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Visualiser pour mieux performer : de l’outil à la culture d’entreprise · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiebaud,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Dans l'épisode précédent,
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  on a vu comment on structure notre management visuel.
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  Qu'est-ce qui,
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  selon toi,
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  fait que même une fois qu'on a tout mis en place,
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  ça ne fonctionne pas toujours ?
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  Soit on s'y est mal pris au début et on n'a pas suffisamment embarqué les gens,
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  même dans la phase d'état des lieux et de construction un peu de la vision.
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  Ce qui se passe en général,
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  c'est que,
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  je ne sais pas,
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  il va y avoir un lead manager qui va être très motivé à vouloir mettre ça en place.
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  Il va un peu faire ça de son côté en disant…
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  Dans ma tête,
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  j'ai un AIC1,
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  j'ai un AIC2,
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  j'ai un tableau 1,
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  j'ai un tableau 2,
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  j'ai un tableau 3 par exemple.
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  Puis,
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  il va un peu venir avec ses grands chevaux en disant je vous impose ça.
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  Maintenant,
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  vous devez faire ça,
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  c'est volonté de la direction.
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  Le but,
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  c'est
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  OK, je l'entends,
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  je sais parce que tu as été bien formé.
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  Par exemple,
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  tu as été formé pour ça.
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  Non,
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  mais tu es bien formé sur les principes et la méthode.
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  N'empêche qu'il faut vraiment que tu le construises avec eux.
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  Il faut vraiment que tu comprennes que si tu ne le fais pas avec eux,
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  Merci.
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  forcément ils vont être beaucoup plus réfractaires.
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  Et ton job,
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  c'est vraiment de les emmener vers la vision où tu veux aller.
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  Tu as des règles,
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  tu as des principes,
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  tu sais qu'il va y avoir un AIC 2 avec telle personne,
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  un AIC 3 avec telle personne,
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  un tableau avec à peu près ça comme indicateur.
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  Il ne faut pas que tu viennes avec quelque chose de tout défini face aux équipes en disant maintenant vous me l'animez,
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  mais plutôt leur dire,
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  venez on se fait un groupe de travail.
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  Moi j'ai un peu réfléchi,
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  mais je vais vous laisser un peu carte blanche et puis on va essayer de se structurer comme ça.
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  Et en général,
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  ça marche bien.
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  Après,
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  c'est juste une capacité à embarquer le groupe,
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  le driver aussi dans la réunion,
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  que ça ne parte pas dans tous les sens non plus,
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  mais que vous puissiez sortir au moins un livrable derrière,
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  mais que ça vienne d'eux en fait.
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  Et ils auront compris pourquoi on l'a fait comme ça,
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  pourquoi il y a plusieurs niveaux,
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  pourquoi il y a ça à tel tableau,
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  pourquoi il y a un plan d'action et il est fait de telle manière.
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  Au moins,
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  c'est beaucoup plus simple derrière.
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  Ça va créer des ambassadeurs,
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  même si je ne mets pas toute l'usine derrière la table,
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  ce qui est normal.
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  Je vais prendre quelques ambassadeurs et ils vont partager aussi la bonne parole derrière.
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  Ce que j'entends,
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  c'est qu'un management visuel,
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  il va super bien fonctionner si derrière,
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  tu as impliqué tes équipes dès le départ,
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  que ce soit vraiment un travail collectif.
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  Est-ce que tu as d'autres façons de faire,
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  d'autres tips à donner pour que ce soit plus facile que les équipes adhèrent et qu'elles s'approprient directement les outils ?
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  Oui,
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  il y a une chose aussi,
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  c'est vraiment à un moment donné de passer sur la partie formation.
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  Je ne demande pas de les former pendant trois jours comme une Yellow Bell,
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  par exemple,
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  et ce qu'on fait.
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  on va aller plus loin même que le management visuel.
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  On va vraiment les former sur cette fonction de team leader,
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  de référent sur leur périmètre.
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  Si vous voulez vraiment juste vous arrêter au management visuel,
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  au moins prendre une demi-journée avec eux et leur expliquer de manière un peu plus conceptuelle,
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  théorique,
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  et avec des jeux,
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  avec des simulations,
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  vous les mettez un peu en action pendant la formation.
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  Il faut vraiment prendre le temps avec eux parce qu'en plus,
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  vous allez entre guillemets dégager de la sympathie avec eux.
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  Vous allez créer des rapprochements,
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  des relais.
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  une relation au-delà de professionnelle et purement technique du projet.
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  Vous allez prendre le temps,
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  vous allez faire des jeux d'animation,
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  vous allez jouer avec les participants.
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  Les gens vont être plus ouverts pendant cette période-là.
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  Ça va permettre aussi de faire des échanges.
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  Je pense vraiment que la formation par le jeu,
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  ça permet quand même de casser quelques barrières.
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  Ça fait vraiment icebreaker au début.
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  Au moins,
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  les gens voient que vous êtes un peu pédagogue,
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  vous essayez de vulgariser malgré vous et que vous voulez aussi faire les choses bien.
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  Je pense que c'est bien vu et c'est bien accepté en général des équipes.
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  Quand vous prenez le temps d'expliquer,
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  c'est que du bon.
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  Tu n'as jamais de personnes qui sont réfractaires en se disant
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  « je ne suis pas là pour jouer » .
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  Non,
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  pas tellement.
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  Parce qu'en fait,
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  et puis on le vend bien,
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  c'est notre état d'esprit chez Pulsa.
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  C'est comme ça qu'on l'impose,
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  mais qu'on l'explique à nos clients.
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  Nous,
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  on veut vraiment…
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  On n'est pas des consultants avec 400 slides sur une journée où les gens sont assis et piquent du nez pendant 8 heures,
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  pendant les formations.
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  Le but,
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  je ne suis pas un CNC théorique,
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  loin de là.
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  On est une équipe de consultants qui aimons les choses concrètes,
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  qui aimons mettre des projets.
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  On est des consultants avant tout.
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  À 70%
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  du temps,
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  c'est des activités de conseil qu'on fait.
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  On aime les choses concrètes,
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  qu'il y ait des choses mises en place.
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  Nous,
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  ce qu'on aime,
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  c'est qu'il y a un support théorique chez nous.
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  Il y a des slides,
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  il y a du contenu qu'on va présenter pendant nos formations.
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  Mais si on fait que ça,
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  en fait,
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  et surtout sur une population,
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  par exemple,
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  de managers d'équipe,
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  managers de proximité,
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  même de responsables de faits et services,
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  même moi,
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  au final,
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  on me mettrait derrière une chaise,
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  on me parlerait pendant 8 heures de manière très théorique,
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  très conceptuelle,
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  comment je devrais redéfinir mon métier et quelles méthodes je devrais adopter.
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  je vais piquer du nez et je vais décrocher à un moment donné.
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  Le but,
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  ça crée aussi des pauses,
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  des ruptures dans la formation.
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  Quand il s'est plus animé,
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  il y a des jeux,
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  c'est plus sympa,
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  il importe un peu d'humour aussi,
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  les gens cassent tout de suite les barrières.
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  Par contre,
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  ce qui peut être plus compliqué,
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  ce n'est pas tellement au niveau des équipes et des gens qu'on forme,
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  plutôt au niveau de la direction.
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  La direction va dire,
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  c'est bien,
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  vous allez former les équipes,
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  c'est génial.
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  On va leur dire,
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  mais on va vous former aussi,
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  les gars.
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  À un moment donné,
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  vous allez y passer.
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  c'est tout le monde je vous ai dit c'est toute la corde des jeux managériales et là ça tique
• 5:34
  Ouais,
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  mais tu sais,
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  nous,
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  on n'a pas le temps.
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  C'est marrant,
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  c'est ce que vos équipes me disent quand même,
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  et que vous essayez de leur dire l'inverse.
• 5:41
  Donc,
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  à un moment donné,
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  on va,
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  alors peut-être sur un temps plus restreint,
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  parce que je comprends,
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  vous avez d'autres obligations et d'autres priorités,
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  mais il faut qu'on se prenne aussi ce moment-là,
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  au moins faire une passe théorique un peu sur la vision de tout le monde et de formation pour embarquer tout le monde.
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  Il faut que vous montriez l'exemple.
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  Ouais,
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  c'est clair.
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  J'imaginais pas qu'on puisse...
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  Tu avances ce genre d'argument,
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  que c'était bon pour les équipes et pas pour les managers,
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  mais en fait,
• 6:06
  oui,
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  ça a du sens.
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  Ou alors,
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  ils vont dire,
• 6:09
  oui,
• 6:09
  moi,
• 6:09
  je veux que les choses soient mises en place,
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  je ne suis pas là pour former les équipes et tout.
• 6:12
  C'est de dire,
• 6:13
  attention,
• 6:13
  il y a un risque à ça.
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  Les gens,
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  vous allez rentrer tête baissée dans les sujets,
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  à mettre en place,
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  à tout déployer.
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  Imaginons,
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  on est une usine de 600 personnes,
• 6:21
  on commence à déployer
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  20, 25 tableaux différents,
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  même plus,
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  30 tableaux différents.
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  Tout dépend du périmètre,
• 6:27
  j'en sais rien,
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  mais ça fait un gros dispositif,
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  c'est un dispositif.
• 6:30
  culturel de faire ça,
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  de dire maintenant les gens,
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  il va y avoir des remontées,
• 6:34
  des cascadines d'informations,
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  les gens vont se parler autour de tableaux,
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  il va y avoir des prend-l'attention dans tous les sens.
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  C'est un sujet culturel chez vous,
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  ça a changé beaucoup de choses dans la manière de voir la performance.
• 6:44
  Donc,
• 6:44
  si vous ne faites pas cette passe un peu de formation,
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  vous allez rentrer tête baissée en affichant tous les tableaux,
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  vous allez perdre la moitié.
• 6:50
  Ok,
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  le groupe avec qui vous avez créé tout ça,
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  les gros ambassadeurs,
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  ils vont peut-être en parler autour,
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  mais ils vont peut-être mal en parler parce que ce n'est pas non plus leur job de faire ça.
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  Donc,
• 6:59
  ils vont
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  Dire que la moitié de l'histoire,
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  s'il n'y a pas cette passe-formation,
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  à un moment donné,
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  il peut y avoir des loupés.
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  C'est ce que j'essaie de leur dire.
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  C'est mon job de les convaincre.
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  Ça marche.
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  Tu as un conseil comportemental pour un manager qui serait dans cette démarche-là pour que ça se passe au mieux avec ses équipes ?
• 7:17
  Oui.
• 7:17
  Il faut vraiment,
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  au tout début de la démarche,
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  déjà qu'il explique à son équipe,
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  parce qu'elle n'aura pas toujours été impliquée aussi,
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  c'est le projet de manière générale.
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  qu'ils expliquent le pourquoi du comment,
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  les attentes de la direction,
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  les choses comme ça.
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  Et qu'ils disent,
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  on est parti de ce constat,
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  on a voulu arriver à cette vision-là,
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  et voilà où est-ce qu'on en est aujourd'hui,
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  voilà pourquoi est-ce qu'on a un tableau,
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  voilà pourquoi est-ce qu'on doit se parler,
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  qui les rassure en fait,
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  en disant,
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  le but,
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  ce n'est pas de faire des promesses d'une heure tous les jours,
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  c'est d'être concis,
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  c'est d'être clair,
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  et normalement,
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  vous avez besoin d'informations,
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  et des fois,
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  je pense,
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  je ne vous en donne pas assez.
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  C'est vraiment d'être ouvert là-dessus,
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  c'est d'en discuter avec eux.
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  Et ce qui marche très bien,
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  moi,
• 8:01
  je trouve,
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  par exemple,
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  c'est sur les réunions de kick-off quand on commence à déployer.
• 8:05
  Donc,
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  on va inviter tout le monde pour leur expliquer ce que je te dis,
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  par exemple,
• 8:08
  avec chaque manager et leurs équipes,
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  ce qui va se passer.
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  C'est vraiment qu'il y ait le sponsor,
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  on identifie quelqu'un du codire,
• 8:15
  de la direction,
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  qui vienne.
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  Le but,
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  ce n'est pas qu'il soit là pendant l'heure de kick-off ou quoi,
• 8:20
  ou la demi-journée de kick-off,
• 8:21
  ou tout dépend du dispositif qu'on se donne,
• 8:23
  mais qu'il soit là tout le long.
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  Au moins cinq minutes au début.
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  juste pour montrer que c'est un sujet stratégique chez eux et qu'il est prêt à investir du temps en disant,
• 8:32
  voilà,
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  je sais que vous êtes tous en souffrance.
• 8:34
  Aujourd'hui,
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  on vit une croissance très importante.
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  Ou bien l'inverse.
• 8:38
  Aujourd'hui,
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  vous voyez,
• 8:39
  les temps sont durs,
• 8:40
  c'est compliqué.
• 8:40
  Il faut qu'on soit plus compétitif.
• 8:42
  Il faut vraiment qu'on redéfinisse la manière de faire.
• 8:45
  Pour ça,
• 8:45
  je vous attends aussi sur ce sujet-là.
• 8:48
  C'est une volonté de tout le monde.
• 8:50
  Aussi,
• 8:50
  nous,
• 8:51
  on a été formés au niveau de la direction.
• 8:53
  Nous aussi,
• 8:53
  on aura...
• 8:54
  nos tableaux de bord et nos animations.
• 8:55
  Donc,
• 8:55
  c'est vraiment une volonté générale de l'entreprise.
• 8:58
  Et juste de dire ça et qu'il y ait quelqu'un du Codire qui vienne à ce moment-là,
• 9:01
  déjà,
• 9:01
  les équipes,
• 9:01
  elles vont prendre conscience que c'est quelque chose d'important et ne vont pas se sentir délaissées,
• 9:05
  en fait.
• 9:06
  Ça,
• 9:06
  c'est une bonne pratique à faire.
• 9:08
  La force du collectif,
• 9:09
  c'est hyper important dans ce genre de projet.
• 9:11
  Je te rejoins là-dessus.
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  Pour clôturer cet épisode,
• 9:14
  c'est quoi les bénéfices d'une culture visuelle bien ancrée ?
• 9:17
  Les bénéfices derrière ça ?
• 9:19
  Alors,
• 9:20
  comme tout fondamental,
• 9:20
  on va dire,
• 9:21
  de l'excellence opérationnelle,
• 9:22
  là,
• 9:23
  tous les...
• 9:24
  les fondamentaux,
• 9:24
  que ce soit les standards,
• 9:26
  le management visuel,
• 9:28
  le 5S,
• 9:28
  des choses comme ça,
• 9:30
  ou le Game by Walk,
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  le tour des terrains,
• 9:32
  ce ne sont pas des projets qui vont faire exploser vos performances.
• 9:35
  Vous n'allez pas faire plus de 30%
• 9:37
  de productivité le lendemain.
• 9:38
  Ce n'est pas un sujet
• 9:40
  SMED, par exemple,
• 9:41
  où on va vraiment aller chercher des temps,
• 9:43
  on va analyser,
• 9:44
  on va mettre en place des actions correctives.
• 9:46
  Là,
• 9:47
  c'est avant tout un sujet culturel,
• 9:49
  et c'est dans la durée.
• 9:51
  Les japonais disent,
• 9:51
  c'est du Kaizen,
• 9:52
  c'est de l'amélioration continue par petits pas.
• 9:55
  Surtout,
• 9:55
  il ne faut pas vous dire comme bénéfice,
• 9:57
  si je vais faire plus 30%
• 9:58
  ou plus 50%
• 9:59
  de performance en plus.
• 10:01
  Par contre,
• 10:02
  vous allez être plus rapide dans les prises de décision et dans la mise en place des actions.
• 10:06
  Pourquoi ?
• 10:06
  Parce que c'est animé en fait.
• 10:07
  Vous allez en parler tous les jours,
• 10:08
  ça va être rythmé.
• 10:10
  Au début,
• 10:10
  forcément,
• 10:11
  il peut y avoir des loupés,
• 10:12
  en disant que les actions ne sont pas traitées,
• 10:14
  etc.
• 10:15
  Ça,
• 10:15
  c'est notre rôle aussi de coach.
• 10:16
  Il faut les coacher,
• 10:18
  il faut que les actions assignées avancent.
• 10:22
  Et en bénéfice,
• 10:23
  c'est qu'un,
• 10:25
  ça va permettre de faire avancer les actions plus rapidement,
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  parce qu'on en parle tous les jours et on l'anime.
• 10:29
  Et deux,
• 10:30
  ça va rendre autonomes les équipes aussi.
• 10:31
  Ce n'est plus uniquement la direction qui parle de performance.
• 10:35
  qu'à son management visuel,
• 10:36
  et c'est à tous les niveaux.
• 10:37
  Ça,
• 10:37
  ça a une grande force,
• 10:38
  c'est que les managers de proximité sont des fois,
• 10:41
  en fait,
• 10:41
  finalement,
• 10:42
  entre guillemets,
• 10:43
  des opérateurs plus-plus,
• 10:44
  c'est des managers de proximité,
• 10:46
  entre guillemets,
• 10:46
  malgré eux,
• 10:47
  c'est des opérateurs ou des opératrices qui ont fait quelques années,
• 10:50
  qui ont bien travaillé,
• 10:51
  qui ont fait leurs preuves,
• 10:52
  qui ont évolué dans l'échelon.
• 10:54
  Et puis,
• 10:55
  en fait,
• 10:55
  ils se retrouvent là,
• 10:56
  dans ce nouveau poste de fameux managers de proximité,
• 10:58
  alors du chef d'équipe,
• 11:00
  de team leader,
• 11:00
  de référent,
• 11:01
  peu importe comment on l'appelle.
• 11:02
  qui n'ont pas appris d'outils,
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  qui n'ont pas forcément eu de formation là-dessus.
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  Donc,
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  le but de cette démarche-là aussi,
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  c'est un peu plus de les responsabiliser,
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  vraiment de les mettre en position de manager.
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  Ça,
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  c'est deux gros bénéfices aujourd'hui qu'on peut constater.
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  Parfait.
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  Maintenant qu'on a cette culture bien ancrée et qu'on en a compris les bénéfices,
• 11:25
  dans le prochain épisode,
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  on parlera des nouvelles tendances qui touchent au management visuel et en particulier la digitalisation parce que c'est quand même un petit peu Merci.
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  Mon dada à moi !