherchen, Struktur und erste Entwürfe genutzt werden. Externe Kommunikationen wird aber final von Rolle X geprüft. Damit habe ich schon mal, es muss nicht alles geprüft werden, sondern nur das, was vielleicht final rausgeht. Und Rolle X heißt nicht, ich als Führungskraftmuster tun, sondern kann auch die Person X, Y sein, die halt einfach die Kompetenzen hat, einen Text oder eine Kommunikation sinnig rauszubringen. Yvonne Faoual: Wissen Sie? Dr. Lucien André Reuter: Also haben wir letztendlich Qualitätskriterien erzeugt, die unsere Leitplanke reinbringt. Wir wollen Fakten prüfen, wollen klare Sprache und wir wollen die Transparenz über die KI-Nutzung zum Beispiel reinführen. Und das erzeugt auf einmal ein System, was ganz anders funktioniert, als wenn ich nur sage, Kontrolle, ich will alles übergucken. Ich will selbst kontrollieren, ob da KI-Texte drin sind. Yvonne Faoual: Also lassen wir dann die komplette Verantwortung im Team oder die Verantwortung bleibt dann im Team. Dr. Lucien André Reuter: Genau. Die Verantwortung soll im Team bleiben, weil wir als Führungskraft oder der Chef oder die Firma zahlt den Führer oder den Mitarbeitern ja nicht gerade wenig Geld. Also wissen wir eigentlich durch die Bewerbungsprozesse, wir suchen uns jemand aus, der die Aufgaben, die er hat, erfüllen kann. So würden wir diese Person nicht einstellen. Warum sollten wir diese Person dann entmündigen und ihr auf einmal zuordnen, dass sie nichts kann oder nicht ausreichend befähigt ist, obwohl wir selbst diese Person ja ausgewählt haben? Yvonne Faoual: ...you know. Dr. Lucien André Reuter: Das ja totaler Quatsch. Also wir wollen Personen haben, die ihre Aufgaben können. Die stellen wir ein und dann müssen wir den Leuten aber auch so viel Rahmen geben über unsere Leitplanken, dass sie auch ihren Job überhaupt erfüllen können. Also kann man ganz grob sagen, vertraut euren Mitarbeitern. Dafür habt ihr die eingestellt. Warum sollte ich alles überwachen? Und ⁓ nochmal ein Beispiel vielleicht reinzubringen. Von gar nicht so lange her. Das Unternehmen hat KI genutzt, ⁓ Angebote schneller vorzubereiten. Der erste Impuls war auch wieder, alle Angebote müssen durch die Geschäftsführung gehen. Was dafür gesorgt hat, dass sich die Angebote gestapelt haben. Die Geschäftsführung hatte absolut keine Zeit gehabt, die abzuarbeiten. Die Kunden wurden nervös, die Mitarbeiter wurden nervös, alle waren genervt. Und die Lösung war ganz einfach. KI darf die Angebotsentwürfe entstellen, aber Preisentscheidungen über bestimmte Schwellen müssen abgestimmt werden. Das heißt, wurde einfach gesagt, okay, das System hat ja ihre Preiskategorien drin, das ERP-System. Wir wissen, bei wie viel Angebot wir rausgeben dürfen. Relativ klarer Prozess. Wir hatten aber trotzdem noch so eine kleine Entscheidungsmöglichkeit und da haben wir einfach gesagt, okay, die KI darf ... Vorschläge machen, aber die Endgüterentscheidung muss vielleicht nochmal abgesiegt werden. Und es macht einen Unterschied, ob ich mir ein komplettes Angebot durchlese oder nur sehe, okay, Karriere hat entschieden, 10 Prozent Rabatt, weil Kundenbasis hat XY, Dauerkunde, Premiumkunde, was auch immer ergeben. Ganz andere Thematik. ja, Ergebnis wieder super klar. Team konnte auf einmal wieder schneller arbeiten und nur die kritischen Entscheidungen, die wurden dadurch sichtbar. Yvonne Faoual: Hast du uns nochmal ein ganz konkretes Beispiel, wo dieser Wechsel von Kontrolle zu Leitplanke wirklich etwas verändert hat und was es verändert hat? Also du hast jetzt zwar schon ein Beispiel gebracht, aber vielleicht hast du jetzt nochmal ein noch spezifisches Beispiel. Dr. Lucien André Reuter: Hm? Lass mich mal kurz überlegen. Ja doch, das könnte gehen. Also wieder ein Unternehmen ohne näher darauf einzugehen, was für eins. Mit dem haben wir zusammen gearbeitet und hatten ein interessantes Muster. Das wollte super innovativ werden. Das wollte ein Vorreiter, KI-Native werden. hat er aber trotz allem gesagt, alle Ideen, alles was wir ausprobieren, muss kontrolliert werden. Die Konzepte müssen durch mehrere Ebenen gehen, bevor die überhaupt zugelassen wurden. Also wir konnten keine Pilotprojekte starten, dass das von drei, vier Leuten abgesegnet worden ist. Und ja. Klassisches Ergebnis, wenn es zu komplex wird, hat keiner Bock drauf. ⁓ es mal ganz blöd zu sagen. Das heißt, ist einfach dazu gekommen, dass am Anfang gab es ein paar Ideen, dann hat es vier Monate gedauert und dann hatten die Leute schon keinen Bock mehr drauf gehabt. Weil du hast keine Innovation, wenn du vier Monate warten musst, überhaupt loslegen zu dürfen. 5000 Euro Budget freizukriegen, ⁓ mal was zu testen. Macht keinen Sinn. Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: Also Lösung wieder ganz simpel. haben Leitplanken eingeführt. Die Teams durften neue Ideen testen, solange drei konkrete Bedingungen erfüllt waren. Der Test durfte maximal zwei Wochen dauern. Die Kosten mussten unter einer bestimmten Schwelle bleiben. In dem Fall war es bei großen Ideen 5000, bei kleinen Ideen 1000 Euro, die das ganze Team als Budget hatte. Und eine andere wichtige Leitplanke war, dass alle Ergebnisse positiv wie negativ in einem Monthly Meeting geteilt worden ist, dass die anderen Teams davon profitiert haben. Das heißt, war kein Silo-Wissen, nicht jedes Team hat jetzt selbst angefangen mit KI zu experimentieren, mit Codex oder was auch immer gerade in dem Fall ausprobiert werden sollte, sondern es wurde vorher besprochen, okay, das sind die Ideen, die Teams haben sich zurückgezogen, haben die ausgearbeitet, haben nachher zusammen vorgestellt, es wurde eine Wissensdatenbank dadurch erzeugt und nicht jeder hat so seine eigenen Experimente gemacht. Yvonne Faoual: Wann entsteht denn eigentlich aus diesem Übergang tatsächlich so eine kreative Kollaboration? Dr. Lucien André Reuter: Kreativität hat immer so ein bisschen dieses Gefühl von Freiheit. Du kannst nur kreativ sein, wenn alles frei ist. Aber in der Firma kannst du nicht immer alles frei machen. Deswegen würde ich auch hier wieder drei Dinge grundsätzlich klären, weil da sind wir wieder bei meinen schönen drei Punkten. Man kann es natürlich auch aufbläden und mehr oder weniger machen. Aber essentiell, würde ich sagen, sind drei Sachen, nämlich die Verantwortung. Welche Rolle ist verantwortlich? Wie weit? Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: darf jemand selbst entscheiden. Also nicht nur, wer hält den Kopf dafür hin, sondern wie weit darf ich gehen, bevor ich wieder meinen Vorgesetzten nerven muss und der hat sowieso schon genug zu tun. Und dann drittens vielleicht im Vorfeld festlegen, was denn überhaupt eine gute Lösung ist. Woran definieren wir denn, ob der Test gut ist oder schlecht ist? Wann ist unser Prototyp erfolgreich oder nicht erfolgreich? Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: weil sonst können wir nichts ausarbeiten. Dazu hatte ich jetzt, ich glaube auch letzten Monat, lange Reihe zu KPIs reingepackt in LinkedIn, wo ich das Thema auch noch ein bisschen aufgegriffen habe, weil es schon einen Unterschied macht, ob du im Vorfeld was misst, ob du währenddessen oder im Nachgang misst. Und viele machen einfach so mega lange Liste an KPIs und vermischen alles komplett und messen dann nachher Sachen, die sie eigentlich hätten vorher messen müssen. Mittendrin wird es komplett vergessen vor lauter Doing. Und am Ende sind das Yvonne Faoual: Ja. Dr. Lucien André Reuter: so viele Parameter, die sowieso keiner mehr überblickt. Also sage ich immer ein paar wichtige zu Beginn, bevor es losgeht, paar wichtige, so drei Stück, während ich mache und vielleicht am Ende drei konkrete dann im Go Live und im Nachgang mit den Kunden oder intern, wo ich dann messe, okay ist das denn wirklich passiert, was ich erwartet habe. Yvonne Faoual: Mhm. Das heißt dann aber auch, Kreativität entsteht nicht durch Chaos. Ich bin da zwar anderer Meinung, aber in deinem Fall und in Unternehmen. Dr. Lucien André Reuter: ⁓ Ja, also man muss wie gesagt immer unterscheiden, ob man jetzt im eigentlichen Chaos lebt oder im Kontext von einer Firma kreativen Chaos. Ich kenne genügend Leute, sagen immer hochintelligente Menschen haben total viel Chaos zu Hause, die räumen nicht auf, die haben sortiertes Chaos oder geordnetes Chaos. Aber jetzt im Unternehmenkontext würde ich eher sagen, Kreativität entsteht nicht durch Chaos, sondern durch Freiheit in einem Rahmen. Also Chaos wäre jetzt reine Freiheit, sie dürfen machen, was sie wollen, da entsteht Yvonne Faoual: Kreativen Chaos. Ich weiß, was du meinst. Okay. Dr. Lucien André Reuter: sicherlich auch irgendwas, aber wir wollen ja eine gezielte Kreativität haben, deswegen müssen wir die Rahmen vorgeben, wohin geht es, was ist gut, was ist nicht gut, was soll es passieren und wer entscheidet nachher und wie oft muss ich meinen Vorgesetzten nerven, bis ich überhaupt loslege oder wenn ich loslege. Yvonne Faoual: Welchen Punkt würdest du unseren Zuhörern für diese Woche mitgeben? Was können sie denn wirklich konkret ausprobieren? Dr. Lucien André Reuter: Man könnte sagen, als Führungskraft wieder mal so ein bisschen in die selbst reingehen und sich selbst die Frage zu stellen, wo versuche ich gerade Kontrolle zu behalten, wo aber eine Leitplanke vielleicht besser wäre. Also wenn man selbst merkt, okay so ein Satz, ich muss immer alles prüfen oder ich kann jetzt noch keinen Feierabend machen, weil ich habe noch diesen Berg an Unterlagen, die ich durchgucken muss, wäre es da vielleicht eine Möglichkeit, irgendwo zu sagen, hey, könnte ich, indem ich meinen Mitarbeitern ein bisschen mehr zutraue oder halt die Berechtigung gebe, das zu machen, mir Arbeit entlasten, weil ich sage, hey, ihr dürft das machen. Und ich suche mir einfach nur exemplarisch ein Stück raus oder zehn Stück von den Dokumenten und gucke die mal durch, also stichprobenartig. Und wenn man das mal langsam anfängt und dann peu à peu immer ein bisschen erweitert, dann fängt man an, selbst wieder Vertrauen zu bauen. Man selbst seinen Mitarbeitern, aber den Mitarbeitern auch uns gegenüber, weil sie merken, hey, der vertraut mir, dass ich meine Arbeit, die ich gelernt habe, die ich vielleicht schon seit zehn Jahren in diesem Unternehmen mache, auch beherrsche. Und wenn man das so von beiden Seiten kommt, hat das einen riesen Vorteil. Yvonne Faoual: Mhm. Dr. Lucien André Reuter: weil die Mitarbeiter fühlen sich auf einmal wertgeschätzt und wir haben ja schon mehrfach erwähnt, wie wichtig Wertschätzung und auch die Selbstgestaltung auch im Unternehmenkontext wichtig ist. ja, nehmt das mal mit, fragt euch einfach mal selbst, wo könnte ich einfach ein bisschen loslassen, wo muss ich nicht alles bis ins kleinste Teil vielleicht vorher durchdenken und durchplanen und mich einfach mal auf das Ganze einlassen. Yvonne Faoual: Und ja. Also reden wir davon, dass Kontrolle sich zwar sicher anfühlt, aber in komplexen Systemen sehr, schnell zum Engpass wird. Und Leitplanken dagegen haben wir aber gelernt, natürlich was ganz anderes, nämlich Orientierung, Verantwortung und Raume für kreative Zusammenarbeit. Und... ⁓ In der nächsten Folge wollen wir dann tatsächlich nochmal über das Thema drüber sprechen, was dafür entscheidend ist, nämlich der Faktor psychologische Sicherheit. Denn ohne diese Sicherheit trauen sich Menschen auch nicht zu experimentieren und ohne Experimente entstehen keine Innovationen. Und vielleicht magst du zum Thema Innovationen nochmal was sagen, Lucien, zu unserem Thema mit den Workshops. Dr. Lucien André Reuter: Genau, also unsere Innovation ist ja nicht nur der Podcast, wir hier machen, ⁓ euch alle zu informieren, sondern wir haben auch eine Workshops-Reihe ins Leben gerufen, die ja auch auf unserer neuen Webseite ist. Herzlichen Dank auch an der Stelle für die ganzen positiven Feedbacks. Wenn ihr noch kleine Fehler findet, ich weiß, das Video bricht relativ hart ab, das muss ich nochmal in einem längeren Loop fassen. genau, schaut euch wirklich nochmal gerne die Workshops an, gebt uns auch gerne dazu Feedback. Wir überlegen gerade, wann wir mal so eine verstärkte wieder starten sollen. Die ersten Pilot-Workshops sind ja schon durchgelaufen, relativ erfolgreich. Und wir machen es tatsächlich so, dass wir keine festen Termine im Vorfeld vergeben, sondern wir gucken, wie viel Bedarf wir da haben und ob wir einfach schon anhand der ganzen Anfragen, die uns reintrudeln, einfach den Kurs schon starten. Das heißt, wenn ihr mit dabei sein wollt, schreibt einfach. Wir nehmen euch dann in die Liste mit auf und melden uns dann, sobald wir den Termin absehen können. Und wenn es dann das eine Mal nicht klappt, dann beim nächsten Mal. Also wir werden das sicherlich noch ein paar Mal öfter starten. Yvonne Faoual: Dann hören wir uns auf jeden Fall nächste Woche wieder. Dr. Lucien André Reuter: uns nächste Woche wieder. Bis bald und genießt das schöne Wetter draußen. Ciao! Yvonne Faoual: Bis dann, ciao!