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Episode 5: Boris Gloger - "lass doch die Leute, die den Job können müssten, den Job machen." · einfach gelöst

• Stefan Roock (it-agile): Und dann habe ich mich noch eine ganze Weile mit Boris über die Zukunft der Arbeit unterhalten. Und das war so interessant und auch so lang, dass wir uns entschieden haben, daraus eine eigene Podcast Folge zu machen. Und dann freuen wir uns, wenn ihr auch bei dieser Folge dabei seid, wo es ⁓ die Zukunft der Arbeit geht. Herzlich willkommen zum IT Agile Podcast Einfach gelöst und ich freue mich, dass ich Boris als Gast hier habe. Hallo Boris. Boris Gloger: Hallo, hallo. Danke für die Einladung. Stefan Roock (it-agile): Das übergreifende Thema, das wir hier gerade am Wickel haben, ist ja das agile Manifest. Aber bevor wir dazu kommen, magst kurz was zu dir erzählen für den unwahrscheinlichen Fall, dass irgendjemand dich noch nicht kennt, unserer Zuhörer. Boris Gloger: Was soll ich über mich erzählen? Ich bin Boris Klogemann, 57 Jahre alt, ich lebe in Wien, bin mal geboren, vorher wie gesagt 57 Jahre in Wiesbaden, hab mal Philosophie und Soziologie in Darmstadt studiert und als brotloser Künstler, nämlich Philosoph, ist es mir dann irgendwann mal gelungen 1996 in einer der ersten großen Consulting-Unternehmen der Welt quasi hinein zu rutschen. Das war die Electronic Data Systems, die waren damals riesig groß und für Opel gearbeitet und so bin ich halt in die Softwareentwicklung geraten und dann später habe ich mal angefangen, mich mit Agilität zu beschäftigen, so um 2000 herum. Stefan Roock (it-agile): Genau, wann hast du denn das erste Mal von Agilität gehört? Boris Gloger: Es war ganz lustig. Ich habe bei Electronic Data Systems gearbeitet und damals haben die so in 1998, 1999 gesagt, als der neue Markt anfing, du, wenn du noch Geld verdienen willst, dann lernst du weiter in Kobol. Und ich wollte natürlich wissen, was das Internet macht zu der Zeit. war so die Zeit des Neuen. Im Deutsch heißt das der neue Markt. Die erste Start-up ist groß. Das war also ein Riesenhype. Und so bin ich. habe ich eine E-Mail geschrieben an The Broad Vision damals. Das war so ein Shop-Anbieter und die haben mir sofort einen Job angeboten und die haben mich dann nach Österreich geschickt, so ⁓ 2000 herum. Und dort habe ich das allererste Portal quasi gebaut. Also eines der ersten Self-Care-Portalen. Website wurde dann so eingeloggt, dass die Website sich erkannt hat. Und da hatten wir ja richtiges Internet. Also das war ja nicht so ein Internet, müsst ja vorstellen, das ist so lustig, weil der Boris, den gab es ja damals, der Boris Becker, hat er immer bei AOL gesagt, so ich bin drin. kennen alle noch diese Modems, hat ewig gedauert, bis da mal irgendwas passiert ist. Und in dieser Telco war das halt anders. Da hast du was eingetippt in so eine Suchmaschine, Alta Vista und Yahoo, was es nicht so alles gab. ⁓ hast sofort eine Antwort bekommen. Und ich hab damals... hatte ich so das Gefühl, das war so 2001 rum, als wir das erste dieses Projekt gestartet haben, da wollte ich meine Doktorarbeit zum Thema Projektmanagement schreiben und war auf der Suche nach neuen Ansätzen, also was es so gibt. Und bin über einen Artikel gestoßen, vom Alistair Coburn. Ich weiß leider nicht mehr, wie er hieß, ich muss noch mal nachschauen. Auf jeden Fall ging, was mich festgefesselt hat, da hab ich geschrieben, das kommt Softwareentwicklung. Also dass Teams eigentlich immer gegeneinander arbeiten. Also es geht eigentlich darum, das Spiel zu gewinnen. Es war das so eine eine These von ihm und die andere These in seinem Artikel war, dass People are good in looking around, hätte er geschrieben. Und das war so der erste Moment, wo ich gedacht habe, aha, da ist eine neue Art und Weise, wie man Software schreiben kann, wie man das anders denkt. Und dann fing ich ja nachzusuchen. Also dann hab ich geguckt, was es so gibt. Dann bin ich vielleicht sogar schon, ich weiß es nicht mehr genau, das ist schon lange her. was die echt zeitliche Abfolge war. Weil da bin ich auch irgendwann mal übers Agile Manifest gestoßen, hab dann die ersten Artikel zu, Scrum gelesen, über Jack Heismas Geschichten, also dieses ganze Zeug. Und so fing das bei mir an. Stefan Roock (it-agile): Also das war dann irgendwann Anfang der 2000er. Und diese Doktorarbeit, die hast du aber nicht zu Ende geschrieben. Boris Gloger: Nee, weil ich mit meinen 52 Seiten irgendwann mal zu meinem Soziologieprofessor gegangen bin. Und dann hat er gemeint, es ist schon mal ganz guter Anfang, aber jetzt hätte ich noch mal drei Jahre Zeit. Das müsste man so richtig anmachen. Und es hat mich dann doch ein bisschen abgeschreckt. es war halt der einen, weißt du, es war damals bei mir so diese Idee, weil ich kam ja aus den traditionellen Projektmanagements hatte, aber gesehen dass das eigentlich nie funktioniert hatte. ich hatte immer das Gefühl, Projekte haben dann funktioniert damals. Wenn du so einen Projektmanager hattest, der war gut im Improvisieren. Also der quasi in der Lage war, die richtigen Entscheidungen gemeinsam mit seinem Team zu treffen. dann natürlich auch, ich meine, es gibt ja auch nach wie vor gute Ideen im Projektmanagement, also zu wissen, was sinnvoll ist und was nicht sinnvoll ist, und das zu nutzen. Also wie so ein Toolset. das fand ich ganz spannend. Das wollte ich ⁓ Dass das dann später quasi Agiles entwickeln werden würde, das habe ich dann quasi praktisch ausgerollt. Also nein, ich habe meine Doktorarbeit nicht geschrieben, aber ich dann genug Bücher drüber geschrieben, die eigentlich am Ende des Tages so was Ähnliches geworden sind. Stefan Roock (it-agile): Ja, das haben wir doch eine zusätzliche Gemeinsamkeit entdeckt. Ich habe auch eine angefangene Doktorarbeit auf 250 Seiten und habe es dann aufgegeben. Boris Gloger: Das hat mich einfach nicht mehr interessiert. Obwohl es mich manchmal schon noch juckt. Dieses wirklich darüber Nachdenken, das hat mich immer immer fasziniert. Warum funktioniert es denn jetzt tatsächlich? Nur so sechs Leute in den Raum sperren und hoffen, dass es funktioniert. Das ist zwar eine ganz gute Idee gewesen, wie gesagt, 1999, 2000 und 2001. Aber warum funktioniert das? Und das hat diese Frage mich damals beschäftigt. Und wir wissen ja heute, warum es funktioniert. Also ich glaube, wir wissen es ziemlich genau. Ob du das jetzt mit einer Doktorarbeit absicherst oder nicht, dann glaube ich egal. Aber wenn so eins dieses oder meine tiefe Überzeugung ist, dass die Algele Community ja genau bewiesen hat durch die ganzen Tools, durch die vielen Methoden, durch dieses wirklich darüber Nachdenken. Was macht es denn eigentlich jetzt erfolgreich, dass Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: sieben, acht Leute wirklich erfolgreich sein können und später auch mehr. Und wir haben halt wirklich nicht einmal drüber nachgedacht, warum das so ist. Weil es ja vorher nicht funktioniert hat. Also das ist ja das Faszinierende, was mich ja nach wie vor so auch jetzt wieder mit der ganzen KI-Debatte haben wir genau dieselben Diskussionen wieder. diese, ⁓ wurde immer gesagt, erklär uns mal, wie du mit agilen Methoden oder Scrum oder was auch immer. effektiv sein willst und dann haben sie mal gefragt, wie das genau geht und wie man dann große Projekte macht und wie denn das die Architektur sein sollte. Und irgendwann ist mir dann klar geworden, die Fragen, diese Fragen nicht deswegen, weil sie wissen wollen, ob das genauso gut geht wie mit den echten Methoden, also mit den klassischen Methoden, sondern weil sie jetzt endlich gerne wussten, wie es überhaupt geht, weil es mit den klassischen gar nicht geht. Also das Bedürfnis war da. Das Bedürfnis ist natürlich auch heute noch. Das Bedürfnis ist da, große Projekte zu managen. Heute sind es sogar von mir, sind auch Offshore-Projekte und internationale und virtuell. Aber auch damals waren die Projekte groß. habe mit EDS damals Projekte gemacht über den Kontinent hinweg. Ami Amerika, zum Teil mit Ägypten gearbeitet. Das waren 150 Leute und so. Manchmal 1000. Also die haben gewusst, wie man das macht. Die Deutschen haben das zum Teil noch gar nicht gewusst, während die Abis das schon gekonnt haben. Aber der Aufwand, den die getrieben haben, war gigantisch. Und jetzt hattest du plötzlich das Internet und solltest auch noch in einer Technologie, die keiner kennt, Sachen bauen, von denen keiner wusste, wie das geht. Also das schon... weißt was, ich finde die Zeit, die Aufgabenstellung, die wir damals hatten, die ist schon faszinierend gewesen. Und in dem Umfeld... Ich erinnere mich auch an Projekte mit der Nokia. Die waren über den ganzen Globus verteilt und dann wollten die da Betriebssysteme bauen andere Dinge. alles haben die gemacht. Das ist schon kompliziert gewesen, zu synchronisieren zu managen. Und finde deswegen die Frage vollkommen legitim. Wie könnte denn das überhaupt gehen? ⁓ Und ich die Agilen ... Vertreter, ob es ein Bass wurde, der dann mit Les angefangen hat oder auch der Henrik Nieberg, der dann später das Spotify-Modell populär gemacht hat, obwohl wir alle wissen, dass es gar kein Modell ist, aber der hat es ja trotzdem populär gemacht. Der XP from the trenches geschrieben hat, das waren Leute, die haben versucht zu erklären, wie man es macht und auch erfolgreich, also sie waren ja erfolgreich. Und das fand ich schon faszinierend. Also es ist eine Riesenphase gewesen oder nach wie vor, wo viele, viele Leute sich wirklich, wirklich die Mühe gemacht haben, die Grundlagen unseres Berufes nochmal zu hinterfragen und rauszukriegen, wie geht es denn jetzt wirklich. Stefan Roock (it-agile): Ja. Ich erinnere mich dann an einen Kunden, der Leiter der Agilentransformation, also es war relativ große Angelegenheit, der nach zwei Jahren gesagt hat, Jetzt habe ich verstanden, dass man agiles Arbeiten nur verstehen kann, wenn man es praktiziert hat. Boris Gloger: war ja... Das ist ja was, was ich schon immer vertrete. Also diese Idee, du... Also das kommt daher, dass ich ein Auto... Also ich hab das immer mit diesem Gedanken gehabt, weil ich ein ziemlicher Autodidakt bin. Also meine Lernmethode hat immer daran bestanden, ich geh in die Bibliothek, schau mal, was es schon gibt, lern, guck, ob's... Egal, was es ist, ob du jetzt Joggen warst, ob ich Fahrrad gefahren bin oder... Das ist egal, ich mach's immer gleich. Ich geh in die Bibliothek, schau nach... Also damals bin ich Bibliothek gegangen, heute guckst YouTube-Videos. Da guckst nach wie das geht, ja. Aber dadurch hast du es ja noch nicht gemacht. Fahrradfahren lernst durch Fahrradfahren. Klavierspielen durch Klavierspielen, Schwimmen durch Schwimmen, weißt du. Und Software entwickeln lernst du dadurch, dass du Software schreibst. Und mit der KI heute umgehen, lernst du nicht dadurch, dass du in Artikel darüber liest, wie cool KI ist, sondern dass du dir das Zeug runterlädst und mal ausprobierst. Und das ist bei Agila Entwicklung genauso uns der... Der große Unterschied ist, das haben ja viele auch heute noch nicht wirklich verstanden, ist, auch die, es praktizieren, behaupte ich, echte Auseinandersetzung mit diesem agilen Gedanken ist unterschiedlich. ⁓ du während dieser Zeit, und wir haben jetzt 25 Jahre hinter uns, du entwickelst Also völlig andere Sicht auf die Welt. Du veränderst deine Sicht auf die Welt. Und wir strugglen immer noch, ich behaupte, jeder von uns struggelt wahrscheinlich damit noch, weil wir ja anders aufgewachsen sind. Also Schule funktioniert anders, Gesellschaft funktioniert anders, Bürokratie funktioniert anders. Selbst die Unternehmen funktionieren in Wirklichkeit immer noch nach einem anderen Modell. Und dann kommen so Leute und sagen, Also, wir sollten schon mal das machen, was der Peter Drucker 1950 gesagt hat. Den Leuten, die den Job beherrschen, trauen, dass sie ihn können, wäre hilfreich. Und wenn du das mal als gegeben nimmst, dieser simple Satz, lass doch mal die Leute, die den Job eigentlich können müssten, den Job machen. Und wenn man das mal, da gibt's ja den Wert, Scrum Respect, wenn man das mal einfach nur respektieren würde, diese ganz simple Aussage, ich die Leute für das, für was ich sie eingestellt habe. Ursprünglich, Dann muss man noch den Disklaimer dazu machen, wir reden ja bei Softwareentwicklung damals und heute ist es ja auch Hardware, aber damals, das waren ja, und sind ja extrem gut ausgewilderte Leute. Also wir reden ja jetzt nicht, wie ich mal am Band bei WIC in der Nähe von Darmstadt gearbeitet habe und habe Kartons zusammen geschubst. Also ganz ehrlich, da brauchst du keine Abitur für. Also bei aller Liebe. Und Stefan Roock (it-agile): Hm. Boris Gloger: Und das heißt, das sind ja hochgradig gut ausgebildete Menschen, behaupte ich immer. Und denen sagt man dann, was sie zu tun haben. Das ist schon bisschen merkwürdig. Find ich. Weißt du, selbst wenn man noch sagt oder sagen würde, gut, die haben vom Business keine Ahnung, die müssen erstmal, weiß ich nicht, Banking lernen oder wissen, wie bestimmte Businesskonzepte von mir aus alles gut sind, sind trotzdem Menschen, die haben einen Hochschulabschluss. Also, das... Und wir haben das in der Agiliewelt halt ernst genommen. Behaupte ich. Ja, wir haben viele andere Sachen anders gemacht. Aber wenn du das dann fertig durchdenkst, kommst du irgendwann zu dem logischen, konzentrionologischen Aussage, dass diese Menschen auch in der Regel den Job können, weil sonst hättest sie ja nicht da. Das ist ja genauso, wie wenn ich... Wenn ich mir gute Fußballspieler einkaufen würde oder Handballspieler oder beim Skifahren oder irgendein Team zusammenstelle, dann würde ich den Ununterwochen sagen, wie sie zu agieren haben. Das macht ja auch keinen Sinn. Und das macht aber das Business nach wie vor. Und das fand ich so phänomenal anders, damals schon. Und das hat ja auch der Alistair Coburn hat das ja, wie gesagt, in diesem einen Artikel sehr deutlich gemacht, lass die Leute mal so arbeiten und... Und das hat schon, also für mich hat das eine Reise erzeugt, wo ich gesagt habe, eigentlich bist du dies nie fertig, weil dann habe ich später versucht, das mein Unternehmen auf die Art zu managen, sagen oder zu führen, nicht zu managen zu führen, dass du wirklich sagst, wenn das doch immer Leute sind, die den Job können, dann müsste sie sich eigentlich in Ruh lassen. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Und dass dann schon auch das nicht immer funktioniert, weil es neue Geschichten gibt und auch nicht jeder immer alles überblickt, das gekauft. Das ist schon klar. Aber dieser Chor der Agilität, wird ja, der war glaube ich das Entscheidende für all diese ganzen Bestrebungen, New Work und was weiß ich nicht alles, das ist immer das Gleiche gewesen. Stefan Roock (it-agile): ich jetzt Profis in meinem Team habe und es trotzdem nicht funktioniert. gibt es ja auch manchmal in Unternehmen. Boris Gloger: Ja, die Frage ist aber dann, was ist der Grund? Also das Default immer noch, das ist verrückt. Das ist genau das, was ich gerade gesagt habe. Wir sind halt in einer Gesellschaft eingebettet, die eigentlich immer so tut, als wäre das Individuum schuld. Ja, also wenn die Kinder in der und ich finde es merkbar, wir haben gerade kurz mit unseren Kids gesprochen, aber wenn Kinder in der Schule nicht funktionieren, sagen wir immer, die Kinder haben nicht genug gelernt oder irgendwas ähnliches. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Mhm. Boris Gloger: Aber es geht kaum einer hin und sagt, System Schule funktioniert grundsätzlich nicht. Da muss ja irgendwas schief laufen. Und genau dasselbe, dieser Reflex immer wieder zu sagen, sind die Einzelnen, also das Team kann nicht, die Leute tun nicht, sie haben keine Verantwortung, sie kennen den Job nicht, sie haben keinen Bock, sie wollen nicht mitarbeiten. Die müssen erst mal motiviert werden und sonst Mist. deswegen ist diese in der ganzen Agilien, denke, muss man anders beantworten. Also man muss eigentlich immer sagen, okay, die lösen das Problem nicht, kann sein. Deswegen haben wir ja Iterationen, erste, zweite, dritte, fünfte, was weiß ich. Und dann kann ja sein, dass es nicht liefern kann, kann passieren oder sie kriegen es nicht hin. Und jetzt muss ich aber glaube ich ehrlich sein zu sagen, ok angenommen die Leute können es. Also wir haben ja die Besten eingestellt oder die Besten, uns verfügbar waren. Da müsste man mal drüber nachdenken, was könnten jetzt die echte Ursache sein? Und ja. Es kann sein, dass die sich so kappeln und so im Clinch miteinander liegen, dass da nichts vorangeht. Okay, deswegen hast du ja eine Führung, die sorgt dafür, Konflikte gelöst werden etc. Okay, gut. der Sekunde, du darüber hinaus schaust, merkst du, dass die Strukturen in Organisationen in der Regel so beschaffen sind, dass die Leute gar nicht liefern können? Das fängt mit Multitasking an. Das fängt damit an, dass die Leute gar nicht in einem Projekt arbeiten dürfen oder in einem Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Workstream heißt das ja heute die Leute, weil die ja keine Brücken machen. Und das ist schon schwierig überhaupt in einer Organisation beizubringen, jetzt lasst doch mal die Leute fokussiert arbeiten. Das ist erste große Thema. Dann merkst du ganz häufig, dass nach wie vor nicht vernünftig priorisiert wird in einer Organisation. Das hat sich übrigens nicht geändert. vor 25 Jahren war das das selbe Problem wie heute und das haben die agilen Coaches nicht gelöst gekriegt. müssen uns auf die Schulter hauen und sagen, hey Leute, das habt ihr auch nicht gelöst. Wir können jetzt zwar erklären, dank Littles Law, warum es echt sinnvoll ist, so Briechrösschen oder wenig in der BQ zu haben, aber wir machen es ja nicht. Wir haben da ein doller Worker Ones. Und das mal nachhalten und dann kann es natürlich sein und ich glaube, das wird immer unterschätzt, dass wir ja bei Projekten Also ich rede jetzt nicht von Standardaufgaben, also das Team sitzt da und macht jeden Tag genau den gleichen Kram wie die letzten zehn Jahre. den Tag ⁓ reden wir nicht. Aber wenn du ein Projekt hast, wo du eine Aufgabe hast, wo wir noch etwas Neues machen wollen, dann hat es ja noch niemand gemacht. Also in der Konstellation, mit dieser Aufgabenstellung haben wir das ja so noch nie gemacht. Das heißt, es kann schon sein, dass wir können, weil wir noch gar nicht wissen, wie es geht. Das kann selbst bei den hochintelligenten Leuten, die wir alle eingestellt haben, das trotzdem passieren. Und das wird halt nicht gesehen. Es ist halt eben nicht, ich komme wieder zu meinem blöden Beispiel ⁓ WIC. Es ist halt nicht jeden Tag denselben, die Pakete von links nach rechts tragen. Wo du es einmal kurz erklärst und dann ist es vielleicht noch zweimal nach, justierst und dann geht es. Es kann schon sein, dass es Tag eine neue Aufgabenstellung ist. Das kann dann kompliziert werden. Und das finde ich, das habe ich jetzt auch in meinem neuen Buch, das im Sommer rauskommt, versucht nochmal deutlich zu machen. Da hätten, das haben wir agile Coaches vergeigt. Weißt du? Wir haben zwar die ganzen Methoden gebaut. Wir haben auch Workarounds gebaut herum. Wir haben auch versucht, den Unternehmen zu zeigen, wie das nicht alles Tolles geht mit den agilen Transformationen oder sowas. Aber wir haben zugelassen, dass diese Dysfunktionalitäten weiter existieren. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: wie viele Workerons es gibt, eine andere Art von Projektplan zu bauen. Ob das jetzt Impact Map heißt oder User Story Map oder das ist völlig mutsch, das sind nichts anderes als Projektplan. Im alten, das heißt halt nicht ganz scharf, sieht aber genauso ausspannenderweise, wenn man genau hinguckt. Das alte, weine, neu, äh, alte, weine, neu, neun Schläuche immer wieder hingebaut, anstatt wirklich die Probleme zu lösen. ⁓ Das war anders, als das ich behaupte, das war anders vor 25 Jahren. Also die Leute, weil wir ja bisschen so über das agile Manifest reden, wollten beziehungsweise diesen Ursprung, die Leute, die ich damals 2003 getroffen habe auf der ersten Edge of Development Konferenz, die waren anders drauf. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Also die hatten das verstanden. Stefan Roock (it-agile): Genau. wenn wir jetzt bei dem Vergleich schon sind, heute zu damals, was ist so deine Interpretation des aktuellen Status quo bezüglich Agil? Boris Gloger: Hm? Das ist ja so ein Stück weit eine ganz fiese Frage, weil es eine ziemliche Bestandsaufnahme ist. Ich habe erzählt, wenn jetzt 57 andere Leute gehen da schon in Frührente. Also wenn du ehrlich bist, was ist uns gelungen? Wir haben es geschafft, Industrie auf völlig neues Fundament zu stellen, indem wir ihnen erklären, also viele haben das, glauben das ja auch nach wie vor, dass Teams wichtig sind. Wir haben das klassische Projekt Management auf den Kopf gestellt und wir haben es geschafft, einigen Fällen Organisationen wirklich mit Hilfe von agilen Methoden zu verbessern. Also im Sinne von produktiver zu machen. Es ist auch gelungen, dass viele Organisationen verstanden haben, dass Teams wichtig sind. Ist uns aber gelungen, was hinter diesem agilen System tatsächlich... Und es ist auch, wenn du jetzt eher in die Werte reinschaust, die Welt hat, also nicht überall, aber noch bei vielen Firmen tatsächlich so diese Idee, Menschen ernst nehmen, auf Augenhöhe, respektvoll miteinander umgehen, das gibt es jetzt schon. Ob das nur was mit Agile zu tun hat, keine Ahnung, vielleicht ist das doch der Zeitgeist gewesen. Ich habe jetzt den, weil ich ja die Firma verkauft habe und nicht mehr nur in Anführungszeichen nur führe und da oben sitze und mir überlegt habe, wie kann man diese Firma wieder zum Verdienungen weil die jetzt tatsächlich wieder bei Kunden war das letzte halbe Jahr. Es ist eigentlich ein Desaster. Es hat nicht viel geändert. Die Projekte sind nach wie vor, glauben die Unternehmen, dass man Menschen mehrere Projekte gleichzeitig geben kann, neben ihrer Linientätigkeit. Nach wie vor wird nicht priorisiert. Nach wie vor kümmern sich viele Agile Coaches, Scrum Master, Kanban Master, wie immer sie nicht alle heißen, mehr ⁓ die Methode als darum, die Probleme zu lösen. weiß ich gar nicht. Also eine Annahme ist, ist halt einfacher, wenn du ständig gesagt hast, darfst du ⁓ nichts erzählen, dann mache ich halt noch schönere Taskboards, anstatt mich darum zu kümmern, dass die Aufgaben gemacht werden. Und nach wie vor gibt es einfach irgendwo aufgeben innerlich, die dann sagen, naja, dann ist es halt so. Also dann gehe ich halt nicht noch einmal rauf zur SIG, zur, weiß ich nicht, letztens hatte ich einen Kunden. Da war einfach... Das ist voll völlig irre. Da hat irgendeine neue Regulierung, irgendein Sicherheitsprotokoll ausgewählt. Wir hatten irgendeinen verrückten Wert irgendwo hingeschrieben. Und dieser Wert war halt, ist völlig egal. Also hat irgendeiner aus irgendeinem guten Willen irgendeine Zahl irgendwo reingeschrieben, irgendein Skript. Und das hat halt dafür zugeführt, dass die anderen nicht mehr arbeiten konnten. Oder sind die aber draufgegangen? Haben die noch keines aus ändern? Sagt er, nee. Aber es gibt gar keinen Grund für diese Zahl, was? Und dann denkst du dir, ja, ähm, und irgendwann gibst halt auf. Irgendwann sagst du dir beim fünften Mal rauflaufen, sagst du dir dann irgendwann, na gut, dann arbeite ich halt nicht mehr. Ist ja auch egal, weißt du? Und ich kann das schon verstehen. Also ich, noch mal, ich verstehe das gut. Ich weiß auch nicht, ob ich dann jeden Tag da wieder rauflaufen würde, wenn ich das jeden Tag sehe. Nur wenn du das von außen dir anguckst, dickst dir manchmal schon. Das ist schon Schildbürger hier, was hier abgeht. Und das wollten wir ja bekämpfen. weiß nicht, wie es dir ging, aber das war ja der Grund, warum wir diese ganze agile Wahnsinnwarte angefangen haben. Wir haben ja das ja nicht angefangen, weil wir Taskboards schreiben wollten oder User-Stories schreiben wollten oder Posts von links nach rechts schieben wollten. Warum ging das doch nicht darum? Das waren doch alles Methoden, ⁓ zu überlegen, wie scharf ich das, die Organisation sieht, wo die Probleme sind, wenn sie mir nicht glauben. Also wenn es nicht reicht, Chef zu gehen und zu sagen, du pass auf, wir brauchen keine Ahnung, fünf Gig mehr Speicherplatz im Rechner oder gib mir mal die Chance, zwei Stunden lang an einer Sache zu arbeiten, anstatt mich ununterbrochen zu stören. Das hat ja nicht gereicht. Das haben die Leute ja gesagt. Das war ja nicht an, ich meine, ist, ich noch, wie heute. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Also haben wir gesagt, okay, dann wir jetzt Taskboards und hängen die von links nach rechts und wenn sie sich nicht bewegen, dann wirst du sehen, dass es sich nicht bewegt. So, jetzt können wir mal über die nicht bewegenden Tasks sprechen. Das war ein Tool. Weißt du, und heute diskutieren wir nach wie vor in Organisationen länger darum, ob man auf diese Tas schreibt, anstatt sie einfach dahin zu hängen. Das ist mein Erfahrung und ich habe es jetzt letztens wieder bei OKA sein, dasselbe. Dann geh' Coaches hin und diskutieren länger darüber, ob das Stefan Roock (it-agile): Ja. Boris Gloger: auf diesem Ding richtig formuliert ist, als dafür zu sorgen, dass die Organisation überhaupt Ziele hat. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Ja. Boris Gloger: Weißt du, wie die dann beschrieben sind, ist echt völlig egal. Und das macht mich fertig. Also in ein Stück weit, wo ich denke... Stefan Roock (it-agile): Ja, jetzt ist es so ein Methodendokmatismus. Boris Gloger: Ja, weil das ist so Zeichen von, wir werden nicht wirksam, also versuchen wir es über die Methoden. dass das, ich habe ja genug Leute ausgebildet, dass das so ein Junior oder Junior-Konsolen oder Anfänger in der agilen Szene, dass der sich darauf versteift zu gucken, okay, da steht ein Buch, Checkliste, das muss ich jetzt mal. Ja, völlig klar. Weißt du? Aber nach 20 Jahren machen das immer noch einige agile Coaches, wo die nichts anderes tun als, haben wir jetzt die Retrospektive richtig gemacht. ich denke mir, das war nie die Frage. Das war nicht das Problem. Stefan Roock (it-agile): Kreativ. Boris Gloger: Und trotzdem glaube ich, dass es immer noch geht. Also trotzdem glaube ich immer noch, dass die Ideen immer noch die richtigen sind. Und nach wie vor... sind die momentanen Themen, die deutsche österreichische Schweiz, auch die amerikanische Wirtschaft hat zu lösen, als sie nicht zu nutzen. Ich bin immer noch fest von überzeugt. Stefan Roock (it-agile): Definitiv und vielleicht sogar mehr. Ich habe gerade, du deine Anfänger erzählt hast, neuer Markt, Internet hat ja wahrscheinlich auch dazu beigetragen, dass sich Agilität dann so schnell verbreitet hat, weil einfach in diesem Business die Geschwindigkeit viel höher war. mit KI und anderen Geschichten haben wir jetzt wahrscheinlich sogar eigentlich noch höhere Anforderungen an Geschwindigkeit. Boris Gloger: Hm? Genau. Wir sind ja in Wirklichkeit im, ich glaube, dass sich das sogar jetzt noch mal potenziert hat. Aber nicht im Sinne von wir alle Angst haben, die KI übernimmt jetzt hier irgendwie keine andere, das Brainmanagement oder keine Ahnung sondern du hast oder sie macht uns alle dümmer oder sowas, ich weiß nicht, kommen alle so Ängste hoch, wie sie schon als ich klein war, haben sie über Taschenrehe, hab ich schon mal, hab ich im Blogkarteo geschrieben, das ist absurd, weißt du. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Taschenrechner verhindert, dass die Kinder dann lernen, Mathe zu machen und sowas ist. Oder der erste wissenschaftliche Taschenrechner in der Physikprüfung. Ja, dann macht der Professor halt das Schwierige. weißt du, die, ähm... das eigentliche Thema mit KI ist die Geschwindigkeit nicht nur im Sinne von wie sich das entwickelt, das ist die eine Geschichte. Und die haben ja, also ich hab da nichts zu sagen. Wir alle Opfer von dem, was da Google und Co. mit ihrer, was immer sie da tun. Aber das verhindert uns ja nicht daran, dass wir gucken können, was können wir jetzt wirklich beschleunigen. Und selbst in den noch so schnellen, agilen Teams hattest du ja vier, fünf, sechs Leute, die mussten sich eine Woche zusammensetzen. Und selbst wenn sie Nano-Sprints gemacht haben, dann haben sie sich drei Tage zusammengesetzt. Dann haben sie versucht, was zu produzieren. Und heute hast du aber innerhalb von einer Stunde das, was du früher in vier Wochen hattest, mit Hilfe von dem Ding. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Das heißt, du kannst jetzt ausprobieren ohne Ende, aber du kannst intervieren bis der Arzt kommt. Ja, sogar noch viel schneller als früher. Und das ist so ähnlich wie Das ist ein weit hergeholter Vergleich, habe mich immer mit 3D-Druckern beschäftigt. die Frage ist ja, wenn du einen 3D-Drucker einen Spritzguss das sind ungefähr die Komplementärtechniken. Plastik-Dinger, Gehäuse machen, dann machst du den Spritzguss normalerweise und dann kannst du den 3D-Drucker. Jetzt kannst du dir zu Hause mit einem 3D-Drucker das Plastikteil selber machen, kannst du machen, ist alles gut, alles wunderbar. Aber massenmäßig Spritzgussverfahren zu machen, macht eigentlich keinen Sinn. Also, Entschuldigung, 3D zu machen ist viel zu teuer. Dafür machst du Spritzgruß. ist die Idee. Allerdings gilt das nur so lange, wie du anfängst, dem 3D-Drucker nicht völlig andere Sachen zu machen. Also du baust deine Systeme, also deine Architektur quasi, Plastik-Dings, baust du oder Metallteils, was immer du da spritzt, wird das völlig anders. Also du musst eine andere Art von entwickeln. Du kannst was völlig anderes machen. Das geht mit Spritzgruß einfach nicht. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Dass du das dann wieder auf die Masse legen musst, kannst du alles gut. So, genau dasselbe ist mit KI auch der Fall sein. jetzt zu überlegen, kann ich mit KI meine Arbeit machen, die ich sowieso schon machen muss. Das ist einfachste Teil eigentlich, dass viel interessanter wird. passiert, wenn ich wirklich anders an Probleme rangehe? Und dazu hilft uns unser agiles Mindset, glaube ich, wahnsinnig. Also wer jetzt nämlich keine Angst hat, sage ich jetzt mal ganz blöde, in einen Blödsinn zu prompten, und dann guckst was da rauskommt, und dann sagst du, ⁓ ja, okay, nicht anehren, das, ich mir vorgestellt habe, ich prompte weiter und ich gebe mehr Kontext, ich überlege da mehr mit. Das heißt, du lässt diese Story entwickeln. Ja. Im Gegenzug gibt es schon wieder die ersten, die du musst jetzt genau pompen und noch besser spezifizieren und genau wissen, damit das Ding möglichst wenig Energie hat. Dann denke ich mir, gibt es diese zwei verschiedenen Paradigmen in unseren Köpfen. Die einen, immer wieder spezifizieren wollen, wie blöd, ja. Und die anderen sagen, naja, wenn doch eine Maschine. Und AlphaGo gewinnt ja nicht deswegen, weil man gesagt hat AlphaGo macht eine Spezifikation wie man jetzt Go besser spielt, sondern die haben das Ding iterieren lassen. Bis er selber auf Züge kommt, die noch nie einer vorher sich ausgedacht hat. Also es scheint dieses, die kann das nicht mehr zeigen, kann die das praktisch beibringen. Die kann ihr quasi akides Denken beibringen, weil sie, okay gib mir mal was, ich zeig dir mal was geht. Dann reden wir wieder rum und dann fragst du mich was und dann machen wir zurück. Und das braucht aber so einen, einen forschenden. Zugang finde ich. Stefan Roock (it-agile): nehme, auch war, dass wir bei KI-gestützter Entwicklung im Grunde wieder so eine ähnliche Frage hatten wie vor 25 Jahren. Also es scheint so eine Strömung zu geben von diesem One-Shot-Approach. Also einmal zentral richtig die Anforderungen aufschreiben und dann durchgenerieren lassen. Und dann gibt es die andere Strömung, sagt, lass doch das lieber iterativ machen, weil wir die Anforderungen sowieso nicht richtig hinkriegen. ⁓ Boris Gloger: Go! Stefan Roock (it-agile): Front. Also es hat damals nicht funktioniert. Warum sollte das jetzt auf einmal funktionieren? Nur weil die KI das Coding übernimmt. Boris Gloger: Aber die Fantasie ist wieder da, weißt du? Und dann merkst du plötzlich, haben sie gemacht? Sie sollen ja irgendwie soll, ich habe leider, ich vergesse immer, wie das Ding heißt, aber irgendeine japanische Firma hat ja anscheinend Co-Work hier von, also der Opus 4.6 von Claude auf die gesamte Code-Basis ihrer Firma losgelassen, haben dem Tickets gegeben und haben alle Developer gegeben und dann hat das Ding angefangen, die Leute selber zu managen. Stefan Roock (it-agile): Ja. Boris Gloger: Also nicht der Dispatcher der Arbeit war plötzlich die KI. Wie willst du denn das spezifizieren? Stefan Roock (it-agile): Ja. Boris Gloger: Also das Business und Know-how bringt sich das Ding selber, weil das schon so... Ich meine, es erschreckend auf der einen Seite und auf der anderen Seite. ist das eine wahnsinnige Chance, mit diesem agilen Prinzip umzugehen. Weil agiles Prinzip heißt ja nicht nur iterieren, das darf man ja nicht vergessen. Es geht ja nie da, das ist ja nur der Prozess. Also dieser Glaube daran, dass man sich etwas anschaut und dann immer weiter darauf entwickelt, das ist die eine Geschichte, die so wichtig ist. Aber die andere Geschichte ist ja noch viel faszinierender, ist nämlich im Fokus bleiben zu können. wirklich zu sagen, ich kümmere mich jetzt mal ⁓ diese eine Sache und versuche mal da dran zu bleiben, ⁓ wirklich auch in die Tiefe gehen zu können. Und jetzt hilft mir die KI ja wieder, weil das geht ja wieder schneller. Also ich weiß nicht, ob das vielen klar geworden ist, aber wenn du jetzt innerhalb von ein, zwei Stunden in die Tiefe gehen kannst, dann macht das wieder Spaß, dann kannst du auch konzentriert bleiben. Das sind eben keine monatelangen Überlegungen. Und das heißt, kannst fokussiert, du kannst, das ist vielleicht auch wieder Zeitgeist. Also du kannst in kurzen Ab, also in kurzen Zeitabständen extrem tief werden. Und auf die Art Fokus kurzzeitig halten und dann kannst du wieder was Neues machen. Stefan Roock (it-agile): Mh. Boris Gloger: Aber du bist fertig. Du kannst dann quasi sagen, jetzt habe ich Stunde gearbeitet, da habe ich was fertig und jetzt mache ich was nächstes. Ich bin, habe eine Stunde gearbeitet, bin dreimal unterbrochen worden habe halt nichts fertig. Das ist glaube mal entscheidende Unterschied. Stefan Roock (it-agile): Ja. würde gerne noch einmal sozusagen ⁓ Faden aufnehmen oder eine Spur, die du ausgelegt hast, wahrscheinlich unbewusst während unseres Gesprächs. Du hast immer wieder von Projekt und Projektmanagement gesprochen, nie von Produkt. Da sich ja und im AG Manifest steht ja steht auch Projekt, aber nie Produkt. Boris Gloger: Ja klar. Stefan Roock (it-agile): Und irgendwann hat sich so ein Produkt-Dogma eingeschlichen von, es muss alles Produkt sein. Und das ist jetzt meine Interpretation, dass das vielleicht nicht die schlauste Idee war. Da würde mich mal deine Meinung zu interessieren. Boris Gloger: gehe noch viel weiter. Es ist egal, du über Produkt, Projekt, Arbeitsmanagement, Ticketmanagement oder sonst irgendwas redest. Agile war und ist ein Führungswerkzeug. Und das ist mir erst, und das ist völlig irre eigentlich, das ist mir erst beim Schreiben meines letzten Buches klar geworden. Als ich gesagt habe, ich kümmere mich jetzt mal ⁓ Strategie. Aber angefangen hatte ich mit dieser Idee zu sagen, okay, man kann Strategie auch agil entwickeln. Ist eigentlich sehr aufgelegt, Idee. Wer als agiler Mensch nicht auf die Idee kommt, dass man agil Strategie entwickeln kann, das, so. Und ich schreib dieses Buch und schreib dieses Buch und überleg, welche Tools man da benutzen kann, sowas kann alles nachlesen, aber ich bin fertig. Und erst als ich fertig bin, erst nach einem Monat, nach einigen Monaten, danach ist mir erstmal klar geworden, dass ich mich eigentlich 25 Jahre lang damit beschäftige, wie kriege ich eigentlich Menschen dazu? Dinge zu... also mit oder andersrum, nicht wie Kriegmännchen, wie kann ich mit Menschen gemeinsam Dinge machen? Also wie gelingt es uns, Produkte, Projekte, Kliniken, Schulklassenverbände lernen, wie gelingt es uns Menschen dazu zu bringen, gemeinsam zu arbeiten? Und das ist der Kern von Führung. Und wie gelingt es vielleicht sogar, wenn man es jetzt erweitert, Menschen, über verschiedene Standorte hinweg, das war das erste Problem, dazu gemeinsam zu arbeiten. Heute ist es halt sogar ganze Kontinente. Heute ist die Frage, wie kriege ich Menschen dazu gemeinsam zu arbeiten, wenn sie sich noch nie getroffen haben und nur über MS Teams, Slack oder sonst irgendwas kommunizieren können. Also es ist eigentlich immer die gleiche Frage gewesen. Und Agilität oder dieses ganze agile Gebäude ist Und da muss man ja dem Ken und dem Jeff eigentlich sagen, sie waren echte Genies. haben immer gesagt, das ist ein Management-Framework. Die haben ja nie gesagt, das ist ein Projekt. Also ganz am Anfang haben sie sich, haben sie mal geglaubt, okay, haben sie schnell verworfen. Wenn man sich das wirklich auf der Zunge zergehen lässt, es ist, es wird eigentlich Arbeit auf der einen Seite gemanagt durch die Iterationen. Also das ist der Management-Anteil der Führung. Aber in Wirklichkeit führen wir immer ein Team. Und jetzt kann man sagen, ja, aber mit KI wird es bald kein Team mehr geben. Na ja, gut, dann gibt es ja die ersten Leute, sagen, du musst halt mit der KI so reden, als wärst du ein Mitarbeiter, als musst du den Mitarbeiter führen. Irgendwie ja, also Constraints, was erwarte ich mir als Ergebnis, ich muss ja einen Briefen, einen Kontext beischaffen und so. Und dann ist, wenn du auf dem Abstraktionslevel unterwegs bist, es ist völlig egal, ob du über Projekte Produkte nachdenkst. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: glaube, der richtige Hinweis, der war ja damals vom Bass, der damals gesagt hat, eigentlich sind ja Projekte nie fertig, weil wir haben es ja mit Software zu tun, eigentlich sind es ja Produkte. Der Gedanke ist ja vollkommen korrekt. Also wenn du ein Produkt hast, das nie fertig wird, macht es keinen Sinn, in Projekten zu denken. macht auch wenig Sinn, Projekte zu denken, wenn du darüber nachdenkst, dass Kinder in der Schule Swam machen oder agit arbeiten sollen, dann kann man das Das macht auch keinen echten Sinn. Und deswegen war diese Idee, da wird etwas erschaffen, dem immer wieder weitergedacht wird und deswegen macht es, macht in meiner Meinung nach schon Sinn, hat aber auch wieder den Blick weggenommen von der Idee, was macht man eigentlich wirklich? Und das ist die große Drama der Agilität eigentlich. was ist heute passiert? Wir hatten es ganz am Anfang, als ich mal gesagt habe, es wird immer noch in Organisationen nicht vernünftig priorisiert. Wir haben immer noch Multitasking ohne Ende. hätte sich Agile als Führungs- und Managementwerkzeug wirklich in Organisationen durchgesetzt und nicht als Produktmanagement oder Produktentwicklungsmethode. Dann hätten wir heute anderes Organisationen. Weil dann nützt du nämlich tatsächlich vielleicht endlich Führungskräfte, die verstehen, ey, wenn ich nicht gescheit priorisiere und wenn ich nicht vernünftig meine Vision ausgebe, und das muss jetzt nicht gleich, wir müssen zum Mondfliegen sein, also wenn ich nicht endlich meine gescheite Orientierung gebe, dann kriege ich meine Kohäsion heißt das, auf Neumanagement, Dann kriege ich diese Kohäsion nicht hin, dieser Zusammenhalt. und da hat man mehr weist. Stefan Roock (it-agile): Mh. Boris Gloger: ich glaube auch, dass sicher jetzt einige agide Vertreter, das kannst du ja beobachten. Was machen sie jetzt alle? machen sie entweder alle KIU oder Führung. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Ja, ist die logische Konsequenz der Tatsache, dass wenn du wirklich darüber nachdenkst, was das jetzt ist, was da eigentlich passiert ist, dann war es Führung von Teams, Organisationen, Abteilungen, auch von Projekten, also von Projektteams, also insofern ist das halt die Klammer. Und die andere Variante ist halt der Versuch, den anderen Wagen zu springen, zu sagen, okay, mit Edge Art kannst du kein Geld mehr verdienen, mach mal jetzt KI. Stefan Roock (it-agile): das schon die Antwort auf meine Frage, was kommt als nächstes in der Welt der Arbeit? Agile Führung und KI? Boris Gloger: Die Frage ist so weit. Ich glaube, kommt als nächstes? glaube, meine Hoffnung ist eine ganz andere. Stefan Roock (it-agile): Hahaha. Boris Gloger: Also da gibt's jetzt, also ich mach ja jetzt das ganz große Fass auf, da gibt's jetzt zigtausend agile Coaches da draußen. Einige sind berühmter, andere weniger berühmt, schreiben, eine sind mehr in den Konferenzen. Aber auch die agilen Coaches, Scrum Masterinnen, etc., die jetzt in den Organisationen sind und die alle von diesem Virus-Agilität ein bisschen infiziert sind. Und die, es nicht ganz gleich wieder auf dieses... Es gibt ja genug, die es dann einfach wieder vergessen haben. Aber die, die gesagt haben, ich finde das irgendwie geil. Meine Hoffnung ist, dass wir endlich anfangen, den Organisationen die Dysfunktionalitäten abzuschalten. Dass wir endlich den Mumm haben zu sagen, das was da passiert ist nicht in Ordnung. Und zwar auf so vielen Gebieten. Ich kann ja gar nicht sagen, auf wie vielen Gebieten ich finde, was da in der Organisation passiert, ist gerade so absurd. Es ist einfach nur absurd. Das fängt mit der Tatsache an, weil wir gerade über KI sprechen, dass Unternehmen wieder nicht bereit sind, ihren Leuten ihre 10 Euro für die Co-Pilot-Lizenz zu bezahlen. Oder von mir ist es 25 Euro. Was weiß denn ich, was Microsoft für Kampel ist. Ist mir auch egal. Aber das ist absurd, weil du nimmst einen ganzen... an ganzen Leuten halt die Arbeitsmöglichkeit merkt. Das ist genauso, als wenn du darüber diskutierst, ob die Leute eine Marke oder einen Flipchart-Stift bezahlt kriegen. Das ist genau das Gleiche. Das heißt, da wird an Sachen nach wie vor gespart, wo du dir denkst, wir haben es nicht verstanden. Aber die agieren Coaches oder Scrum Masterinnen, wären ja dazu prädestiniert, diese Probleme zu erklären. Zu sagen, pass mal auf, da können wir jetzt schneller drehen. Wir können jetzt, also beim KI-Thema, ja. Aber auch die anderen Probleme, die sind ja nicht gelöst. Wir haben ja immer noch haben ja immer noch fünf Projekte ⁓ Mitarbeiter, wir haben ja immer noch... völlig absurd sind. gibt immer noch Spaghetti-Gurt. Es gibt immer noch Leute, sagen, kann man nicht ändern. gibt immer noch Leute, die sagen, Legacy Code kann man nicht verändern. ich denke mir, das habe ich 2001 geglaubt. Da war man zehn Jahre vom Mainframe weg. mir aus. Weißt du, da kann man sagen, vor 2000 konnte man es. Okay, gut. wenn du da am Amazone bist, der, das verstehe ich noch. Aber wenn mir heute einer erzählt, Stefan Roock (it-agile): Mhm. Boris Gloger: Das geht mit unserer Umgebung nicht. Ja, also ganz ehrlich. Stefan Roock (it-agile): Dann vielleicht die Umgebung ändern. Boris Gloger: glaube, es ist ganz viel Know-how, das in den Unternehmen fehlt. Unheimlich viel Know-how fehlt da. Ich weiß nicht, was da in den letzten 25 Jahren zum Teil passiert ist. komme zu Unternehmen, die mir erzählen nach wie vor, man könnte bestimmte Sachen nicht integrieren oder man kann testgetrieben integrieren, geht nicht. Immer noch. Stefan, nochmal, 2005 oder 2016 erzählt dir jemand, man kann nicht Testgetriebe entwickeln. Und auf deren Plattform schon gar nicht. Also, warten sicher nicht. Was soll das? Weißt du? Da baut einer Raketentest getrieben und da erzählen sie dir, kannst es, das könne man nicht mal. Stefan Roock (it-agile): Also Boris Gloger: Ich verstehe es nicht. Und das ist meine Hoffnung. Also wenn du sagst, was kommt jetzt als nächstes, ich glaube, das ist der Job der Edger Community. Also hoffe ich, also weiß ich nicht, ob sie das doch meinen Anspruch. Stefan Roock (it-agile): Also vielleicht, also und in gewisser Weise ist ja das, was es schon immer war. Boris Gloger: Ja. Stefan Roock (it-agile): Ich glaube der Community, aber vielleicht hat man jetzt irgendwie so Base Level erreicht, von dem aus das möglich wird. Boris Gloger: Ja du, wenn du ehrlich sagst, das war's schon immer, wenn du ehrlich, also wenn du wirklich das A-Jar-Manifesto und die Prinzipien hinten dran liest, da steht fast alles drin. Es ist peinlich, es ist wirklich peinlich, aber da steht wirklich alles. Also ich meine, gibt so zwei Urtexte, nach wie vor finde ich ein New Product Development Game und dieses Dokument. jetzt kannst du ja noch sagen, ok, da war ein Fehler drin und nicht interpretiert und dann wird so ein Software geschrieben und nicht von... ok, gut. Aber da steht drin, kümmere dich darum, dass die Projekte, also die Arbeit den Leuten zugewiesen wird, kümmere dich darum, dass du das Business auch wirklich involvierst und mitmachst. dass du iterierst und Retrospektive machen sollst, dass du dich auch verausgaben sollst beim Arbeiten. Siehste alles an? Stefan Roock (it-agile): wir nur mal machen. ⁓ Boris Gloger: Ja! Stefan Roock (it-agile): kommen wir langsam zum Abschluss. Du hast ja vor kurzem Buch über Strategie veröffentlicht und hast jetzt das nächste schon wieder kurz vor der Veröffentlichung. Was jetzt kommt im Sommer, wie wird das heißen? Steht das schon fest? Boris Gloger: Ja, Scrum für eine neue Ära. Also ich hab versucht mal, also ich hab das, der Verlag hat gesagt, wir brauchen eine sechste Auflage von meinem ersten Buch Scrum. Und ich hab dann, ich hab mir das durchgelesen und dachte, also ich kann das jetzt versuchen, nochmal zu erklären, was jetzt schon tausend andere nochmal besser erklärt haben als ich damals, ja. Und ich kann meine ganzen, ich kann den ganzen Case Studies rausschmeißen, die alt sind und sowas, und kann eine neue reinschreiben. Stefan Roock (it-agile): Okay. Boris Gloger: Aber darum geht es doch nicht mehr, weil du kannst ja heute chat.gbt fragen, erklär mal was Guam ist, mach das ein bisschen ausführlicher. dann, also das macht keinen Sinn. Also habe ich gedacht, ich schreibe mal ein Buch darüber, wie es wirklich gedacht war. wieder bisschen erklärt, weil das Ding heißt ja schon Squam, so ein bisschen erklärt, wie man das mit Squam macht und dass es verschiedene Möglichkeiten gibt sich. Scrum-Thematik anzunähern. Ich finde zum Beispiel nach wie vor Alistair Coburns Agile Heart, ich habe das dann irgendwann Agile Mantra im Buch genannt, aber das ist nichts anderes als das Agile. Ist schon genial, oder? Also diese Grundidee, ask the team, deliver, respect, also inspect and adapt, oder nenn von mir das Retrospect, oder wie kannst du ja dann, wie du willst, den dritten Teil, und dann sagst einfach repeat. Das reicht ja eigentlich, das ist Scrum, fertig, oder Agile. Das ganze Prozess, also man kann es auf dieser Ebene beschreiben, oder man kann es auf den Meetings beschreiben und so was. Kann man alles machen. Aber viel spannender ist es sich immer wieder klar zu machen, was waren die Dysfunktionalitäten? Also warum funktioniert es denn eigentlich nicht? Naja und Eine Sache ist ja zum Beispiel das Backlog. Und das Backlog ist ja eine tolle Idee gewesen. wirklich, das die Idee zu sagen, ich habe keine Functional Respects oder Business Design oder Lasten, oder wie immer du das nennen willst, das Dokument. So ich mache einfach nur eine Liste und versuche zu gucken, was davon kann man wirklich abliefern. Also was kann fertig werden und schreibe das in eine Liste. Das nenne ich halt ein Backlog. Die war schon grenzgenial, diese Idee. Das Problem ist nur, wenn ich dann anfange zu sagen, ich ändere das Frontloading-Problem nicht, das Frontloading. Also, dass man so anfing in den 1990er Jahren, ist vollkommen logisch, finde ich. Aber wenn ich irgendwann weiß, dass ein Backlog nur dann effektiv ist, wenn es klein ist, weil ein Backlog mit 300 Einträgen immer noch drei Jahre dann brauche ich, das macht keinen Sinn. Dann habe ich irgendwann zwar das Backlog und baue meine Workarounds um dieses Backlog herum, anstatt einfach Jetzt klarzumachen, dass waren eine gute Idee, lass uns das klein machen. Und diese Gedanken, die habe ich mal versucht umzusetzen und in den Buchen zu sagen, was müssten wir wirklich tun? du kannst halt auch heute meiner Meinung nach, weil man ist ja auch immer wieder mal kurz angesprochen, und du kannst nicht mehr ein Buch über Agilität schreiben, du nicht die Karten ernst nimmst. Also im Sinne von, was mache ich jetzt als Scrum Master damit oder was mache ich als Produktor mit der Tatsache? das ist so die Idee. ⁓ in dem Buch gewesen, das mal umzusetzen und zu gucken, wie man das neu aufschreiben kann. Stefan Roock (it-agile): Cool.