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Sam Altman : le producteur de l'IA · Le centre de gravité

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Sam Altman, le producteur de l'i.
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A chapitre un, le mauvais héros, ce n'est pas l'histoire d'un
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ingénieur qui construit la machine, C'est l'histoire d'un
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homme qui a compris que pour gagner, une machine doit d'abord
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conquérir le monde autour d'elle.
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En novembre 2023, le Conseil d'administration d'Open AI
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renvoie Sam Altman officiellement, le motif tient
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en une formule glaciale, il n'aurait pas été, je cite en
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substance, constamment franc dans ses échanges avec le board.
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En théorie, l'histoire aurait dû s'arrêter là, un dirigeant
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tombe, un autre prend sa place, la gouvernance reprend ses
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droits. Sauf que rien ne se passe comme
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prévu en quelques jours, les employés se rebellent, Microsoft
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se positionne, les soutiens se réalignent et l'homme qu'on
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vient d'écarter revient plus vite, plus fort, avec un conseil
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remanié. Cette scène raconte déjà presque
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tout ce qu'il faut comprendre de Sam Altman.
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Si son pouvoir avait seulement reposer sur un titre, il serait
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resté dehors. S'il avait seulement reposé sur
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sa popularité, la crise aurait laissé des traces plus
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profondes. Mais ce qui apparaît alors,
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c'est autre chose. Sam Altman n'était plus
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simplement le patron d'une entreprise.
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Il était devenu le point de jonction entre plusieurs mondes
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qui, sans lui, ne savaient plus vraiment se coordonner, les
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chercheurs, les ingénieurs, les employés Microsoft, les
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investisseurs, les politiques, les médias, le public.
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Et c'est précisément pour cela que son histoire est plus
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intéressante que le portrait banal du fondateur tech.
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Sam altman n'est pas le héros classique de la Silicon Valley,
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il n'est ni le grand savant, ni le grand ingénieur, ni le codeur
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mythologique qui aurait inventé seul la machine décisive de son
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époque. Il n'a pas écrit le système
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d'exploitation d'une génération, il n'a pas conçu le moteur de
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recherche, il n'a pas dessiné la fusée, il n'a pas signé la
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percée scientifique qui, à elle seule, ferait de lui un nom
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gravé dans l'histoire de l'informatique.
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Et pourtant, il s'est retrouvé au centre du moment
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technologique le plus important de la décennie.
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Voilà le paradoxe. Et voilà au fond le vrai sujet.
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Pour comprendre Sam Altman, il faut donc abandonner le mauvais
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récit. Le récit du prodige technique,
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le récit du fondateur ingénieur, le récit du génie qui construit
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son histoire ressemble à autre chose.
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Elle ressemble moins à celle d'un inventeur qu'à celle d'un
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producteur. Quelqu'un qui ne réalise pas
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forcément le film, mais sans qui le film ne se finance pas, ne se
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tourne pas, ne se monte pas, ne se distribue pas, ne sort
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jamais. C'est cela le vrai rôle d'altman
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dans l'i a il n'a pas inventé seul les modèles, il n'a pas
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écrit seul les architectures, il n'a pas découvert seul la
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percée, mais il a appris à faire tenir ensemble ce qu'il faut
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désormais réunir pour qu'une technologie de frontière
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s'impose au monde. Des chercheurs du capital, du
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compute, une gouvernance, une alliance industrielle, un récit
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public, une permission politique.
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C'est là que commence le personnage et c'est là que
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commence la rupture. Parce qu'avec lui, la Silicon
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Valley cesse peut être de consacrer seulement les
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inventeurs. Elle commence à consacrer une
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autre espèce, les metteurs en système, ceux qui ne fabriquent
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pas simplement des outils, ceux qui organisent des dépendances.
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Sam altman n'a peut être pas inventé l'i a moderne.
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Mais il a compris avant beaucoup d'autres qu'elle serait d'abord
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une affaire de puissance. Et la puissance, elle ne se code
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pas, seulement elle s'assemble. Et parfois elle prend le visage
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calme d'un homme qui donne l'impression de ne jamais forcer
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alors qu'il déplace déjà tout autour de lui.
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Chapitre 2, lupt sa première start-up n'a pas créé un empire,
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elle lui a appris quelque chose de plus utile.
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On peut rater le produit. Et à prendre quand même le.
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Pouvoir, Sam altman, né le 22 avril 1985 à Chicago et grandit
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ensuite dans la région de Saint Louis dans le Missouri.
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Dans plusieurs portraits et entretiens, on retrouve les
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mêmes éléments de décor, un enfant fasciné très tôt par
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l'informatique, la science-fiction, l'idée que les
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machines ouvrent des mondes et le sentiment plus intime d'être
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différent dans une Amérique moyenne où tout le monde ne vous
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ressemble pas. Il raconte avoir reçu un
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ordinateur Mackintosh à l'enfance vers 8 ans.
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Le détail revient souvent parce qu'il fonctionne comme une
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origine propre, presque trop propre.
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Mais ce qui compte moins que l'objet, c'est la structure
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psychologique qu'il met en place.
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Le jeune altman ne se pense pas seulement comme un enfant qui
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aime les ordinateurs. Il se pense déjà comme quelqu'un
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pour qui la technologie n'est pas un outil de plus.
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C'est une sortie, une extension, une promesse d'échelle.
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Le monde autour est étroit, l'écran lui ouvre.
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Il y a aussi dans cette enfance autre chose de plus silencieux,
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l'expérience d'être légèrement à côté.
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Différent, pas tout à fait au bon endroit, pas tout à fait
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dans le bon récit. On sous estime souvent ce que
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cela fabrique, l'habitude de se construire très tôt, une sortie
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de secours mental pour certains, ce sera la littérature, pour
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lui, ce sera la technologie. Plus tard, il passe par
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Stanford, étudie l'informatique, puis quitte l'université sans
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diplôme en 2005 pour lancer lupt.
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Là encore, le mythe Silicon Valley est tentant, le dropout,
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le campus quitté à temps. La start-up mobile avant le raz
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de marée du smartphone ? Le jeune fondateur qui voit
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avant tout le monde. Mais lupt est justement
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intéressante parce qu'elle résiste au mythe.
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Lupt n'est pas Facebook, lupt n'est pas Google, Lupt n'est pas
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l'entreprise qui révèle au monde un génie produit irrésistible.
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L'application centrée sur le partage de localisation entre
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utilisateurs sur mobile lève plus de 30000000 de dollars en
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capital. Risque attire de l'attention,
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s'inscrit tôt dans la vague mobile.
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Puis finit par être vendu à Green dot pour 43,4 1000000 de
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dollars en 2012. Une sortie honorable, pas une
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légende. Et c'est là que la vraie leçon
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commence, parce que ce demi succès est peut être plus
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révélateur qu'un triomphe. Lupt n'apprend pas à altman
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qu'il est le meilleur bâtisseur de produits de sa génération.
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Elle lui apprend autre chose, comment lever, comment
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convaincre, comment survivre à la friction entre vision et
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marché ? Comment tenir un conseil
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d'administration ? Comment transformer une
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entreprise qui ne deviendra pas immense en capital de
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crédibilité pour la suite ? Dit autrement, loupt n'est pas
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l'école du génie produit, c'est l'école de la position.
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Altman y apprend que dans la tech, on peut perdre la bataille
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du produit et gagner quand même la guerre du réseau.
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On peut ne pas bâtir l'entreprise la plus importante
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et sortir malgré tout de l'aventure avec quelque chose de
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bien plus durable, la confiance des gens qui finance la
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prochaine. C'est aussi pour cela qu'il faut
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se méfier des lectures trop rapides sur l'échec.
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Dans la Silicon Valley, un fondateur qui vend une
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entreprise moyenne n'a pas seulement un compte bancaire
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plus rempli. Il a appris la grammaire réelle
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du pouvoir, il a parlé à des investisseurs, il a recruté, il
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a tenu dans la durée, il a vécu l'écart entre le récit et la
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réalité. Il a compris qu'une start-up
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n'est jamais seulement une idée transformée en produit.
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C'est une coalition fragile entre capital, temps, narration
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et exécution. Lupt est donc un début mineur
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seulement si l'on cherche une grande invention.
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Si l'on cherche la formation d'un organisateur, elle devient
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essentielle parce qu'altman sort de là non pas comme le créateur
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du futur, mais comme quelqu'un qui commence à comprendre
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comment le futur se finance. Et à partir de là, sa
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trajectoire devient beaucoup plus intéressante et peut être
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beaucoup plus inévitable. Chapitre 3, Why Combinator ?
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Il n'a pas bâti les plus grandes entreprises de sa génération, il
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a appris à repérer très tôt celles autour desquelles tout le
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reste finirait par s'organiser. Le vrai tournant n'est peut être
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pas open. AI le vrai tournant, c'est why
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combinator ? C'est là que Samatman cesse
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d'être seulement un fondateur parmi d'autres pour devenir
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quelque chose de beaucoup plus rare, un homme qui apprend à
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voir où se forme le centre de gravité d'une génération
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technologique. White combinator, que altman
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rejoint en 2011 avant d'en devenir le président de 2014 à
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2019, n'est pas seulement un accélérateur.
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C'est une machine à sélectionner des fondateurs, à concentrer
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l'attention, à distribuer une forme très particulière de
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légitimité. Être accepté là, ce n'est pas
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seulement recevoir un peu d'argent, c'est entrer dans une
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matrice, une culture, un réseau, une manière de penser la
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vitesse, l'ambition, le risque et l'échelle.
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Altman connaît cette machine de l'Intérieur, d'abord comme
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fondateur financier, puis comme partenaire, puis comme
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président. Et c'est là que son métier
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change. Il n'est plus simplement celui
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qui essaie de faire gagner sa propre start-up.
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Il devient celui qui voit passer des centaines de fondateurs et
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qui apprend presque à l'œil nu, à distinguer l'apparence de la
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dynamique réelle. Une idée brillante, mais
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fragile. Un produit encore laid, mais
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porté par une équipe monstrueusement déterminée à
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marcher encore petit, mais structurellement appelée à
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exploser. Cette compétence est très
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différente de l'invention technique, elle est plus froide,
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plus probabiliste, plus systémique.
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Elle consiste à repérer moins des objets que des trajectoires,
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à sentir moins le présent d'une entreprise que sa capacité à
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aimanter le futur. C'est pour cela qu'altman
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devient si important chez Wide Combinator.
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Pas parce qu'il serait le fondateur le plus flamboyant de
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sa génération, mais parce qu'il développe le regard de celui qui
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alloue l'attention, le capital et la crédibilité.
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Il apprend à reconnaître les gens qui vont gagner.
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Et une fois que vous apprenez cela, vous ne Regardez plus
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l'innovation. De la même manière, vous cessez
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de penser seulement en termes de produit.
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Vous commencez à penser en termes de plateformes, de
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vagues, d'infrastructures, de dépendances futures.
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Cette période forme son vrai cerveau stratégique.
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Beaucoup d'entrepreneurs apprennent à construire une
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boîte. Très peu apprennent à lire une
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époque. Altman lui passe plusieurs
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années dans l'endroit idéal pour cela, un carrefour où défile
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sans cesse des ambitions, des récits, des prétentions, des
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erreurs. Et parfois, au milieu de tout ce
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bruit, quelques entreprises qui vont réellement déplacer le
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monde. Why Combinator lui apprend donc
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quelque chose d'essentiel, le pouvoir ne consiste pas
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seulement à inventer, il consiste à repérer très tôt les
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choses autour desquelles le reste du système va bientôt
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devoir s'organiser. C'est une leçon décisive pour la
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suite, parce qu'au moment où l'i a moderne sort des laboratoires
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pour devenir un enjeu industriel, Sam altman a déjà
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été formé à cela, non pas à écrire l'histoire avec ses
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mains, mais à reconnaître avant les autres où l'histoire est en
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train de prendre. Et cela change une vie, peut
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être même davantage. Cela change la manière de
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regarder le monde. Chapitre 4, les essais, avant de
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diriger une infrastructure, il a rédigé une doctrine chez Sam
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Altman. Les billets de blog ressemblent
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déjà à des avant-projets de civilisation.
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Pour comprendre le personnage, il faut lire ce qu'il écrit.
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C'est peut être le détail le plus sous-estimé de toute son
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histoire. Sam altman n'est pas seulement
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un fondateur, un investisseur, un dirigeant ou un négociateur,
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c'est aussi un auteur de doctrine, quelqu'un qui très tôt
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essaie de mettre en phrase le monde qu'il pense voir arriver.
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Ces essais circulent depuis des années, start-up, play book, How
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to be successful more zlow foreverything the merge et
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puribus unum. Pris séparément, ces textes
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peuvent ressembler à ce que la Silicon Valley produit en
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permanence du Conseil, de la vision, du manifeste, un peu
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d'idéologie emballé dans un style propre et direct.
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Mais lui, ensemble, ils tracent une structure mentale beaucoup
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plus nette. Altman ne pense pas d'abord en
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termes de produits, il pense en termes de système de croissance
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composée. D'opportunités inhabituelles,
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d'abondance potentielle, de coûts qui s'effondrent,
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d'énergie qui devient surabondante, de technologie qui
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finit par reconfigurer non seulement les marchés, mais la
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matière même de la société. Dans mozlow for Everything, par
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exemple, il ne parle pas comme un patron d'entreprise qui
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cherche simplement un meilleur trimestre.
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Il parle comme quelqu'un qui réfléchit à ce qui se passe
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quand l'intelligence, l'énergie, l'automatisation et le capital
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s'additionnent à une telle vitesse.
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Que les règles économiques ordinaires commencent à céder.
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Cela ne veut pas dire qu'il a réponse à tout.
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Cela veut dire qu'il se voit depuis longtemps moins comme un
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simple opérateur de boîte que comme un lecteur du prochain
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régime technologique. C'est cela la trouvaille.
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Sam altman ressemble moins à un ingénieur qu'à un rédacteur de
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constitution provisoire pour le monde d'après.
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Il écrit comme d'autres dessinent des cartes et ses
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textes ont une fonction précise. Ils ne servent pas seulement à
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expliquer ce qu'ils croient. Ils servent à préparer les
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cadres moraux, économiques et politiques dans lesquels ces
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Paris deviendront ensuite intelligibles puis acceptables.
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C'est important parce que cela éclaire aussi sa manière
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d'exercer le pouvoir. Altman n'avance pas seulement
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avec des produits ou des deals, il avance avec des thèses, il ne
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vend pas seulement une entreprise, il propose une
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architecture du futur, une vision dans laquelle l'abondance
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pourrait justifier l'accélération.
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La centralisation pourrait se présenter comme transitoire.
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Et les gains potentiels d'une technologie gigantesque
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permettraient de supporter le risque de concentration qu'elle
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implique au départ. Ces essais ne sont donc pas un
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décor intellectuel autour de sa carrière.
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Ils en sont une partie. Ils montrent que son sujet n'a
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jamais été seulement la réussite entrepreneuriale.
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Son sujet depuis longtemps, c'est la manière dont une
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technologie de puissance transforme le monde et la
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manière dont quelques acteurs peuvent se placer au centre de
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cette transformation. Cela ne fait pas de lui un
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prophète. Mais cela explique pourquoi il
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parle, décide et négocie comme quelqu'un qui se croit chargé
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d'un morceau d'histoire chez lui.
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Les billets de blog ne sont des à côtés, ce sont des répétitions
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générales. Chapitre 5, open AI les
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chercheurs ont fait la percée, lui a fait le reste, l'argent,
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la structure, les alliances, la permission.
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Le laboratoire ne suffisait pas, il fallait une machine, c'est.
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Ici que le portrait devient vraiment intéressant, parce que
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c'est ici qu'il faut cesser de confondre 2 choses, la percée
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scientifique et la construction du régime qui permet à cette
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percée de dominer. Open est souvent raconté comme
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une aventure de chercheur, et c'est vrai sans les avancées en
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apprentissage profond, sans les architectures, sans les équipes
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de recherche, sans les gens capables de pousser les modèles
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plus loin. Rien de ce que le grand public
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appelle aujourd'hui l'i a générative n'aurait pris cette
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forme. Mais cela ne suffit pas à faire
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une puissance mondiale. Une grande découverte n'est pas
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encore une grande infrastructure.
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Un laboratoire n'est pas encore un centre de gravité.
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Or, c'est précisément là qu'intervient altman.
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Son rôle chez open AI ne consiste pas à être le savant
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principal, il consiste à tenir ensemble les couches qui rendent
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la science historique, la mission, le recrutement,
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l'argent, la structure juridique, les partenariats, le
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déploiement, la permission sociale.
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C'est dans cette logique qu'il faut relire 2 éléments souvent
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cités séparément et donc mal compris.
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Le premier, c'est le fait souvent rappelé publiquement,
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qu'altman n'a pas détenu d'equity direct dans open AI au
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sens classique. Le 2nd, c'est la transformation
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de la structure vers le capt profit en 2019 pour pouvoir
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attirer les capitaux nécessaires à l'entraînement des modèles.
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Pris superficiellement, ces 2 éléments semblent
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contradictoires, d'un côté, un dirigeant qui dit ne pas être là
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pour s'enrichir personnellement via une participation direct, de
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l'autre, une organisation qui abandonné la pureté initiale du
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non profit pour accepter une logique de rendement plafonné
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afin de lever les capitaux nécessaires.
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En réalité, c'est la même histoire, une histoire de
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légitimation. L'absence d'equity permet à
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altman d'occuper une position singulière, non pas celle du
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fondateur, banalement intéressé, mais celle du gardien d'une
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mission plus haute. Le capt profite, lui acte la
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vérité matérielle du moment. Si vous voulez entraîner des
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modèles à cette échelle, attirer ces chercheurs, louer ce
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compute, construire cette avance, l'utopie seule ne paie
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pas la facture. Altman comprend très tôt ce que
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beaucoup refusent encore de regarder.
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L'i a moderne ne sera pas seulement un progrès de
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laboratoire, ce sera une industrie lourde, une industrie
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de câbles, de puces, de data Center, d'énergie et de factures
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gigantesques, une affaire de capital massif,
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d'infrastructures cloud, d'énergie, de semi-conducteurs,
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d'alliances géantes. Et à partir du moment où l'on
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accepte cela, le rôle décisif n'est plus seulement celui du
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scientifique, c'est aussi celui de l'organisateur.
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Voilà pourquoi son importance grandit si vite.
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Il est celui qui aide à transformer un projet moralement
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ambitieux en acteur capable de jouer dans un monde dominé par
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les coups gigantesques, les partenariats asymétriques et la
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course mondiale à l'échelle. C'est là que Microsoft entre
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dans l'équation. C'est là que le laboratoire
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cesse d'être seulement un laboratoire.
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C'est là que l'histoire change de nature.
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Sam altman n'a pas simplement aidé open et eye à passer de la
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recherche au produit. Il a aidé liya à passer de la
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recherche au régime. Et une fois qu'on a compris
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cela, son pouvoir cesse d'avoir l'air mystérieux.
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Il ne vient pas d'une invention isolée, il vient de sa capacité
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à bâtir le monde autour de l'invention.
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C'est là que le personnage cesse d'être simplement brillant et
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commence peut être à devenir historique.
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Chapitre 6, le putsch. Pendant 5 jours, open AIA
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découvert qu'on peut remplacer un patron beaucoup moins
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facilement le point de jonction d'un système entier.
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Revenons à novembre 2023, parce que cette crise est moins un
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accident qu'une radiographie. le Conseil d'administration Évin
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Sam Altman en expliquant qu'il n'a pas été constamment franc
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avec lui. La formule est courte, mais elle
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ouvre un abîmé. Que veut elle dire exactement ?
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Opacité sur certaines décisions, manque de transparence dans la
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conduite de l'organisation, divergences profondes entre ceux
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qui voulaient ralentir et celui qui poussait plus vite.
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À ce stade, la prudence s'impose, les récits précis
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divergent parfois et tout n'a pas été éclairci publiquement
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avec le même niveau de détails, mais sur un point, les faits
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sont nets. La tentative d'écarter Altman se
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heurte immédiatement à une réalité que le board semble
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avoir sous-estimé, l'organisation réelle du pouvoir
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ne coïncide plus avec l'organigramme.
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Très vite, les employés se rangent derrière lui.
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Microsoft se positionne. La possibilité d'un exode massif
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devient crédible en quelques jours.
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Ce qui devait être une reprise de contrôle ressemble à un
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effondrement de gouvernance et c'est le board qui finit par
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céder. Il faut s'arrêter une 2nde sur
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cette image, un homme licencié le vendredi, revenu quelques
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jours plus tard entre les 2, des employés qui menacent de partir,
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un partenaire industriel qui se met en mouvement, un conseil qui
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se fissure, ce n'est pas seulement une crise
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d'entreprise, c'est la scène presque nue du pouvoir moderne.
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Cette séquence est capitale parce qu'elle révèle la nature
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exacte de son pouvoir, pas seulement du charisme, pas
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seulement du Storytelling, pas seulement du réseau.
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Sam Altman était devenu à l'intérieur d'Open AI, une
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infrastructure humaine, le point à travers lequel circulaient
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trop de choses en même temps, la relation avec Microsoft, la
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confiance d'une partie des employés, l'articulation entre
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mission et exécution, l'interprétation stratégique du
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moment, la capacité à parler au dehors.
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Un système peut survivre au départ d'un dirigeant quand ses
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fonctions sont séparées, documentées, transmissibles.
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Il panique quand une seule personne finit par relier des
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couches, que personne d'autre ne s'est reconnecté assez vite.
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Et c'est peut être là justement qu'un système moderne révèle sa
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faiblesse la plus profonde, sa dépendance à une seule couture
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humaine. C'est exactement ce que la crise
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de 2023A rendu visible. Et Cela dit aussi quelque chose
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d'un peu plus troublant sur sa manière de gouverner, un
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dirigeant qui concentre autant de dépendance autour de lui
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n'est jamais seulement un bon coordinateur.
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Il devient aussi mécaniquement quelqu'un dont le retrait coûte
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trop cher. Autrement dit, son
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indispensabilité est en partie une performance de leadership et
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en partie un risque de structure.
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C'est là que le portrait cesse d'être flatteur pour devenir
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intéressant. Sam altman n'est pas seulement
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l'homme qui a tenu ensemble des contradictions.
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Il est aussi peut être l'homme autour duquel ses contradictions
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ont fini par devenir difficilement séparable dans un
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laboratoire ordinaire. Cela serait inquiétant dans
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l'industrie la plus stratégique du moment.
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Cela devient vertigineux. Les 5 jours de novembre 2023
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n'ont donc pas seulement montré qu'altman pouvait tomber puis
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revenir. Ils ont montré qu'il occupait
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déjà un poste plus profond que celui de PDG.
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Il était devenu l'interface par laquelle une technologie, une
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entreprise et une coalition industrielle se parlaient encore
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comme si elles formaient un tout.
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Chapitre 7, abondance son récit parle d'intelligence partout,
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d'énergie sans limites, de prospérité partagée, mais le
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chemin qui y mène passe d'abord par quelques centres, quelques
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accords. Quelques mains, c'est.
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Ici, que les tensions les plus intéressantes apparaissent.
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Sam altman ne parle pas seulement de modèle de part de
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marché où d'assistant conversationnel.
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Il parle d'abondance, d'énergie, de fusion, de productivité
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radicale, de baisse des coûts d'un monde dans lequel
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l'intelligence deviendrait si bon marché, si disponible, si
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démultipliable que toute l'économie finirait par changer
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d'échelle. Pris de loin, cela ressemble à
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une version raffinée de l'optimisme technologique
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américain. Mais prix de près, c'est plus
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structuré que cela. Altman ne voit pas l'i a comme
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un simple secteur. Il la voit comme une
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infrastructure générale capable de se brancher sur la science,
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la production, le logiciel, la recherche, le travail
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intellectuel peut être même sur les formes futures de
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redistribution. C'est cohérent avec ses textes,
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avec ses prises de parole, avec ses intérêts pour l'énergie et
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pour des projets comme wordcoin, où revient toujours la même
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obsession, identifier, organiser, distribuer, rendre
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gouvernable un monde où l'intelligence deviendrait si
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abondante qu'elle dérèglerait jusqu'à la question de la
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richesse. Et il y a quelque chose de
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presque sincèrement émouvant dans cette promesse, l'idée
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qu'une intelligence immense pourrait un jour coûter si peu
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que le monde, enfin, respirerait plus large.
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L'idée qu'une machine pourrait produire non seulement des
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profits, mais du soulagement. Mais c'est justement là que naît
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la contradiction la plus forte. Car pour promettre l'abondance,
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il faut aujourd'hui accepter la concentration, concentration du
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compute, concentration des talents, concentration des
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capitaux, concentration des alliances industrielles,
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concentration parfois des données, des interfaces et de la
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capacité à fixer le tempo du débat public.
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C'est le cœur de l'attention. Altman, le discours est
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universaliste, la mécanique est centralisatrice.
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L'horizon promis est celui d'un monde où l'intelligence serait
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partout. Le chemin réel passe par
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quelques centres de calcul, quelques entreprises, quelques
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accords, quelques personnalités. Et cette contradiction n'est pas
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accidentelle. Elle est peut être constitutive
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de l'i a contemporaine. Plus la technologie prétend
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devenir générale, plus elle exige au départ des ressources
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rares et gigantesques, plus elle promet de diffuser ses gains,
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plus elle concentre ses moyens de production, plus elle se
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présente comme bénéfique pour tous, plus elle renforce dans un
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premier temps le pouvoir de quelques-uns.
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Altman ne cache pas entièrement cette tension, il la reformule,
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il la moralise, il la projette dans l'après, c'est à dire dans
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ce moment futur où les bénéfices de l'abondance compenseraient la
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violence initiale de la concentration.
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Peut être AT il raison peut être non, mais c'est là que se loge
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la grande ambiguïté du personnage, il ne justifie pas
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la concentration par l'avidité, il la justifie par la
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transition. Ce qui fait de lui un
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capitaliste étrange. Pas le capitaliste banal qui
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veut seulement accumuler plutôt le centralisateur moral qui
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explique qu'il faut accumuler assez de puissance au centre
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pour que plus tard le monde entier en profite.
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Et c'est précisément pour cela qu'il fasciné autant qu'il
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inquiète. Chapitre 8, le producteur, les
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inventeurs comptent encore. Mais dans l'i a contemporaine,
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le centre appartient peut être déjà à ceux qui savent aligner
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la science, le capital, le compute et le récit, c'est.
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Ici que l'histoire de Sam Altman déborde largement son cas
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personnel. Parce qu'au fond, la question
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n'est pas seulement qui est il ? La vraie question c'est
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qu'annonce T il ? Pendant des décennies, la tech a
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adoré le récit de l'inventeur, le fondateur qui code, le
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chercheur qui découvre, l'ingénieur qui transforme une
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impossibilité en produit. Ce récit n'a pas disparu.
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Il restera toujours vrai pour une partie de l'innovation, mais
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l'i a contemporaine ajoute autre chose, une couche nouvelle, une
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couche lourde, coûteuse, géopolitique industrielle.
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Dans ce monde là, l'acteur décisif n'est pas forcément
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celui qui invente le premier, c'est souvent celui qui sait
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rendre l'invention déployable à l'échelle du monde, celui qui
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obtient le capital, le comput, les partenaires, la tolérance
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politique, la permission sociale, la narration publique,
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la distribution de masse. Sam altman incarne cette
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mutation. Il est moins l'inventeur de l'i
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a moderne que son producteur exécutif, le metteur en système.
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L'homme qui comprend qu'une technologie ne devient
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historique que lorsqu'elle cesse d'être seulement brillante pour
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devenir inévitable. Voilà pourquoi il ne faut ni le
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sous-estimer ni le mythifier stupidement le sous-estimer.
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Ce serait croire que, n'étant pas le grand savant du moment,
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il ne fait que communiquer. Pour d'autres, ce serait faux.
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Mythifier, ce serait oublier que sa puissance repose aussi sur
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des arrangements, des dépendances, des ambiguïtés de
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gouvernance, des concentrations très concrètes.
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Ce serait faux aussi. La bonne lecture est plus
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exigeante. Sam Altman nous oblige à
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regarder une mutation du pouvoir technologique.
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Le centre n'appartient plus automatiquement à celui qui
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comprend le mieux la machine. Il peut appartenir à celui qui
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comprend le mieux tout ce qu'il faut aligner autour d'elle.
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Et si c'est vrai, alors l'histoire qui commence avec
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altman ne concerne pas seulement open AI, elle concerne le type
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de dirigeant que produiront les technologies de frontières au
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21e siècle, des gens capables de parler aux chercheurs, aux
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régulateurs, aux marchés, aux États, au cloud, aux médias et
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au grand public. Des gens moins proches du savant
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solitaire que du producteur de système.
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Sam altman n'a peut être pas inventé la machine la plus
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importante de son époque. Mais il a compris avant beaucoup
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d'autres qu'une telle machine ne gagnerait pas seulement parce
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qu'elle est meilleure, elle gagnerait parce que quelqu'un
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réussirait à organiser le monde autour d'elle.
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Et si c'est cela le nouveau pouvoir, alors il faut peut être
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regarder cette histoire avec un peu moins d'admiration naïve et
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un peu plus de précision. Parce qu'au fond le vrai sujet
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n'est pas sa malt Man. Le vrai sujet c'est le moment où
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l'inventeur cesse d'être le seul héros de la tech et le moment où
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le producteur prend le centre. Peut être est ce cela au fond ?
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Le léger vertige qu'il laisse derrière lui, pas seulement
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l'idée qu'il serait puissant, mais l'idée qu'il serait déjà la
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silhouette du dirigeant technologique qui vient.
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C'était Sam Altman, le producteur de l'i a merci de
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votre écoute.