Latest / Decantando Ideias / Decantando Ideias #32: Nem toda visibilidade é relevância
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- Sejam todos muito bem-vindos ao início de uma nova temporada do nosso Decantando Ideias. É um privilégio imenso abrir novamente este espaço, retomando as nossas conversas de fim de tarde, para falar sobre pensamento estratégico. Com certeza. E, bom, é importante pontuar que essa nossa ausência nos últimos meses não foi tipo um mero hiato ou um descanso passivo. Aham. Não, foi só para tirar férias. Exato. Na realidade, funcionou muito mais como um tempo de decantação mesmo. Da mesma forma que um grande vinho exige repouso no escuro, sabe? no silêncio da adega, para que as impurezas assentem e novas camadas de complexidade possam emergir, a observação do ecossistema corporativo também pede esse distanciamento. Nossa, total! Porque tentar analisar a velocidade vertiginosa das mudanças, operando na mesma marcha frenética do mercado, geralmente resulta em uma visão super turva, muito reativa. O silêncio e o tempo são, de fato, as únicas ferramentas que realmente amadurecem o olhar. E olha, essa ideia de pausa intencional casa perfeitamente com a missão central aqui do nosso podcast. A proposta sempre foi pegar reflexões densas e transformá-las em um diálogo acessível, profundo, mas sem aquela sobrecarga de jargões que polui as reuniões de diretoria, sabe? Sim, e direto na essência do problema. Exatamente. E o ponto de partida para o nosso reencontro hoje é o texto Decantando Ideias nº 32. O título, por si só, já funciona como um choque de realidade. Ele diz e cito, nem toda visibilidade é relevância. Um título forte, né? O que sustenta esse texto de Alexandre de Sales é a identificação de um medo muito particular e muitas vezes inconfessável que domina o ambiente de negócios atual. Inconfessável mesmo. As pessoas fogem desse assunto. Pois é. Não estamos falando daquele pânico ruidoso provocado por uma crise aguda de fluxo de caixa ou pela quebra de uma cadeia de suprimentos, por exemplo. Esses são medos evidentes que exigem comitês de crise imediatos. Aqueles que todo mundo vê e concorda que precisam ser resolvidos. Isso. O diagnóstico de Alexandre de Sales aponta para algo bem mais insidioso. É uma sensação difusa de apagamento iminente. Trata-se do terror silencioso de se tornar obsoleto. Nossa, o pavor absoluto de sumir do mapa. Exatamente. É a crença de que, se a marca, a liderança ou o produto não estiverem invariavelmente no centro das atenções, eles simplesmente vão deixar de existir na mente do mercado. E aqui a dinâmica fica fascinante, porque esse pavor de desaparecer nunca se apresenta com o seu nome de batismo, certo? Ninguém entra numa sala de planejamento estratégico numa segunda-feira de manhã e diz abertamente, tipo, olha, a gente precisa inventar um projeto porque a diretoria está aterrorizada com a própria relevância. Não, de jeito nenhum. O medo veste aquelas roupas de alta costura corporativa, né? Ele chega disfarçado de conceitos nobres. É, começam a surgir expressões como precisamos de agilidade extrema. Aham. Ou vamos iniciar um reposicionamento de marca. Temos que focar em inovação disruptiva. Perfeito. Cria-se uma hiperatividade que é assim justificada por tendências de mercado, quando na verdade o motor oculto dessa máquina toda é só um desespero absurdo por atenção. O que nos leva a pensar que no fundo o mercado age meio como pessoas em redes sociais, buscando viralizar a qualquer custo, sabe? Essa urgência parece nascer da simples incapacidade de suportar a ideia de não estar no centro da conversa. Sim, é uma analogia perfeita. E se a gente analisar o mecanismo por trás disso, a consequência prática dessa hiperatividade é o lançamento desenfriado de produtos, serviços e campanhas que não resolvem nenhuma dor genuína do cliente. É só para fazer barulho mesmo. Exato. É um movimento tático substituindo a visão estratégica. O Alexandre de Sales usa uma metáfora excelente aqui. Ele diz que o mercado passou a agir como uma grande e inquieta mesa de degustação. Hum, como assim? Sabe quando os convidados estão freneticamente trocando de taça antes mesmo de concluir o primeiro gole? A atenção do público tornou-se tão fragmentada que a busca por visibilidade virou o único objetivo. A tragédia acontece justamente quando a organização acredita que um pico de menções nas redes sociais tem o mesmo peso e a mesma solidez de um modelo de negócios rentável e sustentável. Nossa, confundiu o like com o lucro real. Estar na vitrine ininterruptamente não confere substância ao produto, definitivamente. E bom, para entendermos o peso dessa crítica, a gente precisa olhar para a bagagem de quem a formula, né? Porque a força desse diagnóstico não reside em uma observação puramente acadêmica ou filosófica. Claro que não. Alexandre de Sales atua há mais de três décadas na linha de frente empresarial. Estamos falando do fundador e CEO da AES Consultoria, alguém cuja carreira foi construída na cadeira de executivos C-Level em grandes multinacionais. É o criador da metodologia Strong e, afinal de contas... Pois é. E o foco dele sempre foi a inteligência financeira, a estruturação de uma governança sólida e a criação de organizações resilientes. O que significa que quando Alexandre de Sales alerta sobre os riscos dessa visibilidade vazia, a base do argumento é estritamente de sobrevivência mercadológica. Sim, é a visão de quem já precisou aprovar orçamentos super complexos em cenários de alta instabilidade. Ele sabe, por experiência própria, que likes, prêmios de inovação e palmas no LinkedIn não pagam a folha de pagamento no final do mês. Com certeza não pagam. Negócios que sobrevivem ancorados exclusivamente nessa estratégia de fazer barulho negligenciam a própria fundação. Eles simplesmente não constroem os pilares estruturais capazes de segurar o edifício quando o ciclo econômico vira. Mas se a busca incessante por visibilidade não gera essa musculatura, o que ela constrói no dia a dia? Tipo, na prática, como isso se manifesta ali nos corredores das empresas? A manifestação prática, segundo a análise de Alexandre de Sales, é o que a gente pode chamar de o barulho da inovação. O barulho da inovação. Explica isso melhor para a gente. Uma efervescência de fachada que drena a energia vital da empresa e, paradoxalmente, acaba sufocando a verdadeira execução. O foco financeiro e mental da organização é inteiramente direcionado para o palco. Para os comunicados de imprensa, os grandes eventos, os discursos de liderança, né? Exatamente. E enquanto o palco brilha intensamente, os bastidores onde a operação real acontece de verdade ficam totalmente subfinanciados e caóticos. Nossa, e o ecossistema corporativo atual é um verdadeiro cemitério de unicórnios que provam essa tese. O caso da WeWork, que frequentemente é usado para ilustrar esse fenômeno, mostra um contraste muito perturbador entre o palco e o bastidor. Um contraste gigante. Na superfície, a visibilidade estava elevada à máxima potência. Existiam pitches incrivelmente disruptivos sobre transformar a consciência global. Um branding impecável que vendia, sabe, um estilo de vida focado em comunidade. E até chopeiras de kombucha nos escritórios. Isso. Tudo isso sustentando uma avaliação de mercado multibilionária que, sinceramente, desafiava a matemática básica. Mas parecia o auge da relevância contemporânea. E a mecânica por trás desse caso ilustra perfeitamente a perversidade do modelo. A inovação ali residia, em grande parte, numa contabilidade muito criativa usada para sustentar a narrativa. A WeWork chegou a popularizar métricas absurdamente customizadas, tipo o tal do EBITDA ajustado à comunidade. Nossa, eu lembro disso. Mas, na prática, o que essa métrica fazia? Ela basicamente excluía os custos gigantescos de operação e manutenção dos prédios só para fazer a empresa parecer altamente lucrativa e moderna. Que loucura! Era a visibilidade forçando a realidade financeira a se curvar. Exato. O modelo de negócio central deles consistia em assumir passivos imobiliários bilionários de longo prazo e sublocar espaços a curto prazo. Um risco colossal. Enquanto o discurso vendia uma empresa de tecnologia à prova de falhas, a entrega operacional sangrava o caixa de uma forma completamente insustentável. Mas aí eu vou fazer o papel de advogada do diabo por um instante, porque a gente precisa entender a pressão real que recai sobre quem toma as decisões ali no dia a dia. Claro, a pressão é enorme. A cultura dominante hoje, muito influenciada pelo capital de risco e por aquele modelo clássico do Vale do Silício, prega o mantra do fale rápido, cresça rápido. O argumento comum dos fundadores é que a janela de oportunidade do mercado hoje em dia é microscópica. E a pressão dos investidores é brutal mesmo. Pois é. Então, diante de fundos exigindo retornos acelerados, o mercado não estaria, no fim das contas, exigindo essa velocidade alucinante e esse barulho todo como a única forma de garantir a sobrevivência inicial do negócio? Não seria uma adaptação evolutiva para atrair dinheiro? Olha, é uma provocação absolutamente válida e reflete a realidade de muitas rodadas de investimento. Existe sim uma demanda por tração imediata. Contudo, o raciocínio de Alexandre de Sales desconstrói essa falácia, mostrando que a pressa invariavelmente turva a gestão. Turva gestão. Como a história do vinho. Exatamente. Da mesma forma que agitar excessivamente uma garrafa turva qualidade de um vinho, tentar forçar um crescimento exponencial e uma inovação disruptiva, sem antes maturar a base organizacional, é o equivalente a servir um vinho muito jovem, sabe? E tentar forçar a abertura dele sacudindo a taça impacientemente. A embalagem promete uma experiência revolucionária, o rótulo seduz, mas a realidade é outra. A realidade é que a extração apressada e violenta resulta em um líquido áspero e desequilibrado. A promessa pode ser linda, mas na hora da entrega, a execução devora a inovação no almoço. Escalar a operação sobre uma base frágil e caótica não garante a lidança de mercado. Só acelera a velocidade da queda quando a realidade financeira bater a porta, né? E essa imagem levanta uma questão fascinante sobre a psicologia corporativa. Se a base é tão oca, se o líquido servido na taça é tão áspero assim, como essas empresas conseguem manter ilusão de relevância por tanto tempo? É a grande pergunta. Tipo, como executivos brilhantes, fundos de investimento experientes, auditores de mercado rigorosos, como eles não percebem o desequilíbrio antes do colapso? Existe um tipo de hipnose coletiva operando nesses casos. Existe um mecanismo de distanciamento da realidade que Alexandre de Sales define muito bem. Ele chama isso de cegueira por métricas. A gestão contemporânea tornou-se profundamente viciada na abstração dos dados, sabe? O famoso dashboard. Exato. O executivo médio prefere muito mais olhar para um painel digital iluminado, um dashboard lindo com gráficos de crescimento acelerado de usuários, do que descer até a linha de operação para observar a realidade tátil do negócio. Os dashboards oferecem um conforto psicológico imenso. Eles reduzem o caos, né? Eles reduzem a complexidade, a fricção e o caos inerente à gestão humana a um conjunto limitado de indicadores verdes piscando ali na tela. A abstração afasta a liderança da dor real da operação. Nossa, e o perigo dessa abstração é que ela cria uma confiação muito ilusória. Voltando à nossa analogia do vinho, é como tentar avaliar a excelência de uma safra olhando só para a ficha técnica laboratorial. O relatório mostra um índice perfeito de acidez, um teor alcoólico cravado no padrão, níveis exatos de polifenóis. Tudo perfeito no papel. Tudo no papel grita perfeição técnica, mas ninguém se dá o trabalho de colocar o líquido na boca, de sentir aspereza no paladar, de vivenciar mesmo o produto. O número vira um fetiche absoluto. Avaliar o sucesso de um negócio olhando apenas para o custo de aquisição de clientes ou para o tráfego no site, ignorando a experiência real de quem consome e de quem produz, é um caminho direto para a irrelevância. É, e o que torna essa cegueira tão nociva é a quantidade de fatores críticos que são basicamente varridos para debaixo do tapete corporativo. O custo humano invisível, certo? Isso mesmo. As planilhas medem com precisão milimétrica a escalabilidade, a taxa de conversão e a margem de lucro projetada. Porém, elas são péssimas, péssimas mesmo, para medir o desgaste mental de uma equipe que está à beira do colapso. Ou a toxicidade de um ambiente de trabalho que foca só em resultados a qualquer custo, né? Pois é. Ou a gradual quebra de confiança do consumidor que recebe um produto inacabado. Esse custo invisível nas entrelinhas da organização raramente entra no gráfico de barras que é apresentado lá aos investidores. O que nos conduz a uma das distinções mais poderosas apresentadas no pensamento de Alessandre de Sales, que é a fronteira bem clara entre o que constitui o corpo de uma empresa e o que forma sua alma. É um conceito que parece poético à primeira vista, mas que possui implicações práticas muito severas na governança de qualquer negócio. Como a gente pode aterrissar essa ideia no cotidiano de uma operação? A definição de Alexandre de Sales é bastante pragmática, na verdade. O corpo da empresa engloba toda a sua infraestrutura visível e imensurável. São os processos logísticos otimizados, o parque tecnológico de última geração, os orçamentos bilionários aprovados, as campanhas de marketing premiadas... Aham, a vitrine toda. Isso. Uma organização pode ostentar um corpo incrivelmente robusto e invejável. Contudo, se faltar a alma, que é traduzida por uma cultura interna e inegociável, um senso de propósito autêntico e a convicção moral em suas decisões estratégicas, essa robustez é completamente oca. É uma fachada que desmorona sobre a primeira pressão sistêmica real. Então, vamos tentar visualizar como se constrói essa alma numa tarde qualquer de terça-feira, sabe? Bem longe das luzes das convenções anuais. O corpo pede crescimento a qualquer preço, mas a alma entra em jogo justamente nos momentos de fricção. Exatamente. A alma de uma empresa se revela, por exemplo, na hora de decidir se uma linha inteira de produtos deve passar por um recall preventivo milionário devido a uma falha detectada que talvez ninguém no mercado ainda tenha percebido. Hum... O corpo inflado pela cegueira das métricas diria para esconder o problema e proteger o fechamento do trimestre. Sem dúvida. Já a ALMA, que é focada na relevância de longo prazo, absorve esse prejuízo financeiro imediato para proteger a integridade da marca e a confiança pública. Tem um outro exemplo clássico também, que é a demissão daquele executivo de altíssimo desempenho em vendas, mas que destrói o ambiente de trabalho com um comportamento supertóxico. Manter o executivo, engolindo os problemas, é proteger o corpo. Demiti-lo, assumindo a perda nas vendas, é proteger a alma. Perfeito. A alma se forja exatamente nessa capacidade de suportar a dor, de fazer o que é estrategicamente correto no longo prazo, mesmo quando isso pune as métricas de curto prazo. Ter alma significa possuir uma clareza de propósito tão profunda que a liderança consegue dizer não para uma oportunidade enorme de visibilidade passageira simplesmente porque aquilo vai contra os valores centrais do negócio. E o mercado atual confunde demais esses conceitos. A visibilidade, as assessorias de imprensa e os cases de viralização conseguem, no máximo, erguer o corpo. Mas a relevância verdadeira, a resiliência para atravessar décadas, exige invariavelmente a construção metódica dessa alma. É isso. E aqui a gente começa a amarrar os pontos de forma muito clara. A tese central, no fim das contas, é que a verdadeira relevância não grita. Ela não precisa do uso constante de megafones, nem necessita estar no centro da mesa em todas as rodadas de discussão. A relevância genuína é o resultado quase silencioso de decantar as boas ideias, de suportar a ausência de glamour que é inerente à execução impecável. É aquela firmeza inabalável de rejeitar a sedução fácil das métricas de vaidade. Exatamente. Focar inteiramente na construção de uma base que talvez seja invisível aos olhos do público hoje, mas que é absolutamente impenetrável do ponto de vista estrutural. E assim como ocorre com as grandes safras do mundo dos vinhos, a inovação com substância real opera a favor do tempo e não em uma corrida desesperada contra ela. Ela vai revelando camadas inesperadas de complexidade e maturidade de forma gradual, certo? Tentar agradar a toda a plateia no curtíssimo prazo ou ceder ao pavor de ficar fora dos assuntos mais comentados da semana significa simplesmente perder o ponto ideal de maturação do negócio. Pois é. O mercado consumidor pode até se deslumbrar com a agitação inicial, mas eventualmente ele amadurece e passa a separar com muita clareza quem sabe decantar suas ideias de quem está apenas, sabe, engarrafando o ar para vender promessas. É uma constatação que muda a perspectiva completamente. O tempo e o silêncio deixam de ser encarados como inimigos da inovação ou como sinais de atraso competitivo, e eles passam a ser reconhecidos como as únicas forças capazes de consolidar um império que dure. O respeito por esse tempo de maturação é o que separa as marcas efêmeras das instituições centenárias. E essa recusa em ceder ao imediatismo, essa necessidade vital de proteger o longo prazo, estabelece o gancho ideal para o que nós discutiremos em nosso próximo encontro. Opa, sobre o que vamos falar? A conversa vai avançar para um dos pilares mais estigmatizados e menos compreendidos do mundo corporativo, a governança. No pensamento estratégico de Alexandre de Sales, a governança corporativa não deve ser vista como um freio de mão puxado, um centro de custos burocrático ou um amontoado de manuais de compliance que ninguém lê. Que é como a maioria enxerga hoje, né? Infelizmente, sim. Pelo contrário, a governância é descrita como o autêntico tempo de guarda da organização. É aquela arquitetura invisível que protege as boas ideias do impulso destrutivo dos modismos e garante que o futuro da empresa não seja sacrificado no altar dos resultados trimestrais ilusórios. Nossa será, sem dúvida, um mergulho essencial para quem entende que o verdadeiro desafio não é simplesmente abrir uma empresa brilhante, mas construir uma estrutura capaz de sobreviver às próprias crises de crescimento e, claro, à mudança das marés no mercado. Mas, antes de encerrarmos este nosso retorno e fecharmos a conversa de hoje, eu quero deixar uma provocação no ar para ecoar pelas salas de reunião e nas decisões da semana que se inicia. Excelente! Sem julgamentos apressados, apenas exercitando a observação crítica do ambiente ao redor. Da próxima vez que uma iniciativa for lançada com um senso de urgência quase asfixiante, pulando etapas fundamentais e exigindo atenção imediata, vale a pena parar um segundo e perguntar silenciosamente. Essa mobilização intensa busca gerar um impacto estrutural e duradouro para o negócio ou apenas o pavor inconfessável de deixar de ser o centro das atenções? É uma pergunta indigesta, mas absolutamente indispensável para quem busca separar o ruído do sinal no mercado atual. E para quem deseja manter esse padrão de questionamento afiado no dia a dia, fica aqui o convite expressivo para acompanhar e assinar a coluna de Alexandre de Sales no Sobstec. Uma leitura mais do que recomendada. É nesse espaço que o pensamento ganha profundidade contínua, garantindo que essas perspectivas vitais continuem sendo decantadas semana após semana. É leitura obrigatória para calibrar a lucidez na tomada de decisões. Deixo aqui um brinde à execução disciplinada, à relevância que não precisa gritar e à construção de negócios com alma. O brinde ao tempo de decantação. E até o nosso próximo encontro.