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Soluções para Conflitos de Prioridades | Sem Crachá Ep. 2 · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Chiodi e
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sejam bem -vindos ao Sem Crachar, um programa aqui
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da Pró -Ti Gurus. Esse programa tem como objetivo
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pegar perguntas que você gostaria de fazer para seu
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líder direto, seu diretor, seus stake holders, mas por
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vários motivos você não consegue, né? Time
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deis, medo, vergonha, insegurança e claro, porque
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você tem boletos para pagar, então você não vai
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se meter numa arriscada a fazer as perguntas que você
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gostaria de fazer, né? Dito isso, para que você mande
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as perguntas, tem um link na descrição como formulário
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e para respondê -las, a gente chamou simplesmente
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três gredos e nomes da nossa área. Fábio
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Duarte, Renata Gajete e ele. Joaquim
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Torres, o Joca estará nesse programa para te responder.
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Bem, vamos ouvi -los. Antes
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de a gente iniciar as perguntas e respostas aqui
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para Renata, para o Fábio e para o Joca, eu quero
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que a agradecer aqui. Joca, muito obrigado por você ter
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aceitado essa loucura, esse humilde podcast. Eu
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nunca vou estar preparado para receber você nesse
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podcast. Imagina, obrigado vocês pelo convite,
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um prazer exácito aqui. Prazer,
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tudo meu. A gente está gravando no dia
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3 de maio e Joca, qual é a sua expectativa para o
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show da Madonna? Acho que vai ser bem animado,
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né? Então, o pessoal está esperando
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muita gente lá. Ótimo. Essa é uma análise de Joca
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sobre o show da Madonna. Vamos
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iniciar, vamos iniciar o Joca Goss. Vamos
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iniciar aqui as perguntas e respostas que você, aí que
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está ouvindo a gente, que segue o Pláio de Buruz,
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segue o Fábio, segue o Joca, segue a Renata, no
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LinkedIn, mandou um formulário que a gente
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disponibilizou nas redes sociais. E
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a primeira pergunta é justamente para o Joca, que
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é, como líder, como líder com liderança alto nível,
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redes para cima, totalmente desalinhados e cada um quer
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dar pitaco diferente sobre a solução? O
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que fazer? Ótima pergunta, é excelente. E
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isso acontece quando a gente, como rede de
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produto, não conseguiu ainda articular claramente a boa
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e velha visão de produto, né? A
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gente não tem essa clareza de para onde a gente vai
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levar o produto. Acho que essa é uma tecla que
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eu bato muito, né? Sempre quando eu faço mentoria com
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pessoas redes de produto ou nas minhas aulas, que essa,
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na minha visão, é uma das primeiras coisas que uma
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pessoa rede de produto tem que fazer. É
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ter essa clareza da visão de produto, do que ela
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está construindo. Se ela não tiver isso
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claramente definido e bem combinado e bem acordado
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ali com a liderança sênior da empresa, as chances dela
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receber um monte de pedido e não ter como falar não
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é muito, muito grande. Então,
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essa é a primeira coisa que a pessoa tem que ser
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o primeiro ou entregável que a pessoa precisaria
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fazer. Entregar uma boa visão de produto
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ali, uma visão de produto claramente bem definida.
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Claro que para construir uma
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visão de produto tem uma série de passos aí que
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precisam ser seguidos, mas esse é o primeiro
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entregável. Sem ele, a vida vai ficar
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muito difícil. Sem ele, vai chegar a pessoa
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do comercial e falar, olha, o cliente está pedindo isso
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aqui, a gente precisa entregar isso aqui, senão a
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gente não vende, não fecha o, enfim, a nossa meta do
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quarta era aqui. Aí você não tem como dizer
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não, não tem como argumentar. Aí
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vem a founder e fala, não, eu sonhei que o nosso
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produto tem que ter isso aqui. Aí
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você tem como, mas lembra que a gente acordou, a
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gente fez a visão, você não tem como falar isso,
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se você não tem isso claramente definido, essa
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visão de produto claramente definido. Então,
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essa é a ferramenta. Essa é a ferramenta. Só
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adicionando um ponto, acho que perfeito. A
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visão de produto, quando a gente trabalha sem visão de
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produto, a gente trabalha sem norte e isso acaba
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resultando no trabalho, mas vale dizer de verdade que
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eu já trabalhei em empresas, por exemplo, que
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a gente fez um trabalho de visão de produto e por ter
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uma liderança despreparada e mais infantil foi
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engavetada. Então, assim, tenho o trabalho e
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puxa consultoria e faz um monte de reuniões, mas ele
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fala assim, que ótimo, muito colorido. Legal,
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agora vamos olhar para as metas comerciais porque a
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gente tem que resolver isso. E
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eu acho um pouco injusto exigir do PM, que ele
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consiga, ou do, né, até do GPM, assim, que ele consiga
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romper essas barreiras porque é estrutural e
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cultural da organização. Então,
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conselho meu nisso, assim, entenda também qual que é
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a empresa que você está e como que a banda toca,
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porque algumas mudanças você vai conseguir fazer, outras
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não. E aí você vai ter que ou
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andar junto com a banda para ou escolher outra
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banda para tocar ter um instrumento, assim, porque
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eu já vi isso na prática acontecendo e acontece
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bastante. Erraram, mas acontece muito, assim.
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Tem uma coisa prática, eu já
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tive nessa situação, tá, de pouco poder e vários
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diretores brigando em cima de mim, tá, pelo backlog.
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Então, fica aí de sugestão, tá,
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que isso deu mais ou menos certo, tá? Eu
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vou explicar a parte que não deu certo, mas o que
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eu fiz foi reunião semanal de colocar eles todos numa
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sala e mostrar o backlog falando, olha, você
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financeiro me pediu isso, você se oude essas duas
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ideias, você do comercial, tá precisando disso. Tá
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vendo essas quatro coisas aqui? A
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gente vai fazer uma de cada vez. Eu
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quero que vocês definam a ordem. Eu
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não estou dizendo que nenhuma é ruim, não estou
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dizendo que nenhuma ideia não é importante, mas vocês
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precisam entender as ideias um do outro e por favor
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me ajudem. Cara, foi bem interessante, sabe?
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Porque deu pra ver que eles não
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esperavam de nenhuma forma que engenharia não fosse
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uma coisa mágica, uma arca mágica, que você pode jogar
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quantas tarefas quiser e engenharia devolve tudo
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pronto, né? E eu, de alguma forma, eu
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consegui botar pelo menos um pouco na cabeça deles.
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Essa coisa aqui pra gente parece
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óbvio que é, cara, o pessoal faz uma coisa de
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cada vez, me diz a mais importante pra gente fazer
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logo. E que parece um conceito tão
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bobo que a gente pode não querer trabalhar nisso, mas
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olha, foi assim, pra eles foi muito revelador até que
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chegou uma hora que não deu certo exatamente porque
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tava ferindo muitas vaidades e egos, assim, eles estavam
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discutindo entre eles o tempo todo e aí o pessoal
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começou a me parar no corredor. Não,
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eu sei que a gente vai ter reunião, mas bota isso
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daqui na frente, fala, cara, mas a gente vai
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fazer isso na reunião e deu pra ver que aí
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começaram a me puxar porque eles mesmo resistiram a ter
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uma coisa organizada. Eu falei, bom, vocês não
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querem que eu organize. Falei
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com si, ou isso, a gente não precisa fazer reunião
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se essa reunião tá ruim, mas era importante só vocês
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entenderam, né, que a gente vai continuar fazendo uma
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coisa de cada vez, tá? Então
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assim, não sei o ambiente de quem mandou a pergunta,
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mas às vezes pode haver espaço pra fazer alguma
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coisa parecida com isso. Só,
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só, adicionando, no ponto da Renata, concordo, assim,
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esse é um risco muito grande que existe e isso
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acontece muito, assim, tem aquele trabalho maravilhoso
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de fazer a visão, né, a visão, todo mundo concordo,
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pô, isso é isso mesmo, pra lá que a gente tem que
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ir, todo mundo concorda, todo mundo celebra e aí
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começa a vida dia a dia normal, não é nem por
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mudade, não é nem, mas começa o dia a dia normal
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da empresa e aí aquilo começa a ficar mais
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distante, começa a virar uma memória, aí começa a
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virar uma vaga lembrança e aí pronto. E
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aí, de novo, assim, não é responsabilidade deles
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lembrarem, é nossa responsabilidade relembrar.
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Então, a gente, como liderança de
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produto, tem esse papel de constantemente falar, olha,
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a gente combinou isso, isso era uma coisa que eu
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sempre fiz nos lugares por onde eu passei, todo All
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Rends, todo Showcase de produto, eu roubava dois,
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três minutos antes falando. Então,
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gente, relembrando, a nossa visão é essa aqui, o nosso
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propósito, esse aqui, os nossos objetivos estratégicos
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são esses e agora, para os nossos números do mês, para
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os nossos resultados do mês, as entregas do mês,
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então essa é uma maneira da gente garantir que
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aqueles combinados não fiquem na gaveta, né,
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então, de novo, está no nosso, o nosso colo e essa
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estratégia que o Fábio trouxe é uma estratégia
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muito boa para mostrar que os recursos são limitados.
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A única recomendação que eu
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dou é, toma cuidado porque isso pode reforçar o papel
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pastelaria ali. Se você conseguir de alguma
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forma trazer esse contexto de visão ali para os
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pedidos e falar, beleza, tem esses pedidos todos,
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todos os pedidos são super importantes, só vamos tentar
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lembrar aqui esses pedidos, o que que eles nos ajudam
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a chegar nessa visão. De novo, eles não vão lembrar,
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os take -holders não vão lembrar, é nosso papel
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construir a visão e trazer sempre a tona, né, nosso
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papel como rede de produto e nosso papel como pessoas
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de produto, a gente que tem esse papel, a gente
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até antes de começar aqui estava conversando com o
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Fábio, qual que é o papel de uma pessoa de produto?
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É conectar negócios com
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tecnologia, tecnologia com negócio, a gente faz essa
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ponte, né, então a gente tem que estar ajudando os
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dois a conversarem melhor. A
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Joca, você tocou na sota, e foi ótimo você lembrar
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disso. Para complementar, e você tem
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razão, o perigo é virar pastelaria mesmo, o que eu
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fazia para os caras para mostrar para eles, é ver
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de mostrar as tarefas, eu mostrava o impacto daquelas
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tarefas nos objetivos da empresa, tá, e aí a gente
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discutia isso, e aí quando começava a empatar muito,
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todo o pessoal não chegava numa corda, eu falava,
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olha, gente, olhando para os objetivos que a gente
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tem do ano, eu acho que essa daqui eu faria
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primeiro, o que vocês acham, né, e puxava um
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pouquinho mais para isso, tá, mas isso é uma arma
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interessante de priorização de backlog que acho que
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quando você faz ajuda demais, não prioriza a
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tarefa, prioriza o impacto, né, então faz a pessoa
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falar alto o impacto dela, financeiro deu uma ideia,
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por que? Ah, porque a gente vai
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economizar nos segundos milhões de impostos e mudar
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alguma coisa, escreve isso, e fala isso daqui é mais
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importante do que diminuir o churn no lugar, se for,
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beleza, a gente faz isso primeiro, né, aí pelo menos
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o nível da conversa já chega um tiquinho mais
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próximo desse nível estratégico, né? Vou
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dar um parêntese, vou fazer um parêntese aqui, tá? É
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bem provável que a área de cs e de vendas não saiba
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o impacto, então vai de boa, fecha o parêntese,
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certo? Alguém aqui nessa sala já
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trabalhou em uma empresa em que cs sabia o impacto que
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geraria o pedidinho que eles estavam passando para
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produto? Eu estava em cs uma época
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como produto, tá, então eu consegui. Eu
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me abstenho da resposta e acho que a gente vai dar
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um parêntese, porque esse não é um episódio, e eu
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acho que o Fabio já respondeu uma outra pergunta
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aqui, Fabio, que é como lidar com os stakeholders
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que acham que tudo é simples e cada hora tem
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uma demanda? E aí eu faço até um adendo
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aqui, até para atualizar, acho que essa pergunta que
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é a questão de como lidar com esse stakeholder que
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acha que tudo é IA? Pode acontecer, né? Em
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2020. É raro, mas a conta de
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muito. Tá bom, duas perguntas, mas aí
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são duas respostas um pouco diferentes, tá? Porque
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uma coisa é, porra, o que que eu faço com o CEO que
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está cheio de ideia? Não, ele é papel dele ter um
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monte de ideia mesmo, é isso aí, por isso que ele
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virou CEO, o cara está lá transbordando ideia, eu
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quero fazer, não sei o que, então assim, a
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natureza do cara vai ser essa mesmo, tá? O
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que a gente tem que fazer é mostrar o backlog, tem
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que dar visibilidade, cara, tem uma ideia super
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interessante, sim, do um experimento que eu nunca
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mais esqueci, a gente fala em Inglaterra, o pessoal,
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em vez de botar radar eletrônico, né, de multar,
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botaram apenas, isso tem pelo Brasil, né, alguns
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lugares, botar apenas um visor digital mostrando a
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sua velocidade, só isso, e o pessoal viu que a
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efetividade disso, verso a multa, era quase igual,
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quando você dá visibilidade do que está acontecendo
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para as pessoas, né, você dá chance dela ser
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responsável tomar uma boa decisão, tá? Aí
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a multa, num caso mais extremo, tá bom, ninguém
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está tomando boa decisão nesse cenário, então eu
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preciso agora punir as mais decisões, tá? A
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gente pode ir para essa primeira etapa, né, não tem
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como punir o nosso chefe, mas a gente pode dar mais
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visibilidade, e aí a pergunta que eu normalmente,
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eu faço duas coisas, para mim duas regras de oruma,
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nunca diga não para uma ideia, não existe ideia
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ruim, nunca fale, ah, essa ideia é menos importante,
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essa ideia é menos boa, apenas diga, a segunda
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regra é, as coisas são feitas uma de cada vez,
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então eu preciso ordená -las, gostei da sua 5
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ideias da semana passada com mais dessas 10 dessa
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semana, chefe, ótimo, agora eu tenho 15 coisas para
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fazer, vamos junto aqui ordená -las? Claro,
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mas aí faz logo essa 5, então tá, vou pegar essa
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5, gostei, agora entra essa 5, a gente consegue dar
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uma ordenada também? Pô, mas faz essa 5, sim, vou
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fazer, mas só que engenharia, cara, um
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engenheiro ele faz uma tarefa de cada vez, chega
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uma hora aqui, né, a gente chega na vazão da equipe
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mesmo, olha, vocês vão se surpreender com a quantidade
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de gente que só com essa visibilidade já pode começar
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a mudar um pouquinho a postura, tá, ser um pouco
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mais cuidadosa, agora a história da IA, gente, eu
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já cheguei à conclusão que são os venture capital,
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está exigindo de todas as empresas que têm algum
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reporço de IA, tá, e aí estamos todos no mesmo
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barco tendo que engolir esse negócio, porque assim
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o CEO vem gole, passa diante pra gente, a gente
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engole, agora, parte boa é, tem coisas que dá para
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usar a IA, né, a gente, se você procutar o teu
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produto, alguma coisinha que um chat ept da vida jude,
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acho que você vai achar, então vamos mandá -lo, até
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porque essa tecnologia eu acho que não dá pra
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escapar dela, né, questão de tempo. É,
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mas só adicionando também, o mercado está aceitando
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qualquer coisa como IA, tá, então assim, de verdade,
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qualquer coisa, então se tem alguma coisa pra fazer
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um desenvolvimento e chamar de IA, é um algoritmo,
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você consegue vender como IA pra muita gente, em
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palestras, investidores, assim, olha, IA é tudo,
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então também vale essa sinceridade na hora de
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precisar colocar algo de IA no seu produto, é,
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algoritmo está sendo chamado de inteligência artificial
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de India, então talvez você já tenha IA no seu produto
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e você só precisa vender um pouquinho melhor. A
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gente olhando o câmera, né, pra saber o que você está
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fazendo, pode ser IA também. Boa,
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botes de atendimento, e é, assim, infinito, infinito.
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IA significa indianos anônimos,
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não? Segundo a Amazon. Ok.
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O, a próxima, Orre, acho que você recentemente mudou,
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né, de carga, agora é CPO, então recebemos uma promoção
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de carreira, é, então acho que você vai responder
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essa, que é, promoção é dada quando a pessoa já
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entrega no nível acima? Cara,
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é, eu vou contar uma história breve da minha
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vida que eu achava que era maior, furada e a maior
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desculpa pra eu não ser promovida, que foi pra
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algumas pessoas já contei isso, quando eu estava na
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Falcone consultora, Renatinha, assim, sem saber
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nada do que aconteceria nos próximos 15 anos, pobrezita,
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eu queria ser promovida consultora 3, sei lá, e eu
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ouvi do meu líder direto na época, que você é
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promovido quando as pessoas já te reconhecem nesse
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papel, que a promoção não vem quando você precisa
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ainda se provar, é quando as pessoas já estão
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acostumadas com isso, e eu achei uma baboseira, eu
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falei, nossa, que desculpa pra não me promover, fiquei
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bem irritada na época, e passou 15 anos, né, 15
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anos, e eu fui constatar isso na minha promoção pra
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diretora de produto na OLX, tá, quando eu fui promovida
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depois de um ano e meio, um ano e oito, talvez, a
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diretora na OLX, eu lembro de estar nas cerimônias,
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com os BP's, com o Cilevel e tal, aí todo mundo fala,
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aí a Renata foi promovida nesse ciclo, e vieram me
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complementar depois no Capazemplan, a gente já
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achava que você já era, e aí pra mim fez todo o
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sentido, sim, a gente, quando a empresa, quando as
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pessoas te reconhecem, quando você já está tomando
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decisões, quando você já é uma autoridade em
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determinado assunto, sim, é quando a promoção vem mais
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orgânica, quer dizer que toda promoção vem assim,
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não, elas vêm de diversas formas, e elas vêm até
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quando você não tá preparado, que aí pode ser
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uma fogueira pra você também, cuidado com o que
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você deseja, ser promovido sem estar realmente pronto
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pra sentar nessa cadeira com muito espaço sobrando,
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te coloca numa evidência não tão benéfica pro seu
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desenvolvimento, é muito mais difícil você provar o
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seu valor dentro da organização, mas sim, depois
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de 15 anos, a Renatinha, lá da Constitoria, tenta
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assumir que, sim, quando você é promovida, quando
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você já é reconhecido pelo que o novo cargo precisa,
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assim. Adicionando dois centavos aí do lado
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de quem promove as pessoas, eu vejo, e aí depende
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muito do lugar, né, eu vejo o lugar e tem a
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minha preferência pessoal de como fazer, né, existe a
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promoção empurrada, que é isso que a Renata acabou
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de descrever, que a pessoa se empurra pra esse próximo
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lugar, né, ela começa a preencher o que é
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necessário nesse próximo step de carreira, nesse
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próximo passo de carreira, e ela só vai ser promovida
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quando ela tá de fato performando nesse step de
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carreira, né, que foi isso que a Renata acabou de
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descrever, o que é super legal, porque a pessoa já
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chega lá sobrando, sabendo fazer tudo que é necessário
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nesse próximo step, mas tem um pequeno probleminha
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nisso, e eu falo isso porque eu já eventualmente
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cheguei a perder pessoas por causa desse tipo de
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modelo de promoção, que é a pessoa tá empurrando pra
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chegar lá, pra demorando um pouco, e aí ela começa a
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olhar no mercado e poxa, já tão enxergando assim, eu
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recebi uma proposta e aqui não tá acontecendo, quer
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saber eu vou, e aí a pessoa vai embora, e aí
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você acaba perdendo aquele talento, aí tem um outro
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modelo de promoção que eu particularmente procuro fazer
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esse encontro, essa possibilidade, é que eu
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chamo de puxada, o que é puxada? A
19:07
pessoa tá indo bem, mas tá faltando um tipinho pra
19:11
esse próximo pedaço ali, pro próximo step, mas tá
19:14
indo bem, tem potencial, você como líder se enxerga
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o potencial da pessoa, e aí o que que você faz?
19:19
Você puxa a pessoa pra esse
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próximo nível, aí a pessoa vem, aí a pessoa fala
19:25
caramba, meu líder tá postando em mim, eu tô
19:29
devendo pra ele, eu vou dar tudo de mim, eu vou
19:32
entregar tudo, sim inclusive, aumenta o
19:35
engajamento dessa pessoa com cargo, então enfim, tem
19:41
essas duas maneiras de fazer promoção, aí olhando
19:43
no papel do líder que tá olhando o seu time, vendo
19:47
como puxar as pessoas, eu pessoalmente prefiro fazer a
19:51
puxada, a empurrada, muitas vezes é a maneira como a
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empresa funciona, muitas vezes empresas de
19:58
consultoria são assim, empresas de consultoria
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costumam trabalhar nessa maneira empurrada, Makim,
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BCG e similares, mas costuma ser um pouco
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perigoso porque acaba forçando, a pessoa forçando
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seu caminho, ela acaba, não tô conseguindo, aqui tu
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forçando, eu acho que eu tô lá, mas não tá chegando
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e é que parece uma vaga aqui nessa outra empresa,
20:23
aí eu vou pro lá então, já que tem eu vou pra lá,
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e aí você acaba perdendo eventualmente talentos muito
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bons pro mercado, então por isso eu tenho a preferência
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pelo puxado, só pra complementar dano uma outra
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perspectiva. Eu vou te falar que é legal
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né, quando o chefe, a gente como chefe recebe do
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nosso time, um pedido mesmo, o que eu preciso
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pra ganhar promoção? É a chance que a gente tem
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de desenhar junto isso, tá gente, estamos falando de
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chefes bem relacionados, cara, tá cheio por aí
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gente, pode acreditar, às vezes o teu chefe não sabe
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que você tá mirando pra cima, sabe, não entendeu,
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senta com ele e fala isso, cara, eu queria, tô vendo,
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talvez já esteja muito perto de eu dar espaço, eu
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queria saber o que que me falta pra você me enxergar
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desse jeito e de repente você vai ter essa boa
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vontade até do cara puxar antes, né, que o joca
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falou, deprena, não beleza, falta tão pouquinho que
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vamos fazer o seguinte, vem, vem junto e você vai
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aprender agora o restinho já na função. Vamos
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falar uma coisa assim, na teoria, na prática cuidada
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gente, eu acho que também existe, tem a troca que
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você tem que ter que ter que ter líder, fato, mas
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assim, eu não sei como é com vocês, com os times de
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vocês, mas ao longo da minha vida assim, a
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autoestima das nossas pessoas em produto, ela é
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elevada e as pessoas acham que tão prontas o tempo
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inteiro e elas não estão, elas não sabem ainda fazer
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um bom discovery, uma boa entrega, precisa assim,
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entende que fazer daily framework, tô pronto, sou
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PM3, PM4, vou falar de estratégia, quero interromper
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o Cilevel pra falar que eu tenho a solução perfeita,
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isso acontece na vida, então eu acho que vale
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também, óbvio, todo contexto é um contexto, tem empresas
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que a gente não confia no nosso líder e aí a
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reflexão é muito mais embaixo, mas é numa
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sensação de você confiar no que tá rolando, olha o
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ambiente, não sai falando quer promoção, porque talvez
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você não esteja pronto e essa puxadinha concordo
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plenamente com o que o Jocá falou, mas eu também
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me reservo no lugar de dizer que não é a maioria
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que tá pronto só pra uma puxadinha promoção, não é?
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E essa puxadinha pode te
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levar pra um lugar horroroso, pode te levar
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pra um lugar de visualida, de cobrança da empresa por
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um novo cargo, então vai gerir pessoas, por exemplo,
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cara, é difícil gerir pessoas, é complexo, você
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precisa tá pronto e aí você vai pra um lugar onde
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tem um alvo nas suas costas, porque agora você
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tem que se provar e só um adendo muito rápido que a
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gente já super se estendeu, eu concordo plenamente, se
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você também tá se vendo já numa posição e a empresa
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também não tá ativando dessa maneira, olha pro
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mercado, vai ver seu valor, vai conversar com as
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pessoas, tomar cafezinho com outros líderes, vê quanto
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que tu vale no mercado, eu acho super válido também, a
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gente não é presa a uma empresa, a gente é presa a
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nossa carreira, o nosso desenvolvimento, então se
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você sentir que tá pronto e a tua empresa não tá
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vendo, acho que vale tomar uns cafezinhos pra ir
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batendo os papos. Boa dica, né? Todo
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mundo sabe que o melhor jeito de conseguir aumentar
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é trocar de emprego, infelizmente gente, mas é
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verdade. Ah, Renata está contratando, só
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deixa eu... O pior é que eu tô com
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vagas real, mas tudo bem, dica. Caso,
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link, eu dou o link de ainda, Renata tá na
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descrição do episódio. E aqui vem uma pergunta que
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o Joca não costuma responder, que é o que
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esperar da área de produto dos próximos anos, Joca,
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vai acabar, não? A gente tem que esperar o
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que a gente sempre espera, que ela traga resultados,
23:55
que ela traga resultados para a empresa que adora
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do produto enquanto ela faz o que? Resolve
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os problemas das clientes e atende as suas necessidades.
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Então, simples quanto isso, não
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muda, né? Isso não... sempre
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foi assim desde que nasceu essa função e vai ser
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sempre assim. Esse é o nosso papel, como área
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de produto é gerar resultado, gerar resultado
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mais rápido possível. Por que mais rápido possível?
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Quanto mais rápido possível a
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gente gerar resultado, mais rápido possível a empresa
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dona do produto vai atingir seus objetivos estratégicos,
24:34
porque ela tem com o produto. Quanto
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mais rápido possível a gente gerar resultados, mais
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rápido possível a gente vai resolver o problema da
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nossa cliente, da nossa usuária, a gente vai
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atender as suas necessidades e todo mundo vai ficar
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feliz. Então, simples quanto isso? Essa
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é a grande tendência para a área de produtos. Mas
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para 2025 quer fazer isso com IA, é isso. O...
25:02
o... o joca. A
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gente vai fazer aquele... lasse
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lá? O joca pro joca ou não?
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Bora, bora fazer? Vamos
25:10
fazer. Vamos fazer. Vamos
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pegar o joca, eu sou a Maelina Maiá e essa IA vai
25:17
entrevistar o próprio joca. E
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é isso. A gente vai fazer. Tem
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uma outra que eu acho que vai muito de encontro
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com... tanto com essa resposta do joca,
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quanto a resposta sob promoção. Por
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incrível que pareça, eu, sem perceber, coloquei três
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perguntas que se encaixam, de alguma forma, de alguma
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maneira. Que é, o que vocês observaram
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nos melhores produteiros que já trabalharam? Cara,
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vou falar que duas coisas chamam a atenção e nenhuma
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das duas se aprendeu em curso, gente. Mas
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não tem jeito. Assim, quando eu olho para os
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bons produteiros que eu trabalhei, que eu admirei,
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eles tinham boa visão do mercado. Essa
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é a primeira coisa, assim. O
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cara se preocupava com o mundo lá fora o tempo
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todo. E o mundo... ah,
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e o mundo dentro? E o monte de tarefa que você
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tem de fazer? Isso daí é... e
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no dia a dia não era a preocupação dele, ele
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simplesmente fazia correr, né? Ele
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ou ela fazia um correr. Numa
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boa. A preocupação, a discussão, a
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filosofada de boteco, era sempre lá fora. Porque,
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com o usuário, com o usuário, com o mercado,
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com... dá resultado, como o joca
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falou, essa é para mim a condição primeira de uma
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pessoa se destacar. E a segunda coisa é um certo
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grau de criatividade, cara. E
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isso daí é intangível, tá, gente? Mas
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se você for completamente robotizado, eu quero seguir
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o framework e eu vou ser um... um
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gerente de produtos na outra, 10... na
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outra, 8, vai. Tem uns dois pontinhos aí de
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você ficar querendo... ficar obcecado com a solução
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melhor do que você já tinha. Então,
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quando eu falo criatividade, para deixar claro, não
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estou falando de um talento inato, não é? Tem
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gente que é criativo, gente que não é. É
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a questão de obsessão, de eu vou passar mais tempo
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pensando nisso para poder melhorar a minha ideia
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constantemente. Sem viajar muito, mas quem...
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quem estuda processos artísticos
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e tal, normalmente é isso, tá? É
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a repetição, muitas vezes, de você tentar fazer alguma
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coisa, tentar escrever uma música, tentar desenhar, até
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que finalmente saia alguma coisa que saia de falar,
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putz, não, acho que agora eu acertei, tá? É
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criatividade, algo que você... você
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treina. E aí, cara, as pessoas
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criativas que eu cruzei eram pessoas que gostavam
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muito do que faziam, né? Então,
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essas duas coisas eu consigo colocar que assim,
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separa mesmo o pessoal mais normalzinho das pessoas que
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brilhavam mais. Posso adicionar nisso? Eu
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concordo do total, mas também, além... um
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PM, o GPM, que eu trabalho bem e que o óleo fala,
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putz, essa pessoa é diferenciada, ela tem tudo
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isso, mas ela é organizada. Porque
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também tem muita gente em produto, o tal, que é
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muito criativo, olha, mas não consegue ter começo e
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meio fim das coisas. Não consegue estruturar um
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plano, não consegue entender, olha, isso aqui é
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prioridade, daqui a pouco a gente olha isso, começa a
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pensar, viajar, gostar muito das coisas e aí é
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realmente brilhante, mas não é prático. Você
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não consegue entregar e quando você responde para
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uma empresa, você precisa entregar, você precisa gerar
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valor que seu produto, você precisa mexer ponteiro e a
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pessoa não consegue se encaixar no meio dos
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ponteiros da organização do que ela está mexendo ou
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não. Então eu adicionaria aí e também
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não aprende nos livros, porque não é uma
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organização tática, no sentido de, ah, eu sei
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colocar tudo no Excel, olha, está aqui minha
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planilha, não é isso. É um senso de organização, é
28:43
um senso de começo e meio fim que dá para treinar,
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com certeza, mas precisa de muita percepção de ambiente.
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E percepção de ambiente não é
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um mais um, igual a dois. Mas
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eu adicionaria isso no perfil que o Fábio... E
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assim, estamos contratando, se tiver essas três
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qualidades, por favor, mais de uma mensagem no linket,
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porque te quero no meu time. Calma,
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o Joca vai adicionar mais umas duas aí, vamos ver.
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Não, não, vocês completaram o
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BESCA, bem para aí mesmo, acho que não tem muito
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para adicionar não, bem isso mesmo. Então
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está aí, é, está aí a fórmula para você ser
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uma... uma Pro -Edmanger de sucesso.
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Oh, Ohê, essa daqui tem a sua
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cara. Meus produtos são APIs
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financeiras. Como fazer uma pesquisa de
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mercado sobre a melhor forma de construir -los?
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Cara, eu recebo muito dessas
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perguntas das pessoas, de quem trabalha em Squads de
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plataforma. Enabler, como é que eu faço? Eles
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têm muita dificuldade e a nossa literatura tem lá no
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Inspired, no Empower, de alguma coisinha sobre o
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time de plataforma, mas numa profunda, né? E
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aí, quando o PM cai nessa situação, ele fica um pouco
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perdido mesmo, porque o usuário... quem
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que é o meu usuário? Qual que é a dica que eu te
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dou, uma? Não se prende em frameworks,
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pelo amor de Deus, por favor, não se prende em
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frameworks. Não é exatamente que vai te
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levar para o outro lado. E você tem que recorrer ao
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início do produto. Quem é o seu usuário? Seu
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usuário é o Marinthena, seu usuário no caso, né? De
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apeis financeiras, tem alguma área intermediária, é
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direto, com meio de pagamento. Qual
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que é o objetivo? Eu tive uma Squad que a gente
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chamava de integrations, e o sonho grande meu
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desenhinho lá, o full potential era virar uma
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open API. Toda, né? Toda
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cheia de fru -fru e o meu slide era lindo. Eu
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apresentava esses slides para todo mundo embaixo do
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braço, assim, eu ia apresentar com quem que eu
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tive que falar? Tive que ver tendência de
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mercado, que estava rolando nos concorrentes, quem que
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eram meus clientes, como bate lá um papo com a
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área financeira, com a área, enfim, né? Você
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vai ter que voltar para a origem do produto e
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descobrir quem é o seu usuário. Porém,
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ele não é tão óbvio quanto é num portal, ele é a
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pessoa que busca, não é? É a pessoa que utiliza esses
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serviços. Mas para mim, quando eu fiz
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esses slides bonitinhos, né, que eu conto, foi um
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divisor de águas ao olhar a tendência de mercado. E
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aí, quando eu olho tendência de mercado, não é
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só nacional, tem muita coisa em finanças e coisas
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acontecendo no mundo, que você pode investigar, você
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pode ver se funciona para o Brasil, ou se não vai
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para o Brasil, num geral, a gente tem soluções muito
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interessantes, financeiras, né? Então,
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a gente tende a ser benchmark em muitos dos
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pontos, mas essa pesquisa de mercado e entender o
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seu usuário não tão óbvio é o conselho que eu dou.
31:29
Outro ponto importante, que quando
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eu fui tanto de squad disso, ou quando eu fui de
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IPM, né, da tribu de Core Experience, que era só
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plataforma, e eu ficava assim, cara, eu sempre fui
31:39
de usabilidade, eu fui de IPM de plataforma. É,
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sempre faz o link quando possível, mas deveria ser
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noitenta por cento possível, com objetivos da
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organização. Porque se você não faz isso, você
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fica descolado da estratégia da organização, e você não
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vai conseguir botar a sua tribu em evidência, não vai
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conseguir vender seu trabalho, não vai conseguir
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dinheiro para aumentar seu time, enfim, você não vai
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conseguir um monte de coisas. Então,
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olhar mesmo que você seja de uma tribu de uma
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espécie de API, de plataforma, olha onde a
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empresa quer chegar e ver dentro do seu roadmap quais
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são os épicos e que impactam esses números,
32:15
mesmo que indiretamente, e venda sempre com esse link.
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Nunca desconectado do objetivo da
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organização. A gente estava hoje num
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evento aqui, cara, que estava o fundador da
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PipeFi, que é basicamente pura plataforma falando um
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pouco sobre essas coisas. A fala da Renata me lembrou
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muito de Job to Bidão, né, cara, é uma coisa que você
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consegue mapear tanto para a plataforma quanto para o
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zoro final, e é igualzinho. Alguém
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está usando a sua API para conseguir atingir algum tipo
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de objetivo, entenda isso, né? Estou
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falando basicamente que é a mesma coisa que a Renata
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falou, mas lembra que Job to Bidão é um conjunto de
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técnicas focadas exatamente nisso, né? Então,
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se você está um pouquinho perdido, pensa nisso, ah,
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então vou aplicar Job to Bidão aqui, aí vai falar
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com o usuário, né, e manda bala, cara. E
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lembre -se que a API também tem usabilidade, tá gente?
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Só o usuário é ali a máquina,
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mas não quer dizer que não exista usabilidade, mensagem
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de erro bem escrita, é muito boa, uma boa
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biblioteca com nomes que fazem sentido ajudam para
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caramba, né? Se é Stateless ou não é
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Stateless, vai ajudar para caramba. Se
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o Jason tem um milhão de parâmetros, vai ajudar, tá?
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Lembra que tem um bocado de
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trabalho legal que o produto pode fazer para
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melhorar a vida do usuário, aí? O
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usuário é a máquina quando está rodando, mas na
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verdade o usuário é o deve, né? Eu
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já tive a oportunidade de dar, enfim, alguns
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treinamentos para os times de produtos internos lá do
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Itaú, e enfim, a analogia que eu sempre acabo
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trazendo ali, eu passei alguns anos de local web,
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local web faz produto para deve, né? No
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final é isso. É a mesma coisa a Amazon, a
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Amazon faz produto para deve. Quando
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a gente olha produto de plataforma, o produto de
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foundation ali, é isso, é produto para deve. Só
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que em vez de o deve estar no mercado, o deve
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está dentro de casa, vai conversar muito melhor, deve
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estar dentro de casa, né? Vai
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conversar com o deve ali, pronto. Tão
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simples quanto isso, mas é bem isso, aí a Inata deu
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a aula e nada mais adicionar. E
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agora, aproveita do isso, o Joca, vou trazer uma para
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você que conecta, eu acho que como as suas falas,
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sobre promoção ali anteriormente, que é a
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pessoa mandou uma pergunta, que eu achei engraçada, eu
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rio com respeito, ok? Eu rio com respeito. Que
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é, me vendi tão bem para uma vaga que agora estou
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com medo de ter me vendido demais e não ser tudo
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aquilo. O que fazer? Honesto,
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achei honesto, curti. Confesso
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que eu não sei o que responder, mas estou
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ansiosa. Continua mentindo, vai fundo.
35:00
Confesso que eu não sei o que
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responder, uma situação dessas. O
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rei. Aí não vence da conta, o
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mercado. É, ela. De
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se desenvolver, né? É, não deixa de dominar pelo
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síndrome de impostor também. Às
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vezes acontece de você achar que você não é
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capaz, mas se você passou, confia no processo seletivo
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da empresa também. E se não dá, não deu. A
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gente dá um passo para trás, ele começa e a vida
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disso também. Faz o quê? E
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na próxima tenta se vender bernos, né? Tem
35:33
um filme, você que manda essa pergunta, tem um filme
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que chama, prenda -me se for capaz. Você
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pode se identificar com esse filme. Você
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não precisa ser nada, basta que os outros acreditem que
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você é, né? Você pode ver que você faz isso
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também. Pronto. Consome os conteúdos do
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jogo, o blog do jogo. Tem os episódios do jogo aqui,
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tem episódios com o Fabio, tem conteúdos do Fabio, tem
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conteúdo da Renata. Consome. Você pode pegar esse gap,
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digamos assim, que você acha que tem. Só
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consumindo e... Joga? Uma dúvida aqui. Manda
36:38
lá no linkadim. Manda para o Fabio, manda para
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Renato. Estamos aqui para ajudar. Olha
36:44
só. Ótima resposta, hein. O...
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E aí vem uma que vai ser pedreira, que é para o
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Fabio. O que vocês, como liderança,
36:58
esperam de alguém que acabou de chegar na
37:00
empresa... Olha só, linkado com a resposta
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anterior. O que vocês, como liderança,
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esperam de alguém que acabou de chegar na empresa
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e já tem um desafio de um PM de implementar todo um
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novo contexto, pensando no período de experiência dessa
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pessoa que é de três meses. Porque
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eu espero que a pessoa seja tudo isso que ela me
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vendeu na entrevista, né? Tranquilo.
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Não, tô brincando. Póresito, o Fabio. Não
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é isso. Claro, acho que dá para organizar
37:26
o trabalho assim em prioridade, mas acho que
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vocês vão me ajudar, tá? Porque
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eu acho que aí a visão vai ser bem, sei lá,
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particular assim, pessoal, e vai ser legal ter várias
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visões. Eu vou falar menos como chefe,
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tá? Porque eu tendo a ser, sei lá, a
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pessoa mais flexível. Mas quando eu cheguei nesse
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mesmo lugar, aí eu ficava tentando entender o que os
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chefes queriam, assim. Eu acho que eu prefiro
37:48
responder meio do expão de vista. A
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primeira coisa, cara, que o PM tem que garantir, é que
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tá tudo organizado com engenharia, tá? Eu
37:56
tô colocando isso como a primeira coisa, porque sem
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isso o resto inteiro desmonta, não adianta. Você
38:00
ficar discutindo estratégia, imétricas e não sei o quê.
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Se a tua engenharia tá
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bagunçada, quando eu falo engenharia bagunçada, não é
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o desenvolvedor não ser capaz de fazer. Tudo
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está muito bagunçado quando vai pra engenharia, e a
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engenharia tem que ficar desatando no. Então,
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pra mim, a primeira coisa é, tá? Veste
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o chapéu digerente de projeto mesmo, um tempo, e
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estabilize a engenharia. Assim,
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tá tudo chegando bem, engenharia, tá tudo bem? O
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que eu costumo fazer é reunião de diagnóstico com
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eles, tá? Pode ser uma retro mesmo.
38:28
Galera, fala tudo que tá errado,
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stop doing, start doing, keep doing. Algum
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formatinho desses, assim, bem simples. Que
38:35
aí, pelo menos, você já vai entender a temperatura
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das coisas lá. Quais são as coisas que podem
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aparecer? O pessoal muda de ideia o
38:41
tempo todo, se ou bate aqui na porta e manda
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fazer outra coisa. Concerta essas coisas primeiro, tá?
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Porque você vai precisar de uma
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engenharia entregando com regularidade, gostando do
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seu trabalho, a marra -dona que você chegou pra você
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conseguir fazer as próximas etapas, tá? Isso,
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pra mim, é a primeira coisa. Que
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aí o pessoal também te compra mais, né? Fendo,
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pô, o cara chegou, a entrega da engenharia tá
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super estável, pô, que interessante, né? Ele
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falou uns não, uns aqui pra gente, mas em
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compensação, né? O delivery melhorou. Eu
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acho que esse é o primeiro, é a parte mais
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fácil do trabalho, tá gente? Assim,
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que não deveria ser onde você gasta mais a sua
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energia. Agora, e aí o segundo passo é,
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beleza, a engenharia estabilizou, você já tá
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confiando dos caras, aí você trabalha no racional,
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como o Joca falou, de temos uma visão, porque a
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partir daí, a discussão de backlog, ela tem que
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amadurecer. E aí, um bom PM, ele vai
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mostrar que eu não tô preocupado em mudar a ordem
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da tarefa 2 com 3, eu tô preocupado em ter um
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critério claro. E aí você começa a puxar a
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sua empresa pra ir numa direção de cara, nós
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precisamos de uma visão, tá? Eu
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diria que esses dois passos são, assim, o principal que
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você poderia fazer num tri. Eu
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vou colocar um terceiro passo, vai colocar métrica
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onde precisa, que tipicamente você vai chegar
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no lugar que ninguém tá medindo por querendo em
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uma, e cara, eu acho que o gerente produto não
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trabalha se não tiver números, não tem como a
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gente tomar boas decisões. Então,
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já aconteceu muitas vezes de eu chegar, minha
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primeira providência, instalar Google Analytics,
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ver se o site era grande ou pequeno o suficiente pro
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Mixpanel ser de graça, meter o Mixpanel em tudo,
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instalar o Google Tag Manager, taguei um monte de
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coisa, e aí já chega nas próximas reuniões, já falo,
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ah, 38 % das pessoas usam Android, não sei lá, e aí
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você já começa a chegar com o número, o pessoal
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também vai te olhar de uma outra forma. Pra
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mim essas três coisas já... e
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aí? E vocês? Eu
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achei, porra, sua resposta. Eu
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tinha que ter que... E o contratado? Começou
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falando que precisava da nossa ajuda e tal, e foi
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embora eu só faço um check, assim, concordo? Vou
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mandar o currículo aí, Renata, tá bom. Tô
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com vaga, você tô com vaga. Opa!
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Alguma coisa a acreditar, Joc, a discova, né, algo
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no tipo? Não, isso é, em primeiro ponto,
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é mostrar entrega mesmo. Assim,
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se o time estiver parado e não estiver entregando,
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assim, certeza que vai ter muito ruídas. Então,
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botar pra entregar, conseguir destravar os
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números, o fábio deu um e -book ali, não tem... Não
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tem nem o que adicionar. Opa!
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Vamos botar por escrito, então. Boa.
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Tá validado. Camiseita, botar uma camiseita, vai
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dar bom. Bem, o Ren, já que você virou
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CPU, o que fazer se seu líder, entre parênteses, que
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tem papel de líder na teoria mesmo, viu? Peixe
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a parêntese. Acaba puxando todo o trabalho pra
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ele e te deixa quase que sem nada para fazer.
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Detalhe, ele já assumiu que prefere
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ele mesmo fazer o que ensinar. Pô,
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tá fácil ganhar dinheiro ali, não? Fica
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sentada, deixa ele trabalhar e bota teu nome no PPT,
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gente, pelo amor de Deus. Quer
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você já assumir o que não quer ensinar? Larga
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mão. Gente, tem muito líder
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despreparado. O que eu posso dizer pra
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vocês? Tem muita gente que subiu na
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carreira, pra GPM, pra diretor, pra CPU, pra
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qualquer nomezinho sexy aí de liderança, que não tava
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pronto pra isso e que não sabe gerir pessoas, que
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tecnicamente se destacou de alguma maneira e aí eu
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consigo fazer um paralelo muito grande porque, se
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essa pessoa que tá sendo citada, ela claramente é
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uma entregadora nata. E quando você é um entregador
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nato, as empresas tendem a te ver como uma pessoa que
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tá pronta pro próximo passo. Mas
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uma coisa não tem nada a ver com a outra, ela
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ajuda, mas ela não é diretamente relacional. Então
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essa pessoa tem muitos líderes que não tão
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prontos. Aí meu conselho pra você,
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sussinto, tá? Porque não tem milagre, eu não
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vou conseguir te dar um playbook de como lidar com
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pessoas, porque pessoas são complexas. E
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eu adoraria vender isso, eu estaria rica, eu estaria
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vivendo lá no Avaí, tranquila, né? Não
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tem. O que eu acredito que você
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tem que ter é uma percepção de ambiente,
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entender se na tua empresa e com essa pessoa tem
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potencial de melhoria na relação. Se
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essa pessoa está aberta pra alguma coisa, pra você
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trazer elementos que contribuam com o que ela
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tem que entregar e ela aos poucos confiando em você e
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vocês criando uma relação de confiança, que no fim
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do dia líder e liderado tem que ter. Ponto,
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não tô sendo romântica aqui não. Se
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você não confia no seu líder e seu líder não
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confia em você, vocês vão chegar a poucos lugares
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juntos. Então entender qual que é a
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realidade dessa organização e entender se cabe você lá
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e se couber qual que é o tamanho do esforço que você
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vai ter que fazer. Se você tá a fim de comprar
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isso, é o meu conselho, porque eu dou muitas
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mentorias mesmo pra pessoas que vêm pra mim com uma
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listinha. Olha, eu vou chamar meu diretor
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e eu vou ter três conversas com eles na
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semana, porque eu vou mostrar o meu trabalho pra
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ele e tal, tal, tal, tal, tal. E
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eu falo, cara, muito legal, mas não vou falar pra você
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que vai te garantir que você vai mudar a cabeça
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dele com relação à sua promoção e tal coisa,
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porque ele tem um paradigma que é a maneira como ele
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trabalha. Vamos entender se isso é
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perfurável, se você consegue entrar nesse mundo e
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conversar seu espaço, porque às vezes não, às vezes
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você não consegue. E aí também analisa o seu
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caso a caso. E eu tô mandando todo mundo
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tomar cafezinho, tá realmente parecendo o que
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eu tô fazendo, mas não. Entenda
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o seu conceito na sua organização e veja o que
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faz sentido pra você. Mas não tem um playbook pra
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você convencer uma pessoa a soltar. O
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que eu posso falar, o que a gente pode se preocupar
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é se não der pra mudar o chefe, quando você virar
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chefe, seja diferente, sabe, cara? Jústia,
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Deus. Eu pensava nisso bastante,
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quando eu tive chefes ruins, assim, não que eu
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tenha tido, né, claro, meus chefes foram todos
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maravilhosos e lindos. Mas, né, às vezes, quando eu
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imaginava no meu devaneio que meu chefe era ruim, eu
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pensava o que que eu posso fazer melhor, tá? E
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não quer dizer que quando eu virei chef, eu virei
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uma pessoa mágica maravilhosa, não, fiz muita
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cagada também. Tem gente que provavelmente odia
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o trabalho a comigo. E aí você aprende, sabe?
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Então assim, cara, a questão é,
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tem de lembrar do aquilo que seu chefe tá fazendo
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de errado também, porque um dia você vai ser chefe,
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pode não ser aí onde você tá, né? E
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acho que isso me ajudou um bocado a tentar ser um
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líder melhor, tá? E na minha cabeça, um líder
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tem que fazer duas coisas bem, o que eu tento fazer
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e o que eu cobro de, né, quando eu tenho chefe é o
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que eu cobro. Me dá tudo organizado e pega
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na minha mão se eu estiver precisando, se você for
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tecnicamente mais forte que eu. Se
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você tá com chefe que não consegue fazer essas duas
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coisas, não tem muito futuro mesmo, como a Renato
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falou, tá? E aí, bichão, currículo
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atualizado, vamos nessa, sabe? Porque
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isso também não adianta. É, a gente não vai ensinar o
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chefe a ser chefe, tá? Ele deveria estar preocupado com
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isso. Mas a gente pode se preocupar,
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tá? Porque o futuro vai chegar e você
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vai estar nesse lugar daqui a pouco. Você
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vai poder fazer um bem muito legal para quem tiver
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contigo. Vou dar... Jó
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que tem... Quer complementar alguma coisa?
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Não, não. Achei
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que... Ótimo as aplicações, nada... Nada
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complementar, não. Dois pontos, quem sou eu para
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dar algum... Responder algum conselho que quer.
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Mas na linha da Renata, entenda
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o background do seu... do seu gestor. Muitas
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pessoas exigem de celevos, de ceôs, uma visão de
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produto de alguém que era cefou. Então,
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quer falar de produto, de experiência, com alguém que
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teve a carreira em finanças. Não
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vai dar certo. Você vai ficar frustrado. É
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a mesma coisa. E outra coisa que ninguém
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fala quando você é PM, senior e vai para uma
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cadeira de gestão. Existe uma coisa que ninguém fala,
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que é a abstinência de execução. Quando
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você senta numa cadeira de liderança, de gestão, de
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produto, você se coça para não ir no tático do time.
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Aí o PM te mostra um negócio
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que você faz pelo amor de Deus, Senhor Jesus. Me
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dá isso daqui, não era assim que eu tinha que
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fazer, filho. Por que você não for só mais
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o deve? Putz, daqui, deixa que eu faço.
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Você não pode fazer isso. Essa
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pessoa fez, está fazendo. Mas
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tem a silêncio de abstinência de execução.
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Então, também tome cuidado. Quando
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quiserem virar líder e gestor, eu passei por isso.
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Abstinência de... Fiquei
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me coçando. A pessoa falando, não, eu fiz
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esse refinamento. Fiz esse roadmap e olhando meio
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tipo... Isso é muito mole com deve,
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não? Deverei até ter focado mais. Então,
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fica aqui os meus dois centes. Assim
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a gente tem que você crachar. A
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gente volta com mais episódios, com mais
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perguntas. Quase mais perguntas polêmicas e
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mais duras. É um você que deu play no
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Spotify e no podcast. Não esqueça de clicar no botão
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seguir e deixar só cinco estrelas. Você
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que está ouvindo a gente pelo YouTube, assistindo a
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gente pelo YouTube, clica em inscrever, ativar o
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sininho e deixar o seu gostei, tá bom? E
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é isso. Beijos. Tchau.