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Le 10 Regole per il Successo di Jack Ma · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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  Speaker 2: Allora facciamo un piccolo esercizio di immaginazione. Come fa un
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  Speaker 2: uomo che per anni ha vissuto in una famiglia di
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  Speaker 2: sei persone con un budget di tipo 7 dollari al mese?
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  Speaker 3: Che praticamente non è nulla, cioè una miseria assoluta.
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  Speaker 2: Esatto, una povertà estrema. Poteva permettersi di mangiare pollo solo
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  Speaker 2: una volta all'anno e in più per sua stessa missione
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  Speaker 2: ha fallito quasi ogni esame scolastico possibile. Sì,
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  Speaker 3: un disastro accademico totale.
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  Speaker 2: Eppure, quest'uomo è riuscito a costruire un impero con un
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  Speaker 2: patrimonio netto di oltre 50 miliardi di dollari.
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  Speaker 3: Pazzesco
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  Speaker 2: Se si ascolta nei classici manuali di business, la risposta
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  Speaker 2: sembrerebbe implicare uno studio ossessivo di chi ce l'ha già fatta, giusto?
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  Speaker 2: Copiare i vincitori.
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  Speaker 3: Certo
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  Speaker 2: è quello che insegnano ovunque. Oggi, in questa nostra esplorazione profonda,
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  Speaker 2: Andiamo a decodificare la mentalità di Jack Ma, il fondatore
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  Speaker 2: di Alibaba. E io sono davvero pronta a smontare un
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  Speaker 2: po' di miti oggi.
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  Speaker 4: Guarda, sono d'accordissimo. E per farlo dobbiamo proprio abbandonare immediatamente l'archetipo, sai,
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  Speaker 4: classico dell'imprenditore tecnologico. Non siamo nella Silicon Valley qui.
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  Speaker 2: Niente garage mitologici.
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  Speaker 4: Esatto. Niente garage, niente fondi di investimento pronti a lanciarti
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  Speaker 4: milioni alla prima idea. Qui siamo di fronte a un
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  Speaker 4: processo cognitivo radicalmente diverso, nato proprio in condizioni di estrema scarsità.
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  Speaker 2: Assolutamente. E per chi ci ascolta diamo un po' di
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  Speaker 2: contesto sulle fonti di oggi. Il materiale da cui partiamo
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  Speaker 2: è una trascrizione molto dettagliata di un video di Evan Carmichael.
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  Speaker 2: Raccoglie le dieci regole per il successo di Jack Ma,
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  Speaker 2: ma c'è anche una serie di clip esclusive in cui
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  Speaker 2: lui stesso racconta la sua storia personale.
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  Speaker 4: Che sono illuminanti, direi.
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  Speaker 2: Molto. E l'obiettivo di questa analisi non è perdersi, sai,
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  Speaker 2: nella solita retorica motivazionale del non arrendersi mai. Quello che
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  Speaker 2: emerge da questi documenti è una disamina strutturale su come
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  Speaker 2: il fallimento, la concorrenza feroce e la visione del futuro
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  Speaker 2: possano essere letteralmente rinterpretati come leve strategiche.
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  Speaker 4: Il punto focale, e forse diciamo la cosa più dirompente
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  Speaker 4: di tutta la filosofia analizzata in queste fonti, riguarda proprio
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  Speaker 4: l'approccio agli errori. Cioè, c'è una tendenza accademica naturale a
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  Speaker 4: idolatrare il successo.
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  Speaker 2: Il classico pregiudizio di sopravvivenza.
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  Speaker 4: Esatto, il survivorship bias.
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  Speaker 2: Ok, analizziamo bene questo punto, perché ribalta tutto ciò che
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  Speaker 2: viene insegnato nelle business school. La tesi centrale di Jack Ma,
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  Speaker 2: la sua prima regola in assoluto, è che studiare le
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  Speaker 2: storie di successo sia fondamentalmente inutile.
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  Speaker 4: O addirittura dannoso.
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  Speaker 2: Dannoso, sì.
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  Speaker 4: Perché ti dà false illusioni.
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  Speaker 2: Cioè, pensiamoci bene. È un po' come analizzare i sopravvissuti
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  Speaker 2: a un catastrofico naufragio. Intervistare chi si è salvato potrebbe
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  Speaker 2: rivelare che, che ne so, pregavano o che indossavano una
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  Speaker 2: maglietta verde quel giorno.
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  Speaker 4: Ma questo non ti spiega affatto perché la nave è affondata.
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  Speaker 2: Esattamente. Ha molto più senso mandare i sommozzatori a studiare
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  Speaker 2: lo scaffo distrutto sul fondo dell'oceano per mappare esattamente dove
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  Speaker 2: si trovavano gli scogli.
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  Speaker 4: Questa analogia, guarda, cattura perfettamente il nucleo del suo pensiero.
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  Speaker 4: Le narrazioni di successo sono... Sono sempre inquinate da variabili
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  Speaker 4: che non puoi replicare. Un incontro fortuito, un tempismo di
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  Speaker 4: mercato irripetibile.
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  Speaker 2: O solo tanta fortuna.
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  Speaker 4: Tanta fortuna che i fondatori ovviamente tendono a minimizzare a
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  Speaker 4: posteriori per, sai, esaltare le proprie capacità. Gli errori invece
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  Speaker 4: sono chirurgicamente precisi e sono universali.
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  Speaker 2: Cioè, le cause dei fallimenti sono sempre quelle alla fine.
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  Speaker 4: Sì. L'avidità, la cattiva gestione dei flussi di cassa, l'arroganza
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  Speaker 4: verso i clienti. Queste dinamiche ti portano al fallimento in
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  Speaker 4: qualsiasi settore tu sia.
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  Speaker 2: Ma c'è una cosa importante da chiarire. Non si tratta
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  Speaker 2: di studiare gli errori altrui per creare una specie di
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  Speaker 2: scudo magico e non sbagliare mai.
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  Speaker 4: Assolutamente no. L'errore è inevitabile. Si tratta piuttosto di preparare
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  Speaker 4: l'infrastruttura psicologica.
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  Speaker 2: Mmm, interessante.
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  Speaker 4: Cioè, quando l'imprenditore si scontra con una crisi, e succederà,
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  Speaker 4: Aver studiato a fondo i fallimenti altrui significa aver già
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  Speaker 4: simulato quello scenario mentalmente. Elimina la risposta di panico iniziale.
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  Speaker 4: Sai già che forma il disastro.
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  Speaker 2: Ti prepari all'impatto, in un certo senso. E a proposito
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  Speaker 2: di questo, c'è un aneddoto nelle fonti che trovo incredibile,
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  Speaker 2: che dimostra quanto questa logica sia proprio aliena all'establishment accademico.
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  Speaker 4: Ah, la storia di Harvard.
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  Speaker 2: Quella. Tra il 2000 e il 2001, la Harvard Business School,
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  Speaker 2: cioè il tempio dell'educazione manageriale, invia un team per studiare
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  Speaker 2: Alibaba e scriverci un caso di studio.
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  Speaker 4: Passano tipo una settimana in azienda.
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  Speaker 2: Sì, osservano, prendono appunti, fanno tutto il loro lavoro e
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  Speaker 2: alla fine presentano il documento a Jack Ma. E la
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  Speaker 2: sua reazione è lapidaria. Legge il rapporto e dice apertamente«
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  Speaker 2: Questo non sono io. Questi non siamo noi».
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  Speaker 4: Non si riconosceva per niente.
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  Speaker 2: Per niente. Ma Harvard, ovviamente, decide di pubblicare e insegnare
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  Speaker 2: il caso ugualmente.
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  Speaker 4: E ciò che è affascinante qui è l'epilogo di questa vicenda.
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  Speaker 4: Perché nei cinque anni successivi lui viene invitato in varie
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  Speaker 4: università per discutere proprio quel caso di studio.
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  Speaker 2: Una situazione un po' imbarazzante, immagino.
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  Speaker 4: Abbastanza. E, sistematicamente, le università gli presentano in parallelo le
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  Speaker 4: analisi di aziende concorrenti di Alibaba, aziende che operavano, diciamo,
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  Speaker 4: seguendo alla perfezione i dettami accademici di Harvard.
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  Speaker 2: Gli studenti modello.
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  Speaker 4: Esatto. Eppure, in modo implacabile, ognuno di quei concorrenti tecnicamente
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  Speaker 4: perfetti finiva per fallire miseramente.
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  Speaker 2: Mentre Alibaba?
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  Speaker 4: Mentre Alibaba, che secondo la lente di Harvard faceva tutto
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  Speaker 4: nel modo sbagliato, continuava a espandersi e a divorare quote
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  Speaker 4: di mercato.
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  Speaker 2: Ma viene da chiedersi come è possibile, come può un'agenda
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  Speaker 2: che ignora le buone pratiche accademiche sopravvivere ai suoi concorrenti
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  Speaker 2: da manuale?
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  Speaker 4: Perché, sai, i manuali accademici cercano variabili pulite in un
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  Speaker 4: ambiente asettico, ma il mercato reale, specialmente quello cinese dei
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  Speaker 4: primi anni 2000, era puro caos.
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  Speaker 2: Il Far West.
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  Speaker 4: Esattamente. Un'azienda costruita per compiacere un modello teorico è rigida.
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  Speaker 4: si spezza al primo mutamento imprevedibile. Alibaba, invece, avendo proprio
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  Speaker 4: interiorizzato la filosofia dell'errore, era strutturata per assorbire i corpi,
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  Speaker 4: per adattarsi.
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  Speaker 2: Questo spiega benissimo perché a un certo punto lui fantastica
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  Speaker 2: sull'idea di scrivere un libro intitolato Alibaba, mille e un errore.
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  Speaker 2: Dice chiaramente che il valore di un'impresa non si misura
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  Speaker 2: nell'elenco dei traguardi raggiunti, ma nel volume e nell'intensità dei
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  Speaker 2: giorni difficili che si è riuscito a superare.
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  Speaker 4: È una prospettiva
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  Speaker 2: molto umile, se ci pensi. Molto. E c'è un legamento
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  Speaker 2: psicologico sottile con il modo in cui percepisce le opportunità.
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  Speaker 2: In una clip racconta che da giovane provava una frustrazione
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  Speaker 2: enorme guardando i giganti della tecnologia.
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  Speaker 4: Sì, ce l'aveva un po' con Bill Gates e Steve Jobs.
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  Speaker 2: Esatto. Si lamentava che avessero preso tutte le grandi opportunità,
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  Speaker 2: prosciugando il mercato e non lasciando nulla per i nuovi arrivati.
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  Speaker 4: Che è una lamentela comunissima in ogni epoca, no? La
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  Speaker 4: sensazione che tutto sia già stato inventato.
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  Speaker 2: Verissimo.
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  Speaker 4: Ma l'illuminazione arriva quando decostruisce proprio il concetto di lamentela.
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  Speaker 4: Si rende conto che l'opportunità economica non ha la forma
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  Speaker 4: di un'invenzione brillante e già finita. Si nasconde nel rumore
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  Speaker 4: di fondo dell'insoddisfazione umana.
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  Speaker 2: Nelle lamentelle degli altri.
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  Speaker 4: Proprio lì, ovunque ci sia una grande massa di persone
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  Speaker 4: che si lamenta di un problema irrisolto, lì c'è un
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  Speaker 4: mercato potenziale.
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  Speaker 2: Ed è qui che le cose si fanno veramente interessanti
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  Speaker 2: per me. Perché individuare una lamentela è un conto. Ma
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  Speaker 2: possedere gli strumenti per risolverla è tutta un'altra storia.
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  Speaker 3: Certo.
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  Speaker 2: E qui sorge un doppio strategico imponente. Se parti senza soldi,
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  Speaker 2: senza tecnologia, senza lo zio ricco, come dice lui, come
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  Speaker 2: fai concretamente a competere contro aziende enorme che hanno tutte
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  Speaker 2: le risorse per aggredire lo stesso problema?
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  Speaker 4: La risposta di Jack Ma a questo, diciamo, deficit di
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  Speaker 4: risorse è geniale. È una radicale dilatazione dell'orizzonte temporale. Cioè,
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  Speaker 4: lui decide, la regola numero 4, prepararsi per il futuro.
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  Speaker 4: Non potendo competere nel presente, decide di competere su ciò
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  Speaker 4: che diventerà vitale dieci anni dopo.
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  Speaker 2: Dieci anni? È tantissimo.
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  Speaker 4: È un calcolo molto preciso. Le persone già affermate, o
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  Speaker 4: i dirigenti vicini alla pensione, sono psicologicamente ancorati al presente.
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  Speaker 4: Vogliono difendere il loro modello di business.
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  Speaker 2: Certo. Non vogliono cambiare le cose se stanno già guadagnando.
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  Speaker 4: Esatto. Questa rigidità dell'elite... diventa il vantaggio competitivo per chi
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  Speaker 4: parte dal basso. Chi non ha nulla è obbligato a
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  Speaker 4: essere creativo, a esplorare i margini dove i colossi non
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  Speaker 4: guardano perché non ci fanno soldi subito.
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  Speaker 2: Ok, però aspetta, facciamo l'avvocato del diavolo. Come si fa
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  Speaker 2: a prevedere il mercato con dieci anni di anticipo, specialmente
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  Speaker 2: in un settore come la tecnologia che, cioè, cambia ogni
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  Speaker 2: sei mesi?
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  Speaker 4: Sembra impossibile, vero? Ma il segreto è che la previsione
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  Speaker 4: non riguarda il microchip o il software.
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  Speaker 2: Ah, ok.
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  Speaker 4: Riguarda il comportamento umano, le necessità sociali. La tecnologia è
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  Speaker 4: solo il mezzo. E per capire concretamente questa visione a
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  Speaker 4: dieci anni, dobbiamo esaminare un evento specifico riportato nelle fonti.
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  Speaker 4: La genesi di Alipay nel 2004. Ah
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  Speaker 2: la storia di Alipay è pazzesca.
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  Speaker 4: Perché lì la visione ha richiesto un'assunzione di responsabilità talmente
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  Speaker 4: estrema da rischiare la libertà personale.
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  Speaker 2: Sì, contestualizziamo bene quel momento. Siamo al World Economic Forum
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  Speaker 2: di Davos. Jack Ma sta ascoltando un panel in cui
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  Speaker 2: i leader globali discutono di cosa sia la leadership e
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  Speaker 2: la riassumono in una singola parola, responsabilità.
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  Speaker 4: Una parola chiave.
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  Speaker 2: Questa parola funge da catalizzatore in quel precedente.
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  Speaker 4: Ma senza un sistema di pagamenti l'e-commerce muore.
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  Speaker 2: Ma c'era un problema peggiore della tecnologia. Fare finanza senza
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  Speaker 2: licenza in Cina.
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  Speaker 4: Eh, non era uno scherzo. Non era una semplice multa. No.
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  Speaker 4: Il settore era monopolio statale. Creare una piattaforma di pagamenti
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  Speaker 4: indipendente significava operare nell'illegalità. Il rischio era il carcere. Carcere duro.
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  Speaker 2: E in questo clima lui dalla Svizzera alza il telefono
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  Speaker 2: Chiama il team e ordina di lanciare Helipay entro un mese.
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  Speaker 4: Una follia?
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  Speaker 2: Sì, ma la direttiva che dà è ancora più incredibile.
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  Speaker 2: Dice al suo team, se qualcuno deve andare in prigione,
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  Speaker 2: ci vado io. Se ci vado, voi continuate il progetto.
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  Speaker 2: E se ci andate anche voi, il prossimo continuerà.
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  Speaker 4: Wow, è l'incarnazione della responsabilità.
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  Speaker 2: Ha letteralmente messo la sua libertà in gioco. E oggi
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  Speaker 2: quella piattaforma, nata col rischio del carcere, ha oltre 800
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  Speaker 2: milioni di utenti.
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  Speaker 4: E questo ci dice che la visione a lungo termine
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  Speaker 4: funziona solo se sei disposto a pagare qualsiasi prezzo nel
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  Speaker 4: presente per risolvere quel problema strutturale.
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  Speaker 2: Attira anche un tipo molto specifico di collaboratori. E questo
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  Speaker 2: solleva una questione importante su come MA gestisce le persone.
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  Speaker 2: Oggi Alibaba ha circa 65 mila dipendenti.
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  Speaker 4: E
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  Speaker 2: lui dice che è impossibile motivare individualmente tutta questa gente.
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  Speaker 2: Non puoi farlo
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  Speaker 4: Esatto
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  Speaker 2: Invece di motivare, devi assumere persone che si automobilitano. E
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  Speaker 4: traccia una linea durissima sui dirigenti.
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  Speaker 2: Dice che se un vicepresidente non sa motivare il suo team,
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  Speaker 2: e non coi soldi, ma con il rispetto e l'apprezzamento,
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  Speaker 2: allora non è un leader.
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  Speaker 4: Può essere un grande ingegnere, ma non fategli gestire le persone.
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  Speaker 2: Esatto. Ma l'aumento in cui queste persone lavoravano nei primi
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  Speaker 2: tempi era tutt'altro che sereno.
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  Speaker 4: Ah, la famosa wall room, la stanza della guerra. Sì,
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  Speaker 4: che contrasto bizzarro, no? Da una parte parli di rispetto,
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  Speaker 4: dall'altra le riunioni iniziali di Alibaba erano un caos. Chi
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  Speaker 4: alzava di più la voce imponeva il tema.
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  Speaker 2: Un approccio brutale, soprattutto in Cina.
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  Speaker 4: Proprio per quello. La cultura aziendale asiatica classica prevede un
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  Speaker 4: rispetto religioso della gerarchia. Il capo parla, tutti tacciano e
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  Speaker 4: prendono appunti. Ma lui sapeva che l'innovazione muore nel silenzio.
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  Speaker 2: Voleva disabituarli al silenzio.
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  Speaker 4: Costringerli a urlare era il modo per far emergere l'idea migliore,
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  Speaker 4: a prescindere dal grado di chi la proponeva.
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  Speaker 2: E questo attrito interno È in cortocircuito totale con come
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  Speaker 2: tratta i nemici esterni e concorrenti.
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  Speaker 4: La regola numero 5. Rispettare i concorrenti
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  Speaker 2: Lui non odia i concorrenti. Prendi Amazon. Sostiene di avere
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  Speaker 2: un rispetto enorme per Amazon, ma ci tiene a distinguere
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  Speaker 2: i modelli. Dice che Amazon è un'azienda di e- commerce, mentre
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  Speaker 2: Alibaba è un ecosistema che abilita gli altri. Vogliamo che
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  Speaker 2: chiunque possa essere Amazon, dice.
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  Speaker 4: Loro forniscono l'infrastruttura, l'acqua e la corrente elettrica per il
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  Speaker 4: business altrui. Ma l'esempio più estremo è il rapporto con Tencent.
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  Speaker 2: Pazzesco! Tencent è un rivale formidabile in Cina. I loro
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  Speaker 2: ecosistemi si scontrano in continuazione.
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  Speaker 4: Ci aspetteremmo odio puro.
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  Speaker 2: E invece Jack Ma rispetta immensamente il fondatore, Ponima. Addirittura
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  Speaker 2: collaborano insieme per attività di beneficenza con la Nature Conservancy.
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  Speaker 4: Competono spietatamente sul mercato, ma non si odiano.
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  Speaker 2: Perché l'odio acceca, credo.
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  Speaker 4: Esattamente. Se odi il rivale, non puoi studiarlo lucidamente. Non
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  Speaker 4: puoi imparare dai suoi errori. Tornando alla prima regola. La
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  Speaker 4: competizione è vista come una forza che ti tiene sveglio,
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  Speaker 4: non come un nemico da annientare emotivamente.
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  Speaker 2: E questa visione un po' filosofica si estende a come
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  Speaker 2: valuta le aziende. Regola numero due, qualità e non dimensioni.
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  Speaker 4: Il secolo scorso era basato sul più grande è, meglio
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  Speaker 4: è
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  Speaker 2: Sì, i giganti della Fortune 500. Che lui critica.
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  Speaker 4: Si chiede quante di quelle enormi aziende siano davvero felici
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  Speaker 4: o redditizie.
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  Speaker 2: Infatti elogia le piccole aziende. Dice che se sei piccolo
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  Speaker 2: puoi guadagnare bene, ma avere anche tempo per la famiglia,
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  Speaker 2: per viaggiare. È strano sentire un miliardario che promuove una
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  Speaker 2: decrescita felice. O comunque un
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  Speaker 4: equilibrio. Ma per capire questa elasticità mentale, dobbiamo scavare nelle
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  Speaker 4: sue origini.
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  Speaker 2: Andiamo nel 1972, a Danzu.
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  Speaker 4: L'anno della visita di Nixon in Cina.
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  Speaker 2: Passa nove anni interi ad andare fuori dagli hotel per
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  Speaker 2: fare la guida turistica gratis in bicicletta per gli stranieri.
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  Speaker 4: Nove anni. Lo faceva per imparare l'inglese, dice.
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  Speaker 2: Sì, ufficialmente per l'inglese, ma a livello cognitivo immagina l'impatto.
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  Speaker 4: Se colleghiamo questo al quadro generale è illuminante. Da un
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  Speaker 4: lato riceveva l'educazione rigida cinese, dall'altro assorbiva mentalità completamente diverse
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  Speaker 4: da turisti occidentali ogni singolo giorno, per quasi un decennio.
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  Speaker 2: Questa frizione gli ha impedito di avere una mente chiusa,
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  Speaker 2: ha sviluppato un'elasticità rarissima.
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  Speaker 4: Una tenacia cinese unita a una prospettiva globale.
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  Speaker 2: E la tenacia gli ha servita tutta. Regola 7. Credere
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  Speaker 2: nel progetto.
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  Speaker 4: La persistenza.
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  Speaker 2: È stato rifiutato da oltre 30 venture capitalist. Ha sopportato
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  Speaker 2: critiche quotidiane allo sviluppo di internet per 18 anni
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  Speaker 4: 18 anni di non funzionerà mai.
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  Speaker 2: Ma non si è arreso. Dice che ci si ferma
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  Speaker 2: solo se si è fisicamente incapaci di continuare.
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  Speaker 4: E questo ci porta alle regole 9 e 10. Vivere
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  Speaker 4: sani e divertirsi.
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  Speaker 2: Che sembrano banali, ma dette da lui.
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  Speaker 4: Perché il ruolo del leader, dice, è vedere le cose
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  Speaker 4: tristi quando tutti sono euforici e trovare l'ottimismo quando tutti
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  Speaker 4: sono depressi.
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  Speaker 2: Fare da bilanciere.
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  Speaker 4: Esatto. Ma alla fine ricorda che la vita è un viaggio.
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  Speaker 4: La tecnologia allungherà la vita, ma vivere a lungo senza
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  Speaker 4: salute o felicità non ha alcun senso. L'azienda è uno strumento,
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  Speaker 4: non l'intera vita.
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  Speaker 2: Quindi cosa significa tutto questo alla fine? riassumendo questa esplorazione
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  Speaker 2: abbiamo di fronte un paradosso vivente
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  Speaker 4: direi di sì
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  Speaker 2: un miliardario che valuta un'azienda più dalla felicità che dalle
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  Speaker 2: dimensioni che studia ossessivamente i disastri invece dei trionfi e
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  Speaker 2: che ha rischiato seriamente il carcere non per avidità personale
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  Speaker 2: ma per un senso di responsabilità per il futuro del
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  Speaker 2: commercio
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  Speaker 4: una figura che smonta quasi ogni cliché del business occidentale
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  Speaker 2: assolutamente Jack Ma ha costruito il suo impero convincendosi che
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  Speaker 2: le opportunità più grandi si nascondono proprio nelle lamentele delle persone.
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  Speaker 2: E arrivati a questo punto, il pensiero che vorrei lasciare
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  Speaker 2: a chi ci ascolta riguarda proprio questo
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  Speaker 2: Quali sono le lamentele che ascoltiamo costantemente ogni singolo giorno?
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  Speaker 2: Magari sul posto di lavoro o nella vita quotidiana? Quelle
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  Speaker 2: che tutti intorno a noi ignorano o sbuffano per la noia?
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  Speaker 2: Perché in base a quello che abbiamo visto oggi, proprio
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  Speaker 2: dietro a quelle frustrazioni fastidiose, potrebbe nascondersi la nostra più
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  Speaker 2: grande opportunità.