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Was bewegt Key Account Manager? · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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Begrüße Sie zum Mercury Podcast "Ganz Einfach Vertrieb"
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aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
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Mein Name ist Matthias Huckermann, Geschäftsführer von Mercury International
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und ich begrüße Sie einen Moment zum Innerhalten, zum inzwischen sechzisten Podcast.
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Den Namen "Ganz Einfach Vertrieb".
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Und es ist mir eine große Freude, dass mein Kollege Markus Redemann mir wieder zur Verfügung steht.
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Denn das hat er vor vier Jahren, Markus.
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Vier Jahre ist das jetzt her, dass wir unseren ersten Podcast aufgenommen haben.
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Und das Interesse ist, stetig gestiegen, scheint dafür zu sprechen, dass das gute Themen sind.
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Und wie gesagt, ich freue mich besonders, dass du heute derjenige bist, mit dem ich das sozusagen feiern kann.
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Sechzigste Episode, das kann man sich auf der Zunge zergehen lassen.
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Was ist heute das Thema? Vor vier Jahren war es Kundenzentrierung.
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Ich würde sagen, ist heute auch immer noch ein wichtiges Thema.
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Und heute reden wir über Trends im Kier-Countmanagement.
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Auch da könnte man ja vermuten, naja, das kennen wir doch.
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Und das muss da noch gesagt werden.
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Da bin ich wirklich gespannt, was du den Hörerinnen und Hörern und aber auch mir dazu so zu berichten hast.
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Also worauf können sich unsere Hörerinnen und Hörer genau freuen?
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In der Tat beeindruckende 60 Episoden und damals mit Kundenzentrierung hat es angefangen.
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Und im Grunde ist Kier-Countmanagement ja eine weitere Form oder eine spezielle Form der Kundenzentrierung.
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Wenn ich in der höchsten Ausbaustufe wirklich eine 1 zu 1 Beziehung ein Kier-Countmanager oder Managerin dann für den Kunden habe.
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Und was ich heute gerne mal mit dir besprechen möchte und auch für unsere Hörerinnen und Hörer ein bisschen darstellen möchte,
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sind im Grunde vier Herausforderungen, mit denen man sich beschäftigen sollte oder zu denen man Lösungen findet.
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Das ist einmal, wie gehe ich denn mit dem Einkauf um?
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Da gibt es immer noch gewisse Vorbehalte, Sorge, Nöte, Ängste.
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Will ich mal so formulieren, um den Einkauf richtig zu bearbeiten.
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Und dann eine Herausforderung, die mir nach innen gerichtet ist ins eigene Unternehmen.
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Also wie fokussiere ich die interne Unterstützung für meinen Kunden?
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Und wie bekomme ich auch meinen Kunden gut platziert auf meiner eigenen Seniormanagement-Ebene,
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dass ich dort auch das entsprechende Gehör finde für meinen Kunden.
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Und dann geht es wieder Richtung Kunde, nämlich wie mache ich dem Kunden eigentlich bewusst,
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dass wir als wichtiger strategischer Referant für den Kunden agieren und ihm auch einen nötigen Wert darstellen, nötigen Nutzen darstellen.
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Am Ende noch mal ganz kurz, was heißt das denn eigentlich, wenn ich über Kundenentwicklung oder Account Development
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wie es dann immer so schön heißt, dann am Ende des Tages spreche.
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Und wenn ich diese vier, nennen wir sie Key Topics, Neu-Deutsch mal nehme, dann könnte der Geneigte Zuhörer und die Geneigte Zuhörin denken,
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vielleicht auch wie ich, na gut, das sind ja irgendwie Evergreens, das haben wir ja schon alles mal gehört.
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Aber wie schätzt du das ein? Ich meine, du würdest ja nicht zu mir kommen sagen, das ist ein spannendes Thema,
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wenn da nicht irgendwie was auch neu ist und auch ganz wichtig für unsere Zuhörerinnen und Zuhörern.
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Stimmt, auf dem ersten Blick klingt das so nach Evergreens, aber möchte nochmal ein bisschen das Bewusstsein wecken,
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wie man diese Evergreens denn doch lösen kann, weil oftmals sind sie an Evergreens, weil sie immer noch eine Herausforderung darstellen
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und dass es wirklich dicke Bretter sind, die man da im Key Account Management zu durchbohren hat.
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Das erleben wir ja immer wieder in den Projekten mit den Kunden.
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Es sind aber auch immer typische Themen, wenn man auf Kongressen oder Konferenzen das Thema Key Account Management beleuchtet,
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wenn man so fändig ist, dass es gut ist, hier nochmal ein paar Denkanstöße zu geben.
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Ja, es ist sehr gut definitiv und wir beide wissen ja gerade, wenn es in die Umsetzung geht also zu diesen dicken Brettern,
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von denen du gesprochen hast, dass dann ganz oft kommt, eigentlich machen wir das schon.
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Und das ist ja genau das, wo wir weggehen wollen, wenn wir sagen, wir wollen das mit einer Top-Spitzenleistung erzielen.
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Du erlebst diese herausforderlichen Projekten mit Kunden, richtig?
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Und dann lass uns direkt ins Thema einsteigen, zu dem Thema Einkauf.
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Das ist ja immer entspannen, das hatten wir ja auch schon mehrere Podcast zu.
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Ja, das stimmt. Gerne, als die dunkle Seite der Macht zu zeichnen, hat immer so ein bisschen eine gewisse Scheu mit dem Einkauf,
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da in Interaktion zu kommen.
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Im Wesentlichen geht es ja darum, dass man das Wesen des Einkaufs mal besser versteht und dass man schaut,
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wie kann ich denn auch über den Einkauf wertbasierte Partnerschaften aufbauen.
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Ich will bei dem Thema nur auf einige Kernpunkte eingehen und dann können wir ja gerne auf deinen Podcast noch verweisen,
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Matthias, den du vor zwei, drei Wochen noch sehr ausführlich mit einem Einkäufer bzw. Einkaufsberater
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gesprochen hast und da wertvolle spannende Einblicke in die Welt des Einkaufs gegeben habt.
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Und den ding dazu, liebe Hörerinnen und Hörer, packen wir natürlich in die Show-Notes.
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Deswegen hier mal ganz kurz, worauf sollte ich denn als Keycom Manager oder Managerin achten bzw. was muss ich mir bewusst machen?
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Also zum einen, was bewegt denn, was triggert eigentlich den Einkauf und mit welchen Abhängigkeiten hatte denn zu kämpfen?
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Und was heißt das auch im Sinne von möglichen Bedenken, Einwände, Sorgen oder Zögerlichkeiten,
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die dann von Einkaufsseite kommen, wenn es zur Kaufentscheidung kommt?
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Dass ich mir darüber mal Gedanken mache, dass ich mir diese Punkte einfach mal ins Gedächtnis rufe,
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dass ich mir auch überlege, was sind denn gute Aktivitäten und Berührungspunkte mit dem Einkauf
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und mir auch Gedanken dazu mache, welche speziellen Wertreiber Beschäftigten denn in Einkauf sind?
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In der Regel sind es nicht die gleichen wie die Fachabteilung, wo es vielleicht am Ende eine gewisse Kosteneinsparung geht.
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Aber vielleicht hat der Einkauf auch das Thema Kosteneinsparung, aber darüber hinaus noch das Thema Liquidität,
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das Thema Effizienz oder Ähnliches auf seiner Agenda stehen.
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Und da ist ganz wichtig, das auch entsprechend zu reflektieren.
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Am Ende des Tages kann man über alles die Überschrift setzen, wenn ich mit dem Einkauf zu tun habe,
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verschwende nicht die Zeit des Einkaufs.
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Weil das ist immer so die große Sorge, wir dürfen nicht vergessen,
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ein Einkäufer hat ja nicht nur mit uns als Keycom-Mailcher zu tun,
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sondern behandelt noch zig andere Produkte innerhalb der Warengruppe.
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Das heißt, der muss auch irgendwie schauen, wie bin ich denn effizient und händle die entsprechenden Bestellungen und Aufträge ganz gut.
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Das heißt, ich muss zum einen irgendetwas mitbringen, was nicht direkt aus meinem Angebot lesbar ist,
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was ersichtlich ist, etwas, was vielleicht der Einkauf noch nicht weiß,
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vielleicht auch Teilen, Best Practices, gute Beispiele geben, was andere machen,
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wie die ganze Organisation noch besser werden kann, wie der Einkauf auch Dinge besser machen kann
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oder gute Ideen in die eigene Organisation hineintragen kann.
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Und das sind sicherlich Punkte, da kann ich beim Einkauf mich gut platzieren und da wird mir auch zugehört.
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Das bedeutet aber auch, dass ich sehr gut vorbereitet sein muss dafür.
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Vielen Dank, Markus, erstmal für diesen ersten Punkt.
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Wir wissen ja beide, dass das immer von hohem Interesse ist, nicht nur für den Key-Account-Manager,
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sondern für alle Verkäufer, wie komme ich mit dem Einkäufer klar?
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Und du hast ja deutlich betont und das ist, denke ich, auch nachvollziehbar,
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wo liegt der Nutzen für den Einkäufer?
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Denn muss man verstehen und dann auch entsprechend positionieren.
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Und das ist definitiv nicht nur der Preis, dann gibt es, wie du gerade aufgezählt hast,
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viele andere Punkte, die man kennen muss.
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Und man muss natürlich auch verstehen, wie die Machtverhältnisse beim Kunden sind,
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das sind ja auch Dinge, die du angesprochen hast.
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Der Einkauf versteht ja nicht isoliert darin, sondern der ist eingebettet in seiner eigene Organisation,
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hat interne Kunden, die unterstützen und supporten muss.
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Und wenn ich das noch richtig in Erinnerung habe, dann war ja da ein nächster Punkt auf der Liste der vier Key-Factors,
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der Support, der interne Support.
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Kannst du da uns und den Zuhörerinnen und Zuhörern ein paar Worte zugeben?
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Ja, genau richtig.
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Also wie fokussiere ich die internen Ressourcen auf den Kunden und wie ich schaffe ich es,
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dass auch die Anliegen meiner Kunden beim eigenen Ziel-Level dann entsprechend gehört werden.
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Und fangen wir mal sehr, sehr faktisch an.
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Also Studien zeigen ganz klar, dass immer, wenn ich mit hybrigen Teams und Kompetenzen agiere,
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dass ich dann erfolgreicher bin im Markt und was Marktanteilswachstum angeht,
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was aber auch Umsatz- und Profitsteigung angeht, zeigt auch noch eine recht aktuelle Studie von
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McKinsey zu dem Thema.
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Das heißt grundsätzlich müsste es eigentlich klar sein, dass das einen entsprechenden Wert bietet.
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Aber es ist natürlich nicht immer so klar, weil wenn ich interne Ressourcen brauche,
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haben die natürlich auch andere Themen, als ich nur rein für meinen Kunden zu interessieren.
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Und dann muss ich halt schauen, wie kann ich sie denn entsprechend überzeugen.
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Und da hängt natürlich auch die Universationsform dran.
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Es gibt rein Key-Count-Manager, die in einer Business-Unit organisiert sind.
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Dann gibt es Key-Count-Manager, die Business-Unit übergreifend den Kunden betreuen.
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Und die ideale Form wäre eigentlich, wenn ich nicht nur über die einzelnen BUs agiere,
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sondern auch noch andere Funktionen aus meinem Unternehmen entsprechend mit in ein Team involviere,
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wo wir dann die volle Leistungsfähigkeit für den Kunden entwickeln können.
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Und wo ich dann meine Rolle als Key-Count-Manager, nämlich sagen die mal als strategischer Ecosystem-Lieder,
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zu agieren, wie ich diese Rolle denn auch wahrnehmen kann.
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Das heißt, ich muss zum einen mich auf die Strategie meines Kunden einlassen,
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muss die Umfeldfaktoren meines Kunden verstehen und muss dann auch eine entsprechende Vision entwickeln.
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Wie können wir diesen Kunden weiter ausbauen?
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Und dazu muss ich halt entsprechend die Leute mitnehmen.
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Das heißt, ich muss erster Linie einmal akzeptieren, dass ich meinen Kunden in Anführungszeichen nach innen verkaufen muss.
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Also ich muss irgendwo klarmachen, hey, lieber Matthias,
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warum sollst du Zeit für meinen Kunden entsprechend verwenden und investieren?
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Wohl wissen, dass du die Anfrage vielleicht noch von zehn anderen Kollegen kriegst
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und noch andere Aufgaben im Rahmen deiner ureigenen Funktion hast.
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Das heißt, ich muss irgendwie schauen, wie dirigiere ich denn entsprechend die Ressourcen
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und muss damit ein Team führen, was Funktional eigentlich gar nicht akzeptiert.
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Also wenn ich ein Marketing-Team habe, dann weiß ich, aha, es gibt ein Marketing-Team,
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dann habe ich einen Marketing-Liter und dann agiert das.
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Aber so ein Key Account-Team gibt es ja eigentlich gar nicht in der Organigrammstruktur.
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Und das zu führen hat schon entsprechend herausformen und erfordert spezifische Kompetenzen.
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Ich kann aber auch was von unserer torischen Seite tun und mir mal Gedanken machen, inwieweit
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bin ich eigentlich die Key Account Manager in strategische Planung und Diskussionen ein?
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Weil wir dürfen ja nicht vergessen, als Key Account Manager repräsentiere ich einen wichtigen Umsatzanteil,
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gegebenenfalls auch Gewinnanteil des Unternehmens.
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Und ich bin auch selbst ein wichtiger Innovationstreiber für das Unternehmen, weil ich mit dem Key Account
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Management Innovation gemeinsam entwickeln kann oder unsere Innovationen auch in den Key
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Account und damit auch über den Key Account als Leuchttomeffekt dann auch in den Markt hineintragen kann.
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Und da muss ich mir schon die Frage stellen, wie weit haben wir Rahmenbedingungen unternehmen,
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die das ermöglichen?
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Dazu gehört auch, dass ich das auch in der Anwaltung des Marketing-Tests
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Schaue gibt es denn irgendwo ein Topmanagement-Programm, das heißt,
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die bringe ich, denn das Topmanagement meines Kunden mit dem Topmanagement meines
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Unternehmens zusammen. Und die andere Frage, die ich mir stellen sollte, ist,
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na wie strategisch operiere ich tatsächlich? Wir leben genügend Kekmanager, die sehr
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im operativen, im transaktionalen Geschäft sind und hinter Auftragsbestätigen,
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hinterherlaufen, Angebote finalisieren und so weiter. Und da fehlt natürlich Zeit und
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Raum für diese strategischen Aufgaben, sprich das Wirken nach innen hinein,
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den Kunden dort gut zu positionieren und nach außen dann wieder den entsprechenden
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Wert für den Kunden sicherstellen. Also erstmal vielen Dank Markus. Man merkt gerade
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dieser Punkt, dieses ganze Thema interne Unterstützung ganz wichtiger ist, merkte man
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schon in der Länge deiner Ausführung, dass sie das ein besonderes Anliegen ist,
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das auch deutlich rüber zu bringen, weil ich glaube das wird häufiger auch
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unterschätzt, sondern man sagt, das läuft schon, die eigentlich in der
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Herausforderung liegen eher auf Kundenseite, aber das ist tatsächlich nicht der Fall,
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wie du es auch gerade sehr deutlich beschildert hast. Das liegt wahrscheinlich auch in der
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Natur der Sache. Denn für den Kamm ist der eigene Kierkauf das Wichtigste und das sieht man natürlich
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intern dann teilweise auch anders oder vergisst es eben auch schnell wieder. Gut, vielleicht nochmal
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jetzt von deiner Seite, wie kann man das denn ändern, dass man diesen internen Support auch
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besser bekommt? Ich glaube, es muss erst mal das Umdenken anfangen, dass ich verstehe,
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dass ich jetzt Kierkaufmanager Wettbewerb habe intern. Wenn eine Kierkauf-Ansation
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denkt, da sind mal schnell zehn oder hundert Kolleginnen und Kollegen, die ebenfalls um
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Ressourcen intern wohnen, wenn dann Großansationen wie Siemens beispielsweise
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denkt, die haben locker über tausend Kierkauf-Manager. So viel Wettbewerb hat man draußen in
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der Regel nicht. Das heißt, wenn ich erstmal akzeptiere, ich muss nach innen verkaufen,
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ist schon mal ein großer Schritt getan. Vielfach ist so, hey, ich bin noch Kierkauf-Manager,
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mein Kunde ist wichtig, das müssen doch jetzt alle verschwindet. Ne, tun Sie nicht, weil
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die ganz andere Aufgaben haben und im Zweifel noch sieben andere Leute da sind, die das
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genauers Gleiche erzählen. Wenn ich also nach innen wirken will, nach innen verkaufen will,
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muss ich natürlich auch die Mechanismen des Verkaufens dort beherrschen. Also was bewege ich denn die
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Personen, die ich gerne in mein Team hätte, die ich gerne für meinen Kierkauf nutzen möchte? Wie
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kann ich denn den Nutzen bieten, sei es, dass ich den Möglichkeit gebe, in dem Rahmen ihres Karriereweges
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spannende Projekte zu betreuen oder in spannende Projekte involviert zu sein, dass ich den
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Möglichkeiten gebe, interessante Kunden, interessante Projekte inhaltlich zu betreuen und
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dabei mitzuwirken. Das sind einfach Themen, da muss ich hinein hören und und raushören, was,
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was bewegt denn die Leute und was kann ich denn dann auch gut einfordern und dazu muss ich mir
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vorher auch noch Gedanken machen, was man sich denn wirklich will. Also wo bin ich bereit,
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auch in Konflikte vielleicht mit entsprechenden Abteilungsleitern zu gehen, um dann die nötigen
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Ressourcen auch freigestellt zu bekommen und wo lohnt es sich vielleicht der Kampf nicht, damit
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ich dann zu sagen noch ja Themen oder Gutscheine in meinem Bonusheft habe, um dann nachher entsprechend
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diese Ressourcen zu nutzen. Denn eins ist klar, um genügend Wert für die Kunden zu liefern,
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brauche ich diese internen Unterstützung. Das werde ich alleine nicht schaffen. Wenn ich mich
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richtig erinnere, ist ja, da kommst du jetzt zu dem nächsten Punkt, nämlich Wert für den Kunden
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zu liefern. Können ja gerne untertalen in internen und externe Kunden. Also der Wert spielt jetzt
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eine große Rolle und wir müssen eigentlich beide erkennen und dazu brauche ich eben Ressourcen und
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Unterstützung. Vielleicht kannst du da jetzt noch mal ein Stück weit, wenn wir jetzt zu dem nächsten
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Thema kommen, den nächsten Punkt, den du ja vorbereitet hast. Was hat es mit dem Wert auf sich?
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Ich sehe was den Versuchen meiner Überleitung entdeckt. Ja, es geht tatsächlich darum, wie mache
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ich den Kunden den Wert, den wir liefern, denn entsprechend bewusst. Wir erleben immer wieder
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Studien, wo man die Veranten fragt und so rund drei Viertel, 75, 80 Prozent sagen immer, wir haben
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wir sind Kunden orientiert. Guckt man auf die Kundenseite, dann erlebt man eher, dass so ein Drittel
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sagt, ja unsere Lieferanten sind Kunden orientiert. Also irgendwie scheint es dann eine Lücke zu gehen.
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Und ich glaube, dass diese Lücke oftmals in der Wahrnehmung liegt, dass dann gar nicht bewusst
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wird, was man denn eigentlich von dem Lieferanten als Wert bekommt. Der anderen Seite aber, der
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Lieferant und dann repräsentiert durch einen Key-Com-Manager diesen Wert auch nicht eindrucksvoll
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genug positioniert beim Kunden. Soll ich auf einmal überlege, was kriege ich denn über das Produkt,
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über die Kerndienstleistung hinaus denn für entsprechende Werte von meinem Partner. Das könnte
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also sein, dass die die Einfachheit, wie man das Geschäft zusammenmacht, also indem man vielleicht
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Systeme, Prozesse synchronisiert hat. Die Einfachheit, wie ich bestimmte Dinge bei mir implementiert habe,
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wenn es um Software geht oder um Teile in meinem Produktionsprozess und ähnliches oder generell
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ja sagt, so die Operational Efficiency steigert dabei. Soll ich mir einfach mal überlege, wo sind
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denn diese Ankapunkte, die ich setzen kann. Dazu muss ich natürlich wissen, wie misst mein Kunde
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denn Erfolg. Das können in sehr finanziellen Kennzahlen sein, also klassisch nur EBIT Gewinn
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oder solche Geschichten. Aber auch vielleicht in Richtung, wenn wir an nicht finanzielle KPIs denken,
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dass man in Richtung Ausschussreduzierung, Prozessdurchlaufzeiten und ähnliches mal denkt. Und
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wenn ich solche Sachen einfach weiß, dann kann ich das auch mal zusammenstellen. Da reicht vielleicht
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ein einfacher One-Pager, wo ich die wichtigsten Kennzahlen darstelle und unseren Beitrag, den wir
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dazu geleistet haben. Und wenn ich das mache, kann ich diesen One-Pager auch regelmäßig dem Kunden
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zur Verfügung stellen. Und das sollte mir helfen zum einen, dass ich den Wettbewerb ausgrenze, weil
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er muss erst mal dagegen ankommen, wenn jedem dieser Wert bewusst ist. Das hilft mir aber vielleicht
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auch in Preistiskussion, dass ich immer sagen kann, naja, guck mal, du schimpft zwar vielleicht jetzt
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über die Preiserhöhung, aber schau mal, was wir die für einen Wert liefern. Und natürlich hilft es
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mir, wenn ich neue Möglichkeiten entdecken will, dass ich dann sagen kann, guck mal, hier wäre mir
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so viel Wert für euch geliefert. Wollen wir das nicht auch an anderen Standorten, in anderen Units,
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in anderen Bereichen, in anderen Feldern auch noch entsprechend für euch tun dabei. Und das Ganze
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kann ich dann auch wieder nutzen in meine eigene Key-Count-Planung. Auch das ist ja ein wichtiges
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Thema, wird oftmals gerne verstanden als, aha, okay, jetzt ist wieder das vierte Quartal, jetzt
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muss ich mein Key-Count planen. Aber das ist eigentlich nicht damit gemeint. Es ist mehr,
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dass ich wirklich das Mindset habe, dass ich permanent an die Entwicklung meines Key-Counts
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arbeite und auch schaue, ganz genau schaue, okay, wo brauche ich als Key-Count-Manager denn den nötigen
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Support und bereite das entsprechend vor in Vorlagen, die ich dann auch auf meinem entsprechenden
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Vorstands- oder Geschäftsführungsebene platzieren kann. Und das heißt vor allem auch, dass ich mehr
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nach vorne blicken muss im Sinne von Entwicklung, im Sinne von zukünftiger Aktion, als die Ergebnisse
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aus der Vergangenheit in hohem Detailierungsgrad darzustellen. Und dann entfaltet wirklich so ein
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Key-Count-Planungsprozess seine volle Kraft. Ja, Markus, erst mal vielen Dank, wenn ich jetzt richtig
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gezählt habe und den letzten Punkt dieses Entwickler der Accounts, Account Development,
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sind wir mit den vier Punkten, also dieses, wie gehe ich mit dem Einkauf um, mit der dunklen Seite der
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Macht, wie gewinne ich den internen Support, den ich unbedingt benötige, wie kriege ich Wert für
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meine Kunden, und zwar intern wie extern und final wie entwickele ich meine Kunden und das auch konkret
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hinzuschreiben. Was mir ein Stück fehlt, was ja im Ordnung überall aufpoppt, ist das Thema künstliche
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Intelligenz. Ist das ein Thema, mit dem Key-Account-Management jetzt überhaupt nicht zu tun hat? Also
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den Trend habe ich schon ein Stück weit vermisst in der Ausführung? Ja, keine Ahnung, verstehe
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ich habe ich auch nicht genannt. Ist natürlich auch ein Thema beim Key-Count-Management und wird
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auch die Arbeit des Key-Count-Managers entsprechend verändern. Ist allerdings nicht jetzt so eine
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spezifische Herausforderung für Key-Count-Manager, denn der Einsatz von KI betrifft im Grunde den
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gesamten Marketing- und Vertriebsprozess. Also es geht irgendwo bei Beatscoring los, Social Media
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Tools, zu Beziehungspflege, die ich automatisieren kann, geht dann weiter über Pipeline-Analysen,
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Co-Creation-Ansätze, wo Kain eine Rolle spielt bis hin zur Unterstützung der Wertbotschaften und
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und und. Also man kann dann eine Menge aufzählen, die man sicherlich dann auch adaptieren kann auf
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das Thema Key-Count-Management, aber da könnte man auch genügend andere Themen noch sagen. Also
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wie nutzt man heutzutage CRM-System in Key-Count-Management und und und, deswegen habe ich es hier nicht
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rausgelassen, könnte auch vielleicht fast noch eine separate Folge dazu machen. Ja, das wollte
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ich dir gerade vorschlagen. Du bereitest den nächsten Podcast vor oder einen der nächsten. Können wir sehr
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gerne machen, denn es scheint ja um das Thema KI genug Aspekte zu geben, das ist ja auch gerade
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beschrieben, die die Marktbearbeitung betrifft. Auf jeden Fall genug, ja. Genau. So, liebe Hörerinnen
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und Hörer, Sie merken mit unserem Podcast, sind wir immer nah an den aktuellen Themen rund um
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den Vertrieb. Apropos aktuell Markus, wenn man dich mal live erleben will, dann bietet sich ja die
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Gelegenheit beim Sama-Exekutiv-Symposium. Vielleicht erzählst du noch mal ganz kurz, was denn da
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tatsächlich passiert, was die Inhalte sind? Ja, gerne. Am 12.3. ist das Sama-Exekutiv-Symposium
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Sama ist der dort globale Verband der Key-Count-Manager, also Strategic Account Management Association. Wir
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werden zusammen dort auch noch mit anderen Kamm-Experten, einem Sektiv-Symposium am 12.3. im DAL Innovation
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Center in Trostorf, also genau zwischen Köln und Bonn gelegen, durchführen und und Sie, liebe
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Hörerinnen und Hörer, bekommen dort wertvolle Hinweise, wie Sie denn in schwierigen Zeiten
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weiterhin erfolgreich Ihre strategischen Kunden des Unternehmens managen. Auf der einen Seite steht
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der Austausch mit Kamm-Experten bei diesem Event im Mittelpunkt, aber natürlich auch das
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Networking und so, dass Sie dann wirklich Antworten auf die aktuelle Herausforderungen bekommen. Ich
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habe die große Freude dort einen Workshop zu moderieren, bei dem Sie als Teilnehmerinnen oder
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Teilnehmer aktuelle Herausforderungen mitbringen können und wir dann gemeinsam mit den Experten
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Lösungsansätze entwickeln. Das heißt, am Ende nehmen Sie von dem Event wirklich mit, wie Sie
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Ihre strategischen Account Management Fähigkeiten weiter perfektionieren können und sich so auch
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den Applaus Ihrer Kunden sichern. Sehr gut Markus, das klingt mehr als interessant und wenn
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er nicht hingeht, hat selber Schuld, also wenn Sie sich mit dem Thema Key-Account Management
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auseinandersetzen. Details und den Link zur Anmeldung finden Sie liebe Zuhörerinnen und
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Zuhörer in den Show-Notes und damit verabschieden wir uns von der heutigen 60. Episode, das sollte
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nochmal gesagt werden, alles Gute und wir sprechen uns.
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