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La Redoute : de la faillite au milliard · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Nous sommes en 2014,
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  dans un bureau,
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  le silence règne,
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  la tension est palpable.
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  Nathalie Ballat et Éric Courteil s'apprêtent à signer un document qui va changer leur vie.
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  Face à eux,
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  il y a le groupe Kering.
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  L'objet de la transaction ?
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  Une icône française née en 1837.
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  Une entreprise qui a habillé des générations entières,
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  mais aujourd'hui,
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  cette icône est à genoux.
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  88 millions d'euros de pertes l'année précédente.
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  1 200 suppressions de postes annoncées.
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  Le groupe Kering a jeté l'éponge et la cède maintenant pour 1 euro symbolique.
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  Et trouver des acquéreurs maintenant,
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  c'est pour eux comme si Rose,
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  sur sa planche au milieu de l'Atlantique,
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  leur rachetait le Titanic alors qu'il est déjà à la verticale,
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  plutôt que de laisser une petite place à Jack sur sa planche.
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  À l'instar du paquebot,
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  l'entreprise est en train de couler.
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  Pas de choc impromptu avec un gros glaçon,
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  mais un manque d'adaptation.
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  Elle se retrouve prisonnière d'un monde qui n'existe plus.
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  Un monde de papier,
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  de lenteur et de catalogue de 4 kilos qui servent désormais à caler des meubles.
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  Un peu comme le kit Michelin à ses débuts d'ailleurs,
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  si t'as pas vu la vidéo,
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  elle est juste ici.
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  Comment cette entreprise a-t-elle réussi en 10 ans à passer de la morgue à renouer avec le milliard d'euros de chiffre d'affaires ?
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  Ce n'est pas une histoire de chance,
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  c'est une histoire de système complètement repensé,
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  de décision d'autorité industrielle.
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  restent bien jusqu'au bout,
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  parce que l'une de leurs décisions est tellement contre-intuitive qu'elle m'a
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  moi-même bluffé.
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  Aujourd'hui,
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  dans les décryptages d'Ozel Efficacité,
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  on se penche sur le cas de la redoute.
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  Bienvenue dans Oser l'Efficacité,
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  je suis Perrine Thiebaut,
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  architecte de système média pour industriels et experts techniques.
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  Mon métier ?
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  Transformer ton expertise technique en une infrastructure de vente automatisée.
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  Ici,
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  on ne crée pas juste du contenu pour faire joli sur les réseaux,
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  on bâtit un média qui vend pour les dirigeants et entrepreneurs qui n'ont pas de temps à perdre ton savoir et ton histoire
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  sont tes meilleurs actifs.
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  Mais sans système pour les diffuser,
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  ils restent malheureusement invisibles.
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  Dans cette série,
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  on analyse les histoires d'entreprises,
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  on décortique leurs coulisses,
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  des crashes les plus vertigineux aux ascensions les plus folles pour en tirer des leçons d'efficacité pure.
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  Remontons un peu le temps.
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  Si tu es né avant les années 2000,
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  tu te souviens forcément de ça.
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  Et pour les plus jeunes d'entre nous,
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  cet énorme catalogue arrivait dans nos boîtes aux lettres deux fois par an.
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  Deux.
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  fois par an.
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  On est loin des 7000 nouveaux vêtements par jour de Chilin.
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  C'est un modèle brillant pour l'époque,
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  parce que la flemme d'aller en magasin n'a pas attendu l'avènement du e-commerce.
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  On feuillette les pages,
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  on choisit sur photo,
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  on remplit un bon de commande papier,
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  on met un timbre et on attend.
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  On n'a pas vraiment le choix,
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  mais on a le temps.
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  Et d'ailleurs,
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  la redoute est structurée pour le temps long.
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  Deux collections par an,
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  je l'ai déjà dit,
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  mais aussi une logistique qui tourne par lot.
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  Chaque nuit,
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  on traite les commandes de la journée.
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  Le temps réel n'est pas nécessaire.
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  Et d'ailleurs,
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  c'est bien l'avènement du temps réel qui a tout fait dérailler.
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  Quand le web impose la livraison en 24 heures,
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  le modèle de la redoute enlise l'entreprise.
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  On n'est pas sur un manque d'expertise,
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  on est sur une expertise datée qui n'a pas su évoluer à temps.
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  Et c'est la première leçon que l'on peut en tirer.
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  D'abord...
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  la notion de temps réel est subjective.
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  Pour certains,
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  c'est une vision à la seconde,
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  pour d'autres à la minute.
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  Pour la redoute,
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  ça a longtemps été la journée.
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  Et c'était cohérent avec la vitesse du monde.
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  Le problème,
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  c'est de ne pas s'ajuster quand le monde change.
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  Début des années 2010,
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  ça commence à sentir le roussi et les esprits s'échauffent.
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  Le retard accumulé est énorme et la décision tombe.
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  Il faut se moderniser.
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  Moderniser quoi ?
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  Tout !
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  Et pour quand ?
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  Hier !
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  Bon,
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  le gros problème...
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  c'est que la redoute tourne sur un système fait maison.
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  Une énorme toile d'araignée où tout est imbriqué.
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  Les stocks,
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  le catalogue,
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  les paiements,
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  la logistique,
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  absolument tout est interdépendant.
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  Le truc est immaintenable parce que quand tu rénoves la chambre,
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  t'as la cuisine qui s'effondre.
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  Il y a un risque énorme à procéder brique par brique.
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  La sentence tombe,
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  le système doit être remplacé par un nouveau système qui fait tout,
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  mais en plus moderne.
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  Un projet informatique gigantesque voit.
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  le jour,
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  avec pour ambition de conserver le monolithisme qui les a enlisés.
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  Quand tu ne sais pas par quel bout résoudre un problème,
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  tu reproduis les mêmes erreurs.
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  Résultat,
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  comme chez Jify,
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  le projet s'enlise.
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  Les bugs se multiplient,
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  les stocks ne sont plus synchronisés,
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  les clients sont furieux.
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  En 2013,
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  les pertes sont monstrueuses.
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  La leçon à en tirer,
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  c'est qu'un projet imposant n'est pas un projet ambitieux.
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  C'est souvent juste un projet qui dépasse la capacité d'absorption
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  de ton organisation.
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  Et plus c'est gros,
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  plus c'est fragile.
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  Tu vois ce que peut faire une souris à un éléphant,
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  par exemple ?
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  L'autorité vient de la capacité à prendre des décisions tranchantes,
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  et parfois risquées.
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  On y arrive juste maintenant.
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  Quand Nathalie et Eric rachètent l'entreprise,
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  ils prennent une décision qui semble folle à l'époque.
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  Ils tuent le catalogue papier.
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  Alors pas tout de suite,
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  mais progressivement,
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  ils le réduisent jusqu'à sa disparition.
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  Le catalogue,
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  c'était l'âme de la boîte,
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  son symbole.
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  Mais c'était aussi ce qui maintenait l'entreprise dans deux rythmes contradictoires.
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  La lenteur du papier d'un côté et l'instantané du numérique de l'autre.
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  Et vivre dans deux fuseaux horaires en même temps,
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  c'est pas simple.
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  En supprimant le catalogue,
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  ils ont forcé l'entreprise à adopter définitivement le rythme digital.
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  Ils ont aussi simplifié l'offre,
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  se sont rencentrés sur la maison et la mode,
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  et ont viré tout ce qui créait du flou et de l'inertie.
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  Il y a là une véritable leçon d'autorité,
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  la nature de l'identité.
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  La redoute n'est pas un catalogue,
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  la redoute habille les gens sans qu'ils sortent de chez eux.
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  Le catalogue c'est le moyen,
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  l'antidote à la flemme,
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  ça c'est la réelle expertise,
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  celle que l'on met en avant dans un vrai système média.
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  Mais bien évidemment,
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  changer de vitrine...
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  ne suffit pas.
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  Si tu promets de livrer en
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  24h sur ton site web,
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  mais que ta logistique continue à traiter les commandes par l'eau la nuit,
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  ça ne peut pas fonctionner.
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  Ou alors,
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  il faut une flotte d'hélicoptères prêtes à décoller à 6h le matin.
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  Non,
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  cherche pas,
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  c'est pas rentable.
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  Et surtout,
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  ton client ne s'attend pas à avoir un mail au réveil lui signalant que finalement,
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  le pull rouge en 38 qu'il a commandé n'est pas dispo,
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  mais qu'il reste bien du bleu en 42.
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  C'est là que la Redoute investit 50 millions d'euros dans Quai 30,
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  un entrepôt de 42 000 m² totalement
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  automatisés.
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  On passe de deux jours de préparation à deux heures.
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  500 commandes traitées par heure.
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  Ils cassent aussi définitivement leur monolithe informatique pour passer au microservice.
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  Pour t'expliquer le microservice,
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  faut que t'imagines une boîte de Lego.
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  Le panier est une brique,
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  le paiement en est une autre,
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  le catalogue une troisième.
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  Si tu veux changer le système de paiement,
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  tu n'as pas besoin de repenser toute ta construction.
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  Tu enlèves une brique,
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  tu la remplaces par une nouvelle qui se clipsera tout aussi bien.
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  avec le système déjà en place.
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  Si par exemple tu as besoin de muscler ton système en période de promo,
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  tu travailles sur la brique de paiement pour pas que le site tombe en rade au pire des moments,
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  mais tu laisses ton catalogue tranquille.
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  Plus globalement,
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  ils quittent la mentalité du sur-mesure et du développement interne pour se recentrer sur les standards.
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  En particulier la gestion de leur portefeuille client.
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  Ils uniformisent le fonctionnement au travers de tous les pays dans lesquels ils sont implantés.
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  Pour moi qui défends un système au service du métier et non l'inverse,
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  J'avoue que ça pique un peu,
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  mais je reconnais aussi que la simplicité a du bon.
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  C'est avant tout leur manière de travailler qu'ils ont repensé,
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  simplifié,
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  uniformisé,
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  si bien que l'hyperspécialisation construite avec le temps n'était plus utile.
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  Mais c'est même pas ça le plus impressionnant.
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  Ce qui m'a bluffée,
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  c'est la gestion de l'humain.
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  En 2014,
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  je l'ai dit en introduction,
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  la suppression de 1200 postes,
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  soit un tiers des salariés,
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  est annoncée et elle est inévitable.
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  Même dans le projet de reprise le plus humain proposé.
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  Alors oui,
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  il y a un gros travail sur les départs en pré-retraite ou volontaires,
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  mais le nombre reste énorme.
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  L'idée qui va tout changer derrière,
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  c'est qu'il propose aux salariés restants de devenir actionnaires.
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  La transparence devient totale.
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  Les salariés qui montent à bord deviennent co-responsables du succès à venir.
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  Pourquoi je te parle de ça ?
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  Parce que la technologie ne transforme rien sans le soutien humain.
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  Tu peux installer les meilleurs outils du monde si ton équipe ne comprend pas
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  la vision,
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  ils contourneront le système.
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  Et si les employés embarquent dans le projet,
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  c'est que malgré la situation difficile,
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  ils y croient.
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  Et c'est le bingo.
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  Neuf ans plus tard,
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  c'est le jackpot.
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  Les 1500 salariés qui ont osé investir quelques dizaines d'euros au pire moment se partagent une enveloppe de 100 millions d'euros lors du rachat total par les galeries Lafayette.
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  Certains partent parfois avec un chèque de 100 000 euros.
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  L'autorité,
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  c'est aussi ça,
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  une entreprise soudée qui fait avancer ensemble ses idées innovantes et ceux qui permettent leur réalisation.
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  Depuis 2019,
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  la redoute est passée à l'étape supérieure avec une stratégie data,
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  ou plutôt d'exploitation de leurs datas.
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  Parce qu'en réalité,
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  des données,
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  ils en ont toujours eu,
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  même au temps du catalogue papier.
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  Le problème,
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  c'était le manque d'exploitation.
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  Aujourd'hui,
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  ils utilisent l'intelligence artificielle pour personnaliser les recommandations,
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  détecter la fraude ou encore optimiser leur stock.
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  Mais ils ne le font pas parce que c'est à la mode.
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  Ils le font parce que leurs processus sont enfin clairs et que leur architecture modulaire permet à l'IA de s'intégrer au bon moment,
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  au bon endroit.
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  Et surtout,
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  sans tout casser.
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  L'histoire de la redoute,
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  c'est la preuve qu'on peut ressusciter un géant si on a le courage de changer de système.
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  Ils ont tué leur symbole,
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  le catalogue,
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  pour sauver leur expertise,
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  apporter la mode aux flemmards ou aux pressés.
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  Ils ont aligné leur présence digitale avec leur exécution,
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  la logistique automatisée.
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  L'industrie n'a pas besoin de milliers d'outils technologiques et innovants.
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  Elle a besoin de ceux qui répondent aux problématiques des humains qui la font au quotidien.
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  Quand tout s'aligne,
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  on a le socle d'une entreprise qui fait autorité.
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  On se retrouve la semaine prochaine pour une nouvelle vidéo.
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  D'ici là,
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  n'oublie pas de t'abonner.
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