Latest / ChinaHotPod / Episode 192 - ChinaWebinar "Schrumpfen, um zu wachsen — ist das der einzige Weg aus der China-Krise?"

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Episode 192 - ChinaWebinar "Schrumpfen, um zu wachsen — ist das der einzige Weg aus der China-Krise?" · ChinaHotPod

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  Speaker 3: Und es war im Grunde der Deal Technologie gegen Markt.
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  Speaker 3: Das ist schlicht und ergreifend vorbei.
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  Speaker 1: Früher, in den letzten Jahrzehnten war China mehr oder weniger... Also Cash-Cow, also man verdient sehr viel Geld ohne größere Anstrengungen und jetzt muss das alles ändern.
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  Speaker 2: Das eigentliche Risiko sehe ich eher darin dass sich diese Erosion oder der Niedergang in einem Unternehmen so schleichenvoll zieht, dass niemand den Wegruf hört bevor es strukturell zu spät ist.
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  Speaker 2: die Schmerzgrenze Ich meine für mich Ist die Schmerzgrenze beim Schrumpfen nicht eine Umsatz- oder Kopfzahl, sondern eine Frage schneide ich noch fett weg?
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  Speaker 2: Oder schon die Muskeln.
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  Speaker 3: Die Auslastung vieler chinesischer Niederlassungen deutscher Mittelständler bricht ein und mit ihr die Zukunft des China Geschäfts.
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  Speaker 3: Schnelle Kostensenkungen reichen nicht.
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  Speaker 3: Es braucht eine strategische Neuausrichtung.
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  Speaker 3: Wer heute nicht mutig schrumpft wird morgen nicht wettbewerbsfähig sein.
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  Speaker 3: Operative Stabilität ist das Fundament
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  Speaker 1: für zukünftiges Wachstum.
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  Speaker 3: Die Zukunft des China-Geschäfts
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  Speaker 0: liegt in ihrer Hand.
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  Speaker 0: Ja, wunderbar!
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  Speaker 0: Somit fangen wir mit der ersten Statement an.
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  Speaker 0: Teilnehmer die häufig da sind wissen dass wir rund um ein Statement von einem Experten dann Diskussion beginnt und alle Teilnehmer gerne eingeladen, ihr Kommentare und Fragen im Chat zu schreiben.
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  Speaker 0: Und mein das erste Kommentar ist von Martin.
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  Speaker 0: und dass deutscher Geschäftsmodell so wie wir es kennen verliert in China dramatisch am Wettbewerbsfähigkeit.
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  Speaker 0: wer das heute nicht als letzten Wegruf versteht wird in fünf Jahren nicht mehr am Tisch sitzen.
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  Speaker 0: Punkt Martin das kenne ich ja sehr dramatisch.
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  Speaker 0: magst du mit deinen Worten noch ein bisschen erläutern?
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  Speaker 3: Ja, vielen Dank für die Einladung und vielen Dank dass ich hier meine Perspektive auf China bin seit November letzten Jahres eben an der Shenzhen Technology University.
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  Speaker 3: Dass sich immer eine Perspektiv auf China richten darf.
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  Speaker 3: Insbesondere immer mit Fokus auf die Automobilindustrie weil Ich im Grunde mein Leben bisher in der Automobil Industrie verbracht habe Und auch mein universitäres Leben durchaus auch dem automobilem Blick weiter widmen, werbe.
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  Speaker 3: Also was passiert da eigentlich?
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  Speaker 3: Welche Transformationen basiert er eigentlich und was heißt eigentlich Mobilität der Zukunft?
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  Speaker 3: Und vielleicht ist das auch das erste womit ich kurz im einsteigen möchte weil wenn wir sagen dass deutsche Geschäftsmodell Ich würde es immer so ein bisschen relativieren wollen Weil ich auch hier in dem Podcast oder in der Diskussion die jetzt haben ungern so extreme formulieren möchte.
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  Speaker 3: In meinen Augen, wenn wir von Transformation sprechen oder wenn wir vom Mobilität sprechen, es gibt nicht die Transformation!
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  Speaker 3: Die Transformation der deutschen Automobilindustrie beispielsweise oder auch der deutschen Industrie insgesamt ist sicherlich eine andere als die Transformation der chinesischen Automobil-Industrie.
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  Speaker 3: Die deutsche Automobilindustrie muss sich wandeln von etwas bestehendem zu etwas neuem und die chinesische Automobilindustrie vielfach geprägt durch ganz neue junge Marken, die von Anfang an elektrisch sind.
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  Speaker 3: Die von Anfang ans Software defined sind und vor dem Hintergrund ist deren Ausgangspunkt ein ganz anderer.
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  Speaker 3: Und deswegen zu sagen, die Transformation ist immer schwierig.
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  Speaker 3: Genauso wie es schwierig ist sozusagen die Mobilität in Europa.
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  Speaker 3: Ich erlebe es gerade wieder seit ein paar Tagen in Berlin.
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  Speaker 3: Die Mobilität im Berlin ist schlicht und ergreifend eine andere als die in Shenzhen Und deswegen muss man das immer so ein bisschen relativ wählen.
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  Speaker 3: Aber nichtsdestotrotz, wenn ich sage und das war ja das Eingangsstatement nachdem mich auch gefragt wurde wie hat sich das deutsche Geschäftsmodell verändert?
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  Speaker 3: Wenn ich da den Fokus auf China richte dann ist es sicherlich schon dass das Geschäfts-Modell der Vergangenheit ganz stark darauf ausgerichtet war und ich glaube das wissen wir alle.
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  Speaker 3: Deutschland hat gute Technologie, China hat einen riesigen Markt aber Das Angebot in der Vergangenheit war vorhanden, aber eher mäßig hat sich entwickelt.
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  Speaker 3: Und es war im Grunde der Deal Technologie gegen Markt und das ist schlicht und ergreifend vorbei so.
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  Speaker 3: Es ist nach wie vor dass China der größte Markt weltweit ist und das bleibt auch so.
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  Speaker 3: Aber China hat ihm ein eigenes Angebot Und die Erfolgsfaktoren der Automobilindustrie oder zukünftiger Mobilität, gerade auch im chinesischen Markt sind eben nicht mehr die Hardware wo wir die deutsche Automobil Industrie ganz stark waren.
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  Speaker 3: Sondern es sind eben Software-defined Vehicles Es ist nicht mehr ausschließlich der Verbrennungsmotor sondern es ist eben batterie getriebene Elektromobilität und bei der Batterietechnologie sind die Chinesen sicherlich mehr als wettbewerbsfähig.
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  Speaker 3: Wenn wir über autonomes Fahren reden, sprechen wir auch über künstliche Intelligenz.
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  Speaker 3: Auch da ist China eben ganz weit führen.
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  Speaker 3: Das heißt die erfolgsfaktoren, die künftigen Erfolgs-Faktoren Was Technologie angeht was das Angebot angeht Ist im China mindestens auf Augenhöhe wenn nicht weiter So.
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  Speaker 3: und da ist eben das deutsche Geschäftsmodell Wir bringen Technologie gegen Markt hat sich eben verändert.
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  Speaker 3: Das Geschäftsmodell
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  Speaker 0: ist so weit durch.
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  Speaker 0: Ich wollte dich nicht unterbrechen, vielleicht magst du noch den zweiten Punkt und dann würde ich gerne Heying und auch Stefan zu Wort kommen.
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  Speaker 3: Der zweite Punkt ist eben das Thema Marke.
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  Speaker 3: Ich glaube, dass die deutsche Automobilindustrie oder die deutsche Industrie insgesamt sich immer sehr stark und sehr lange auf Legacy, auf Historie, auf starke Marken in China ist es nach wie vor BBA also Benz BMW Audi, diese sind ganz starke marken
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  Speaker 3: usw.,
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  Speaker 3: aber diese Stärke der Marken kann auch zu einer Hürde werden, weil eben diese Marken verbunden wären mit einer Vergangenheit.
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  Speaker 3: Mit Stärken der Vergangenkeit.
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  Speaker 3: und dieser Stärkung der Verganganheit heißt nicht unbedingt, dass das auch die Stärkern der Zukunft sind?
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  Speaker 3: Also das ist das zweite Thema.
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  Speaker 0: Ja, da sagst du ja auch in Grund genommen, dass Geschäftsmodell, Markel gehört auch total des Geschäfts-Modells.
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  Speaker 0: soweit die Zeit ist vorbei.
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  Speaker 0: Und ja, Heying und Stefan was fährt euch als erstes ein?
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  Speaker 0: Zu dem Statement von Martin?
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  Speaker 1: Ja, das kann ich zuspimmen.
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  Speaker 1: Ich habe es vor paar Jahren an dieser Diskussion gehabt in einer Panel mit eher so Maschinenbauunternehmen geht ihnen eher nicht die Richtung und Es ist wirklich dass man diese Herausforderung annimmt als deutsches Unternehmen und entsprechend schnell aber auch zielstrebig angeht.
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  Speaker 1: also nur jetzt aus Angst oder Respekt, oder falschen Respekt jetzt nach Ausrede zu suchen.
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  Speaker 1: Das ist nicht hilfreich.
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  Speaker 2: Ja da gebe ich der Recht einen Ausreden suchen bringt glaube ich nix und das gehe später auch noch mal drauf ein dass man das auch irgendwo vielleicht als Chance nutzt für eine neue Ausrichtung ob es jetzt vielleicht darum geht Redundanzen zu schaffen Alternative Lieferantenbasis aufzubauen oder einfach die Krise jetzt nutzt, um gewisse strukturelle Änderungen einzuführen in der Firma.
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  Speaker 2: Ich glaube das kann man auch so drehen am Ende.
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  Speaker 2: Man muss einfach anpassungsfähig sein und versuchen es besser daraus zu machen ist vielleicht ein bisschen billig aber es gibt da auch Chancen, die sich bieten.
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  Speaker 2: dadurch und wie gesagt sprechen wir später nur ein bisschen mehr im Detail.
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  Speaker 0: Also ich finde, es gibt durchaus Differenz zu der Verständnis von dem chinesischen Markt aktuell.
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  Speaker 0: Und weil ich ja schon anfangs gesagt habe in LinkedIn bekomme ich auch Kommentare wie wo ist die Krise vom China?
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  Speaker 0: Es gibt keine Krise und Ich glaube, das ist schon ein Thema.
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  Speaker 0: Wenn man außerhalb von China ist, erlebt man vielleicht diese Krise der deutschen Unternehmen in China gar nicht und dass die chinesische Wirtschaft im Moment auch schwächer ist als sonst, lebt man aus deutscher Perspektive vielleicht auch nicht so ganz.
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  Speaker 0: Und dazu vielleicht eine Frage an dich?
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  Speaker 0: Du hast ja vor fünf sechs Jahren die Verantwortung übernommen.
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  Speaker 0: Meinte, damals war das Marktumfeld noch deutlich wachstumsunterstützend und jetzt ist das Markt umfeld ganz anders.
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  Speaker 0: Und wie hat sich dann dieser Markt für Sondermaschinenbau seitdem geändert in China?
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  Speaker 1: Aus meiner Sicht selbst für deutsche Unternehmen Ingenieleis ist ganz klar, das ist dann eine Situation jetzt aktuell entstandend die sehr gefährlich ist.
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  Speaker 1: Also wenn man das Wort Krise nimmt oder nicht erinnert sich nichts dran und also da geht es auch für viele deutschen klinischen Unternehmen wirklich ums Überleben.
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  Speaker 1: aus meiner Sicht Und ich habe vor fünf halb Jahren die Verantwortung übernommen für ein Automation Group.
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  Speaker 1: Wir machen ja Ascendant-Testing-Lines, sowohl für die Automobilindustrie als auch für Medical or Life Science Technologie.
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  Speaker 1: Es ist ganz klar das beginnt mit deutschen OEMs und dann geht es weiter mit deutschen First Tier Lieferanten und Second Tier Und man muss sagen, das war auch nicht überraschend die Entwicklung.
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  Speaker 1: Aber wahrscheinlich überrascht doch diese negative Dynamik, diese Geschwindigkeit von einer negativen Spirale.
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  Speaker 1: Also viele deutsche Unternehmen kommen aus eigener Kraft nicht mehr wirklich raus weil wenn man jetzt Nachrichten guckt oder Zeitungen aufmacht ist es über Deutschland sind dann mehr oder weniger alle unsere Kunden in den letzten Jahrzehnten irgendwie in der negative Schlagzeit.
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  Speaker 1: Insofern hat es dramatisch geändert und da sind auch viele neue Eigenschaften angefragt von dem Markt, zum Beispiel was gerade genannt war, aber die sind leider traditionell nicht unbedingt die Stärke von deutscher Industrie.
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  Speaker 1: Also im Vergleich zu China oder beziehungsweise andere Staaten und insofern denke ich schon dass man diese Situation sehr ernst nehmen soll und vor allem auch nicht nur in China selbst sondern auch in Deutschland.
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  Speaker 0: Stefan, wie merkt nun oder wie lange haben wir noch aus deiner Meinung noch Zeit bevor es wirklich zu spät ist?
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  Speaker 0: und woran erkennt ein Unternehmen das es handeln muss?
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  Speaker 2: Ja, die interessante Frage.
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  Speaker 2: Ich meine ich glaube jetzt nicht dass es da eine feste Uhr gibt die da abläuft.
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  Speaker 2: Das eigentliche Risiko sehe ich eher darin, dass sich diese Errosion oder der Niedergang in einem Unternehmen so schleichenvoll zieht.
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  Speaker 2: Dass niemand den Wegruf hört bevor es strukturell zu spät ist und strukturiell meine ich das die Situation in einer Firma sich dann schon so verschlechtert hat, dass sie sich diese Erosion nicht mehr einfach auflöst wenn jetzt falls jetzt zum Beispiel der Markt in China sich wieder verbessern soll für die Unternehmen.
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  Speaker 2: Jetzt zu der Frage,
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  Speaker 3: woran
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  Speaker 2: erkenne ich, dass ich Handlungsbedarf habe.
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  Speaker 2: Was sind so typische Signale?
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  Speaker 2: Also die klassischen Signale wenn zum Beispiel über zwei drei Quartale eine Marge singt obwohl als Beispiel der Absatz noch stabil bleibt dann hast du auch kein reines Nachfrageproblem sondern eher ein Kostenstruktur Prozessproblem.
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  Speaker 2: Und das ist genau, was wir mal diskutiert hatten, diese Entkopplung von der Absatzkrise versus Operations-Krise die wir einmal beim Prep Call schonmal angesprochen haben.
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  Speaker 2: oder ein anderes Beispiel wenn sich die Vorkastgenauigkeit verschlechtert und dann am Ende agiert man nur noch reaktiv statt planbar.
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  Speaker 2: Die Supply Chain Planungen brennt also ständig.
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  Speaker 2: Das sehen wir oft in ganz verschiedenen Branchen.
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  Speaker 2: Wir reden jetzt hier viel von der Automobilindustrie, aber auch im Konsum-Güterbereich oder in der Bekleidungsmodellindustrie wo ich es gerade auch stark unterwegs sind.
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  Speaker 2: Da sieht man das auch.
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  Speaker 2: oder Thema Lieferantenkonzentration.
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  Speaker 2: Wenn mehr als die Hälfte der kritischen Zulieferungen aus einem Land oder an einem Lieferanten hängt, hat man mal früher gemacht, beispielsweise VW, aber das ist mittlerweile sehr riskant.
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  Speaker 2: Stichwort Tarifänderung und geopolitische Probleme, die ja zunehmend auftreten.
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  Speaker 2: Mein letztes Beispiel hierzu ist, wenn das Management ja komplett im Firefighting Mode ist und im Firefighting gebunden ist.
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  Speaker 2: Und niemand mehr in Prinzip Kappa hat für eine von zwei bis drei Jahresstrategie.
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  Speaker 2: Das passt auch schon zu deiner Hypothese, die du mal aufgestellt hast, dass es in den Firmen Kanuru mehr für eine langfristige Strategie gibt.
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  Speaker 0: Das klingt aber nicht so geschickt, wenn man keine Ruhe mehr hat.
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  Speaker 0: Martin du hast ja jahrelang aus der Nähe Automobilindustrie beobachtet oder begleitet.
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  Speaker 0: und was haben Automobilisten aus deiner Sicht in dem chinesischen Markt vielleicht für Fehler gemacht?
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  Speaker 0: Und hast du welche, die wir jetzt vielleicht nochmal kapitulieren können und damit Firmen aus Anderbranche das nicht wieder machen müssen?
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  Speaker 3: Das was mich am meisten wundert ist eben dass wir uns heute alle wundern.
• 15:27
  Speaker 3: Also ich mich selber auch wunder.
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  Speaker 3: eigentlich hätten wir alles sehen können, was eben in der Planung ist.
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  Speaker 3: es ist ja nicht so, dass China von heut auf morgen agiert.
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  Speaker 3: Es agiert zwar schnell durch seine Art der Entscheidungsfindung auch, aber im Grunde ist ja alles in langfristigen Industrieplänen auch verankert.
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  Speaker 3: Und auch das Thema Automobilindustrie die Schaffung und Etablierungen einer weltweit führenden Automobil Industrie in China war kein Geheimnis.
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  Speaker 3: Jeder, der es nachlesen wollte konnte es nach lesen.
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  Speaker 3: Wir tun heute alle total überrascht!
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  Speaker 3: Das ist sehr überraschend.
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  Speaker 3: dass wir so überraschen
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  Speaker 2: tun
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  Speaker 3: Fehler waren.
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  Speaker 3: in meinen Augen ist schon so ein bisschen vielleicht die Arroganz des zeitweilig stärkeren.
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  Speaker 3: Also, dass wir schon auch sehr arrogant als Lehrmeister in der Technologie auf bestimmte Märkte geschaut haben unter anderem eben auch China und gesagt haben naja wir sind technologieführend bisschen weiter in den Denken, dass China die Fabrik der Welt ist aber letztendlich keine eigene Technologieführerschaft haben kann oder sie auch nicht selber anstrebt.
• 16:37
  Speaker 3: Wir sind ein bisschen in so einer Markennostalgie geschwebt haben – die deutsche Automobilindustrie, der deutsche Mittelstand, die deutsche Chemie-Industrie.
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  Speaker 3: wir sind eben sehr stark auch markengeprägt nicht nur in China sondern weltweit.
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  Speaker 3: Und dass das auch so ein bisschen in so eine Nostalgie geführt hat, wird auch in der Zukunft so weitergehen.
• 16:58
  Speaker 3: Wir werden heute überrascht von disruptiven Marken, auch in die Automobilindustrie, Xiaomi beispielsweise – eine ganz junge Marke extrem erfolgreich und auch von deutschen Fachjournalien gelobt!
• 17:11
  Speaker 3: Nicht als Billigheimer sondern im Gegenteil als Porsche-Konkurrent.
• 17:16
  Speaker 3: Was eben auch unterschätzt wurde ist schlicht untergreifend das Thema Speed Und dafür steht China im China-Geschwindigkeit.
• 17:25
  Speaker 3: Das ist der Grund, warum ich auch noch Shenzhen wollte.
• 17:28
  Speaker 3: die Chinesen sprechen ja nicht nur von China Speed sondern eben von Shenzens Speed das zu erleben was heißt Geschwindigkeit und was heißt Innovationsgeschwindigkeit?
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  Speaker 3: Wo kommt es eigentlich her?
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  Speaker 3: Ist das nur ein Marketing Wort oder steckt da wirklich ganz konkret etwas dahinter?
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  Speaker 3: Ich muss schon sagen dass die Monate die jetzt in China bin ich durchaus auch erlebe.
• 17:49
  Speaker 3: China Speed heißt, also dass schon an solchen Themen auch anders rangegangen wird.
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  Speaker 3: Und ich glaube das haben wir unterschätzt!
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  Speaker 3: Wir hatten so eine gewisse Technologiearroganz, wir sind die Lehrmeister und andere Folgen.
• 18:00
  Speaker 3: Wir sind Markennostalgiker und das fällt uns heute ein bisschen auf die Füße.
• 18:05
  Speaker 3: und wie haben wir Geschwindigkeit unterschetzt?
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  Speaker 0: Ja, also ich höre raus, es ist irgendwie genommen, dass man nicht glauben möchte, dass der Markt sich verändern kann oder dass der heutige Markt auch sich verschwinden kann.
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  Speaker 0: Und genau, der Erfolg von gestern hindert uns für den weiteren Erfolg in die Zukunft.
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  Speaker 0: Mit dieser Erkenntnis machen wir eine kurze Pause und dann sind wir gleich wieder für Sie da!
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  Speaker 0: Hallo
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  Speaker 1: mein Name ist Rainer Burkhardt.
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  Speaker 1: ich bin Deutscher Rechtsanwalt, Leber und arbeite seit siebenundzwanzig Jahren in China.
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  Speaker 1: mit meinem chinesischen Partner haben wir vor elf Jahren die Chinesische Rechtsanwaltskanzlei Burkhart und Partner gegründet.
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  Speaker 1: Wir beraten den deutschsprachigen Mittelstand in allen Unternehmens bezogenen Belangen in China legitimiert, praxisnah und kompetent.
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  Speaker 1: Sprechen Sie uns an!
• 18:58
  Speaker 0: Ja wir kommen zu dem zweiten Statement das ist der von Heying.
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  Speaker 0: Deutsche Firmen in China müssen jetzt schrumpfen nicht aus Panik sondern um gesünder und fitter zu werden.
• 19:11
  Speaker 0: wer heute die richtigen Strukturen anpasst kann morgen die Chance ergreifen wenn der Markt wieder zieht oder wieder anzieht.
• 19:19
  Speaker 0: Heijing, magst du mit deinen Worten nochmal dein Statement erklären?
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  Speaker 1: Aus meiner Sicht ist es ganz klar jetzt China-Part von Unternehmen eine andere Rolle annehmen muss von deutschen Unternehmen.
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  Speaker 1: also früher in den letzten Jahrzehnten war Also Cash-Cow, also man verdient sehr viel Geld ohne größere Anstrengungen.
• 19:49
  Speaker 1: und jetzt muss das alles ändern.
• 19:51
  Speaker 1: Und es ist wichtig dass man auch nicht nur auf China fokussiert.
• 19:59
  Speaker 1: Weil eigentlich muss man überall eine Restaurierung machen aber wenn man nur fokassiert auf China ist diese Masse zu wenig um das zu ändern.
• 20:12
  Speaker 1: Und also wenn man sagen jetzt müssen wir neu ausrichten, deutsche Unternehmen dann muss China eine andere Rolle annehmen.
• 20:21
  Speaker 1: Also nicht nur jetzt Beitragsanbiete für Contribution Margin aber auch muss jetzt als Fitness Trainer oder Teilhabe von der globalen Industrie jetzt sein.
• 20:42
  Speaker 1: Und in diesem Sinne muss man sich überlegen, ob die aktuelle Aufstellung in China selbst für eine neue Rolle wirklich passend ist?
• 20:53
  Speaker 1: Weil China ist kein Billiglohnland mehr.
• 20:55
  Speaker 1: China ist sehr geprägt auch bei Innovation zum Beispiel beim neuen Technologien und wie man das auch vielleicht jetzt ein bisschen schrumpft Aber vielleicht in diese Richtung auch mehr wächst, damit man gewachsen ist auf eine neue Rolle oder ein neuer Rollenverständnis.
• 21:17
  Speaker 1: In der globale Strategie.
• 21:19
  Speaker 1: das ist der Punkt und es ist auch wichtig, dass kann man nicht allein aus China heraus anstoßen und auch treiben sondern auch wirklich muss ein Teil von den globalen Strategien vom Deutschen Unternehmen sein.
• 21:36
  Speaker 0: Ich finde das ein sehr interessanter Punkt.
• 21:39
  Speaker 0: Da dringend gibt es ja noch eine Sache, die ich jetzt mit euch gerne diskutieren möchte weil du sagst wenn der Markt wieder anzieht und ich finde im Moment die Stimmung ist so dass sehr pessimistisch ist unter der Unternehmen auch in der Politik Wie ist es deine Meinung Heying um das nochmal zu erläutern?
• 22:07
  Speaker 0: Du glaubst fest daran, dass der Markt wie eine Welle wieder anziehen wird oder wie siehst du das insgesamt als Unternehmensverantwortliche.
• 22:18
  Speaker 1: Ich glaube nicht so ganz fest dran aber man muss ja immer bereit sein für Chancen.
• 22:25
  Speaker 1: also generell und natürlich wenn es dann wirklich herausforderung gibt ist ja unterschiedlich wie jedes einzelne unternehmen damit umgeht.
• 22:33
  Speaker 1: also wenn man ich glaube keine kann wirklich davon ausgehen dass die gesamte mit entwicklung so eine v-form es annimmt statt ein l form.
• 22:44
  Speaker 1: aber man muss da irgendwie sich neu aufstellen damit wenn das so kommt bis ist man auch die chancen auch wirklich kreisen kann.
• 22:57
  Speaker 0: Ja, es ist ein guter Punkt.
• 22:58
  Speaker 0: Ich finde, schuldigung, dass ich wieder ein Beispiel aus der Automobilindustrie nehme weil die Schlagzeilen in Deutschland wird ja vom Automobil-Industrie leider dominiert Und wir haben aktuell die Diskussion, dass bei Volkswagen Stellanabbau in der Langfrist-Sicht zwischen fünf bis zehn Jahren statt Fünfzigtausenden, sondern reden wir jetzt vom Hunderttausend mit Arbeiter als Abbauziel.
• 23:26
  Speaker 0: Das wurde sehr stark kritisiert sowohl von der Arbeitnehmerseite, sondern auch allgemein in der Politik glaube ich so ein bisschen auch Was ich glaube, was du vorhin gesagt hast im Moment die Struktur für deutsche Unternehmen in China passen nicht mehr.
• 23:45
  Speaker 0: Das muss ja so sein weil das Geschäftsmodell wie Martin sagt war von gestern.
• 23:49
  Speaker 0: wenn das Geschäft vom Morgen kommt dann passen die Strukturen nicht.
• 23:53
  Speaker 0: Deswegen hergeleitet eigentlich die Hunderttausend.
• 23:57
  Speaker 0: Mitarbeitabbau ist theoretisch notwendig.
• 23:59
  Speaker 0: Warum ist das, sagen wir mal, die Diskussion so groß?
• 24:05
  Speaker 0: Da frage ich jetzt an den Mehrpolitiker von euch drei der Martin.
• 24:12
  Speaker 0: Warum gibt es ja so diese Diskussion wenn da wirklich dazu kommt um solche Maßnahme umzusetzen?
• 24:23
  Speaker 3: In meinen Augen ist, also es gibt ja sogar ein betriebswirtschaftliches Begrifflichkeit dafür.
• 24:30
  Speaker 3: Also dass die Situation in der wir uns da gerade befinden, man spricht ja von dem sogenannten Innovators Dilemma.
• 24:37
  Speaker 3: Also jemand, der innovator war, der jetzt in einem Dilema steckt, der sich nicht bewegt oder der nicht erkennt das er sich bewegen muss oder der vielleicht erkennt, dass er sich bewegen muss aber sich nicht bewegen kann.
• 24:56
  Speaker 3: Oder sich belegen möchte, aber an der Bewegung gehindern wird.
• 25:02
  Speaker 3: und daran leiden deutsche Unternehmen und daran Leidet ich denke auch zum Teil Deutschland selbst Und ich spreche dort immer von einem sogenannten Strategiestruktur-Kulturzusammenhang Und das, was eben gesagt wurde, dem würde ich völlig zustimmen.
• 25:20
  Speaker 3: Wir brauchen strukturelle Veränderung und die Unternehmen wollen das ja auch mit aller Kraft.
• 25:25
  Speaker 3: nicht umsonst verlagern Hersteller wie Zulieferer zum Teil ja nicht nur Produktion sondern auch Entwicklungsabteilungen nach China weil dort schneller entwickelt werden kann.
• 25:37
  Speaker 3: Weil dort andere Arbeitsrechtliche Regelungen herrschen und dergleichen.
• 25:43
  Speaker 3: Und Dinge hier zu ändern, die Verhinderung ist glaube ich nicht ein Erkenntnisproblem das Strukturen angepasst werden müssen um sich für die Zukunft fitterzumachen sondern es ist ein kulturelles Problem dass wir das alle auf allen Ebenen sowohl die Unternehmensführung als auch die Arbeitnehmer als auch Die Gesellschaft an sich sich auf bestimmte Gegebenheiten auch eingestellt haben, auch sich daran gewöhnt haben und dort etwas abzugeben.
• 26:17
  Speaker 3: Kulturell?
• 26:20
  Speaker 3: Das fällt allen schwer!
• 26:21
  Speaker 3: Ja wir müssen uns verändern aber bitte nicht bei mir so.
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  Speaker 3: und das ist ein kulturrelles Problem.
• 26:26
  Speaker 3: und deswegen hat Deutschland und deutscher Unternehmen einen Strategiestruktur-Kulturproblem und wir müssen an allen Schrauben drehen.
• 26:35
  Speaker 0: Dann muss ich fast sagen, da ist die Krise doch willkommen.
• 26:38
  Speaker 0: Das ist ja wie eine Krankheit.
• 26:40
  Speaker 0: Uns geht es ja immer noch so gut... Jede
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  Speaker 3: Krise ist eine Chance!
• 26:43
  Speaker 0: Genau, da soll die Krisse wirklich noch schlimmer kommen und dann können wir draußen Motivation nehmen um wieder die der V-Core zu nehmen, wie Heien sagt statt L-Cover zu bleiben.
• 26:54
  Speaker 0: Wenn man in so einem warmen Wasser ist, wird auch ein Frosch gekocht ohne wirklich zu merken.
• 27:00
  Speaker 0: Wenn die Krisi wirklich wie heißer Wasser ist dann springt der Frosche vielleicht auch aus dem... Ich möchte keine Krise jetzt wünschen, aber das könnte sozusagen so ein Nebenwirkung sein.
• 27:12
  Speaker 0: Frage an Stefan?
• 27:17
  Speaker 0: Wir sind da einig wir müssen was tun und wir müssen große und mutige Maßnahmen sogar auch vornehmen.
• 27:24
  Speaker 0: Aber woran erkennt man dass das eine Unternehmen vielleicht Eure Meinung nach schrumpfen ohne dass es langfristig Schaden nimmt.
• 27:35
  Speaker 0: Man muss ja nicht übertreiben, wo liegt die Schmerzgrenze?
• 27:44
  Speaker 2: Die Schmerzkrenze... Ist die Schmerzgrenze beim Schrumpfen nicht eine Umsatz- oder Kopfzahl, sondern eine Frage schneide ich noch fett weg?
• 27:55
  Speaker 2: Oder schon die Muskeln.
• 27:56
  Speaker 2: Solange ich Redundanzen in effiziente Prozesse aufgeplähte Bestände oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten also Verschwendung abbauere ist das meiner Meinung nach ein gesundes Schrumpf.
• 28:07
  Speaker 2: Eher ne Optimierung der bestehenden Situation.
• 28:09
  Speaker 2: Das was du gesagt hast ja man hat jetzt die Chance auch die Unternehmen wieder zu optimieren in der Krise.
• 28:16
  Speaker 2: Aber die Schmerzgrenze ist dann überschritten und das Schrumpfen wird dann zunehmend kritisch, wenn es eben ans Eingemachte geht, ans Strukturelle.
• 28:27
  Speaker 2: Sobald ich anfange meine Kernfähigkeiten zu opfern.
• 28:31
  Speaker 2: Zum Beispiel, wenn ich meine Lieferantenbasis wieder auf einen einzigen Lieferanten konzentriere um kurzfristige Kosten zu sparen oder mein Planungs- und Vorkastig Knowhow wegkürze nicht mehr in Innovation oder Automatisierung investiere oder mein lokales China Management Team mit dem Fall und die über Jahre aufgebauten Kundenbeziehung Opfer.
• 28:52
  Speaker 2: Das macht dann keinen Sinn für mich, also meine Testfrage ist bei sowas immer kann ich das in zwei drei Jahren wieder aufbauen was ich eben geschrumpft habe wenn der Markt dann wieder gegebenenfalls anzieht ja wenn es wirklich der Fall ist?
• 29:09
  Speaker 2: Und wenn die Antwort nein ist da war das Schrumpfen einfach zu radikal.
• 29:15
  Speaker 2: Man sieht es ja heutzutage häufig in Unternehmen, die willkürlich Mitarbeiter abbauen.
• 29:19
  Speaker 2: Nur weil sie eine gewisse Altersgrenze erreicht haben oder weil ein gewisser Headcount erreicht werden muss und da fließt oft auch leider ein wichtiges Know-how ab, dass später die Wettbewerbsfähigkeit schwächt.
• 29:33
  Speaker 0: Ja, ich denke das hat auch glaube ich einen anderen Aspekt.
• 29:37
  Speaker 0: Ich finde früher wir haben ja natürlich die Wirtschaftskrise, dass ist das eine auch in China.
• 29:42
  Speaker 0: Das sagt Herr Haying auch der Nachfrage sinkt.
• 29:47
  Speaker 0: Und zusätzlich haben wir natürlich in China anders als in Europa eine enorm steigende Kostenstruktur, beispielsweise Personalkosten.
• 29:58
  Speaker 0: Das hat sich in den letzten fünfzehn Jahren so stark verändert.
• 30:02
  Speaker 0: das ist nicht vergleichbar wie in Europa die wir jetzt kennen.
• 30:06
  Speaker 0: Kompensation von Inflationen soweit.
• 30:07
  Speaker 0: Das ist ja gar eine andere Geschichte Und deswegen ist es vielleicht nicht in China gerade an der Zeit, jetzt auch gezielt an unsere Effizienz-Experte hier, Stefan und Arne Haying.
• 30:22
  Speaker 0: Ist das nicht jetzt gerade an die Zeit auch das zu nutzen?
• 30:25
  Speaker 0: Jetzt die Krise zu nutzen um dann die Struktur auch radikal schlanker zu machen weil vielleicht hat man sowieso in der früheren Zeit eher sagen wir die Mitarbeiter großzügig aufgebaut, weil die kosten ja wenig und dann kann man durchaus einfach ein paar mehr leisten um gegebenenfalls auch irgendwie effizient zu überbrücken.
• 30:47
  Speaker 0: Und jetzt Die Nachfrage ist weniger, die Mitarbeiter werden teuer.
• 30:51
  Speaker 0: Jetzt schuldige ich mir, dass ich immer bei der Mitarbeitel bleibe.
• 30:54
  Speaker 0: Aber in Grunde genommen kann man ja über andere Betriebsmitte genauso das sagen und wie Fläche
• 31:01
  Speaker 0: usw.,
• 31:01
  Speaker 0: das ist ja dasselbe.
• 31:03
  Speaker 0: Und jetzt ist an der Zeit, dass wir wirklich mal schauen eine Idealzustand zu definieren und dann diese Ideal-Zustande mutig, radikal hinzubewegen.
• 31:17
  Speaker 0: Ist das irgendwie nicht eher eine gute Strategie?
• 31:21
  Speaker 0: Stefan oder Hai?
• 31:23
  Speaker 0: Ja ich denke es ist.
• 31:23
  Speaker 0: einer der Fehler
• 31:24
  Speaker 1: jetzt in den letzten Jahren von zum Beispiel Deutschland Automobil aus China war dass man traditionell immer sehr viel selbst im Haus machen möchte, also zum Beispiel VW versucht alle Software jetzt selbst zu machen und so weiter.
• 31:45
  Speaker 1: Also wobei das heißt ein Teil von der Strumpfen kann auch sein dass man gewisse Punkte unter dem neue Gegebenheiten jetzt in den Markt wiederum infrage stellt oder offen diskutiert, jetzt wirklich make or buy und auch wirklich Partnerschaft, strategische Partnerschaft öffnet zum Beispiel mit China.
• 32:11
  Speaker 1: Und das sind dann die Punkte, die man aus der jetzigen Situation ernst und offen diskutieren kann und schnell umsetzen
• 32:20
  Speaker 1: muss.".
• 32:22
  Speaker 0: Ja, gute Punkt.
• 32:23
  Speaker 0: Ich wiederhole das mal, dass eine ist mitgekommen bei ganz Autostars und weil früher versucht alles in den Haus zu machen.
• 32:31
  Speaker 0: Das finde ich auch so, das erlebe ich auch.
• 32:33
  Speaker 0: Dass man alle Funktionen wenig ausgegeben haben.
• 32:37
  Speaker 0: Übrigens, das ist bei den chinesischen Unternehmen genauso.
• 32:40
  Speaker 0: Deutsche Unternehmer in China tendieren auch so zu agieren.
• 32:44
  Speaker 0: und dann das andere ist ja wenn man outsourced muss man auch offen sein gegenüber chinesischem Partner und das ist häufig nicht gegeben.
• 32:53
  Speaker 0: Das ist da wirklich ein... Man muss noch mal der Schalter im Kopf nochmal gedrückt werden und umprogrammiert werden.
• 33:01
  Speaker 0: Stefan fährt dir noch was anderes ein?
• 33:04
  Speaker 2: Ja, ich frage mich gerade.
• 33:05
  Speaker 2: Ich meine offen sein für chinesische Partner.
• 33:07
  Speaker 2: Das machen ja die großen Firmen, die Partnern mit chinesischen Unternehmen sehr stark.
• 33:15
  Speaker 2: Was ich jetzt nicht genau weiß ist es dann schwieriger für den Mittelstand?
• 33:21
  Speaker 2: Wie schnell kommt ein Mittelstände eigentlich an chinesischer Partner ran?
• 33:25
  Speaker 2: Ich glaube, für die Großen ist es vielleicht ein bisschen einfacher.
• 33:28
  Speaker 2: Die haben die entsprechenden Strukturen und die haben Volumen, die haben Produktionskapazitäten.
• 33:32
  Speaker 2: Das sind sehr interessant für die großen chinesischen Partner.
• 33:36
  Speaker 2: Harjen, wie ist das denn bei dem Mittelstand?
• 33:39
  Speaker 2: Firmen wie eure Firma ist es leicht, einen Partner zu finden, wo man dann, wie gesagt sich strukturell so neu ausrichtet über Partnerschaften, wie du erwähnt hast?
• 33:50
  Speaker 1: Ja also... Wenn man will, dann kann man aktiv viele Chancen auch entdecken und auch kommen.
• 34:00
  Speaker 1: Allerdings stelle ich fest so klassische deutsche Mittelstand eher noch weniger offen sind wie die großen jetzt OEMs oder auch zum Beispiel anderen Konzerne aus Deutschland.
• 34:16
  Speaker 1: Also das ist ja, viele Mittelstand sind ja auch jetzt Eigentümer geführt oder sehr viel getragen von Eigentümfamilien.
• 34:28
  Speaker 1: und da ist diese Gedanke auf dieser Change sicherlich nicht einfach vor allem auch mehr oder weniger beeinflusst durch einige Diskussionen jetzt in Deutschland und auch eine gewisse Fokussierung auf gewisse Punkte.
• 34:49
  Speaker 1: Anstelle selbst zu überlegen, was dann die Alternative ist?
• 34:54
  Speaker 1: Die Chance, die sich mit einer eventuellen Partnerschaft oder irgendwie Zusammenarbeit hergeht
• 35:01
  Speaker 0: Okay.
• 35:02
  Speaker 0: Das ist aber genau der Konflikt da drin, ich sehe genauso wie Haiying die Mittelständler sind weniger offen mit chinesischer Partner zu kooperieren.
• 35:11
  Speaker 0: Aber gerade die mittelstandsfirmen müssen mehr in China mit externer Partner kooperiert weil In der Vergangenheit häufig ist so eine Niederlassung ein Mittelsstands- firma in China meistens beschränkte Funktion bestückt, weil sie ja bestimmte Fokus haben entweder Produktion oder Sales und so weiter.
• 35:34
  Speaker 0: Aber heutzutage verlangt immer mehr dass das Geschäft aus China gesteuert wird,
• 35:40
  Speaker 0: d.h.,
• 35:40
  Speaker 0: die Chinaniederlassung muss eine sehr ganzheitliche Funktion Spektrum haben hat der Mittelstand weder die Kapazität noch die Kompetenz in China so abzubilden.
• 35:56
  Speaker 0: Da muss man auch wirklich, aus der Zentrale ist meistens falsch das diese Funktion zu übernehmen dann wenn man nicht in dem Markt ist und deswegen ist für mich der Bedarf sehr hoch.
• 36:08
  Speaker 0: aber die Wille ist dagegen noch nicht, sagen wir mal noch nicht bereit.
• 36:17
  Speaker 0: Da sehe ich einen großen Konflikt.
• 36:20
  Speaker 0: Wir reden natürlich schon ein bisschen Einbahnstraße über Schrumpfen, der Kreative unter euch ist ja der Martin.
• 36:33
  Speaker 0: Wie siehst du das?
• 36:34
  Speaker 0: Ist das sozusagen Schrumpfe immer der richtige Weg oder gibt es auch andere Alternative aus der Krise, aus der schweige Situation die Karre rauszuziehen?
• 36:46
  Speaker 3: Also ich würde sagen, es ist alles kein Entwederoder.
• 36:48
  Speaker 3: Aber ich würde nochmal auf meinen eben schon zitierten Strategiestruktur Kultur Zusammenhang auch zu sprechen zu kommen.
• 36:55
  Speaker 3: um bestimmte Strukturen so haben brauche ich ein bestimmtes kulturelles Mindset Um Geschwindigkeit Kulturelle Geschwindigkeits so haben Brauch ich bestimmte strukturen um das auch umsetzen zu können bestimmte Agilität in meinen Organisationen.
• 37:08
  Speaker 3: aber Ich brauche auch eine strategische Ausrichtung der strategischen Fokussierung.
• 37:13
  Speaker 3: und da ist die Frage Was, wenn ich bei der Automobilindustrie bleibe.
• 37:18
  Speaker 3: Wenn ich meine Studenten an der Uni zur Zeit frage was ist eigentlich der USP?
• 37:23
  Speaker 3: Der deutschen Hersteller?
• 37:27
  Speaker 3: also was ist der reason to buy?
• 37:30
  Speaker 3: warum soll man die eigentlich kaufen?
• 37:33
  Speaker 3: dann ist das Thema Digitalisierung und Digitalität nicht vorne dabei, ganz im Gegenteil.
• 37:38
  Speaker 3: Sondern ich habe mal so eine Übung mit denen gemacht die sollten die Deutsch... Die sollten insgesamt die Automobilmarken positionieren.
• 37:44
  Speaker 3: in so traditionellen Positionierungsdiagramm da waren die Deutschen alle bei eben nicht digital, die ganzen Chinesen waren eben im digitalen Quadranten quasi positioniert.
• 37:54
  Speaker 3: So!
• 37:55
  Speaker 3: Und die Frage warum leiden wir eigentlich derzeit?
• 37:59
  Speaker 3: In einem Elektromäßig zum Beispiel, wachsende Markt in China.
• 38:05
  Speaker 3: So und wo ist der USB?
• 38:08
  Speaker 3: Was ist die Unique Selling Proposition?
• 38:10
  Speaker 3: was ist der Grund warum ich diese Marken kaufen soll?
• 38:13
  Speaker 3: und der Grund war in der Vergangenheit da und er ist im Heute in der Form nicht mehr da weil bei den Erfolgsfaktoren, bei den strategischen ErfolGS Faktoren Batterie Technologie Software Define Vehicles und künstliche Intelligenz mit Anbieter, die Wettbewerber im Markt mindestens auf Augenhöhe sind.
• 38:33
  Speaker 3: Und das heißt neben der Frage des Schrumpfens oder strukturellen Anpassungen und ergänzt von meiner Seite um eine kulturelle Ausrichtung braucht es eben auch eine strategische Ausrichting.
• 38:46
  Speaker 0: Und dass muss man am besten gleichzeitig tun während... Genau!
• 38:50
  Speaker 3: Das ist kein entweder Urlaub sondern
• 38:54
  Speaker 0: das ist ein gehörter Zeit.
• 38:58
  Speaker 0: höchste Kunst und deswegen ist auch Personen wie Haying in so einem Geschäftsführer-Position sehr stark gefordert.
• 39:05
  Speaker 0: Sowohl für heute zu sorgen, dass die Struktur geschrumpft wird aber auch schon für morgen zu denken das ein neue Ansatz überlegt wird es kann wirklich hat konnte wenig helfen sehr oft ausprobieren, um vielleicht einen guten Ansatz zu bekommen und das kann nur wenige Leute nachvollziehen.
• 39:34
  Speaker 0: Aber wenn du probierst sicherlich mit neuer Idee und Positionierung, woran erkennt man das?
• 39:42
  Speaker 0: Weil ich komme wieder zu deinem Statement zurück.
• 39:44
  Speaker 0: Man muss ja bereit sein, der Markt wieder anzutun.
• 39:48
  Speaker 0: Der macht sich nie so von allein an.
• 39:51
  Speaker 0: Steuern und Nachhilfe geben.
• 39:54
  Speaker 0: Und das durch eigene Versuche, woran erkennt man dass der Markt wieder anzieht?
• 40:00
  Speaker 0: für deine Erfahrung?
• 40:01
  Speaker 0: Du hast ja in der Vergangenreichung ein paar mal Geschäfte aufgebaut und ja genau deiner Bemerkung dazu.
• 40:11
  Speaker 1: Es könnte natürlich auch Änderungen geben, die dann wieder auch prägend sind.
• 40:20
  Speaker 1: Zum Beispiel das haben wir in den letzten Jahren sehr viel gehabt sowohl Krieg oder Ölkrise oder Wirtschaftskrieg und so weiter.
• 40:30
  Speaker 1: Ein Beispiel vielleicht zum Beispiel in neuesten China-Politionspapier von VdMA wird eigentlich seit einem Jahr nach einem Schutzzoll jetzt in Deutschland gefordert, zum Beispiel gegenüber chinesischen Produkten.
• 40:54
  Speaker 1: Das wird sehr viel diskutiert und zum Teil auch in der Politik geforderte.
• 40:59
  Speaker 1: Allerdings kann man das machen!
• 41:02
  Speaker 1: Allerdings muss man selbst.
• 41:04
  Speaker 1: wenn man das macht, ist ja auch nicht automatisch dass man dann in Deutschland Wettbewerbsfähiger wird.
• 41:12
  Speaker 1: Sondern man gewinnt nur Zeit und das heißt man muss dann wirklich.
• 41:19
  Speaker 1: Ein anderes Beispiel ist zum Beispiel aktuell läuft es bei vielen deutschen mittelständischen Maschinenbau ganz gut, wenn man sich beschäftigt mit dem Geschäftsfeld PCB, Semiconductor und so weiter.
• 41:33
  Speaker 1: Aber wie lange?
• 41:35
  Speaker 1: Das ist immer die Frage.
• 41:36
  Speaker 1: also man muss immer auch in eine solche Phase dann denken, was passiert in drei bis fünf Jahren und so weiter.
• 41:44
  Speaker 1: Insofern jetzt kommen ja auch diese Human Roboter
• 41:49
  Speaker 1: usw.,
• 41:49
  Speaker 1: also gibt es immer mal der Wachstumsfader.
• 41:54
  Speaker 1: Und wenn das kommt muss man auch in der Lage sein Chancen zu ergreifen nicht nur versuchen Profit daraus zu schlagen aber auch strategisch so aufzustellen, dass man für die Zeit danach und gut aufgestellt ist.
• 42:16
  Speaker 0: Ja, wunderbar.
• 42:18
  Speaker 0: Mir ist aufgefallen dass heute in Chatroom Besundes ruhig ist.
• 42:23
  Speaker 0: deswegen möchte ich hier gerne die Zuhörer auch nochmal motivieren eure Fragen und Kommentar auch gerne mit uns teilen.
• 42:31
  Speaker 0: wir machen eine kurze Pause und da gehen wir in die letzte Session.
• 42:36
  Speaker 2: Die Welt verändert sich massiv und sie wollen und müssen ihr Unternehmen weiterbringen.
• 42:40
  Speaker 2: Wir Hannover Impuls wollen ihnen dabei helfen.
• 42:43
  Speaker 2: Wir, Hannover Impulse sind Ihre Wirtschaftsförderung wenn es darum geht ihre Ideen in die Realität umzusetzen.
• 42:50
  Speaker 2: Von der Gründungsidee über die Unterstützung von Innovationsprozessen bis hin zur Expansion in internationale Märkte.
• 42:57
  Speaker 2: wir unterstützen Sie mit Individualerberatung Finanzierungsmöglichkeiten und mit Netzwerken.
• 43:03
  Speaker 2: gemeinsam bringen wir Ihr Unternehmen dorthin wo es hingehört nach vorne an die Spitze.
• 43:10
  Speaker 2: entdecken sie ihre Möglichkeiten mit Hannover impuls.
• 43:14
  Speaker 0: Ja, wie ihr alle vielleicht auch schon wisst.
• 43:17
  Speaker 0: Ich sitze hier in Hannover, meine Firma ist in Hannova und ich fuhre dann für die lokale Wirtschaft auch was für mich dabei auch besser.
• 43:26
  Speaker 0: Aber ich bedanke mich natürlich auch bei den Sponsoren so dass wir interessanter Beiträge für euch organisieren können.
• 43:35
  Speaker 0: Mein letzter Gas mit Statement ist Stefan.
• 43:39
  Speaker 0: Statement, die China-Krise ist eine Chance zur Neuausrichtung.
• 43:44
  Speaker 0: Wer heute Prozesse bereinigt und seine Supply Change strategisch absichert, schafft das Fundament für nachhaltiges Wachstum nicht nur in China sondern global.
• 43:54
  Speaker 0: Stefan, magst du mit deinen Worten nochmal dein Statement leutern?
• 43:59
  Speaker 2: Ja gerne ich mein.
• 44:00
  Speaker 2: Ich glaube wir haben das auch schon mehrfach jetzt heute angesprochen Die Krise als Chance und, ja Long du weißt es besser als ich.
• 44:09
  Speaker 2: Es gibt ja ein chinesisches Sprichwort in der Gefahr steckt die Chance oder?
• 44:14
  Speaker 2: Und das ist auch genau in meinem Statement.
• 44:17
  Speaker 2: Die China-Krise ist nicht nur eine Bedrohung sondern auch dem Moment an dem sich entscheidet wer die Neuausrichtungen intelligent und zu seinem Vorteil nutzt.
• 44:28
  Speaker 2: Ist auch das was Hayan gerade noch gesagt hat.
• 44:32
  Speaker 2: Vielleicht muss man Schauen, wenn es gerade nicht läuft in meiner Industrie.
• 44:39
  Speaker 2: Vielleicht kann ich mich in anderer Industrie umschauen?
• 44:44
  Speaker 2: Es ist ja nicht so, dass wir uns nur auf die Automobilindustrie fokussieren müssen und wir reden hier heute über die Automobili-Industrie was ein bisschen fast schade finde.
• 44:54
  Speaker 2: Ich habe jetzt gerade im Beispiel einen potenzieller Kunde sagt hey ich hab'n modernen Chip entwickelt, ein Schweizer Kunde Und ich möchte den industrialisieren in Asien.
• 45:05
  Speaker 2: Ich will eine Fabrik aufbauen, in Malaysia und dann können wir uns da helfen bei der Industrialisierung, weil die Verranden finden Produktionsprozesse usw.
• 45:15
  Speaker 2: Oder man kann oder wie Holzwagen versucht zum Beispiel vielleicht in wachsende Industrien zu gehen wie die Rüstungsindustrie.
• 45:27
  Speaker 2: Wir sehen das jeden Tag.
• 45:28
  Speaker 2: Die Rüstungsindustrie, hundertprozentig wird noch die nächsten zwanzig Jahre in der Industrie sein, wo man Wachstum sehen wird ja ob man es mag oder nicht.
• 45:36
  Speaker 2: aber vielleicht sollte man auch wie gesagt strategisch und vom Mindset her entsprechend flexibel sein und wie gesagt ist Ganze auch als eine gewisse Chance sehen um wirklich wie du es am Anfang schon gesagt hast fundamental Dinge zu ändern.
• 45:55
  Speaker 2: Wer es im Berater Deutsch immer sagen, diese Burning-Plattform wo ich dann zum Kunden gehen kann und kann sagen hey jetzt müsste mal wirklich was ändern.
• 46:03
  Speaker 2: Jetzt ist die Krise da.
• 46:05
  Speaker 2: Nutzt die Krisi ja?
• 46:08
  Speaker 2: Man darf... Es ist auch so ein dummer Spruch und man darf eine gute Krise nicht einfach so vorbeiziehen lassen.
• 46:14
  Speaker 2: Da gibt's die wirklich Chancen dass man sich neu ausrichten kann und sich vielleicht viel besser aufstellen kann als vorher.
• 46:22
  Speaker 2: Ja das ist quasi gemeint.
• 46:24
  Speaker 0: Vielleicht auch eine vertiefende Frage.
• 46:29
  Speaker 0: gekoppelt mit dem Kommentar von Frau Schü aus den Publikum.
• 46:33
  Speaker 0: Und du hast ja gesagt, Supply Chain strategisch absichern.
• 46:37
  Speaker 0: und zu den Supply Chains fällt mir ein die Abhängigkeit vom China ist aktuell in Diskussion in der deutschen Politik.
• 46:50
  Speaker 0: Plan B ist die Rede und wie sieht es aus?
• 46:54
  Speaker 0: Zu der Abhängigkeitsabbau Plampé-Aufbau für die deutsche Unternehmen.
• 47:01
  Speaker 0: Wie siehst du das als eine absichernde Maßnahme und für einen gesunden Zukunftswachstum?
• 47:12
  Speaker 2: Abschiebende Maßnahmen, ja.
• 47:14
  Speaker 0: Genau an dich Gerichte, weil Supply Chain... Mir fehlt nur ein Stichwort China Plus Eins und so.
• 47:22
  Speaker 2: Ja, ich meine wir reden immer.
• 47:25
  Speaker 2: Natürlich die Chance kann natürlich auch sein, wenn es in China nicht gut läuft.
• 47:30
  Speaker 2: Wenn das Kostenstruktur nicht mehr passt in China, dass ich mich auch woanders umschau.
• 47:35
  Speaker 2: und nochmal, wenn wir mal uns jetzt ein bisschen verabschieden von der Automobilindustrie.
• 47:43
  Speaker 2: Ich hatte gestern mit dem Kunden Abendessen gehabt.
• 47:46
  Speaker 2: ja und die wie stellen?
• 47:47
  Speaker 2: Was stellen wir her?
• 47:48
  Speaker 2: Schuhe, Sportschuhe?
• 47:50
  Speaker 2: Ja, die haben Fabriken in China ja aber auch in Cambodia und Vietnam.
• 47:56
  Speaker 2: Und wie gesagt man kann dieses Risiko der Abhängigkeit von einem Land schon noch sehr gut streuen.
• 48:04
  Speaker 2: Ich meine ich rede es nur über Asien.
• 48:06
  Speaker 2: das kann man natürlich auch anderswo auf der Welt machen und ich würde sagen dass man wie gesagt es gibt Alternativen zu China was Produktionsstandorte angeht aber auch Märkte Gerade zum Beispiel der Markt hier in Indonesien.
• 48:19
  Speaker 2: Es ist ein unglaublicher Markt, der unheimlich viel Potenzial hat, wo aber relativ wenig Leute darüber reden.
• 48:26
  Speaker 2: Ich meine, Indonesien hat dreihundert Millionen Leute... quasi fast so viel wie die USA.
• 48:32
  Speaker 2: Die haben ihre politische Situation auch sehr positiv gegenüber ausländischen Investoren aufgebaut und verändert, und es gibt schon Chancen.
• 48:41
  Speaker 2: Man muss, wie gesagt, ein bisschen gleich sein Mindset ändern und auch auf solche Chancenspringen und sich da mal rein denken und das umsetzen.
• 48:56
  Speaker 0: Ich finde, theoretisch ist ein guter Gedanke.
• 49:00
  Speaker 0: Weil wir vorhin auch gesagt haben, dass man gezielt Autosourcen gehört mit dazu vielleicht das chinesische Werk oder die chinesischen Struktur zu reduzieren aber dafür woanders aufbauen, wo die Kosten nicht so stark sind wie Südostasien.
• 49:17
  Speaker 0: Das ist ja für mich ein ähnliche Gedankel wie Outsourcen nur etwas anders geprägt.
• 49:24
  Speaker 0: Theoretisch ist es ein guter Gedanke.
• 49:26
  Speaker 0: Und die Frage ist, ob das wirklich durchsetzbar oder umsetzbare ist?
• 49:35
  Speaker 0: Weil wir haben... Entschuldigung, dass ich immer wieder... weil wir haben nun mal heute Martin dabei der ASVIA Geschäftsführer tätig war.
• 49:41
  Speaker 0: Das müssen wir nutzen!
• 49:43
  Speaker 0: Und wieder zurück zur Automobilbranche.
• 49:46
  Speaker 0: Ich finde, wir haben auch eine Phase erlebt wo Automobilhersteller in Asien aufgesucht haben einen Plan B aufzubauen.
• 49:54
  Speaker 0: In anderen Ländern nicht nur Vertriebs-Service, nicht nur Reifenwerk im Malaysia weil da einfach Couchshock zu finden sind sondern auch wirklich Automobilwerke aufzubauten in anderen Länder sind aber Meine Meinung nach nicht so bedeutend geworden.
• 50:16
  Speaker 0: Und ist das wirklich einer plus eins, eine wirklich realistische Szenario Martin?
• 50:24
  Speaker 3: Ich meine da würde ich Stefan völlig recht geben dass man so eine geostrategische Diversifizierung auch hat und dass man sich nicht zu abhängig macht auch von Märkten.
• 50:34
  Speaker 3: Natürlich ist der chinesische Markt mit einem Prozent vier Milliarden Menschen genau wie der indische Markt wahrscheinlich für alle Industrien ein super spannender Markt, aber es ist nie gut eine so große strategische Abhängigkeit eben nur von einem Markt zu haben und deswegen eben sich global aufzustellen und auch andere Märkte ganz intensiv zu nutzen.
• 50:55
  Speaker 3: Es gibt ja ganz spannende andere Märkte auch.
• 50:57
  Speaker 3: Aber ich glaube dass die deutsche Automobilindustrie auch da gut auf dem richtigen Weg ist das auch zu tun.
• 51:03
  Speaker 3: Ich glaube es gibt keine Branche, ich würde sogar sagen weltweit eigentlich die so global eigentlich aufgestellt ist.
• 51:10
  Speaker 3: Wir haben starken Fokus auf China ja aber wir sind in anderen Märkten auch präsent.
• 51:14
  Speaker 3: anders als die französische Industrie, anders vielleicht als die italienische Automobilindustrie ist die deutsche Automobilindustrie eigentlich immer sehr sehr sehr global aufgestellt gewesen.
• 51:25
  Speaker 3: Die Frage, die ja Stefan eben gestellt wurde.
• 51:28
  Speaker 3: Also wenn man nicht sagen würde dass in jeder Krise auch eine Chance steckt also dann kann man ja direkt den Kopf ins Sand stecken und das ist ja manchmal das Problem der Deutschen.
• 51:39
  Speaker 3: Bei uns ist ja immer so ein bisschen das Glas halb leer, denn halb voll.
• 51:43
  Speaker 3: Anstatt eben die Chance in der Zukunft auszusehen oder auch sich auf seine Stärken nochmal zu besinnen.
• 51:50
  Speaker 3: es ist ja nun nicht so dass die deutsche Industrie und dann würde ich jetzt losgelöst von der Automobilindustrie Tolle Unternehmen mit ganz, ganz großen Stärken und einer ganz starken Historie.
• 52:01
  Speaker 3: Ja diese Unternehmen haben transformatorische Aufgaben anders als ein Unternehmen wie Xiaomi oder anders als einen Unternehmen wie BYD.
• 52:10
  Speaker 3: aber die haben andere Probleme.
• 52:12
  Speaker 3: Die müssen sich erst mal im europäischen Markt behaupten sie müssen erstmal ihre Legacy Made in China-Komment hier auch zu beweistellen.
• 52:22
  Speaker 3: Also das sind auch Herausforderungen, die haben auch Herausforderung.
• 52:25
  Speaker 3: Wir haben Herausforderungen und die haben Herausforderung.
• 52:28
  Speaker 3: Und deswegen müssen wir eben sehen dass wir uns auf unsere Stärken besinnen und dass wir schauen was können wir?
• 52:34
  Speaker 3: Wo haben wir Schwächen?
• 52:35
  Speaker 3: und diese Schwächen eben auch anfassen.
• 52:37
  Speaker 3: und dann bin ich auch vergleichsweise optimistisch Dass wir auch diese Krise als Chance bewältigen können.
• 52:43
  Speaker 3: Wir dürfen nur nicht naiv sein!
• 52:45
  Speaker 3: Das vielleicht noch als letztes Argument.
• 52:48
  Speaker 3: Die deutsche Automobilindustrie hat schon unzählige Krisen durcherlebt.
• 52:52
  Speaker 3: Ölkrise in den siebziger Jahren, dann kam Toyota und so weiter.
• 52:56
  Speaker 3: Und wir haben auch manchmal auch Zulieferer gesagt, wir haben schon so viele Krisen erlebt.
• 53:00
  Speaker 3: Auch diese Krise werden wir gestärkt wieder herausgehen.
• 53:04
  Speaker 3: Wir dürfen das nicht unterschätzen.
• 53:05
  Speaker 3: Diese Krise ist in meinen Augen nicht vergleichbar mit vergangenen Krisen, weil es geht nicht darum jetzt ist da mal so ein neuer Wettbewerber oder jetzt ist dann mal so'n bisschen Lean Production und wir müssen unsere Fabriken mal so n bisschen anpassen, weil die Japaner mit Lean Manufacturing usw.
• 53:23
  Speaker 3: uns irgendwas vorgelebt haben.
• 53:25
  Speaker 3: Wir leben in disruptiven Zeiten.
• 53:28
  Speaker 3: Das liegt nicht um inkrementelle Veränderungen irgendwo, wir müssen ein bisschen mehr Innovationen sondern disruptiv andere Technologien die im Markt gefordert werden.
• 53:39
  Speaker 3: bei uns ist das batterie getrieben Elektromobilität selbstfahrende Autos.
• 53:44
  Speaker 3: obwohl ich mein Leben in der Automobilindustrie verbracht habe in Berlin sehe ich sie noch das Fahrzeug von der Software herzudenken und nicht von der Hardware.
• 53:56
  Speaker 3: Und da müssen wir besser werden, diese strukturelle Wandel ist anders als in der Vergangenheit.
• 54:02
  Speaker 3: Der ist zu bewältigen.
• 54:04
  Speaker 3: aber wir dürfen nicht so naiv sein und sagen nur weil wir die vergangenen Herausforderungen bewältigt haben, bewältigten wie auch diese Wir stehen glaube ich diesmal vor Herausforderung, die so immens sind, wie sie aus der Vergangantheit nicht kennen.
• 54:18
  Speaker 0: Das war ja viele leidenschaftliche Aufforderungen
• 54:21
  Speaker 3: Tumus,
• 54:22
  Speaker 0: meine Frage an Heying ist zu der Realität.
• 54:25
  Speaker 0: Wie verhindert man das die Neuausrichtung im Tagesgeschäft untergeht?
• 54:30
  Speaker 0: Und was braucht man zum Beispiel Anführungen und Priorisierung damit es wirklich umgesetzt wird?
• 54:40
  Speaker 1: Ja gut!
• 54:40
  Speaker 1: Man muss schon versuchen oder irgendwie schaffen auch Tagesgeschäft zu delegieren und also zumindest teilweise ist ja nicht so, dass man dann immer nur Firefighting jetzt Meetings hat.
• 54:55
  Speaker 1: Was leider öfters der Fall ist.
• 54:56
  Speaker 1: aber in der Tat ist es wichtig auch als Führungsmannschaft auch in China jetzt über das operativen Geschäft hinaus strategische Gedanken zu machen und auch über das China-Geschäft hinaus, also global strategisch nachzudenken.
• 55:16
  Speaker 1: Das ist ja wichtig insofern, es ist wichtiger dass das Management in China über China hinaus Gedanken macht.
• 55:30
  Speaker 0: Ja, wunderbar.
• 55:31
  Speaker 0: Leider so schnell vergeht die Zeit wieder.
• 55:34
  Speaker 0: Abschließend kann ich hier nochmal eine Antwort kurz an das Publikum geben.
• 55:43
  Speaker 0: die diese Trend gibt, dass viele Unternehmen aufgrund der hohen Wettbewerbssituation in China nach Europa drängen und exportieren.
• 55:53
  Speaker 0: In anderen Märkten zum Beispiel nach Europa.
• 55:56
  Speaker 0: Und das Kommentar von Dr.
• 55:57
  Speaker 0: Tenshi ist auch komplett richtig.
• 55:59
  Speaker 0: Das passt genauso, was wir heute diskutiert haben.
• 56:04
  Speaker 0: Ich bedanke mich bei allen drei Experten heute.
• 56:09
  Speaker 0: Wir haben für Sie schon nächste Thema stehen.
• 56:14
  Speaker 0: Am zehnte September werden wir über Weltklasse in acht Jahre, was Deutschland von Chinas Medizinmarkt lernen kann sprechen.
• 56:21
  Speaker 0: und wie immer wenn Sie möchten kommen Sie gerne mit dazu.
• 56:25
  Speaker 0: und bis dahin Ihnen einen schönen Sommer und wir bleiben Kontakt!
• 56:37
  Speaker 0: Das war die heutige Episode von China HotBot, Podcast für deutsche Unternehmer, Manager und junger Talente mit Bezug auf Chinabusiness.
• 56:44
  Speaker 0: Chinateam GmbH berät kleine deutsche Firmen den Durchbruch in China zu schaffen und sich langfristig erfolgreich im Markt zu positionieren.
• 56:53
  Speaker 0: Folgen Sie uns, auf LinkedIn und bleiben Sie stets gut informiert!