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Étienne Oddon — Diriger sans se perdre : peur, solitude et prise de hauteur · L'état d'esprit

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  Bonjour et bienvenue dans l'état d'esprit.
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  A travers chaque rencontre avec mon invité,
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  nous explorons le pouvoir de la parole.
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  Une parole qui éclaire,
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  qui engage et qui parfois répare.
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  Comment continuer à faire grandir une entreprise sans perdre ce qui faisait sa force au départ ?
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  Dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit,
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  je reçois Étienne Audon,
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  entrepreneur et dirigeant depuis plus de 30 ans.
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  Après des expériences à Paris et à l'international,
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  Il accompagne aujourd'hui des dirigeants dans leurs enjeux de croissance,
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  de transformation,
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  de structuration et de management.
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  Bonjour Athénaudon.
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  Bonjour.
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  Bienvenue dans l'état d'esprit.
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  Ma première question,
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  elle est assez simple.
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  Est-ce qu'il y a un moment précis où vous vous êtes dit,
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  la vie que j'ai construite fonctionne,
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  mais j'en vis d'autres choses ?
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  C'est une question que je me suis posée tout au long de ma vie d'entrepreneur.
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  J'ai été pendant
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  30 ans entrepreneur.
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  Mais cette question a été plus importante lorsque j'ai vendu ma dernière société.
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  C'était en 2020.
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  J'ai continué à la diriger jusqu'à fin 2021.
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  Et là,
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  c'est poser la question de ce que j'avais envie de faire.
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  Donc j'étais en région parisienne à l'époque et je suis venu à cette époque-là justement dans notre belle région des Pyrénées attirée par la montagne et l'océan.
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  Et dans ce questionnement,
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  l'idée de reprendre ou de remonter quelque chose s'est posée mais l'envie de transmettre,
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  de passer à autre chose.
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  est apparu de plus en plus clairement,
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  avec la difficulté de savoir que faire exactement,
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  mais cette envie de transmission et un temps que j'ai passé,
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  on va dire,
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  d'introspection ou de réflexion,
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  et beaucoup dans les montagnes,
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  pour trouver vraiment du sens et envisager finalement cette dernière partie de ma carrière de manière...
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  la plus cohérente possible,
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  j'appelle ça la plus en phase,
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  avec mes aspirations profondes.
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  J'ai passé quelques mois à réfléchir à ça,
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  c'est une bonne question.
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  Alors vous le dites,
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  vous avez dirigé des entreprises.
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  À quel moment vous avez compris que diriger une entreprise,
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  ce n'était pas uniquement de diriger,
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  mais c'était aussi donner du sens ?
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  Je pense que je l'ai toujours intégré,
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  et c'est ce qui m'a énormément plu dans...
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  dans cette vie professionnelle,
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  dans cet engagement,
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  dans cette mission,
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  parce que j'ai toujours considéré que c'était une chance d'être chef d'entreprise et qu'on avait certainement des choses à faire.
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  Donc voilà,
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  et très tôt d'ailleurs en tant que chef d'entreprise,
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  avant 30 ans,
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  j'ai adhéré à l'APM,
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  l'association Progrès Management,
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  dont le slogan est le progrès des entreprises par le progrès des dirigeants.
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  Donc l'envie finalement entre pairs,
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  entre chefs d'entreprise,
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  de progresser,
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  c'est-à-dire d'être là.
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  le plus authentique vis-à-vis de son ADN et de ses valeurs pour pouvoir embarquer avec soi les uns les autres.
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  Ce qui m'a frappé en revanche,
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  j'ai fait une grande partie de ma carrière de cette manière-là,
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  et ce qui m'a vraiment frappé,
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  c'est que vers la cinquantaine,
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  j'ai eu des moments,
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  c'est la dernière société,
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  de difficultés,
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  de choses assez complexes.
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  Et je me suis vu un peu renier mes valeurs ou en tout cas mes grands principes.
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  Ça a été un moment très douloureux,
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  très compliqué et ce que je n'avais jamais fait auparavant.
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  Je me disais toujours,
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  on disait de moi que j'avais un certain discernement et une certaine prise de hauteur.
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  Et j'ai eu à un moment donné à vivre cette expérience de manquer de cette prise de hauteur par peur.
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  Ce qui fait qu'aujourd'hui quand j'accompagne des chefs d'entreprise,
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  je vibre bien à cette peur-là.
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  Et quelque chose qui peut être très pénalisant et dangereux.
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  Et à ce moment-là,
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  qu'est-ce que vous vous êtes dit ?
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  À ce moment-là,
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  je me suis dit que les paramètres n'étaient plus bons,
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  qu'il y avait une nécessité à reprendre cette fameuse hauteur pour redécider et être en phase avec qui j'étais et ce que j'avais envie de faire.
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  Donc j'ai pu reprendre.
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  Le contrôle,
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  mais j'ai été très frappé de voir,
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  quand bien même j'avais pratiquement 20 ou 25 ans d'expérience avec cette prise de recul,
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  j'ai été un peu rattrapé par la peur.
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  Je parlerai beaucoup de peur parce que je pense qu'aujourd'hui,
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  c'est un des points et un tabou que l'on doit traiter avec les dirigeants.
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  On en revoilera peut-être,
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  mais c'est un point important.
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  Quand une entreprise grandit,
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  se développe,
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  qu'est-ce qui change le plus dans la posture du dirigeant ?
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  Ça va dépendre des détails d'entreprise,
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  mais c'est vrai qu'une société qui passe de,
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  on va dire,
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  quelques personnes à quelques dizaines,
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  nécessite effectivement de...
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  de déléguer,
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  c'est-à-dire pour le dirigeant de s'entourer et de former et de déléguer progressivement l'ensemble et une grande partie des tâches opérationnelles.
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  Pour le créateur d'entreprise ou pour celui qui reprend une petite structure et qui se plaît dans tel ou tel métier,
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  on va dire,
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  assez opérationnel,
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  c'est souvent assez compliqué parce que c'est vrai qu'il est souvent le meilleur artisan ou spécialiste de la chose et qu'ensuite...
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  il doit lâcher ça.
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  Et au départ,
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  ce n'est pas forcément aussi bien fait que soi,
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  etc.
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  Donc ça,
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  c'est vraiment le premier élément.
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  Mais assez rapidement,
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  il faut bien comprendre que la mission du chef d'entreprise,
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  elle est beaucoup plus globale.
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  Elle est sur la vision,
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  sur la stratégie et surtout sur le fait d'embarquer les hommes.
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  Et ça,
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  c'est un job à temps plein.
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  Et à un moment donné,
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  il est complètement illusoire de penser qu'on peut être à la fois sur le terrain et techniquement irréprochable et en même temps avoir cette vision large.
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  J'aime bien cette...
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  Merci.
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  Cette image qui consiste à dire qu'il faut passer de travailler dans sa boîte à travailler sur sa boîte,
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  c'est-à-dire avec cette vision beaucoup plus haute.
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  Donc la délégation doit se mettre en place progressivement,
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  pas d'un coup.
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  Certains font l'aller-retour parce qu'ils ont tout donné comme responsabilité et ça ne marche pas comme ça,
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  mais il faut le faire parce que le premier levier,
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  ce sera l'équipe pour pouvoir grandir et croître.
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  En revanche,
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  il y a quelque chose dont le dirigeant doit bien avoir en tête,
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  c'est que la vision
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  L'ADN,
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  les valeurs,
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  ça ne se délègue pas,
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  et au contraire.
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  Et bien souvent,
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  on a tendance,
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  quand l'entreprise grandit,
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  qu'on accueille des compétences,
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  des expertises,
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  et des gens bien souvent bien plus calés que soi,
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  et il faut d'ailleurs,
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  sur tel et tel domaine,
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  de transiger un petit peu avec ces valeurs,
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  avec ces grands principes,
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  l'ADN.
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  Moi j'aime bien utiliser l'image du sang qui coule dans la société.
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  Et il ne peut pas y en avoir plusieurs,
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  et il faut que ce soit celui.
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  du dirigeant,
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  dans le sens où il a fondé,
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  il a embarqué sur ces éléments-là,
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  et renier ça va mettre un grand flou sur les premiers collaborateurs et ceux qui font le socle de l'entreprise.
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  Donc déléguer l'opérationnel,
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  avoir cette vision haute et manager,
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  donc animer,
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  animer,
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  animer en permanence,
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  et avoir gardé effectivement la vision,
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  la stratégie et le management pour soi.
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  En revanche,
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  on en parlera peut-être tout à l'heure,
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  mais il ne faut pas rester seul.
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  Donc ça veut dire que si on doit avoir la responsabilité et être le garant de cette vision-là,
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  il faut pouvoir en discuter,
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  bien souvent entre pairs,
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  se faire accompagner ou pas,
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  mais avoir des discussions avec d'autres chefs d'entreprise,
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  parce que bien souvent le dirigeant va se retrouver peut-être un peu seul,
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  et parce que tout le monde n'a pas dans son entourage d'autres chefs d'entreprise,
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  ça peut être assez compliqué.
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  Et justement,
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  comment on arrive à déléguer ?
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  Parce que quelque part,
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  c'est ça,
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  c'est arriver à déléguer et ne pas vouloir tout porter tout seul.
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  C'est l'idée de travailler sur sa boîte,
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  c'est-à-dire de dire à un moment donné,
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  je suis à tel état de développement,
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  voilà ce que je vise dans 3-5 ans,
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  quelle est l'équipe qu'il me faudra,
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  quelles sont les compétences,
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  quels sont les niveaux de responsabilité et de délégation que je vais pouvoir mettre en place,
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  et à partir de là,
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  construire un schéma.
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  comme des petites marches d'un escalier sur lesquelles je vais accompagner telle et telle personne,
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  à garde rapprochée,
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  ce qui deviendra certainement par la suite le comité de direction,
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  et à qui je vais dire,
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  toi tu es à ce niveau-là et on va aller un peu plus loin et je vais t'accompagner.
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  Moi j'aime bien mettre un suivi hebdomadaire sur les caractéristiques du manager qu'on est en train de former.
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  C'est-à-dire qu'on n'est pas dans l'opérationnel,
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  bien sûr qu'il faut des points opérationnels,
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  mais il y a la capacité à prendre en compte cette responsabilité.
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  de manager ses propres équipes et de tracer un chemin d'apprentissage qui va se faire de semaine en semaine,
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  sur lequel on va dire,
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  puisque tu n'es pas encore à l'objectif de l'autonomie ou de la responsabilité,
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  ce n'est pas grave,
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  il n'y a pas de tabou entre nous,
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  je m'engage à t'accompagner,
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  toi tu t'engages à faire l'effort pour apprendre ces nouvelles compétences,
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  cette nouvelle posture également,
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  et de semaine en semaine,
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  on va voir ce qui contribue à atteindre l'objectif.
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  ou ce qui est un frein,
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  voilà,
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  on va en parler très clairement,
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  et à partir de là,
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  de semaine en semaine,
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  on s'engage à améliorer le comportement.
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  Ça marche plutôt bien,
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  les gens sentent qu'on les accompagne dans le fait qu'ils grandissent dans la responsabilité,
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  ils sont généralement très motivés,
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  s'ils ne le sont pas,
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  ils vous le disent dès le départ,
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  et au moins vous évitez de perdre du temps à investir sur quelqu'un qui n'a pas envie de prendre davantage de responsabilités,
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  il y en a quelques-uns,
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  et c'est vrai que c'est...
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  C'est pas sur cela qu'il faut investir.
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  Et les garder dans leur domaine de compétences,
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  ils seront très heureux et l'entreprise ira très bien malgré tout.
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  Quel rôle a la parole,
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  la communication dans tout ça ?
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  Parce qu'il faut l'expliquer,
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  il faut le faire comprendre,
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  il faut le faire accepter.
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  La parole est essentielle,
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  la communication est évidemment fondamentale.
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  Une entreprise,
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  c'est une histoire d'hommes et de femmes.
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  Et d'ailleurs,
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  je pense que c'est un des lieux où il fait bon vivre aujourd'hui,
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  quand c'est bien organisé,
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  où il peut y avoir de la confiance,
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  où il peut y avoir des responsabilités partagées,
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  où il y a ce collectif qui va travailler,
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  où il va y avoir des tensions peut-être dans certains services,
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  mais dont on va se rendre compte qu'elles peuvent être très profitables vers tout le monde.
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  En revanche,
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  oui,
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  il faut mettre des mots,
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  il faut dire les choses.
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  Le rôle du chef d'entreprise,
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  c'est d'expliquer.
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  pas se justifier,
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  mais de dire où il veut aller,
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  les difficultés peut-être qu'il a et comment il va les régler.
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  Il peut faire appel aussi à des équipes d'intelligence collaborative pour trouver des solutions.
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  Voilà,
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  évidemment,
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  je pense que quelqu'un qui sait tenir ses engagements a la confiance de ses équipes,
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  qui savent dans des cas difficiles,
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  bien,
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  relever les manches et trouver des solutions.
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  Et dans le management,
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  voilà,
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  dire les choses.
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  J'aime bien...
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  Cette notion de feedback dont je parlais à l'instant,
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  positif et négatif,
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  et il n'y a pas de mal à dire à quelqu'un que ton comportement ou ce que tu as fait,
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  ce n'est pas contributif au succès de la boîte.
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  Pourquoi tu l'as fait ?
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  Qu'est-ce qui a présidé à tel ou tel choix ?
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  Comment on pourrait le faire autrement ?
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  Et comment tu t'engages maintenant à le faire différemment ?
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  À partir du moment où les gens sont de bonne volonté,
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  globalement ils sont de bonne volonté,
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  qu'on leur trace le chemin,
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  qu'on leur donne un objectif clair,
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  qu'on leur propose de les accompagner.
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  Il n'y a aucune raison qu'il n'y aille pas.
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  Après,
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  si on a vraiment des personnes qui vont contre l'entreprise,
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  je pense qu'il faut s'en séparer assez vite.
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  Mais c'est rarement le cas,
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  finalement.
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  Vous accompagnez les dirigeants,
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  vous l'avez dit.
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  C'est quoi les cinq plus grosses erreurs ou les plus maladresses que vous pouvez constater ?
• 11:46
  La première,
• 11:46
  c'est d'être dans le guidon,
• 11:50
  c'est-à-dire à un moment donné de...
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  de penser que son action,
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  que son énergie,
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  que son dynamisme va combler les carences d'une société.
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  Plus elle grandit,
• 11:59
  évidemment,
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  plus c'est illusoire et très dangereux.
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  Voilà,
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  donc ça c'est la première chose.
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  La deuxième,
• 12:05
  c'est effectivement la solitude,
• 12:05
  c'est-à-dire s'enfermer finalement dans une espèce d'idée qu'on se fait et passer à côté de pas mal de choses.
• 12:15
  Et avec la prise de hauteur dont je parlais tout à l'heure,
• 12:18
  c'est-à-dire qu'à un moment donné,
• 12:20
  c'est un peu la même chose tout ça,
• 12:21
  mais...
• 12:21
  Mais la solitude,
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  c'est avoir l'opportunité d'en parler à d'autres.
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  Je suis dans différentes associations,
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  réseaux de chaînes de reprise.
• 12:30
  J'ai parlé de l'APM,
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  il y a le réseau Entreprendre,
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  il y en a pas mal d'autres.
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  Pouvoir dire ce que l'on vit à des gens qui ne vous jugeront pas parce qu'ils vivent la même chose,
• 12:40
  c'est extrêmement libérateur et ça fait un bien fou.
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  Parce que bien souvent,
• 12:44
  le dirigeant culpabilise de ne pas être au niveau.
• 12:47
  Et c'est très amusant de voir.
• 12:50
  Dans la région par exemple,
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  mais partout,
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  des gens qui ont eu un succès incroyable continuaient à douter d'eux-mêmes en fait,
• 12:56
  parce que c'est très compliqué à un moment donné de travailler sur l'ensemble des paramètres.
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  Donc voilà,
• 13:01
  c'est cette notion de s'entourer,
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  de prendre de la hauteur,
• 13:05
  de se faire confiance.
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  Et je reviens sur ce que je disais tout à l'heure sur la vision,
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  d'assumer sa manière de voir la vie en fait.
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  Parce que j'avais vu quelque chose où il n'y a que globalement...
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  profil de chef d'entreprise globalement sain qui veulent des choses positives,
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  c'est 2%
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  de la population.
• 13:25
  Donc c'est très,
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  très minoritaire.
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  Et bien souvent,
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  le chef d'entreprise essaie de,
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  voilà,
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  à un moment donné,
• 13:34
  de contenter tout le monde.
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  Alors qu'il a une propre conviction et qu'il a embarqué ses équipes sur ses propres convictions,
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  sur sa manière d'agir sur le monde.
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  À un moment donné,
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  quand l'entreprise grandit,
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  il a tendance à dire,
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  lui,
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  c'est une erreur.
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  Donc il faut assumer
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  qui on est,
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  et en fonction de ça,
• 13:51
  être clair,
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  on revient sur la parole,
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  dire ce que l'on propose comme aventure,
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  parce que c'est une aventure,
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  que ce soit pour le dirigeant ou pour les collaborateurs,
• 14:00
  dire l'objectif qu'on se fixe,
• 14:02
  évidemment en termes d'activité,
• 14:03
  de chiffre d'affaires,
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  etc.,
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  mais aussi de valeurs,
• 14:08
  de relations humaines,
• 14:09
  d'apprentissage,
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  d'accueil,
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  de comportement,
• 14:15
  et assumer ça.
• 14:16
  C'est un point essentiel.
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  Quand un chef d'entreprise assume ça,
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  vous rentrez dans la boîte,
• 14:22
  vous êtes à l'accueil,
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  vous le sentez.
• 14:25
  Vous avez parlé de peur,
• 14:26
  de solitude,
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  parfois même d'épuisement.
• 14:31
  Est-ce que c'est quelque chose que vous voyez régulièrement,
• 14:34
  souvent,
• 14:35
  qui est nié,
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  qui est même un certain déni finalement,
• 14:40
  où finalement pas mal de gens,
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  pas mal de chefs d'entreprise ont conscience de cette situation-là ?
• 14:46
  Je pense que...
• 14:47
  tous les chefs d'entreprise ont conscience qu'ils ont peur,
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  parce qu'ils ont peur,
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  ont conscience de tous ces éléments-là,
• 14:56
  ça reste assez tabou.
• 15:00
  Et c'est un énorme danger,
• 15:01
  un énorme danger,
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  parce que si vous restez seul avec ça,
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  si vous ne prenez pas un peu de hauteur,
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  effectivement la notion d'épuisement n'est vraiment pas loin,
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  il y a quand même pas mal de cas,
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  et en ce moment je trouve qu'il y en a beaucoup.
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  L'épuisement c'est quoi ?
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  C'est le grand écart entre ce que vous pensez qu'il faudrait faire,
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  et ce que vous êtes en cas de...
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  de faire.
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  Et en fait,
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  au-delà que le grand écart peut faire mal si vous n'êtes pas entraîné,
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  ce n'est pas une position qui vous permet d'avancer.
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  Donc c'est impossible.
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  Et quand vous,
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  à un moment donné,
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  vous êtes tellement écartelé que vous devenez figé,
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  alors là,
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  la notion de burn-out ou d'épuisement n'est vraiment pas loin.
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  Et pendant ce temps-là,
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  vos collaborateurs vous regardent.
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  ne comprennent pas,
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  sont inquiets,
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  les bompartent,
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  etc.
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  Enfin ça,
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  ça complexifie les choses.
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  À ça,
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  il y a des remèdes,
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  c'est effectivement la prise de hauteur,
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  pouvoir en parler avec d'autres.
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  Politique des petits escaliers,
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  c'est-à-dire,
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  plutôt que de faire des grandes marches,
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  je fais des petites marches,
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  je sais où je veux aller,
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  je partage avec les équipes,
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  et globalement,
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  voilà,
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  ça prend un certain temps,
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  il faut faire preuve de résilience,
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  mais on améliore les différents paramètres,
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  et ça marche.
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  Ce podcast s'appelle « L'état d'esprit » .
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  Quel est l'état d'esprit qui vous anime au quotidien dans vos différentes activités,
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  dans vos différents accompagnements ?
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  L'état d'esprit,
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  c'est permettre aux chefs d'entreprise de bien comprendre et assumer qui ils sont.
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  Parce que,
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  comme je l'ai dit,
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  un chef d'entreprise qui va bien,
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  c'est toute une équipe qui va bien.
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  Et on peut aller au-delà des familles et le territoire,
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  comme je viens de le dire.
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  L'expérience que j'ai eue pendant 30 ans de succès,
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  de périodes compliquées,
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  d'introspection,
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  de compréhension,
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  de partage au sein de l'APM,
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  au sein du réseau Entreprendre,
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  avec beaucoup,
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  beaucoup de paires et beaucoup de formations que j'ai pu faire,
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  c'est ça que j'ai envie de transmettre.
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  Et aujourd'hui,
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  au sein d'ACAT,
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  on le transmet de manière très opérationnelle,
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  c'est-à-dire qu'on n'est pas là pour donner...
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  que des conseils ou des conseils ou expliquer un petit peu comment il faut les faire de manière théorique.
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  On est là pour être avec le chef d'entreprise dans sa réflexion.
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  Je pense qu'on vibre des mêmes peurs et des mêmes excitations,
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  parce que c'est toujours l'un et l'autre.
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  Et de manière pragmatique,
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  comment l'accompagner opérationnellement dans la compréhension de qui il est,
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  de comment il doit fonctionner,
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  comment il peut fonctionner,
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  comment il a envie de fonctionner avec ses équipes.
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  Et puis stratégiquement,
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  évidemment,
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  lui.
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  lui permettre de prendre cette fameuse hauteur dont on parlait tout à l'heure et de voir qu'il y a peut-être d'autres possibles pour le faire.
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  Évidemment,
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  c'est lui qui choisit.
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  C'est lui qui doit s'assumer.
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  Je suis intransigeant là-dessus.
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  Parce que maintenant,
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  si au départ,
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  il a une hésitation,
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  on prend du temps pour comprendre quelles sont ses hésitations et quels sont ses choix.
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  Je milite aussi pour dire à tout le monde qu'on a toujours le choix.
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  Donc à un moment donné,
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  même dans des périodes compliquées,
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  on a toujours le choix.
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  Donc il faut prendre cette hauteur nécessaire pour bien le considérer.
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  Mais j'estime que ma mission aujourd'hui,
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  à mon âge,
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  c'est de permettre aux chefs d'entreprise d'avoir cette hauteur de vue,
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  d'assumer qu'ils le sont et de s'épanouir dans ce job merveilleux d'être chef d'entreprise.
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  Parce que quand on s'est bien fait,
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  vraiment,
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  c'est tout l'écosystème qui en bénéficie.
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  Merci beaucoup,
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  Étienne Audon,
• 18:39
  pour cet échange.
• 18:40
  Merci à vous.
• 18:42
  Merci d'avoir écouté l'état d'esprit,
• 18:44
  retrouvez prochainement une nouvelle rencontre autour d'une parole qui est claire,
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  qui engage ou qui répare.
• 18:50
  En attendant,
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  réécoutez sur les bonnes plateformes de podcast d'autres épisodes de l'état d'esprit.