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Episódio #183 - Afinal o que faz um Agile Master/Scrum Master/Agilista/Agile Coach/Team Leader? Parte II com Pedro Grillo · Comunidade Ágil

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Olá comunidade ágil, hoje eu, Cintia Ruiz, estou aqui com a
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trupe completa da comunidade ágil, num evento raríssimo, tipo
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comenta rally, que só passa a cada sei lá, 70 anos, 80 anos.
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Então vou pedir para cada um dar o seu oizinho, porque a gente
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também tem um convidado especial que já teve aqui, mas não deixa
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de ser especial por isso. Bora lá.
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Hoje eu tô aqui com os meus amigos Cláudio parizomo.
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Oi, pessoal e comunidade, tudo bem?
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Pablo Tavares. Fala, meu povo, vamos que vamos,
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ó. Já vou abrir aqui falando que eu
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acho que é esse convidado. Tinha que ser parte fixa dessa
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mesa. Pronto, falei, vamos embora.
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Olha aí, só depende bem, só depende dele.
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É polêmica. Já começamos com polêmica.
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Um sim, divide isso tudo. É isso.
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É isso. Com um host desse podcast que
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estava um pouco sumido. Petrus, a Bibi, mas que voltou
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com polêmicas, Hein? Aguardo polêmicas, petrus.
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Fala galera da comunidade. É a Gil, beleza?
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Eu não gosto de polêmica, não estou suave.
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Que isso? Petrus?
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Mudou muito do ano passado para cá, então, Hein, galera?
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E o Victor Cardoso? Fala aí, galera, tudo bem?
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Estou na área, Hein? Bora se derrubar, é pênalti.
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E o nosso convidado especial, que já teve aqui antes, é o
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Pedro grilo. Eu vou pedir para ele se
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apresentar e já vou adiantar que a pauta é a continuação do que
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faz uma gia. O master é gia, o coach,
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agilista, Tim líder ou pulei algum, alguma tecnologia do
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momento? Pedro tá contigo aí.
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Boa. Valeu, Cíntia.
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Valeu, pessoal. Tem uns lugares que também chama
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de Squad líder, né? Mas só pra, só pra.
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Completar mais um aí, né? Já são 7.
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Sei lá, na lista tem o que contar.
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Tudo. Fala aí, Pedro, é?
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Mal cara, pessoal, prazerzaço tá aqui de novo.
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Nesse bate-papo eu, o Pedro, guillo aqui de Niterói, Rio de
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Janeiro, pai de 2 trabalho atualmente também com um desses
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nomes aí, né? Papel de agilista Na Na Unicamp
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do Brasil, mas tendo já passado por outras experiências, puxei
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alguns assuntos ali na comunidade.
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Já puxando o tópico pro papo aqui que eu achei muito legal a
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última conversa sobre o papel. É aquelas coisas que é o bode na
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sala, né? Todo mundo fala nos corredores,
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mas é legal a gente falar e trocar ideia, disseminar sobre
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também. Alguns pontos me chamaram
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atenção, vou recuperar que eu acho que é legal, que o que eu
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mandei no chat ali, um dos pontos era sobre a área de
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agilidade, se existir ou não, né?
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Uma área de agilidade, acho que o Vitor trouxe ali o pontos
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positivos de estar embaixo de uma vertical ou ter uma área.
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A questão sobre o resultado esperado também, né?
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Não só o que, o que faz, mas qual que é o resultado do papel.
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E a questão orçamentária, Oo bar de pincelou ali o pesquei,
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aquele aquele, aquele negócio que assim, né?
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Quando que a conta fecha, né? Com quantos times com que
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escala? O que que faz sentido?
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Então? Esse é um pouco a os pontos que
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eu trago aqui pra gente trocar ideia também.
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E você já pode começar. Você é o nosso convidado de
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hoje. Você já pode começar respondendo
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no seu ponto de vista, as 3 coisas, se você quiser, se você
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puder. Eu acho que eu posso contar.
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Muito. O que que passou?
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Conta pra gente. Não, eu acho que eu posso contar
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da realidade, que eu vivo assim, né?
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EE, trazer essa realidade pra mais pessoas também.
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Eu já trabalhei no nos 2 formatos, né, um pouco mais
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assim, dentro de um time que tem todos os pontos positivos e
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honestamente seria maravilhoso, né, estar sempre ali,
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conseguindo focar e evoluir. Mas eu tava refletindo mais cedo
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também, assim, o que que a gente deixaria de ver, né, estando
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sempre vamos pegar o perfeito assim, pô, tem orçamento, vou
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botar uma pessoa fechadona ali pra fazer tudo acontecer, o que
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que a gente perderia? Eu vou lançar a pergunta já, já
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estão batendo, o que que a gente perderia se a gente deixasse uma
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pessoa apenas dedicada por um time?
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Olha só, eu já ouvi em alguns momentos que o seguinte, se uns
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promaster não consegue fazer o seu dia completo num time, ele
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está trabalhando errado, né? Eu já ouvi isso por outro lado,
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eu já ouvi também em outros lugares que não acreditam nisso.
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Então, assim, eu acho que essa é uma questão muito contextual.
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Né, e que depende da empresa, depende lá da cultura.
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Mas o fato é que eu acho que esse é um papel.
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Aí eu vou falar minha opinião, né?
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Eu acho que é um papel muito importante mesmo.
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Eu sou da crença lá da primeira frase que eu falei, se o
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chromaster, ele não tem trabalho pro dia todo dele, ele tá
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fazendo algo errado, porque eu acho que ele devia assim, ele
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devia ter um trabalho intenso. De fazer o time evoluir, de
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fazer o produto dele evoluir, de acompanhar as coisas, acompanhar
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o mercado também. Não é só o papel do po.
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A gente delega muita coisa para o po, mas o espromaster precisa
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saber se as coisas estão andando, se o valor que está se
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pensando em trazer ele tá acontecendo de fato.
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Existe toda uma parte de métricas que eu acho que tem
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muitos lugares que fazem bem, mas tem muitos lugares que não
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fazem bem. Então, assim, é um trabalho
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intenso, intensivo. Tem um trabalho de equipe muito
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forte e eu acho que esse scromaster a jairomaster o nome
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que a gente quiser dar. Ele tem de fato um poder muito
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grande na mão de mudar a forma, né?
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Ou de fazer o time efetivamente, de produzir, trabalhar bem.
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Eu Acredito muito nisso, sabe, Pedro?
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Eu IA aí, conforme te ouvindo, eu fiquei pensando, será que aí
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trazendo pro contexto, né? Que esse ponto que você falou
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foi bom, cada contexto é um, mas é possível.
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Vamos trazer um contexto de uma empresa aqui, 500000 pessoas,
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né? É possível entregar valor no
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nível do time? Quando eu tava antes da gente
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começar a falar aqui, eu fiquei pensando assim, algumas demandas
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organizacionais que eu recentemente passei, sei lá,
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rebranding, demandas legais, né, no caso de instituições
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financeiras, raramente são tocadas por um time apenas, né?
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Então trazendo aquele ponto assim, e aí falando de contexto,
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contexto, hoje que a gente trabalha lá Na Na empresa, é
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agilidade organizacional, né? Realmente assim, tentar olhar um
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olhar mais da empresa. Essas demandas ficariam muito
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prejudicadas se tivesse, só vamos supor, né, o Pedro lá
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focado, e um time daqueles, porque eu já estou brigando, né?
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Não, ó, foca naquilo, o outro foca naquilo, me vem muito e a
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gente trabalha muito a base conceitual daquele repensando a
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agilidade, já já ouviram esse do do Klaus willpod lá do da
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Business? Agilit mesmo, né?
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Tocando a bola aqui também, eu penso nisso assim, tá cuidar do
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valor, né? Mas naquele como é que a gente
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leva esse? Esse olhar trazendo o contextual
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da agilidade organizacional, está mais assim no vale stream,
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né? Na demanda legal que tem que
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entrar e sair, vai passar por 20 times, né?
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Isso que eu fico pensando, assim, eu acho que Oo valor EAA
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conta, vai se fechando, né? Um pouco mais nesse olhar
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abrangente, na minha visão, quando esse papel está apoiando
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Na Na gestão desse fluxo de valor em todos os times que
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passa o valor, né EE não falar do time como fonte primária ali
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da atuação, né? Isso que eu isso que eu tenho
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tenho pensado, visto EE atuado aqui.
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É, eu vou vou pegar esse ponto aí só pra porque eu acho que ele
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vai na linha lá de produto também, né?
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Porque 1 hora que você começou a falar de valor, por mais que o
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agilista, o aqueles 7 papéis que ele já fala é diferente
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exatamente no final. Assim, fica muito a critério do
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POE com demais deles aí acima que tem em priorizar, né?
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Então, assim, se você tem uma cadeia de valor.
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Linda EOPO não prioriza aquilo que é importante.
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Também pode ter o jurista que ele for ali, ele vai até tentar
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provocar por OKR por outras métricas ali, pra ver se aquele
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ponteiro tá mexendo, só que no final também.
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Muitas vezes, quando é levantado OKR, se é o próprio PO que
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determina OKR, ele determinou OKR que aquele ponteiro mexe,
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né? E não necessariamente o ponteiro
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que a empresa quer que mexa também.
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E muitas vezes a gente tem dificuldade, pelo menos em
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algumas empresas que eu passei aí, né, em ver.
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Claramente qual o ponteiro estratégico quer mexer, porque
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eu consegui ver em algumas vezes assim, eu tenho um
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direcionamento estratégico, eu não vou falar que é norte sul
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porque é um contra o outro ali, mas pega assim, vai pro sul,
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sudeste ali, alguma direção ali vai ter um negócio ali mais ou
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menos. Então assim não fica nem claro
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se eu tô indo pro sul ou pro sudeste, eu tô indo pra algum
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lugar, descendo e beleza, o que aconteceu por ali.
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Então acho que essa questão do papel, do do agilista, né eles.
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E aí começa a entrar em vários outras polêmicas aqui que você
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gosta, que é o quanto agilista começa a ter que ter ou não ter
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que ficar influenciando OPOE. Aí quando começa o agilista ter
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que influenciar OPOO, quanto agilista conhece de produto para
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fazer isso ou o quanto ele está sendo mais disfuncional do que
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ajudando, né? E é assim, é lógico que existe
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ene as listas que tem conhecimento de produto, tem
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super capacidade, então, mas eu estou trazendo o contexto.
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Mais padrão aqui, que é o cara que estudou de fato o agilidade
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e tentou ajudar o time. E aí viu essa dificuldade,
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começou a querer ajudar o piou e aí acabou que o piou fica
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naquele conflito ali. Então assim, existe uma
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possibilidade ali de gerar um caos dentro do time realmente,
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né? Então eu vejo muito dessa forma
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aí, mas tenho certeza que o barzhou vai complementar aí com
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alguma coisa legal. Esse ponto você trouxe Victor,
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muito bom. E eu acho que essa discussão é é
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essa mesmo. Bom, a gente está aqui falando
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sobre o papel, né? Do agilista que seja.
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Mas na verdade, o problema, se a gente estiver tratando de um
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problema aqui, ele é anterior a isso.
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Ele passa por esse entendimento, né?
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E é por isso que a gente fala sobre a transformação ágil, a
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mudança de cultura, que isso acontecer, a mudança de atitude
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primeiro, né? A mudança de cultura já é uma
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coisa mais complexa. Então, assim, esse entendimento
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é que eu acho que é aonde o agilista, ele pode ter um papel
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muito importante. Então assim, não é porque ele
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vai negociar ou discutir com OPO ali, né?
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E ele tem um entendimento, muitas vezes ele não pode, ele
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pode não ter um entendimento sobre o negócio ainda.
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Isso é comum até. Mas o ponto é, a discussão eu
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acho que é prévia. Será que aquele time ou aquele
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ambiente tem as informações? Ele tem a estratégia de fato
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estabelecida? Os objetivos estão claros para
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todo mundo. O propósito do porquê que as
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pessoas estão ali está claro para todo mundo.
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Então, o papel do agilista nesse caso é anterior a essa
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provocação que ele precisa fazer, se a gente está trazendo
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ou não valor, é fazer com que esse time, esse ambiente, esses
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gestores entendam essas necessidades.
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E que por conta disso, existe um ambiente diferente,
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diferenciado, que por conta disso, a cultura a ser
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implantada, ela precisa ser normalmente diferente do que se
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tem, né? Num ambiente mais tradicional.
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Então é por isso que eu acho que o trabalho começa antes, antes
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da provocação. É fazer esse ambiente funcionar
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e ter esse entendimento. Por isso que eu acho que o papel
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dele é tão importante, porque muitas vezes ele vai extrapolar
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o time dele. Ele vai ter que falar com os
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gestores, ele vai ter que falar com as áreas afins.
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Ele vai ter que falar com os executivos, né?
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Porque eventualmente a gente tá aqui falando de uma empresa
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grande, mas a gente tá falando aqui de empresas genéricas, que
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eventualmente ela é pequena ou ela não é tão pequena, mas tá
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começando agora. E aí, tem um agilista ali, cara,
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esse cara vai ter que rebolar pra fazer isso funcionar.
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E não é a provocação do valor, ainda é o entendimento sobre
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essas esse ambiente que precisa ser construído.
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Até pra que se entenda a melhor forma de gerar esse valor, que
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valor é esse que precisa ser gerado?
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Boa, Mari. Cara, eu voltei num dia ruim,
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né? Muito tempo sem vim e com a casa
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cheia. Então vou tentar falar pouco e
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tentar ser. Objetivo.
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Né? Mas eu concordo com você, Mari.
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A coisa a gente fica muito discutindo o papel do agilista e
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discute pouco o papel da empresa nisso tudo, né?
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Eu acho que as empresas ainda não entenderam o papel do
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agilista, não sabem o que esperam.
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E a gente fica muito tempo discutindo sobre lead time
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simple, time é. Mas isso tem que estar associado
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A Entrega de valor. E a gente fica tendo que
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desenhar às vezes o óbvio assim, porque as pessoas não sabem o
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que esperar, elas não entendem o que é valor.
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Então, se você pega um time de desenvolvimento que tem um
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tramover altíssimo. Que é a realidade da maioria das
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empresas hoje em dia. Time de desenvolvimento,
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trocando de emprego ali a galera trocando de emprego o tempo
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inteiro. É conhecimento que tá sendo
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perdido, readaptação, você leva muito tempo para quando uma
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pessoa chega para ela entender do negócio, se enturmar,
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performar. E aí você coloca o agerista
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nesse time e esse agerista, ele reduz o turnover.
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E aí as pessoas não enxergam isso como uma entrega de valor
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do agerista e ficam discutindo. Mas qual é o valor do agilista?
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O agilista tem que se provar, cara, mas eu só ele reduziu o
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teu novo só pra gente ficar numa discussão assim simples, sabe?
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Então as empresas e as pessoas não sabem o que esperar do
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resultado e da entrega do agilista e fica discutindo e os
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próprios agilistas discutindo de cara vamos mostrar métricas de
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time, vamos né? E discutir pouco, discutir cara,
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método que é de time, é importante sim.
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Né? Pra gente mostrar quem tá
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melhorando a vazão, que tá caminhando melhor, que o time tá
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mais feliz, que o NPS subiu. Isso tudo faz parte da entrega
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da gerista também, mas junto disso, as metacas de negócio.
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Junto disso a empresa conseguindo entender qual que é
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o papel da gerista pra olhar e falar, cara, eu tinha um
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carnover gigante, agora o meu carnover não é tão grande, né?
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Ou reduziu, ou reduziu muito. Eu tinha um NPS de 6, eu tenho
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um NPS de 9. As pessoas estão felizes, as
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pessoas estão satisfeitas, as pessoas estão entregando mais,
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entregando o que entregando qualidade, né?
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Entregando software com qualidade que pessoas utilizam.
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Então é importante sim medir várias coisas, mas não ter o
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trabalho. E o papel do agilista é isso, é
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mostrar esses números, esses resultados.
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EEE. Parece que isso fica meio que
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desconexo. Sabe do do do restante da
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empresa? E as pessoas estão lá esperando
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você apresentar o lead time, o ciclotime, o tromput, a vazão,
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né? E não conseguem fazer
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associações simples como satisfação do time, como a
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redução do thanover, como qualidade no software que está
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sendo entregue e coisas desse tipo.
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Então, até onde estão preparados para isso?
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E até onde estão preparados para atenderem aquilo que o agilista
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leva? Então você pega um time.
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E você mostra através de dados de números, que o time está com
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muita demanda e você precisa contratar mais 2 pessoas, ou que
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você precisa dar treinamento pra uma ou 2 ou pro time inteiro.
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Porque o que a gente cobra não está alinhado com o perfil das
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pessoas que nós contratamos. Até onde as pessoas das das
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outras áreas, né? De RH, o financeiro ou da área
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que for pra virar o seu, o próprio gerente.
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Acatar e entender que isso é entrega de resultado do
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agilista, mostrando que a gente precisa desenvolver as pessoas,
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que a gente precisa trazer pessoas do mercado que tenham
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condições de desenvolver aquilo que você cobra do time, mas que
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você montou em algum momento. O time errado, sem olhar para as
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características de de hard skill mesmo que o time precisava ter.
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E aí você leva isso e a pessoa não não quer contratar ninguém,
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não quer capacitar ninguém, não quer dar treinamento, mas quer
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que você faça software de qualidade, entregando no tempo.
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Viável? Então, até aonde as pessoas, as
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empresas conseguem entender que o trabalho do agilista é sobre
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melhorar o ambiente como um todo, com foco na entrega de
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resultado, mantendo a qualidade do produto e a satisfação do
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time, mas levando essas questões, sabe, não quer dar um
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treinamento, não quer investir na pessoa, não quer aumentar a
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equipe, sendo que você tem um produto e aí já discutindo
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também uma coisa um pouco mais ampla, que é quanto teu time
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custa. Quanto que o seu produto gera de
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valor? Você tem um time que gastar mais
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do que o seu produto recebe, que a conta não fecha.
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Agora, muitas das vezes você tem um super produto que fatura
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absurdo e você tá investindo com um time ali que tá precisando de
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ter mais 2, 3 pessoas. Vou aumentar ou tem um segundo
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time? Você não quer investir esse
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dinheiro para ter esse resultado melhor, sendo que você tem
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dinheiro para investir, então acho que passa muito por isso.
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Fala aí, Vitor. Vamos lá, eu vou precisar pegar.
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Eu concordo com o que você falou aí bastante, mas vou precisar
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linkar isso com a história que eu contei no episódio passado.
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Pra mim ele é inevitável esse link aí, que é justamente a
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questão, quando a gente pega Oo time ali, de os agilistas de
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forma geral e começa a colocar ele pra ver time, então novo
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satisfação e etcetera, o quanto ele consegue fazer isso sem ele
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estar dentro da mesma gerência? O quanto ele não vai apegar a
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isso pra isso aqui é 11 atividade do RH.
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Atividade de qualquer pessoa, menos minha, porque insatisfação
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não é comigo. Eu tô aqui pra ver agilidade, aí
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tu vem, começa a ter uma ruptura sobre a própria forma de pensar
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e aí conecta o que o próprio Pedro trouxe ali sobre as vezes
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paralelismo de time, uma vez que eu não preciso mais me preocupar
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com torno uma insatisfação que no meu ponto de vista e onde vai
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demandar mais tempo e maior esforço, eu posso até paralisar,
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botar ele mais time, porque ele a gente se tornou um cara de
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processo no final das contas. E aí tudo começa uma coisa,
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começa retroalimentar a outra, se é processo, então eu preciso
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das médicas para apoiar o processo e tu vê que o negócio
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vai um ele vai se comendo ao longo do caminho, no final.
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Assim, qual é o valor que a jurista gerou no final das
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contas, se ele virou um cara de processo, cadê o time
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performando, cadê o tornover baixando se perdeu, se perdeu,
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isso é muito comum, né? Já trouxe isso em outros
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episódios aqui também. Muito fácil de você pegar isso
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nas entrevistas, todas as entrevistas que eu procuro sobre
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agilidade. E pergunto sobre pessoas, elas
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me respondem sobre processos, é menos de 10%.
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Consegue manter 1111 resposta focada em pessoas?
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Todas elas vão pegar processos para falar de pessoas.
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Então tu vê que assim, onde está o foco sobre isso?
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E se você sempre começa o discurso concordando contigo e
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falando que é super focado em pessoas, mas na primeira coisa,
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desliza no óleo ali, já vai parar nos processos e não volta
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nunca mais para as pessoas na vida ali.
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Então é só esse link aí que eu acho que é é importante aí fazer
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e eu vou passar aqui de volta para o Pedro.
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Deixa eu só para A Fila rapidinho, Pedro, porque senão
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vou perder. Vou pegar esse gancho do Vitor,
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isso é muito real, o Vitor, mas eu vou jogar aqui.
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Foguinho da polêmica cara a isso acontece que você disse, né?
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Por exemplo, numa entrevista de você falar de pessoas, da pessoa
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acabar indo para processos porque na verdade, na verdade
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mesmo quando tu entra dentro do. Da empresa e tudo o que vão te
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sugar e o que vão querer mesmo é que você tenha um olhar voltado
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para processos e não para pessoas.
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Porque, cara, se tu tiver um olhar voltado para pessoas, tu
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não vai ser muito interessante de uma forma geral, porque
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infelizmente, cara, não é esse é o top um lado que a empresa vai
18:50
querer valorizar. O processo ainda é mais
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importante, por mais que de repente, lá no institucional da
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empresa, fale a pessoas, são importantes tudo e tal, tal, tal
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até a gente, de agilidade mesmo. A Bandeira, né?
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Que cara? As pessoas são importantes, mas
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dentro dos nossos próprios processos, literalmente
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processos ainda são mais importantes.
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Então, cara, assim, às vezes eu fico pensando, eu falei, cara, é
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uma maré grandona que a gente tem que remar para de
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contracultura mesmo, para para fazer a diferença nisso, né?
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Assim, porque realmente no dia a dia, o que é valorizado e o que
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rola mesmo é processo, processo, processo, processo.
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Antes de passar para o pé também vou furar aqui só para mandar
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esse assunto aqui. E assim, olha como é que é essa
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parada, né? As empresas valorizam o processo
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e é isso que é cobrado. Pô, e qual que é o primeiro
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fundamento do manifesto? Eu já nasço quebrando o
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primeiro. Eu quero a transformação de
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agilidade, furando o meu primeiro.
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É surreal? Vitor, é surreal.
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Mas é por isso que as empresas. Não fazem agilidade, mas esse é
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o. Ponto a.
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Transformação então, não adianta eu contratar alguém para me
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entregar uma coisa se não é isso que eu quero.
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Por isso que vai se quebrar, por isso que vai nada vai ter a
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constância que precisa. Eu estou quebrando o primeiro
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fundamento do manifesto, entendeu?
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Mas eu concordo extremamente com você.
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E no final, por que que isso acontece?
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Porque essa é a escola formada pelo mundo corporativo, no final
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das contas, e se é formada assim, assim você vai
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reproduzir, porque assim você é valorizado e no final é aceito.
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Então é complexo mesmo. Agora alguém é bola lá para
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cima, para o Pedro, ó, vai que é a tua, Pedro.
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Eu tô, eu tô pensando aqui, eu a gente falando, tá ficando muito
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claro pra mim, eu acho que é por isso que esse episódio existe,
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né? Assim assim como outro que é
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essa falta de um, de uma linguagem comum, né, de um aqui
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na empresa, por exemplo, pra contratar agiristas, né?
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Ou ou até os gestores que vem do mercado, a gente tem que ficar
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explicando o que que é agilidade aqui, imagino que na empresa de
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cada um de vocês também. Acontece que cada um fez, fez
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uma leitura, fez do seu jeito uma questão meio semântica.
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Não sei, né? Meio filosófico até, né?
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O que é, né? Quando quando você traz assim
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uma das coisas que a gente falou aqui, que é muito dissonante da
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minha realidade, tem que motivar o time e dizer pra que o time
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existe? Eu peguei alguma fala assim em
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algum momento falei, gente, né, impossível, assim não, não tem
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um gestor pra isso, né? A pessoa que paga a conta, que
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tá ali, quem quem faz a gestão de pessoas mesmo, né, OPDI
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aquelas coisas, né? De feedback, então, pelo menos
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Na Na realidade atual. Eu não chego nem perto desse
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assunto, sabe, de gestão, da de entender por que que a pessoa
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vai fazer o que que ela vai entregar.
21:21
Aí eu acho que esse ponto, Vitor, que você falou talvez no
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cenário aqui, foi afastando do que é a parte de pessoas.
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EE aí tá ficando claro isso para mim, da da muitas linguagens.
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Acho que a gente não vai chegar em uma única, né?
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O mercado acho que foi criando muitas e é um não sei, não sei
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como chegar, se é que a gente tem que chegar numa linguagem
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única. Eu acho que tá claro para mim é
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que não, não há uma unicidade. Do que é esperado entregar.
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Talvez isso tenha que surgir, talvez.
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Enfim, acho que você está com o pano de fundo aqui, né?
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E também tem muitos níveis de maturidade, né?
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Claramente você está numa numa empresa que está com o nível de
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maturidade e agilidade maior do que talvez os exemplos que o
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Victor deu ou que o Pablo deu, enfim.
22:01
E isso também varia muito, né? Além de variar as terminologias,
22:04
o que é esperado do papel para cada empresa, também varia muito
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o nível de maturidade que a empresa tá na agilidade, né?
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Então acho que isso complica um pouco, pouco mais ainda para
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mim. É muito simples, você não
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precisa defender o que o seu time faz, ou seja, você já tem
22:21
alguém que olha para isso, você já, isso já não é mais uma
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tarefa entre aspas, uma tarefa, enfim, um dever encarem como
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quiser do agilista. Você, como agilista, não tem que
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defender um time em algumas, em algumas empresas eu já vi isso
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acontecer, é o agilista, tem que defender por que que aquele time
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existe, por que que aquele time é importante, sabe?
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E aí volta no ponto do do petrus, que é, ele vai ter que
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olhar assim as métricas de negócio para ver se aquele time
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faz sentido, para ver se ele se paga para entregar tanto as
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métricas que aquele time entregas do produto, quanto
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métricas de time mesmo, quanto entrega de aí é isso,
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cicotimetro put, lide time, enfim.
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É, acho perfeito. O que a gente IA falar é
22:57
justamente isso, né? Eu acho que é quando e pra mim
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isso é claro, né? Olhando até pela ótica de gestão
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ali mesmo, quando eu tenho que manter ou terminar um time, se
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aquele time ali tá entregando o produto, está gerando valor pro
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negócio, ninguém vai querer. Se você tá aplicando dinheiro
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primeiro, tá tirando o rendimento.
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Você não vai tirar o dinheiro do rendimento se você tá aplicando
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o dinheiro e você tá em dúvida sobre o rendimento.
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Você vai falar, cara, o que que está acontecendo com esse
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dinheiro? Não, olhando pela ótica de
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gestão de financeira ali mesmo, o que que está acontecendo?
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E aí vai vir as outras perguntas em cima disso, né?
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É o time que não está performando ou é o produto que
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não está sendo é priorizado corretamente?
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Por que que os ponteiros não estão se mexendo?
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E aí sim entra n situações ali por cima para tentar entender
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por que que aquilo não está dando o rendimento esperado, né?
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Quando a gente começa a olhar financeiro, existe toda uma
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previsibilidade que eu espero perder o retorno.
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Isso eu vou ter. Retorno da união daquele período
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ali. Parece sim, mas não é tão
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simples assim que a gente vê as dificuldades de priorização de
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produto, principalmente quando você começa a aumentar e ver
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produtos que tem pontos em comum e eles precisam negociar o que
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que vai ser priorizado, produto a ou produto b?
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Normalmente já não existe uma priorização global, então você
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nem sabe se o produto a é mais importante que o produto b para
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poder falar assim. Isso aqui vai atrasar, porque OA
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é mais importante do que OBE pronto, mas o básico disso aí já
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não tem. E aí quando eu começo a olhar
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para time, aí vai entrar num outro nível de complexidade, que
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todo gestor vai querer saber também, é, cara, esse time está
24:31
sendo produtivo, ele tem as médicas lá, beleza, o cara tem
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um trilhão de entregas, isso está sendo produtivo, ele está
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no máximo da performance dele, não está no máximo da
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performance. O que que está acontecendo acima
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disso? E aí muitas vezes as empresas
24:45
procuram. Gerar médicas padrões e, de
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certa forma, olhar um time ou outro, só que se você for pegar
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cada time ali, a própria forma de quebrar a história já é
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diferente para eles já não serem comparados mesmo.
24:57
Então essa não é, no meu ponto de vista, a melhor médica para
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mim, a melhor médica, justamente que que eu acho no meu ponto de
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vista, né? Qual o valor esperado, se aquele
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valor está sendo atingido ou não e porque não está sendo
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atingido, quem que pode atingir? Eu vou até falar uma parada aqui
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que é meio bizarra, a equipe será que não está grande demais
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para entregar aquilo ali? Porque equipes grandes demais
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gera complexidade na entrega. Eu tenho o caso da equipe
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pequena, só que se você pegar uma equipe grande e quebrar em 2
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pequenas, possivelmente ela vai ter uma performance muito melhor
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em todos os sentidos, inclusive em otimização de tempo de todo
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mundo. Já peguei time meu com 15
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pessoas, cara, quebra ali um time de 7 e 1 time de 8.
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Assim, AAA regra da pizza é, aconteceu muito bem.
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Bota ali que o negócio vai rápido.
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Se tá dando uma fatia pra cada pessoa já Catar alguém, ficando
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com fome naquilo aí porque alguém queria repetir uma fatia,
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eu não tenho nem uma fatia de contingência, quero repetir.
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Então aquela regra ali funciona bem nessa ótica de velocidade, e
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isso quer dizer porque foco. Aí você começa a entrar em
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vários fatores. Toda essa análise no final, ela
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é bem complexa e muitas vezes o que o gestor quer saber é isso,
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você tá entregando o valor que se espera, se tem a performance,
26:09
que se espera assim e o que que pode fazer, por mais que eu
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tenha a percepção de boa performance.
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Você me questiona muito isso, né?
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Postime aqui ó, tá brilhando, tá mandando muito bem.
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É a melhor performance dele. O que que falta, que é o rádio
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da melhoria contínua no final, que muitas vezes é o segundo
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fator a cair na segunda curva ali faz lá função de
26:30
levantamento na Retro e ela morre ali na Retro mesmo, muitas
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vezes não vai nem pra segunda Retro e capengou o time inteiro,
26:37
então é no final. Tudo parece simples, mas
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orquestrar isso tudo e fazer tudo isso funcionar.
26:43
No meu ponto de vista, é complexo e se as pessoas não
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tiverem foco, e por isso, para mim, eu concordo muito com o
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barulho também de cara, uma pessoa e um time.
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Se eu não tiver foco, eu vou estar fingindo que estou fazendo
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mais coisa e cada mais maior meu paralelismo.
26:58
Naturalmente eu vou procurar padrão, naturalmente eu vou
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procurar processos. Então mais uma vez o negócio se
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retroalimenta. Falei pra caramba, passar pro
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Pedro aí de novo. Desculpa, Pedro, deixa eu, deixa
27:10
eu aproveitar o gancho do. Do Vitor aí, cara, que na
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verdade não é nem aproveitar o gancho.
27:14
Só reforçar que eu não sou contra as métricas de time, tá?
27:17
Eu sou contra o agilista que fica olhando pra métricas de
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time pura e simplesmente pra ficar tentando tirar o máximo de
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eficiência desse time sem entender se o que esse time tá
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entregando gera valor. Passa muito pelo pelo cara.
27:33
Você como dono da empresa ou como cliente, o que você tá
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pedindo? O que o time tá te entregando,
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te atende. Atende, cara.
27:41
Mas o time está trabalhando a 50% que ele poderia.
27:44
Tudo bem, cara, mas eu sou cliente.
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Eu estou satisfeito. Esse esse prazo que me foi dado
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para receber aquilo que eu pedi está me atendendo.
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Então eu não preciso ficar olhando pra merda do time e
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esfolando o time pra entregar mais e mais rápido, se o
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Combinado é aquilo. Então as pessoas gostam muito
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dos produtos da Apple, adoram citar o Steve Jobs, né?
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Que ele falava que era sobre saber dizer os nãos, mas ninguém
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quer dizer não. Todo mundo quer falar assim, pra
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tudo, pra todas as ideias e pra tudo que quer.
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Tem, tem pra ser desenvolvido. E aí você não escolhe e não
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define aquilo que é valor. Aí você fica, o que que é valor?
28:18
Tudo. Não quero.
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Se tudo é valor, nada é valor. O que que é prioridade?
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Tudo. Se tudo é prioridade, nada é
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prioridade. Então vamos tentar olhar e
28:26
entender aquilo que você realmente quer, aquilo que você
28:30
realmente precisa, e aí sim trabalhar que o time consiga
28:34
entregar aquilo que você precisa dentro do tempo é aceitável e as
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pessoas se abrirem pra essa visão do agilista, que é você
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eventualmente virar e falar, cara, preciso contratar mais um
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e mais 2. Não precisa capacitar aqui essa
28:48
pessoa, porque você não é uma entrega, você você montou um
28:51
time para fazer um site, você tá pedindo um app, não vai dar
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realmente não vai sair do outro lado, não tem como.
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A gente precisa fazer alguma coisa em relação a isso.
29:00
Então eu não sou contra métricas de time, então eu sou contra
29:02
você olhar para elas de forma totalmente isolada e querer
29:07
fazer com que isso funcione ou dê certo sem olhar para todo o
29:10
restante, né? Só esse foi uma perda.
29:14
O Vitor levantou uma no meio ali, que eu acho que a gente vai
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levantando as bolas que vão surgindo episódios futuros, né?
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Ele falou um ponto ali que também é como ter métricas no
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nível organizacional. Ficou essa no ar aí é um
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desafio, né? Fica.
29:25
Talvez a agilidade ajude isso a acontecer, mas é uma perninha
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meio governança, né? Aí a governança, agilidade, como
29:30
que convive também. Mas eu queria perguntar, Cintia
29:35
trouxe ali, eu acho, o ponto de o agilista, que defendeu o time
29:38
ainda me me chocou um pouco aquele.
29:40
E eu queria perguntar para vocês assim, talvez a agilidade está
29:43
cumprindo um papel de um gap de liderança, como é que vocês veem
29:47
nos times, nos nos ambientes? Minha visão seria, né, quem paga
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ali o centro de custo, o dono da né, que o dono do dinheiro, né,
29:55
que tá fazendo aquilo acontecer, como o petrus trouxe, seria o
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cliente, né? Essa pessoa estou assumindo que
29:59
tá ali, né, tá tá entendendo, de produto, tá dando valor, tá
30:02
dando drive e o agilista vem, como eu faço analogia do
30:06
assistente técnico, sabe de futebol?
30:08
Nem o treinador, o agilista fica muito ali, municiano, trazendo
30:12
dados, né, dizendo que tá vendo de longe, mas assim tem que ter
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o treinador, tem que ter ali a né, a liderança que paga a
30:18
conta, que sabe o rumo. Então como é que vocês estão
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vendo isso? Porque isso que você falou eu
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senti, me assustou um pouco assim, como é que como é que
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vocês veem esse ponto? Eu, eu vou te falar um exemplo.
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Onde eu vi isso acontecer é, eu estava até começando aqui, nas
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internas, com quem eu estava falando que na minha realidade
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atual eu não vivo é não vivo esse mundo de agilidade, mas nas
30:35
minhas vidas passadas, nos meus antigos CNPJ, eu vivi.
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E isso acontecia justamente porque não é exatamente um
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cumprir um papel da liderança que tá faltando.
30:44
Mas era uma coisa do tipo a empresa não, não tinha uma meta
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só, não era uma coisa universal e tava todo mundo olhando para
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aquela meta. Eu tinha, eu tinha várias squads
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e aí cada Squad nessa, nessa época tinha um tinha um Scream
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master e a gente também tinha uma pessoa que era como se fosse
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na época, não sei se chamava assim, mas era uma jil coach, ou
31:01
seja, era alguém para ajudar ali os Scream Masters, a levá la,
31:05
entre muitas aspas, levar a palavra da agilidade ou tentar
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instalar. Com a agilidade, como o petruz
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gosta de falar, tentar instalar agilidade nos outros times
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também. Então isso começou com um
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processo de vamos fazer isso nos em determinados canais, em
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determinados produtos. Na época, ainda eram chamados de
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canais em determinados produtos. E aí, conforme isso fosse
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espalhando, a gente vai aumentando os times e tal.
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Então assim é nesse cenário, eu tinha mais de uma pessoa que que
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botava grana. Eu tinha uma pessoa que botava a
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grana no canal AE, uma pessoa que botava a grana no canal BE,
31:34
aí com isso eu tinha é times separados para cuidar de
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produtos separados e quando esses 2 times precisavam, por
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exemplo, de uma API ou de um de um outro serviço ou de um
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sistema de back end, você pode imaginar, Oo Deus nos acusa que
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era isso? Entendeu?
31:46
Então assim, nesse nível eu tinha agilistas brigando do tipo
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isso aqui é mais prioritário para mim agora e outras
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agilistas falando, isso aqui é mais prioritário para mim agora,
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e o cara do back in fala, tá, beleza, eu tenho as 2 coisas, o
31:56
que que é mais prioritário para empresa agora?
31:57
E aí você arranja briga com outro agilista do outro time ou
32:00
com o pior do outro time, era um grande caos, assim é, é isso,
32:04
aquele lance da agilidade também de falar, Ah, comece com o que
32:07
você tem, depois você vai evoluindo, você tem que ver
32:10
muito bem o lance do como é que você vai evoluindo, porque você,
32:13
você chega nesse tipo de situação caótica, sabe?
32:16
Enfim, só contando esse caso aqui meramente ilustrativo, tá,
32:19
gente? Então eu estava vendo aqui.
32:20
Eu acho que eu concordo muito ali com alguns pontos que a
32:22
Cintia trouxe. Eu vejo muitas vezes as empresas
32:25
tendo muitas vezes o time desenvolvimento e de agilidade
32:30
sendo pago pelo time de tecnologia e no final, a área de
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negócio que me determina para onde esse time vai ser alocado.
32:39
Ah, vai para o produto, vai para o produto b, mais ou menos
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assim. É um pouco mais confortável,
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porque acho que a área de negócio não sente aquele
32:45
dinheiro, às vezes saindo do centro de custo dele.
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A hora que o dinheiro fala assim, ó cara, tecnologia não
32:51
tem dinheiro, vai lá, bota teu dinheiro em cima disso daí, pô,
32:55
ele não vai ficar fazendo isso porque assim a área dele vai
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degrincolar a hora que ela, cara, a gente tem que investir é
33:02
tanto. Faz aí o róides sendo o tempo do
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teu investimento, tempo de retorno, e vai lá ver se o teu
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time vai ficar respondendo ou não vai.
33:10
E às vezes que acontece isso, que tem um investimento
33:13
associado, muitas vezes ele vem em cima de projeto e aí assim,
33:17
ele já começa a vir com escopo extremamente amarrado, porque
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você perde as outras características de adaptação,
33:23
senão você não entrega aquilo. Aí, pô, tu defendeu AE, entregou
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BE. Aí faz sentido, não faz sentido,
33:29
senão eu fechei o escopo de novo aqui para ser um projeto
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tradicional. Então só levantando essas formas
33:34
de utilização que eu vejo as empresas fazendo muitas vezes
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por tecnologia. E assim não sensibiliza às vezes
33:41
a área de negócios daquele dinheiro, porque assim manter a
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equipe ali, como o próprio Petro falou, de desenvolvimento de uma
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Squad, ela é caro mensalmente, então tem que sair de lá e eles
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tem que fazer o cálculo pra esse dinheiro voltar.
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Tem que ter coragem pra investir.
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Se não tiver coragem pra investir, não vai ter gente.
34:00
E aí é isso. Aí assim, eu acho isso que vocês
34:02
estão falando. Vou até vou retomar um pouco AO
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que eu tava falando ali No No início, quando eu tava falando
34:08
sobre o papel ser anterior, né? Porque essa discussão que o
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Vitor falou que o Pedro trouxe, eu acho que ela tem a ver com a
34:17
gente tentar encaixar, né? O círculo num quadrado ou
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triângulo num num quadrado. Muitas empresas não mudam a sua
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estrutura, não mudam a sua organização, né?
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A sua estrutura organizacional, a sua hierarquia.
34:30
E querem adotar agilidade. E aí agilidade vira o processo.
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Então assim, quando a gente tá aqui falando sobre realmente ter
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esse entendimento e esse entendimento precisa ser prévio,
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é porque a forma de se trabalhar, de pensar, de
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discutir, aonde a gente vai botar o dinheiro, Ela É
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Diferente mesmo. Eu acho que as empresas não
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estão maduras, estão longe de estarem maduras para fazerem.
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A organização precisa para que a agilidade funcione.
34:58
E não ter o seguinte, é o que o Vitor falou, é muito.
35:00
Interessante mesmo, né? Ah, não sou eu que pago então.
35:04
Mas na verdade, quando o líder também, ele é dono lá daquela
35:07
equipe, ele se sente dono e ele diz o que tem que fazer.
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E aí muitas vezes a vontade dele é mais importante do que é mais
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importante para a empresa que o Beto estava falando.
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Então, enquanto a gente não sair dessa armadilha.
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E aí a gente tá falando em agilidade aqui, mas a gente pode
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dar o nome que for. Mas a gente tá falando assim,
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num contexto moderno de olhar a empresa de uma forma mais
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autônoma, as equipes com mais Independência, com mais
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autonomia. É disso que a gente tá falando
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aqui, então. Mas pra isso funcionar direito,
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com o orçamento correto, o orçamento feito de uma maneira,
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não aquele orçamento que você vai fechar o ano lá, começa a
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falar em orçamento em julho, agosto do ano anterior, já
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descreve quais são os projetos que você tem.
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E aí você já. Pensa no orçamento, cara.
35:51
Quando você faz isso, você esquece depois de fazer oqr, por
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exemplo, né? Porque depois você só tenta
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encaixar os oqr lá nos projetos que você já orçou, né?
36:01
Você fica tentando. Eu é o que eu chamo de esquentar
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projeto. Você fica esquentando projeto,
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porque você já orçou aquilo ali. Então, assim, enquanto a gente
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não entender que existe uma forma diferente de se trabalhar,
36:12
e aí nós estamos falando em todos os níveis, a gente vai
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continuar tendo essas dificuldades que a gente está
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discutindo aqui. O por isso que eu eu estava
36:20
chamando atenção para esse.eu. Não sei se isso ficou claro, mas
36:23
Oo papel do agilista aí de novo, né?
36:25
O termo que a gente quiser dar para ele é muito importante,
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porque esse entendimento não tem outra pessoa que vai fazer na
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empresa, é ele que tem que levar isso.
36:35
Se ele entendeu isso, é ele que vai levar.
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E aí é o seguinte, ele pode ser uma formiguinha, né?
36:41
Mas ele tem que fazer o trabalho de formiguinha.
36:43
Né? Ele tem que começar a criar a
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cultura, envolver as pessoas que podem contribuir para isso,
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virar, envolver, eventualmente o RH, encontrar quem são os
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aliados para que isso de fato seja entendido e comprado pela
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empresa até que chegue no nível, que vire Patrocínio e aí desça
37:01
de novo. Então, por isso que eu acho que
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esse papel do agilista, ele começa muito antes do que a
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gente tava discutindo aqui, sabe?
37:08
Boa o Pedro queria uma réplica em cima do que eu falei.
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Eu acho que é o momento. Eu IA ficar quieto, que a gente
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já está com muitos minutos de episódio aqui, mas.
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Quando você aquele único usuário que reclamou que os nossos
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episódios eram curtos, que ele gostava de de de episódios mais
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longos. Quando você trouxe o caso ali,
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sentir em cima daquilo que a gente falou do da gestão, né?
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Aí você falou que tinha gestão, tinha várias prioridades.
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E aí o agilista tinha que ficar brigando ali pra ver qual era a
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prioridade no backlog. Aí eu devolvo a pergunta, né, é
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papel do agerista ficar brigando?
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Prioridade de backlog, sendo que quem conhece o produto e paga a
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conta não é essa pessoa. É isso aí, lá, aí eu.
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Aí eu vou falar, cadê a gestão desses times aí, né, nesse.
37:48
Cenário era porque eram principalmente coisas técnicas,
37:50
né? Isso acontecia muito quando
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envolvia uma questão mais técnica.
37:53
Era isso que eu estava te falando, por exemplo, numa
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questão de Ah, é, precisa de uma API pra resolver isso?
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Essa API não existe na empresa ainda, quem vai construir isso
38:00
entra em qual sprint? E aí pirava totalmente um Deus
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nos acusa assim era, era anti agilidade falando.
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Sabe então, esse era o cenário que eu passei em determinado
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momento aí da minha vida profissional.
38:10
Mas só pra ver se eu entendi, né?
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A pessoa que paga a conta ali, que trabalha com gestão de
38:14
produto e tecnologia, não saberia falar sobre uma API.
38:18
É isso, se eu. Entendi bem, não, não não
38:19
saberia falar sobre API. Era, é aí é um ponto de então.
38:22
O problema continua aí, né? Continua são como dizem a
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agencia. Agora são camadas, né?
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É um ponto do que o Vitor falou. A imprensa se estruturou pra
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vamos começar a agilidade aqui, pequeno nesses times aqui.
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Pega aqui essa pessoa que hoje é do marketing.
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Marketing ela não entende nada de tecnologia.
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Ela vai ser po desse time porque ela cuida desse canal e aí ela
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vai ser po desse time. Mas ela não entende como o como
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isso é feito, sabe? Então assim é isso.
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Foi nesse primeiro movimento. Da empresa não paga a conta, né?
38:49
Quem? Quem que paga a conta acima?
38:51
Era o gestor dessa pessoa que era PO, era a pessoa dona desse
38:53
canal, né? Nesse caso específico, era um
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era um time de marketing, time de marketing não pagava a conta
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dessa pessoa tá no time, mas quem pagava a conta de o que vai
39:01
botar, quem vai pagar os desenvolvedores no final da
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conta era ti. Era exatamente esse cenário que
39:05
o Vitor falou. Era isso.
39:07
Tinha a galera que estava envolvida e a galera que estava
39:09
comprometida. Quem estava comprometida, no
39:11
final das contas, era o time da ti, porque era ele que botava a
39:13
cara e que pagava. Eu quase tive que desenhar aqui
39:16
para entender, mas meio misturado assim,
39:18
responsabilidade e liderança, então, né?
39:20
Nesse? Exato.
39:20
Já entendi agora aí sobrou para a pessoa com papel de agilidade,
39:24
algo. Assim é isso aí ela volta no
39:26
ponto, que é o que o barison fala no final das contas, AA
39:29
pessoa da agilidade ou enfim, ou um teclead acabava sobrando
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muito para os teclead. Também vou defender AA, minha
39:34
categoria na época. Sobrava muito para o agilista,
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para ajudar o teclead nessa defesa de isso aqui é muito
39:39
importante. Isso aqui precisa sair.
39:41
E do teclead óbvio de fazer o trabalho dele, que era discutir
39:43
tecnicamente como é que aquilo IA ser feito.
39:45
Eu? Acho que está muito respalrado
39:46
também na própria priorização do produto, né?
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Mas no importante queria trazer legal disso daí.
39:51
Eu vejo recentemente em alguns lugares que OPO realmente é de
39:54
negócio, e aí ele começa de fato a querer buscar essa
39:59
priorização, esse entendimento. E olha que curioso.
40:02
Quando a gente começa a isso ter funcionado desta forma, ali eu
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vejo muitas vezes a área de negócio buscando estudar
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tecnologia porque elas entendem. E assim, se tecnologia não se
40:13
atualizar é capaz da área de negócio, pensar pra saber mais
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tecnologia é capaz de eles começarem a contratar submundos,
40:20
porque é isso. No final eu fiz silos novamente,
40:23
se tecnologia que eu demando Pra Ela não tá me entregando e eu
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entendi que isso tem valor. Eu vou buscar mesmo as
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alternativas disso acontecer, então.
40:31
Assim. Essa é a hora explícito que
40:33
assim, ó, isso gera valor. Ou vocês me entregam por aqui ou
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vocês vão me entregar pelo caminho.
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A alternativa do submundo aqui. E agora com o aia também.
40:42
Essa divisão, gente, eu acho que ela tende a assumir.
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Hoje os times ainda são muito compartimentados, né?
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Pela competência e as competências são importantes,
40:51
porque, no fundo, o time é formado por diversas
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competências. O problema é que em muitos
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lugares, essas competências vem de áreas diferentes, e aí aquele
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time que se forma vem cheio de gestor também, gente, isso é um
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caos. Assim, eu acho que esse é um dos
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problemas. As empresas ainda não
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entenderam, né, que esses times multifuncionais, eles estão ali
41:10
para atender um produto, né? Não é um time que é formado pela
41:14
área de agilidade, pela área de design, pela área de tecnologia,
41:18
pela área de do comercial, pela área de produto.
41:22
Isso aqui tem que ser um time só.
41:24
E como é que faz isso? Não é fácil, é é difícil, mas
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ela é mais difícil ainda quando as áreas puxam Pra Elas.
41:32
Isso porque ela ainda quer que o seu cara seja o cara de produto,
41:36
o comercial quer que o cara do comercial seja o cara ali, a
41:39
tecnologia sabe? Então, enquanto as empresas e de
41:43
novo, reforçando o ponto, desculpa ser chato elas não
41:46
entenderem essa nova forma de se trabalhar.
41:49
Eu acho que a gente vai continuar com essa dificuldade,
41:52
com essas brigas internas, esses conflitos de vaidade que tem das
41:57
áreas, quando você está falando de um time, de um time só.
42:00
Sabe, é, pra mim é meio surreal isso, mas é muito difícil de
42:04
mudar isso. É muito difícil das pessoas
42:06
entenderem isso, é muito difícil esses gestores que estão
42:09
inseridos ali entenderem isso. E aí o trabalho do agilista é
42:14
mais complexo, porque esse agilista, quando alguém falou
42:16
sobre a palavra blindar, é isso. Tem que tirar esses caras de
42:20
dentro do time, esses gestores, dessas pessoas, que porque eles
42:24
são de outras áreas, eles tem que sair do time, mas todas elas
42:27
estão ali metendo a colher, sabe, cara?
42:30
E dizendo que não. Faz.
42:31
Então, cara, é um caos. É esse entendimento que ainda
42:35
não tá claro pra maioria das pessoas, pra maioria dos
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líderes, pra maioria das empresas.
42:40
E é por isso que a gente tá aqui, né?
42:42
Discutindo. Por isso que eu acho que aqui a
42:43
gente tá aqui tentando levar esse entendimento pra mais
42:47
pessoas, porque essa é a maior dificuldade, né?
42:50
E enquanto a gente não virar essa chave, a gente vai
42:52
continuar sofrendo. E aí eu tô falando, a gente os
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agilistas. Porque na hora do vamos ver, né?
42:57
É a área que tá ali para tentar ajudar, como o teto falou.
43:00
Se o turnover diminuiu, muito provavelmente foi o trabalho de
43:04
formiguinha, do agilista, que é aquele trabalho invisível que
43:06
não vê, ninguém vê, né? E da mesma maneira que ele faz
43:09
isso, ele faz diversas outras coisas que ninguém vê.
43:12
Mas na hora depois de reduzir um time, a primeira pessoa a sair é
43:15
o agilista, porque as pessoas não entendem o papel dele, não
43:18
entendem o valor que ele traz para o time, exatamente por não
43:21
ter esse entendimento que a gente tava discutindo aqui.
43:24
E aí? Pra já dar a reta final desse
43:27
nosso episódio, que a gente já tá vendo aí que estamos aí
43:30
ultrapassando nosso limite. Mas o papo tá muito bom.
43:33
Uma pergunta quase que caótica e apocalíptica entre nós nesse
43:37
momento, há Esperança, gente, há Esperança da gente, há Esperança
43:42
pra agilidade em 2026, 2027, 2018.
43:45
Que que vocês acham que seria uma boa saída?
43:48
É é pra gente fazer repensar, seja no nível enquanto pessoa de
43:53
agilidade ou num num. No cenário mais macro, como
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pessoas influenciadoras dentro de cenários, em empresas e no
44:01
ambiente corporativo cis de fato, o que que vocês acham que
44:04
a gente pode fazer, se é que há algo a ser feito?
44:08
Para mim, isso aí tá com cara de pergunta feita especialmente
44:11
para Pedro grego, porque ele tá aí nessa situação um pouco mais
44:14
adiantada na agilidade. Se ele tá de mais adiantado,
44:17
significa que tem um caminho para chegar até lá.
44:19
Alguma coisa foi feito AA empresa que ele está no merceu
44:22
já 100% na agilidade funcionando, tudo perfeito,
44:24
maravilhoso, senão não estava lá trabalhando, né?
44:26
É, nem sei, eu acho que usando, né?
44:29
Modelo de maturidade ali, Oo kmm até poderia falar, mas acho meio
44:33
carrego um julgamento assim, né? Nem entraria nesse ponto de
44:35
estar mais evoluído ou não, mas esse ponto do Pablo e a gente
44:39
pode jogar a bola para um futuro assim.
44:40
O que me veio à cabeça que eu eu sou, eu também sou.
44:42
Trago as coisas meio filosóficas assim, que falta faria não ter?
44:46
Tipo 11 episódio, ou a gente falando assim, tá, e se a gente
44:50
não tiver, o que o que falta faria, eu vou trazer eu, eu fico
44:53
pensando algumas coisas nesse sentido, por exemplo, toda toda
44:56
organização quando ela cresce, né?
44:58
Pensando na organização, como um sistema vivo tem entropia, assim
45:01
como na natureza, eu fico vendo e filosofando o que é agilidade,
45:04
ou esse papel, essa área vem pra reduzir, ajudar a reduzir a
45:07
entropia, né? Ajudar as peças a se encaixarem,
45:09
ajudar AO fluxo, fluir. Como tirar a métrica em escala,
45:13
como o Vitor trouxe? Então, talvez se a gente unindo
45:16
essa que o Pablo trouxe, fazer algumas perguntas nesse sentido,
45:19
né? Uma organização em larga escala,
45:22
que falta faria não ter ou que falta faz não ter?
45:25
Hoje alguns exemplos que eu vejo como a Cíntia provocou, não vou
45:28
deixar de falar né? Mas coordenar uma demanda legal,
45:30
trazendo exemplos específicos aqui, né?
45:33
Resolução 4966 do Bacen, instituições financeiras que
45:35
estão aqui ouvindo gente, é coordenação pra mais de 23
45:39
áreas, né? Pra gerir é fluxo de trabalho,
45:41
né? Tem que plugar lá, gira ejo, tem
45:44
que saber percentual, tem que acompanhar.
45:46
Então coisas bem nesse sentido. Assim pra trazer um exemplo, né,
45:50
eu preciso fazer. O reposicionamento digital do a
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gente tá vivendo isso agora. Assim, a autocontratação nos
45:57
canais digitais envolve a empresa inteira.
45:59
Não pode ser um produto assim, né?
46:01
Então eu eu fico pensando muito assim que pra pra gente fazer AA
46:05
coisa valer micro parêntese aqui, AA gestão da área de
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agilidade ajuda na minha visão? Vitor, trazendo o exemplo
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passado, né? Senão a gente perde
46:14
politicamente, né? Fica ali cada lista eu preciso,
46:17
eu é aquilo, somos profissionais, precisamos de
46:20
gente cuidando da gente, né? Então tem que ter, tem que ter,
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tem que buscar Patrocínio, tem que ter gente brigando, gente
46:25
dando recado traria essas 2 visões, Cintia é 11 micro, um
46:29
encerramento assim de cara, que falta faria aí para mim vem
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muito isso assim de tá fora do time.
46:35
A falta na minha visão tá e essa visão que para comprar briga tem
46:39
que ter gestão. Da área ali de agilidade
46:42
organizacional. Se não acorda, sempre estoura,
46:45
né? Vai ser, vai todos os exemplos
46:46
que a gente trouxe aqui, acorda, vai estourar se não tiver alguém
46:49
cuidando do desse grupo que faz o que aí vamos definir.
46:52
Ainda em muitos pros episódios, mas tem uns spoilers aqui de
46:56
gestão de cadeia de valor, né? Gestão de portfólio, métricas em
47:01
larga escala, esse tipo de coisa é o meu meu ponto de vista.
47:04
Assim, para não alongar demais. Eu vou só também fazer a minha
47:08
última participação aqui, mas só para pegar essa pergunta do
47:12
Pablo e do que falou o Pedro é, sem querer ser reacionário e
47:17
sendo meio azedo hoje eu tô meio azedo hoje, né?
47:19
Eu tô sentindo isso. Isso eu acho que tem a ver com
47:22
aquelas conversas que a gente tava tendo sobre sobre o fim da
47:26
agilidade, o ágio morreu, a fragilidade da agilidade, a
47:30
resposta, a pergunta do Pablo é essa.
47:32
Eu acho que nós agilistas, temos um papel fundamental nisso,
47:35
sabe? Em fazer, em levar isso da da
47:38
melhor maneira possível, para o entendimento das pessoas, das
47:42
lideranças, em buscar o Patrocínio.
47:44
Eu acho que se a gente desistir disso, e aí respondendo ao
47:49
Pedro, né, que falta, nós faremos.
47:51
O que eu acho é que a gente não faria falta nenhuma assim,
47:54
Pedro, entre aspas, porque as coisas iam voltar ao que era
47:57
antes e ninguém IA sentir falta, porque muitas pessoas se sentem
48:00
muito confortáveis da maneira que era antes.
48:02
Então assim, não, não IA sentir falta.
48:04
Só que IA continuar aquela velha pergunta, né, será que a gente
48:07
podia fazer melhor? Será que a gente podia entregar
48:09
mais? Então assim vai, é uma corrida
48:12
atrás do rabo o tempo todo. E aí eu acho que nós temos um
48:15
papel importante, nós que temos esse entendimento.
48:18
Eu acho que a gente precisa levar e mostrar que existe uma
48:21
forma diferente, muito boa de se fazer, uma forma Moderna, que
48:25
traz as pessoas para virem participar, as pessoas que têm
48:29
conhecimento de fato para contribuírem e não apenas
48:32
virarem ali, as pessoas que estão executando o que alguém
48:36
mandou fazer. Eu acho que isso que a gente
48:38
precisa demonstrar que isso tem um valor incrível.
48:41
E eu acho que nós temos esse papel, sabe a gente?
48:44
Porque a gente tem esse entendimento.
48:47
E aí quando a gente tava discutindo lá essa fragilidade
48:49
da agilidade, por exemplo, só pra pegar esse nome que a gente
48:52
tava discutindo, eu acho que caiu muito por isso, porque é
48:55
infelizmente, e não me entendo de novo como azedo e tal.
48:59
Eu acho que entrou muita gente com muita boa vontade de fazer
49:02
funcionar, mas que talvez não tivesse o preparo pra isso fazer
49:05
pra pra fazer isso acontecer. E a partir daí é muito mais
49:09
fácil voltar ao que era e até porque essas pessoas que talvez
49:13
não estivessem tão preparadas. Elas acabam não tendo voz, elas
49:17
não acabam brigando por demonstrar que não, gente, mas
49:19
vamos tentar mais um pouco, vamos experimentar diferente.
49:22
Muitas pessoas entubam entubam a ordem que veio de cima, porque
49:26
aí a gente tá dentro de uma organização que tem uma
49:28
hierarquia, que tem um Monte de chefe falando ou dando pitaco
49:31
dentro de uma equipe, e aí é mais fácil pra esse agilista,
49:34
fica quieto porque senão ele também coloca o cargo dele em
49:37
risco, porque não existe o entendimento de que o cargo
49:40
dele, pô, é fundamental e que ele exerce essa liderança que os
49:44
gestores não precisam. Está ali dentro, porque esse
49:46
cara tá ali e pode fazer muito bem esse papel e pode de alguma
49:50
maneira empoderar todo time para fazer também esse papel, né?
49:53
Ou seja, a gente cria um time de vários líderes, né?
49:55
E eu não tô falando líderes como cargo, eu tô falando líderes
49:58
como atitude, como competência, como cultura, efetivamente,
50:02
porque esses caras vão levar o negócio como deles, né?
50:06
Vão tentar entender. É isso que essas pessoas mais
50:09
preparadas, mais conscientes vão fazer, se elas entenderem todo
50:13
esse contexto. Sabe?
50:15
Então eu acho, Pedro, que infelizmente, as pessoas não vão
50:18
sentir falta se a gente não tiver, mas ao mesmo tempo,
50:22
porque elas não vão entender o que, o que que elas estão
50:24
perdendo. Elas não vão entender, elas não
50:27
vão saber porque que o turnovo aumentou de novo, não vão, não
50:30
vão nunca associar o que o Beto falou.
50:33
Então esse é o problema. E aí nós agilistas a
50:37
giremasters, psiclomasters a gire, líder, o nome que a gente
50:40
quiser dar. Nós temos um papel muito
50:43
fundamental nisso, sabe? Protagonismo a palavra é essa
50:46
protagonismo. Boa, boa.
50:49
Com essa fala do barison, eu já tenho um gancho para o terceiro
50:52
episódio dessa série de o que faz, onde comem, do que vivem?
50:56
EE, se tem valor ou não um agilista, inclua aqui os outros
50:59
6 ou 7 nomes de cargos que a gente botou, que é o seguinte,
51:02
se o agilista trabalha para ser indispensável, é esse ponto do
51:06
Pedro. Se ele trabalha para ser
51:07
indispensável, qual é o valor de não ter ele?
51:10
Eu acho que só isso já dá um episódio completo de para lá de
51:14
1 hora, Hein? Bora.
51:15
Ó essa turma aqui, Hein, é? Essa trilha vai durar 280
51:19
episódios. Eu tô achando que a gente tá na
51:20
Caverna do Dragão, que tá vindo cada vez mais, mas os temas e a
51:24
gente não sai, a gente não sai. Caverna do Dragão da agilidade,
51:28
caverna da agilidade que a gente tá vindo.
51:29
Só os temas assim cavernosos. O primeiro terminou com as
51:32
bengaladas, o segundo com a Caverna do Dragão.
51:35
Vamos ver como vai terminar o terceiro, mas vocês já
51:37
entenderam aqui, vocês, nossos ouvintes, e vocês aqui, meus
51:40
colegas, que vai ter um terceiro episódio, né?
51:42
Porque assim a gente não, se a gente deixar devagar.
51:44
Mundo aqui sobre isso vai levar. Vai ser um episódio só de 5
51:48
horas no mínimo, então assim vamos quebrar isso pra gente
51:51
conseguir ter mais discussões, conseguir trazer outras pessoas,
51:54
outros pontos de vistas pra esse episódio.
51:56
Já foi muito rico trazer o Pedro, porque ele tem uma visão
51:58
diferente da gente, então eu acho que é isso.
51:59
Não sei se alguém ainda tem alguma coisa pra finalizar, mas
52:03
eu acho que no próximo ponto já já pode ser esse, Hein?
52:07
Só queria falar que o bari até falando que ele é azedo.
52:10
Ele não é ele é impossível. É impossível, ele falou.
52:13
Eu estou acesa. Imaginei que IA vir o quê?
52:16
IA vir cheio de raiva, falou. Eu vi um doce de batata.
52:17
Doce. Ele está empolgado.
52:19
Só ele só está empolgado. Ele está confundindo que as
52:21
sensações, os Divertida-mente dele está é se confundiram.
52:23
Ainda se confundiram. Boa, boa, obrigado, gente.
52:26
Nada. Então tá bom.
52:28
Olha, só vou dar por encerrada essa discussão de hoje desse
52:31
episódio, mas a gente vai voltar nesse assunto.
52:33
Eu gosto muito desse assunto, porque eu não sou de lista.
52:35
Então assim eu aprendo um Monte. Então é isso, eu queria
52:39
agradecer. É primeiro o Pedro, que é o
52:41
nosso convidado especial de hoje, e todo o nosso time aqui,
52:44
Pablo, Vitor bari, petrus. Muito bom estar com a casa cheia
52:48
aqui hoje, Hein, galera? Beijo, tchau, tchau.