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Por que PMs Precisam Dominar Precificação e Orçamento? | Com Cristian Pedroso @ Gedanken · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Mas 11 dos primeiros passos para isso é o benchmark, ou seja, o
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que que os os concorrentes estão fazendo?
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Dificilmente você tem um produto que só você está fazendo no
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mundo. Isso é raríssimo, né?
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Embora eu escute isso com certa frequência de empreendedores que
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vem apresentar negócio. Não, isso aqui é único, não é
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tão único assim. Você tem referências, alguém que
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faz alguma coisa parecido e por aí e assim por diante.
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Mas isso tem que lembrar do nosso processo de custo que eu
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falei, do quanto OPM precisa estar entendendo o quanto esse
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custo é, é, representa para a companhia.
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Porque se os meus, vamos pegar esse exemplo que você falou do
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Netflix, se o Netflix está cobrando 49 e 90 e o Amazon
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Prime está cobrando 29 e 90, só que o custo do Netflix é 35 e
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90. Não faz sentido ele colocar um
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preço muito próximo dessa questão, então, às vezes olhar
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de uma maneira muito cega simplesmente para o mercado,
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porque o meu concorrente abaixou o preço é virou uma guerra meio
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injusta e até sangrenta. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo chod e sejam bem vindos a pratigurus e
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comigo. Hoje a gente vai falar sobre.
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Um tema que a gente não vê por aí, a gente não vê nos cursos, a
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gente não vê na nos livros e a gente não vê conteúdo sobre, por
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incrível que parece. Olha só, a gente vai falar sobre
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Price e orçamento. E pra falar sobre isso eu
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perguntei pro Edu Fonseca, é qual a maior referência Pra Ele
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sobre esse tema? Ele falou, Christian Pedroso.
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E aí eu chamei o Christian Pedroso, que está aqui.
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Para falar sobre Price e orçamento, tudo bem, Christian?
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Tudo bem, Paulo? E realmente a tua deteção sobre
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o tema é muito verdadeira, cara. Pricing e as pessoas parece que
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tem medo de falar, tem um preconceito de falar de
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dinheiro. Mas a gente está aqui para
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esclarecer um pouco mais e desmistificar isso que sim,
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também é papel dos PMs pensar um pouquinho em negócio.
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Pensar em negócio, algo que eu estou falando.
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Há alguns anos, né? OIPM precisa olhar para o
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negócio, precisa entender mais o negócio, et cetera, et cetera.
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O Cristian é a primeira pergunta, é, muita gente fala do
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do Discovery, growfi, OX, mas pouca gente fala de dinheiro,
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que é o que eu acabei de comentar.
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A gente não é as pessoas de produtos, elas precisam entender
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que elas precisam falar. A linguagem do dinheiro, que é a
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linguagem das empresas, é que é a linguagem dos stikholders.
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Por que que você acha que Price e orçamento ainda são temas?
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Tão negligenciados pelos PM? Eu acho que isso tem a ver um
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pouco com a parte educacional, e eu e eu vou isso e eu vou um
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pouco mais profundo nessa resposta, porque é nós como
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brasileiros de maneira geral, nós somos educados para ter um
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emprego e não para sermos empreendedores.
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EE, por incrível que pareça, pode até parecer, é clichê, a
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gente fala isso que o né AOA. OPM, ele é um empreendedor do
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seu próprio produto, mas isso é muito verdade quando a gente
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está falando de resultado de negócio.
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E aí até eu diria para você que os melhores PMs que eu tenho que
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conseguem trabalhar pra eSIM conseguem olhar para a groufe de
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uma maneira estratégica, são ex empreendedores.
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São pessoas que tiveram que vender o almoço para comprar a
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janta. Então ter esse sentimento de que
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você precisa responder sobre esse resultado.
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É uma coisa que faz com que os PMs se afastem um pouco disso,
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porque às vezes não são cobrados dessa forma.
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As organizações às vezes deixam os PMs num processo muito mais
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de Discovery de delivery, sem entender que isso se completa de
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fato com a questão do negócio. Produto é igual gestação, então
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você a brincadeira começa quando a criança nasce e o produto da
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mesma forma, então, resultado financeiro.
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É orçamentação do produto, né? Puxa, quanto isso deveria custar
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e quanto de fato custou, é algo que tá, não tá muito presente na
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educação. E veja que você começou a
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introdução do episódio falando, é um assunto que pouco se
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debate. A gente tem pouco sobre isso nos
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cursos, porque geralmente a gente entende, Ah, isso aqui,
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tem uma área de pricing aqui na empresa que faz isso ou tem o
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financeiro que faz isso. E a gente tem que lembrar que
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existem muitas realidades diferentes, existem empresas
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muito pequenas que às vezes tem 2 ou 3 PMs que precisam tocar
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uma série de produtos. E eles precisam, sim, pensar em
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Price, em orçamento. Você acha que a gente meio que
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pasterizou? Não é, não, não temos, não é
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pasterizar, mas a gente meio que é.
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Cara de produtos virou meio que um marketing digital.
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Em alguns lugares, em pau. É questão de educacional, é
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questão de de de conteúdo. A gente está sempre em busca da
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da bala de prata, do do framework, do 5 passos para ser
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tal coisa. É, e a gente está e a gente
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esquece o básico, que é entender de negócio, entender a
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necessidade do cliente e do negócio.
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E aí sim, acho que é o papel do do PM.
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É o papel difícil que é equilibrar essas necessidades.
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É, e aí equilibrar dentro desse contexto de orçamento, Price,
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esforço, impacto, é, você tem que unir tudo isso numa, numa,
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numa só engrenagem. Ali é meio, é meio difícil, mas
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é vendido como se fosse. É mais tranquilo, né?
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E aí, algum tempo atrás eu eu até brinquei que eu até fui
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criticado nas redes sociais. Quando eu falei que quando eu
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falei que a área de produto virou sonho americano.
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E aí a gente, se a gente buscar história desse termo tal, a
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gente consegue fazer um paralelo bem bem interessante da área,
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né? É uma área que não precisa de
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uma formação, é específica, é. Você tem vários conteúdos e
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cursos, é aí. E é vendido um glamour, né?
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Do tipo ganhe x por x 1000 BRL. Sendo PM não sei o que, não sei
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o que lá é isso também é ajudou, né?
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Porque quando eu era analista de produtos, lá no início da minha
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carreira de produtos, eu fazia cálculo de é de, de de margem.
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Aí eu abri o Excel, vi as formas.
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Mudava, calculava, via o impacto da oferta.
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Não, a oferta vai ter margem negativa?
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Não pode ou pode dado a estratégia, porque pode ser que
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em uma oferta você pode estar negativa, mas porque você
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compensa em outra. Tem outras estratégias ali que
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consegue é suavizar essa margem negativa.
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Você acha que quando você fala da parte educacional é isso?
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É isso também? EE, eu acho que boa parte dos
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frameworks de metodologias elas têm gerado.
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Uma paixão muito grande. E aí, cara, até tem uma
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brincadeira que eu faço com meu time aqui, que para mim, o
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smeegle do Senhor dos Anéis é o produteiro mais famoso que eu
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conheço, porque ele se apaixonou pela forma, se apaixonou pelo
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produto dele e morreu por ele. Então é.
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E aí a gente acontece de ver muitas vezes as pessoas se
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apaixonando pelo framewor que puxa e não conseguir a
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maleabilidade de adaptar um framewor com uma metodologia a
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um processo. A uma realidade de negócio e a
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esquecer o negócio e vou e a e o teu exemplo foi fantástico pra
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mim assim, falou, puxa, eu abri a planilha, eu abri o Excel, eu
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falava de margem, olhava quanto isso estava custando.
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E a gente tem que lembrar que não necessariamente a vender
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mais. É positivo em algumas, em
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algumas situações. Eu tenho o caso de uma startup
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que eu dou mentoria pra eles aqui.
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E eu provei para eles que um produto que eles estavam
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lançando, se eles vendessem mais, eles quebrariam a empresa
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porque, ou seja, não estava com a margem adequada, não estava
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sendo lucrativo, estava com um caque altíssimo no produto.
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Aí esse OOO tempo de churn do produto era menor do que o
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payback. Então, puxa, não faz sentido eu
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vender esse produto. E aí só que veja como isso é
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difícil de você falar, ou para um time de vendas ou até para o
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time de produto que concedeu aquilo que eu não posso seguir
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nessa estratégia. Mas é sim uma função do PM,
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porque uma das principais características do do do produto
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é o olhar para o resultado do negócio.
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E aí sim é. Esse é um ponto importante que
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às vezes você precisa entender que este produto, ele precisa
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ter uma métrica clara de fracasso, inclusive.
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Uma métrica de sucesso todo mundo adora olhar, mas a métrica
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de fracasso é saber quando eu tiro esse produto da tomada,
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quando eu paro de perfurar esse poço de petróleo, até onde eu
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vou para que isso se torne pare de se tornar um peso para mim
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eSIM, eu possa ir para outro e parar e queimar dinheiro.
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Então sim, os os nossos PMs aqui, eles precisam sim ter essa
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visão de negócio e. Ter a empatia com a empresa,
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empatia com o produto que eles têm para tornar isso cada vez
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mais lucrativo. Você falou sobre o essa questão.
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Como que você explicaria o papel de um PM na definição de preço?
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Onde começa e onde termina essa responsabilidade?
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Porque como você falou, é muitas empresas é têm a área de Price,
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né? Então, um exemplo, eu eu
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trabalhei Na Na Na, numa empresa em que.
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Existia uma AD Price e eu não, eu não precisava mexer nisso.
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Eu apenas desenvolvi uma API pra consumir essas informações de
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Price, porque era uma modelagem, tinha um sortimento, tinha todo
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11. Estratégia ali é por trás pra
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que a gente pudesse ter, é um preço dinâmico, enfim, et
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cetera, et cetera. Mas assim.
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Só que no início da minha carreira, eu abria a planilha,
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eu calculava, é, eu ficava vendo, eu, eu, por incrível que
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pareça, é toda a oferta, porque eu trabalhava numa telecom, toda
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a oferta, que é Tim, claro e vivo fazia.
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O meu chefe falava assim, seu Paulo é simula, lá é lê primeiro
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o regulamento da oferta. Tem que ler o regulamento,
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porque tem. Porque tem essa as frases lá,
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né? Cristian porque ninguém lê, né?
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Então lê lá o regulamento é isso, as letras miúdas na página
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7, porque ninguém lê a página 7, essa lê a primeira página é pega
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e simula essa mesma oferta com os nossos custos aqui e vê
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quanto que a gente fica de margem.
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Eu fazia isso, então toda oferta.
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Que a Tim lançava lá, vai eu ler o regulamento, marcar as
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pegadinhas ali as coisas e abrir o Excel e a célula por célula
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pra atualizar ali a questão de consumo do mês ou do dia.
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E vai e muda os valor. Aí aí fazia análise.
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É depois nos outras empresas que eu passei.
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Eu não tocava a mão e falei e falei nada.
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Eu vejo, Paulo, que se a gente parar para pensar é hoje nós
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temos uma nova, não tão nova assim, mas olhando para mercado,
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olhando para o Brasil, principalmente, uma disciplina
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que é do PMM, né? E aí entra essa questão da
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composição da oferta, enquanto isso vai custar lá na, na, na, o
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quanto isso vai ser vendido lá na prática, né?
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E aí entram as questões de margem e et cetera, mas OPM, ele
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precisa saber quanto o produto dele custa isso pra várias
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situações. Então, desde um custo de
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infraestrutura, desde um custo de desenvolvimento, até porque
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essa e aí puxa, eu tenho muitos anos de carreira, eu tenho mais
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de 30 anos de carreira e eu nunca estive numa situação onde
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alguém disse pra mim, nossa, eu estou com um time de tecnologia,
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com gente sobrando aqui, nunca vi essa situação.
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Então a gente está sempre brigando por recurso, por mais
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recurso, por um designer a mais, por 111 developeram, mais por um
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keyweipor. Puxa, tem um APM que eu adoraria
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aqui estar trabalhando comigo para ajudar a refinar melhor as
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histórias. Mas quanto isso custa?
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E esse custo? Ele precisa ser pago de alguma
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forma. Então puxa, não adianta eu
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colocar isso num produto que. É, custa.
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O Squad custa 300000 por mês e eu tenho é de retorno desse
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produto, 150. Não faz o menor sentido, anão
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ser que outras coisas sustentem a estratégia da companhia para
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isso. Mas olhando para o Squad
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individualmente, a gente precisa entender o.
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Na prática, quanto isso vai impactar e logicamente são
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custos de infraestrutura, o custo de operação desse produto.
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Às vezes esse produto é integrado com o Google Maps, por
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exemplo. Isso é uma coisa relativamente
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comum hoje em dia. Puxa, qual vai ser o consumo?
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Como isso vai, se vai retornar em em em lucro para companhia?
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Eu tenho alguma outra forma de baratear isso?
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Será que se escalar esse produto?
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E isso também é uma coisa que acontece com frequência, né?
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Você se você tem uma escala de consumo de determinados
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serviços, você às vezes diminui o custo.
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Então tudo isso tem que estar na visão do PME, não simplesmente a
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construção. E lógico que a construção é
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super importante, mas para mim, a responsabilidade dele vai
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muito nesse entendimento de quanto o produto custa e aí,
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junto com OPMM, entender qual é a elasticidade disso no mercado.
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Porque AAA gente tem que lembrar que o preço, né?
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É muito mais o quanto o mercado quer pagar do que quanto eu
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quero cobrar, porque aí tem que ver o quanto tem.
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Eu tenho de espaço no mercado para sempre.
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Uso o exemplo do com com os meus times aqui, do preço do carro.
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Puxa, que carro você tem? Ah, eu tenho um Fiat Palio.
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Puxa, esse Fiat Palio, ele custa 20000.
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É 20000 na tabela Fipe, mas o mercado paga 20000 nele?
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Não, não paga, o mercado vai pagar 1817.
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Adianta você querer tentar vender a 20?
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Não vai, porque existe, e isso é muito dinâmico, volátil.
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Às vezes um concorrente lançou alguma coisa nova, uma
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tecnologia nova, está barateando alguma coisa, às vezes algo que
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IA me custar 3 meses de desenvolvimento, eu usei um low
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code no code para criar uma interface, colocar isso no ar
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baixou o meu custo do produto. Então, para mim, essa esse o
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papel do PM vai nesse entendimento e reforço aquilo
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que começamos o papo aqui OPM. Ele precisa ser um profundo
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entendedor do negócio, para ele gerar valor de verdade, se não
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ele fica na superficialidade das entregas, mais técnicas e menos
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de negócio. Rápida pausa no episódio para um
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recado especial. O futuro dos produtos digitais
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já começou e a inteligência artificial é parte do time.
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APM 3 acaba de lançar a formação em gestão de produtos de IA, um
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curso pensado para a Project managers que querem criar,
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delegar e inovar com mais inteligência.
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Muito além dos prompts, você vai aprender a liderar produtos
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baseados em IA. Dominar temas como machine larn,
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deep learning e iage e nerativa e aplicar novas formas de
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Discovery e experimentação e validação.
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Prepare se para o mercado que mais cresce no mundo e torne se
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OPM que lidera a transformação. O link tá na descrição, clica e
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saiba mais. Quais são os maiores erros?
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Pra você ver, é quando times de produtos tentam trabalhar.
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Preço é, eu sei, um erro. Que é não envolver a área
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financeira, que é OPM. Fala assim, não, pô, o que é
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isso? Deixa o culpado.
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Porra, é somar, subtrair, multiplicar e dividir.
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Pô, o que é isso? Eu sei fazer essa conta aí.
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Mete no Excel, mete no ChatGPT. Mas não é, né?
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É? Porque a gente às vezes esquece
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que existem questões tributárias.
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Que precisam ser incluídas. E aí nesse ponto, realmente fica
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difícil pro PM conhecer todos os meandros burocráticos e
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tributários dessa história. EE existem situações ainda que
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puxa, é às vezes um desenvolvimento de um produto.
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Ele entra como cátex na empresa, ou seja, ele entra como
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investimento e às vezes a empresa está enquadrada na lei
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do bem. Que isso faz com que ela tenha
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uma redução tributária de imposto?
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Então sim, você precisa essa essa sua.
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A dica é extremamente importante de sempre envolver a área
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financeira que vai trazer esses insights, que vai trazer essas
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diferenças de pensamento e não só uma questão técnica para
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colocar na mesa e chegar numa precificação final.
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Mas um outro ponto que eu queria alertar a respeito disso é que.
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Às vezes a gente está numa superficialidade de análise de
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custo, às vezes de maneira muito simplória.
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Esse exemplo que eu trouxe pra vocês, a gente está consumindo
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um API de Google Maps e isso tem um custo.
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É às vezes esquece se desse custo e eu pego e coloco só o
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meu custo de desenvolvimento interno.
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Temos que lembrar que existem outros custos, porque quando um
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custo do quando a gente desenvolve qualquer código
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dentro da nossa. Da nossa base, do nosso produto,
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cada linha de código escrita é uma linha mantida.
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Em algum momento isso vai dar pau.
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Isso vai ter custo. Então esse custo precisa ser
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projetado ao longo do dos anos para que lá na frente você tem
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um codibase tão grande que você não consiga manter.
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E isso às vezes fecha empresas. Pode parecer absurdo um negócio
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desse, mas fecha empresas. E você deve ter visto também
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situações do tipo. Puxa, mas agora a gente fez tudo
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em angular aqui, em angular 4. Agora vamos mudar tudo para
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react, porque é é um é um caminho novo, é mais rápido, vai
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fazer. Puxa, mas quanto isso vai
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custar, gente? Quanto isso impacta ao longo dos
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anos essa escolha que nós estamos fazendo agora?
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Então, esses erros, às vezes de de se deixar levar pela emoção.
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Não envolver o financeiro. E eu diria que tem 1111.
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Terceiro, erro aí pra mim que é às vezes não analisar isso com a
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estratégia de negócio da companhia, porque uma estratégia
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de preço, às vezes todo mundo. Existe uma empresa de delivery
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no Brasil aqui que por várias vezes e todo mundo sabe qual É
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Ela, ela tinha um logo laranjado.
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Ela mandou vales de açaí para todo mundo ao longo dos anos.
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Puxa, quem não ganhou um vale de açaí daquela empresa?
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Caramba, como eles gostam de mim, eles estão me mandando 20
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BRL de açaí aqui. E lógico que essa conta não se
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pagava. Só que qual que era o objetivo
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estratégico da empresa? Número de consumidores ativos na
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plataforma. Então, ela decidiu comprar o
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consumidor, só que isso tem um custo e esse custo, logicamente,
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não é calculado único e exclusivamente com o produto.
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Talvez o cara de produto lá fique p da vida que está fazendo
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isso. Puxa, estou tentando engajar o
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cara de uma forma artificial, mas era muito a estratégia da
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companhia. Então essas essas 3 questões
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para mim são muito comuns de serem é negligenciadas.
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Nos bastidores aqui, antes da gente iniciar o nossa nossa
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conversa, você falou que tem 11 erro.
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A gente tem um exemplo de uma decisão de Price.
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Que foi estratégica, é aí é possível você compartilhar como
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que você chegou nela. EE.
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O que que aconteceu com ela? Sim.
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E eu era diretor de produto de uma companhia.
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Posso até falar o nome, porque ela já não existe mais, que é a
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delivery center. A delivery center.
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Ela Foi muito famosa no Brasil. Nós éramos.
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Uma espécie de um hub para diversas plataformas de livre
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para comida e não comida. E nós tínhamos hubs em shopping
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centers. Existe um serviço dentro do dos
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aplicativos que era puxa, eu quero comprar uma camiseta
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vermelha. E eu simplesmente passava essa
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missão no aplicativo e a um shopping na loja e.
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Escolhia olha, Paulo, você gostou dessa aqui?
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Ah, não, não é o vermelho que eu quero não tem um vermelho mais
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escuro, um vermelho mais claro, bota Na Na sua frente e manda
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uma foto pra mim. E lógico que esse serviço
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extremamente customizado, extremamente personalizado, e
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isso era cobrado apenas 9 BRL por é compra.
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Então, pra quem tá pagando parece muito, mas para a empresa
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isso custa muito mais que 9 BRL. Só de infraestrutura
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tecnológica, isso custa mais do que 9 BRL.
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E eu tinha sempre essa é essa dúvida a respeito da performance
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desse produto e informações desencontradas.
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Logicamente, existe um problema de utilização dos apps dos
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nossos shoppings na época. Que também influenciava eu não
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ter métricas precisas a respeito.
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Mas eu particularmente fiz o processo de eu trabalhar de
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shopping por 1 dia todo perto do Natal.
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Então eu sou de Curitiba, fui em um shopping aqui para quem é de
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Curitiba, conhece. O parque shopping barigui é um
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dos maiores shoppings de Curitiba.
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Eu andei 17 km neste dia dentro desse shopping fazendo compras
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para pessoas. E eu lembro claramente, eu fui
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numa loja de uma de uma empresa de Cosméticos e uma pessoa
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queria montar um kit de Natal para o marido e assim Christian
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escolhe, aí vai ver, Ah, eu quero 111, creme de barba eu
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quero é um perfume. Ah, esse perfume é mais
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amadeirado, mas adocicado. Puxa, como eu escolho um perfume
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para um terceiro? Uma pessoa que eu não conheço.
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Então, logicamente, esse tempo que era gasto era muito mais
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caro que esses 9 BRL. E, pior, gerava uma insatisfação
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do consumidor, porque o consumidor às vezes não recebia
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exatamente o que ele estava esperando.
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E é, ficava frustrado e puxa, reclamava dos 9 BRL, pedia para
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estornar esse valor. Puxa, ele comprou uma coisa que
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não tinha nada a ver comigo e mais, né, Paulo?
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Olha o quão especializado é o profissional que executa esse
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serviço. Não pode ser qualquer pessoa sem
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paciência e tudo mais. Então a decisão do pricing ali
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foi, puxa gente, olha isso aqui, ou lhe custa 5 vezes mais esse
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preço para se pagar. E aí a gente fez toda uma conta
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do tempo médio que os os shoppings estavam levando para
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comprar as coisas, a incidência desse tipo de produto,
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logicamente, às vezes tinha um cara que pedia, é uma resma de,
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de, de. De papel, que era fácil de
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comprar, mas a maioria dos casos eram assim.
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E a gente descobriu que isso não tinha aderência com o público.
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O público não gastaria 50 BRL para fazer essa compra.
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Então, entre ficar com a insatisfação e um produto ruim e
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a gente matar esse esse serviço, nós decidimos matar o serviço
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porque o serviço era pouco eficiente, então.
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OOE, veja que a raiz disso tudo era o Price.
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Ou seja, nós estamos cobrando errado, nós estamos dando uma
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decisão emocionada lá atrás e alguém falou, puxa, vamos fazer
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por 9 BRL aqui e ver como é que. Como é que acontece o famoso MVP
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que fica para sempre? E aí quando essa essa conta
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começou a escalar, a gente viu que isso não IA se pagar e
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decidiu desabilitar o serviço. Vou fazer uma pergunta aqui,
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matar produto é? Tem muita empresa que tem uma
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dificuldade para matar o produto, porque é uma questão
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muito, tem uma questão muito de pricing ali, né?
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Porque não? A gente não pode matar porque é
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a vaca leiteira, é tá trazendo muito dinheiro.
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É Ela que paga os outros produtos, as outras é as outras
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ações e tal, não sei o que, como que a gente é, como que um PM ou
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uma liderança de produto pode usar?
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Essa essa visão de Price e orçamento pra chegar numa, numa
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definição de gente, infelizmente, assim é.
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A gente pode deixar esse produto aqui, ele vai morrer
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naturalmente, lentamente. Mas agora o foco orçamentário e
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o foco de Price tem que ser os outros produtos e estrelas.
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Aí a gente usa OBCG, né? Estrela tal não sei o quê.
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Como que? Como que é feito esse esse
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racional? Porque na minha cabeça é é
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simples isso, porque é pesa um cálculo matemático, porra.
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É e é eu. Ele é um cálculo matemático, mas
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eu reforço, né, Paulo? Ele envolve emoção, ele envolve
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o ser humano e o ser humano apaixonado.
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Então, o ser humano apaixonado, ele esquece de que é.
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Algo que não está dando lucro ou que está morrendo.
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Acho que essa é uma coisa importante.
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Aí você tem a análise retroativa e a preditiva, nesse caso, a
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retroativa eu vou pegar um período, às vezes um ano,
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dependendo da maturidade do produto, de quanto tempo ele
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está no mercado, e eu começar a olhar para trás.
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Como que está a minha taxa de conversão, minha taxa de de
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satisfação dele? E logicamente, eu olhar no funil
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de groufe, puxa. Isso continua convertendo qual é
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o interesse, quais são os motivos de recusa de de desse
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produto? Por que que as pessoas não estão
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comprando, olhando pro varejo, olhando pro é, eu lembro quando
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eu trabalhava na madeira, madeira, nós fizemos uma análise
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lá de o quão elástico era o processo de pricing do sofá com
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a inclusão do frete. Puxa, um frete de sofá, é uma
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coisa muito complexa, caríssimo. E você pode imaginar que também
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é um negócio que às vezes é embutido no preço do produto.
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Você faz uma transferência de custo do frete do produto para
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trazer para o preço dele, e é uma e ele não é.
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Dificilmente você consegue comprar um sofá para chegar hoje
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ou amanhã na sua casa. Você tem sempre uma elasticidade
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de, de de prazo. Só que cada vez que você reduz
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um dia de prazo, isso aumenta um percentual de custo de logística
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muito alto. Nós fizemos um teste AB na
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companhia para identificar até onde o consumidor está disposto
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a pagar sem é sangrar demais na logística.
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E isso ficou em torno de uma semana.
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Então eu reduzi mais que uma semana, IA sangrar demais o
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custo de logística. Então, às vezes, Ah, não vamos
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fazer pra entregar no dia seguinte, porque todo mundo quer
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no dia seguinte. O que a gente descobriu é que o
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consumidor disse pra gente, não, pessoal, se em uma semana eu
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estou satisfeito se entregar no sofá, então essas análises
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precisam ser feitas com o comportamento do seu produto,
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com a com o seu modelo de compra.
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Então eu tenho uma experiência larga no b to b também.
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A gente fala pouco de b to b, que é sempre mais difícil, mas
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assim. As suas curvas de crescimento,
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de groufe, elas precisam sempre estar alinhadas com o orçado e
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realizado que OOA gente previu de fechamento e o que realmente
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aconteceu, porque sempre há um descasamento, sempre áreas
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comerciais. Geralmente elas são otimistas
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nas suas previsões e a gente tem que entender dentro do realista
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se isso está longe. Se isso está crescendo, se isso
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não tá, se esse produto começa a entrar muito tempo em em em
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decréscimo e às vezes é porque o concorrente melhor chegou, puxa,
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será que isso aqui é tão a vaca leiteira do meu do meu negócio
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que eu eu não devo matá lo ou eu não devo acelerar o
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desenvolvimento desse produto para criar um diferencial no
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mercado? Porque se ele virou commodity, a
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tendência é que outros concorrentes venham.
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E como você comece AAA não ter a tua diferenciação e a
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diferenciação, logicamente, não é o seu produto, é o
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atendimento, é a experiência como um todo, mas a sua visão de
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que este produto pode morrer. Ela está muito associada a essas
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2 curvas, a retroativa e essa curva preditiva.
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Você olhar um período para frente, um período para trás,
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ajuda você a. A ter 11 visão mais clara sobre
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onde investir o teu dinheiro. Aí lembrando do começo do nosso
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papo, nós estamos falando de um orçamento, eu tenho x 1000 BRL,
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é igual nosso orçamento doméstico.
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Puxa, e esses x 1000 BRL, eles vão ser aplicados em qual
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produto eu vou colocar, num produto que está morrendo ou num
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que está crescendo? Depende muito do volume, depende
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muito da minha oportunidade. E aí então todas as questões de
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Discovery, de produto que a gente é apaixonado aqui.
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Não saber o que, que momento, o que que o público está esperando
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ajuda muito a tomar essa decisão.
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Muita gente acha que precificar é chutar um valor e testar, né?
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Então, pô, vamos testar aqui, 5 BRL, testa.
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Como montar um processo minimamente estruturado, mesmo
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em cenários com pouca informação?
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É porque que nem você falou. Tem a questão tributária, tem a
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questão orçamentária, tem a questão.
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Que muita gente não não entende e muita gente é.
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E quando eu pergunto isso no, no, no LinkedIn ou em alguns
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grupos, quer Trump aumentou as tarifas.
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Aí eu faço uma pergunta no, no, no meu, quanto isso impacta no
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seu produto? Eu não estou falando de fitness,
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eu estou falando de custo orçamentário.
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É e de preço. É por isso que a gente sempre
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fala. E tem um outro ponto que eu
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queria também falar, aproveitar essa pergunta que eu acho que é
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o gancho também, que é 2 em uma, que é a questão do aumento de
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preço, é que a gente sempre reclama, né?
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A Netflix todo ano aumenta o preço da assinatura.
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É como é. Você pode explicar também Oo
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racional por trás disso? Claro, é.
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AO processo, vamos pegar um produto do zero.
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Para que isso ajuda? AAA fazer essa análise aqui.
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Se pegar uma coisa que já está andando, talvez seja mais fácil
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de precificar. Mas 11 dos primeiros passos para
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isso é o benchmark. Ou seja, o que que os os
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concorrentes estão fazendo? Dificilmente você tem um produto
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que só você está fazendo no mundo.
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Isso é raríssimo, né? Embora eu escute isso com certa
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frequência de empreendedores que vem apresentar negócio, não,
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isso aqui é o único, não é tão único assim.
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Você tem referências, alguém que faz alguma coisa parecido e por
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aí e assim por diante. Mas isso tem que lembrar do
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nosso processo de custo que eu falei, do quanto OPM precisa
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estar entendendo o quanto esse custo é, é, representa para a
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companhia. Porque se os meus, vamos pegar
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esse exemplo que você falou do Netflix.
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Se o Netflix está cobrando 49 e 90 e o Amazon Prime está
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cobrando 29 e 90, só que o custo do Netflix é 35 e 90, não faz
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sentido ele colocar um preço muito próximo dessa questão.
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Então, às vezes, olhar de uma maneira muito cega simplesmente
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para o mercado, porque o meu concorrente abaixou o preço é
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vir uma guerra. Meio injusta e até sangrenta,
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porque você começa a falar só sobre preço.
33:17
E preço não necessariamente define experiência.
33:21
E quando você está trabalhando um produto premium, esse produto
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é líder, líder de mercado. Você tem uma responsabilidade
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ainda maior, porque você é a locomotiva dessa referência.
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Então você, os concorrente, se espelham em você e vão sempre
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querer bater o seu preço. Mas pra que você tenha essa
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possibilidade de competir, a sua clareza de custo precisa estar
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clara, a sua margem operacional precisa estar clara.
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Então, o quanto eu quero ter de margem, o quanto eu quero ter de
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lucro? Preciso pagar PLR pro meu time?
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Isso precisa estar coberto. E aí entra aquela questão, por
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isso que eu tenho que ter o financeiro aqui do meu lado,
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porque essas questões todas da empresa como um todo, elas vão
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ser sempre discutidas de maneira mais ampla.
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A questão, e tem um, vou dar um outro exemplo aqui.
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Às vezes você está vendendo para fora do país e você está
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recebendo, tem uma diferença cambial e é todo mundo pensa,
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Ah, vender em dólar eu vou ganhar mais?
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Não, você está vendendo para a Argentina, cara, sabe, você está
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recebendo em peso. Então é que de 1 dia para o
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outro você tem uma queda de de receita.
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Se você não fizer essa transação, isso tem custo, e aí
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esse custo é diferente. Então isso vai fazer com que não
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só o custo cambial, esse custo de desvalorização da moeda.
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Então tudo isso vai te ajudar a compor um custo melhor.
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AA análise que que a gente sempre precisa fazer é a
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respeito dessa elasticidade de preço.
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Aí pra mim entra muito essa relação do PMM é entender.
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É o quanto o mercado estaria disposto a pagar.
35:00
E aí essa parceria com OPM, entender o quanto o meu
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diferencial de produto, de experiência, de entrega, de fato
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é capaz de fazer essa elesticidade ser um pouquinho
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maior. Porque nem sempre você está
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brigando por preço. Às vezes você tem um produto até
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melhor e você está brigando por preço porque acha que o teu
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concorrente, o teu cliente, só está comprando pelo preço.
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Isso não é muito verdade. A verdade é que se você entregar
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mais e melhor, você vai assinar Oo melhor serviço de streaming
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para você. Então esse exemplo do Netflix,
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Netflix aumenta o preço todo ano e a gente tá lá.
35:40
O Spotify aumenta o preço todo ano.
35:43
E eu tô lá no Spotify da mesma forma, porque, cara, olha o
35:46
catálogo, olha a diferença. Puxa, é a série que eu queria
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assistir saiu só no Netflix. E aí é aí no final de você acaba
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pagando depois só pra ver aquele mês e você vai pagar um preço
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muito mais alto. Você faz a conta.
36:01
Nossa, se eu tivesse assinado lá no começo do ano, eu tinha
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resolvido. Ou seja, uma entrega de
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experiência melhor, que dá uma elasticidade de preço maior
36:09
também. Como que você conecta o
36:11
orçamento do time ou do produto com decisões reais de rodmap?
36:16
Ô, ô Christian. O essa é 11 boa, uma boa
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pergunta, porque? Todas as iniciativas.
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Quando a gente tá falando de rodmap, né?
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E eu sempre gosto de frisar que o bom rodmap é aquele que ele
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não tem só uma linha de tempo e features que eu estou
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entregando. Eu estou falando muito sobre o
36:34
impacto que eu estou gerando, qual o kiar eu estou tocando,
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qual kiar eu estou medindo pra cada iniciativa.
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Então por que que isso é importante?
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Porque quando a gente for fazer essa escolha, vamos vamos pegar
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um exemplo de puxa, eu tenho um kiar.
36:49
De aumento de receita? Eu tenho um wokiar na, na, na,
36:53
na minha tribo, na minha Squad, na minha companhia, voltado para
36:57
crescimento de receita. É muito mais fácil eu olhar para
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as iniciativas e entender as que geram impacto imediato de
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receita e fazer esse tipo de escolha.
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E aí entra essa questão, às vezes ela tem predecessoras,
37:11
puxa, eu preciso trocar o carrinho de compra da empresa,
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porque isso vai aumentar a conversão e conversão ajuda a
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aumentar a receita? Puxa, mas eu tenho um meio de
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pagamento que eu preciso trocar. Aqui isso não aparece, né?
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É igual trocar. É tubulação de esgoto da da
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cidade, né? Não, não gera voto para ninguém,
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mas é o tipo de coisa que precisa ser feita para que eu
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possa construir prédios maiores nessa rua.
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Então. Esse cenário da da gente ser
37:40
mais resultreven de fato. Ou seja, eu estou olhando para o
37:45
negócio. Em cada escolha de iniciativa,
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eu diria para você, é o que o teu stakeholder quer, é o que o
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teu CEO quer. Olhar para tua decisão como
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produto, entender que você tomou decisões baseadas no resultado
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que a companhia precisa e não simplesmente por uma visão.
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Muito. Às vezes é de crescimento de
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software. É até até feio falar isso aqui,
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mas às vezes a gente olha para uma beleza de software e menos
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para um crescimento de produto como negócio.
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Então acho que é esse cenário que que eu analiso muito.
38:20
Então, amarrar os oquiás, amarrar os objetivos e
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logicamente, comunicar isso muito bem dentro da companhia é
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o que faz com que a gente tenha mais clareza dessa iniciativa.
38:31
Iniciativas de software ali são muito difíceis de tomar decisão
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sem esses parâmetros, porque a gente tem que lembrar, numa
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companhia complexa e às vezes nem tão complexa assim, você tem
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4 ou 5 stakeholders brigando por prioridade no teu oldmap.
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Ah, um quer uma coisa, outro quer outro, outro quer outro.
38:51
E como você diz não para isso, aí eu reforço os oqueares, as
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estratégias, os os. As tuas escolhas, elas ficam
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muito facilitadas se você está alinhado com a estratégia da
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companhia. E aí não precisa discutir com
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ninguém, né? Números conservam amizades.
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Números conservam. Amizantes é, qual que é o
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impacto real de um PM que entende os números?
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EE, um de e um que ignora esses números?
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E aqui a gente está falando em número de negócios, Price,
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orçamento, enfim, financeiro. É, eu reforço AA resposta da
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pergunta anterior aqui, porque ele vai estar muito mais
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alinhado com a estratégia da companhia.
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E é alguém que tem uma visão clara da onde a companhia
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precisa chegar. Então, até para ele fazer essas
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defesas no dia a dia, puxa, chegou alguém quer?
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Ah, o comercial me trouxe porque o cliente reclamou porque
39:42
determinada feature não tem. Isso ele está alinhado com o
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nosso processo de crescimento de receita.
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Gente, será que a gente deve fazer isso?
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Aqui tem um cliente só pedindo. Será que vale a pena a gente
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fazer isso? Ou é melhor eu me relacionar
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melhor com esse cliente e tentar segurar essa essa fitw para
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daqui um período? Então essa isso ajuda demais
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AAA. Negociação e entendimento e até
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eu diria que a sobrevida do PM dentro da companhia, porque ele
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passa a ser bem visto por essas escolhas focadas em resultado,
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quando Oo profissional não leva isso em consideração.
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A tendência eu até coloquei numa numa palestra esses dias que eu
40:26
fiz de uma OPM. Era 11 pessoa com bambolê de
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fogo e volta. Tá, e esse bambolê de fogo você
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tinha é o CEO do puxando de um lado o teu cliente puxando do
40:39
outro, teu investidor do outro, teu time de kirstemer do outro.
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E se se você ceder um pouquinho dessa corda, você vai se
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queimar, porque se bambolê tá pegando fogo, então você não
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pode ceder demais a um pedido do CEO, não pode ceder demais a um
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pedido de kirstem. Você tem que ser essa cabeça
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equilibrando esse processo. Então, quando a gente não faz e
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a gente deixa com que uma dessas questões e às vezes até o time,
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né? O time quer fazer determinada
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feature. Isso é muito comum, porque
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tecnologia também gera paixão. Às vezes os teus deves amar
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alguma coisa que está no road mail para fazer e querem
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antecipar isso. Mas não era o momento de fazer
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isso e você cedeu a essa pressão.
41:20
Às vezes você matou o produto, às vezes você gerou um impacto
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irreversível comercial. Porque a estratégia da companhia
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era ter mais x clientes em x tempo.
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E isso não vai ser possível porque o produto não está
41:34
pronto. Porque eu vou ter charme?
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Então é OPM que não entende de negócio.
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Eu diria que ele é até venenoso pra companhia.
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E ser comparado com um que tem a plena ciência do impacto que ele
41:49
gera? Você já participou de ciclos
41:51
orçamentários em empresas grandes.
41:53
É o que muda na prática em relação APMS em startups, é, é
41:59
um pouco mais. É complicado?
42:01
Não. É porque na startup você tem
42:05
menos informações, então geralmente, pô, tem coisa que
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foi feita num papel de pão, cara.
42:11
E aí é o financeiro. Às vezes não é aquele financeiro
42:14
ultraqualificado para te ajudar nas questões tributárias e
42:19
alguém que é um financeiro que às vezes veio do mercado
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tradicional e está investindo numa startup.
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Então essa é um é 11 grande dificuldade, onde você tem que
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fazer mais a sumptions, ou seja, eu vou fazer mais.
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Ou assumir mais riscos de números de coisas que numa
42:40
companhia grande você não pode fazer.
42:42
Isso é eu. Hoje eu trabalho numa empresa
42:45
que até pouco tempo estava com o capital aberto, então a
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responsabilidade é ainda maior. Você tem accountability desses
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resultados de maneira formal. Você precisa apresentar o porquê
42:56
das suas escolhas e como isto esse resultado chegou.
43:00
Então, numa startup, você. Acaba é essas questões.
43:06
Eu acho que tem facilitadores também.
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Então facilitador é, puxa, a forma como eu vou fazer
43:11
Discovery, a forma como eu vou olhar para os meus concorrentes,
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a forma como eu abordo meus clientes, isso é muito mais
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simples. Você tem muito menos burocracias
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para fazer isso e consegue é ganhar tempo, mas é a qualidade
43:24
dos dados. Às vezes é, é, é mais temerária.
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E aí? A sampions, quanto mais a
43:31
sampions você está fazendo, mais risco você está assumindo.
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Então, todo o processo orçamentário ele tem um
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percentual de risco. E aí a gente sabe que quanto
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menos precisa informação, mais risco e mais chance de eu ter
43:42
que fazer ajustes nos próximos passos.
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Como um PM pode influenciar as decisões de receita e imagem sem
43:50
precisar ser o dono do PM? Eu?
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Ele não é, né? O dono?
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É, é. Ele não é dono oficialmente, né?
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Acho que essa é a acho que esse é o é o mote principal da
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pergunta. Mas eu acho que essas questões
44:04
dele sempre estar próximo, eu olho para mim OPM, ele sempre
44:09
tem que estar com Oo. O pé sujo de poeira, sabe,
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Paulo? Porque ele precisa estar com o
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pé na rua. Ele precisa estar entendendo o
44:17
que growff está fazendo, ele precisa estar entendendo as
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estratégias do comercial e influenciar essas questões.
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É muito comum em empresas com mais tempo você ter lá um time
44:27
de growff que está há muito tempo nessa empresa e
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confortável em vender uma versão x do produto que a gente quer
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descontinuar por alguma razão. E por que que isso acontece?
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Porque ele não se sente seguro em vender o próximo produto, ele
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não se sente seguro em dar o próximo passo.
44:43
Então, essa relação do PMME do PM com o Tim de groufe faz com
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que essa segurança aflora, porque as estratégias AA parte
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de inovação, devolução do produto, ela só faz sentido se
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ela for pra rua com a mesma intensidade.
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Então OPM sim, deve influenciar isso, deve sim influenciar.
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E mais do que isso, olha, eu acho que isso tem 2 vias.
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Tem uma via. É logicamente de dentro para
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fora, mas de fora para dentro também, porque o meu time
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precisa entender o impacto do resultado que eles geraram.
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Então é muito comum. A gente puxa, eu estou com um
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time aqui que tem meu Squad. Tem 5 deves, um designer, um
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kiway, tem um PME, um analista de dados.
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E aí, puxa, esses caras estão nesse Squad simplesmente
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apertando botões, fazendo entregas de software, não
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olhando para resultado. Eu gostaria sempre que o deve
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que acabou de fazer o deploy aqui numa quarta-feira às 17:00,
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que ele olhe pro pro impacto que isso gerou na semana seguinte e
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diga, puxa, olhe como o meu software fez diferença nisso?
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Então esse orgulho que esse time vai sentir.
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Ele precisa ser reverberado pelo PM.
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Não só pela direção da companhia, mas para que isso
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alcance para fora da cerca da companhia, através da área de
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groff, através do comercial e das estratégias de marketing
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também. Quais são os principais sinais
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de que uma estratégia de Price precisa ser revista?
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Aí para mim tem uma questão. A primeira eu acho que é o funil
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de grofes de de fato. Então você olhar aqui, alguma
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coisa mudou, a no orçado e no realizado.
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Então parei de converter. É, existe a questão da própria
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insatisfação dos clientes. Então um cliente insatisfeito
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começa a falar puxa, mas eu estou pagando tanto por isso
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aqui e não, não, não está me dando resultado, porque a gente
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tem que lembrar que Oo nosso produto, além de gerar um
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resultado para companhia, ele precisa dar um resultado para
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quem está comprando. Senão não faz sentido esse
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produto para essa, para essa pessoa.
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Por que que eu compro uma garrafa d'água se é para matar
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minhas sede? E se ela vier vazia, não resolve
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o meu problema, então. Esse olhar para fora, saber como
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está o funil é o primeiro sinal. Um outro sinal é essa questão de
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o quanto os meus concorrentes estão otimizando.
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Então essa esse olhar para o mercado de preço saber.
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Puxa, por que que o isso aqui custava 49 e 90?
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Agora custa 29 e 90 no meu concorrente, num serviço muito
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parecido. Será que é uma estratégia de
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canibalização do mercado que ele está tentando ou de fato ele
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otimizou alguma coisa? E a gente tem que olhar isso com
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carinho? É, eu sempre tenho um exemplo Na
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Na, na, na minha carreira de produto que todo mundo adora, o
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carrinho do Mercado Livre, né? Eu ouvi falar várias vezes
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assim, não copia o carrinho do Mercado Livre, que vai
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funcionar, que vai ser ótimo. Puxa, e realmente o carrinho do
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Mercado Livre é muito bom. Mas ele tem uma estratégia de
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delivery, ele tem um a sorte Men de catálogo, ele tem uma
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experiência de compra, ele tem uma garantia, ele tem um Monte
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de coisas que você cara pálida com seu e Commerce pequenininho
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aqui você não tem. Então, se você copiar a
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estratégia no Mercado Livre e mais você está copiando o
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momento atual, talvez seja uma transição que o Mercado Livre
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está fazendo. Então a gente sempre precisa
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olhar com carinho essa questão do pricing, porque.
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É, pode estar no modelo carrinho, Mercado Livre.
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Sabe alguém ir lá e copiar simplesmente porque alguém
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reduziu o preço? É eu tentar seguir isso sem os
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parâmetros científicos e ser surpreendido lá na frente com
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uma decisão diferente. Olha só, a gente iniciou o
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episódio reclamando dos frameworks, né?
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A gente vai terminar esse episódio com tem algum framework
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ou abordagem que você recomenda para quem está começando?
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A pensar Price orçamento. Sim, eu diria que é mais do que
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um fremor, que eu diria que é a abordagem de fato, como você
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trouxe na pergunta aqui. Pra mim, a abordagem é sempre de
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olhar para as 2 curvas, tanto a retroativa quanto a tua
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preditiva. Então você ter uma questão, ter
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um custo bem definido, ter uma análise financeira muito clara,
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ter uma análise tributária muito clara.
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É essa análise de escala que a gente falou, puxa, se eu chegar
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em tanto, será que eu diminuo o meu custo de Infra?
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Eu aumento meu custo de Infra, que às vezes você está muito
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perto dessa, desse shift. E você às vezes trazer mais x
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clientes para dentro, você reduz significativamente a quantidade.
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O teu custo por cliente passa a ser muito menor e você consegue
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arrumar essa questão de infraestrutura, por exemplo.
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Outra questão é o CAC. Né?
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O CAC é um é, faz parte do custo da da, da do produto.
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Então é, às vezes você está investindo muito mal o às vezes
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o produto é maravilhoso, o cara está redondinho, está perfeito,
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a estratégia de preço dele está ó, está ótima.
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Só que o meu CAC está lá em cima porque a minha estratégia de
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marketing, seja em bound ou outbound, ela está mal concebida
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e está fazendo com que isso custe demais para o produto.
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Então, essa análise é Excel de fato para a gente.
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Odeio o Excel. Acha ele feio?
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Acha ele é difícil de usar, mas a planilha.
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Inteligente e a com análise financeira é o que vai te ajudar
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de fato, não existe uma mágica para isso, precisa meter a mão
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no nos números, precisa saber o que eles são, precisa entender o
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que é Ebitda, o que é a CAC, o que é bota online, o que que é
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top line, boca de funil, o topo é é tudo isso precisa ser fazer
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parte da vida do PM. Eu estou, eu já vi muita gente,
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Paulo, às vezes a empresa está fazendo uma.
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Apresentação de resultados periódica, que essa é outra
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coisa importante também, né? Você sempre está comunicando os
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resultados da empresa para para, para, para o seu time e às vezes
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é o time de produto dizer assim, puxa, eu não entendo metade do
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que está sendo dito nessa reunião.
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Isso é uma coisa preocupante para mim, sabe?
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Eu sei que são números difíceis, que são coisas que são nem
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sempre ensinadas dentro do processo educacional.
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A gente levanta a mão. Pergunta sabe?
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Não, não sai. Em poucas perguntas você vai
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entender. E tem o nosso amigo Google, tem
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chat de pequi, de pequi aqui, que ajuda a gente a entender um
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pouco mais dessas métricas. Então, para mim, é um pouco
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desse processo financeiro de fato, que vai fazer com que a
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solidez aconteça. Se tem uma coisa que o Pedrosa
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deixou clara aqui é que quem trabalha com o produto e não
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entende de dinheiro está sempre jogando no modo fácil e deixando
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valor na mesa. Decidiu o que priorizar?
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É importante, mas entender o impacto financeiro das suas
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decisões é o que transforma um PM bom em um PM estratégico, né?
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Um PM estratégico e não um flanelinhas de backylock.
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Se esse episódio te acendeu um alerta sobre Price, orçamento e
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influência de verdade, compartilha com alguém do seu
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time, talvez seja o ponto de virada.
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Siga Christian Pedrosa no Pedroso no LinkedIn o link do
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perfil dele tá aqui na descrição, eu vou falar, vou
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pedir Pra Ele algum, alguns é conteúdos adicionais pra gente
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colocar aqui é na descrição e é isso.
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Christian, muito obrigado por pela sua participação.
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Foi uma honra, Hein? Espero ter você aqui mais vezes.
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Paulo, eu sou fã do pródigrusa há muito tempo.
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Eu diria que para você, que eu morei um período nos Estados
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Unidos e eu ouvia os episódios na estrada.
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Eu viajava muito lá, então eu zerava o feed cara e eu ficava
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ansioso para ter mais episódios. E eu sempre gostei muito das
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trocas. Logicamente, aprendi muito aqui
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e eu tá aqui. Para mim é uma honra enorme.
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E eu um dos meus propósitos como profissional é compartilhar
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conteúdo, é aumentar a chance das pessoas terem sucesso.
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Eu espero que isso tenha ajudado, esse nosso conteúdo
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tenha ajudado. Então, como o Paulo falou, me
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procure no LinkedIn, quiser mandar uma mensagem e quiser
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entender um pouco mais sobre isso.
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Eu estou à disposição para falar.
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A gente marca um café, marca uma meia hora e vamos trocar ideia
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sobre isso, gente, produto é negócio e negócio é resultado.
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Então contem muito comigo. Até a próxima, tchau.