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PME - se démarquer, innover ou disparaître : Croissance, les vrais leviers · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Nouvelle semaine,
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  nouvelle thématique.
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  Chaque jour,
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  du lundi au vendredi,
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  on décortique un sujet en profondeur avec des doses courtes et actionnables de moins de 15 minutes.
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  Bonne semaine et bonne écoute !
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  Cette semaine,
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  on va plonger dans les perspectives de croissance pour les PME dans le monde d'aujourd'hui.
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  Alors clairement,
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  le sujet est vaste et on va le défricher en 5 épisodes avec Olivier Gros.
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  Olivier est depuis 5 ans dirigeant d'un cabinet de conseil en entreprise sur la stratégie business,
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  le marketing et le développement commercial.
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  Il accompagne les startups ScaleUp
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  et PME à se structurer,
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  se développer,
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  innover et conquérir de nouveaux marchés.
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  Il est aussi au conseil d'administration de la French Tech Genevois-Français,
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  de la French Tech Switzerland et membre actif de différentes organisations sur le territoire des Deux-Savoies et de la Suisse romande.
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  Rien que ça.
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  Mais tout ça,
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  il vous le racontera bien mieux que moi.
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  Alors,
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  il est temps de l'accueillir.
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  Olivier,
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  bienvenue.
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  Comment tu vas ?
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  Bonjour Perrine,
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  je suis en grande forme.
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  Merci.
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  Parfait.
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  Est-ce que tu pourrais nous te présenter en quelques mots ?
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  Oui,
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  tout d'abord,
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  merci de m'accueillir dans ton podcast « Oser l'efficacité » .
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  Ce que je te propose,
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  c'est qu'on nomme notre échange « PME,
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  se démarquer,
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  innover ou disparaître » ,
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  puisqu'on va se focaliser sur les PME.
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  Parfait,
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  ça me va bien.
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  Super.
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  Donc,
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  je me présente,
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  je suis Olivier,
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  dirigeant fondateur de l'agence de conseil en entreprise Movin'Out Consulting.
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  Cette agence existe depuis cinq ans.
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  D'où je viens ?
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  Je suis un ancien athlète national en judo,
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  sportif de cœur.
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  titulaire d'un master en économie,
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  d'un MBA en marketing et management de l'innovation.
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  Et je crois que ce qui est important pour notre discussion d'aujourd'hui,
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  c'est que depuis le début de ma carrière,
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  c'est-à-dire dans la fin des années 90,
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  j'ai toujours baigné dans l'industrie,
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  j'ai toujours travaillé pour des marques qui fabriquaient ou qui fabriquent leurs propres produits.
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  Donc j'ai d'abord passé une bonne partie de ma carrière pendant 20 ans dans des multinationales,
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  sur des postes de direction marketing,
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  accès marché et commercial,
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  notamment chez Michelin,
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  leader mondial du pneumatique.
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  J'ai travaillé dans du B2B et du B2C,
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  donc secteur de l'automobile,
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  la mobilité de roues,
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  les pneumatiques moto-vélo,
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  mais aussi dans du B2B,
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  machines agricoles et poids lourds.
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  J'ai donc ensuite rejoint le groupe Hammer en tant que directeur marketing IMEA,
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  Europe,
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  Middle East,
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  Africa.
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  Hammer,
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  c'est une holding qui est propriétaire de très belles marques dans l'industrie du sport,
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  telles que Salomon,
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  Mavic,
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  Wilson,
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  Atomic,
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  Arterix,
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  pour ne citer que les principales.
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  Ensuite,
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  j'ai été vice-président de la business unit Sport & Loisirs chez Porsche Industries.
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  une très belle ETI de la région Rhône-Alpes,
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  qui est leader mondial des matériaux textiles et composites techniques.
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  Et donc,
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  j'avais en charge l'ABU sport et loisirs,
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  matériaux textiles et composites sur du sport performance ou du sport loisir.
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  Voilà,
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  à travers ces expériences,
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  j'ai eu la chance de vivre et de travailler dans huit pays différents.
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  Donc ça,
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  c'est aussi quelque chose de très fort dans mon ADN.
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  Et souvent,
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  j'accompagne des entreprises sur ces sujets d'internationalisation.
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  On y reviendra.
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  Et donc,
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  depuis cinq ans,
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  j'accompagne,
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  je dis bien j'accompagne.
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  car je ne fais pas uniquement du conseil,
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  j'accompagne mes clients dans la mise en œuvre de la stratégie que nous avons élaborée ensemble.
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  Donc,
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  pour faire simple,
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  j'ai deux types de clients aujourd'hui,
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  plutôt des start-up et des scale-up.
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  Et donc,
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  je vais faire de l'étude de marché,
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  de la viabilité commerciale,
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  à la pose de la stratégie,
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  de la proposition de valeur,
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  l'élaboration du plan marketing 360°,
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  c'est-à-dire produit,
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  service,
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  communication,
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  distribution,
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  accès marché,
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  jusqu'à la mise en œuvre de ce plan marketing.
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  et aussi l'exécution et la mise en œuvre du plan de développement commercial à l'international.
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  Donc ça,
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  c'est mon premier type de client,
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  Startup et Scale-up.
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  Et le deuxième type de client,
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  ce sont des PME industriels que j'accompagne soit sur leur transformation digitale,
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  transformation digitale de leur marketing,
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  de leur communication,
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  voire de leur relation client,
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  service client,
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  voire,
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  pourquoi pas,
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  jusqu'à la vente en ligne,
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  la commercialisation en ligne à travers des plateformes e-commerce.
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  Mais j'accompagne aussi des PME dans l'identification et la mise en œuvre de nouveaux leviers de croissance.
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  Donc des PME qui sont plutôt sur des marchés à maturité,
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  voire en déclin,
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  et qui ont besoin de se diversifier,
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  d'aborder des nouveaux marchés en termes d'usage,
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  d'application,
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  et ou géographique,
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  et parfois à travers le développement de nouveaux produits ou de services.
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  Voilà qui je suis.
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  Ça,
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  on va te tirer les verres du nez sur toute cette partie-là.
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  On se débat comment on survit dans le monde actuel et ça va être le sujet de nos 5 épisodes.
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  Du coup,
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  avant de se lancer,
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  je vais te poser mes 3 petites questions signatures pour mieux te connaître,
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  se mettre un peu à l'aise et puis après on se plongera dans le sujet.
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  Donc ma première question c'est qu'est-ce qui te rend fou ?
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  Ah,
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  qu'est-ce qui me rend fou.
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  Je dirais quand les entreprises vivent sur leur passé et ne se préparent pas à l'avenir proche ou au moyen terme.
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  On vit dans des marchés en constante évolution,
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  en évolution de plus en plus rapide.
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  Les clients évoluent,
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  la concurrence bouge.
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  Donc je dirais,
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  ce qui me rend plus fou,
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  c'est les entreprises qui vivent sur le passé et qui n'ont pas capacité à évoluer.
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  Je pourrais citer
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  Charles Kettering qui dit…
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  Le monde déteste le changement,
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  c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser.
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  De toute façon,
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  je te rejoins totalement sur le sujet.
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  On a toujours fait comme ça,
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  pourquoi on changerait ?
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  C'est mon combat quotidien.
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  Donc,
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  tu prêches une convaincue,
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  de toute façon,
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  je comprends bien.
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  Quel est ton pire souvenir lié à l'innovation ou à la transformation ?
• 5:49
  Oui,
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  je dirais que peut-être le pire souvenir,
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  c'est quand l'innovation n'est pas attachée à un sens.
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  Et là,
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  je vais reprendre de nouveau une citation.
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  de l'anthropologue sociologue
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  Gustave Le bon qui disait « Pour progresser,
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  il ne suffit pas de vouloir agir,
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  il faut d'abord savoir dans quel sens agir. »
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  Et c'est vrai pour l'innovation aussi.
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  C'est-à-dire qu'il faut que l'innovation ait un sens,
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  qu'elle ait un lien avec le savoir-faire de l'entreprise,
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  avec ses forces.
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  Et je dirais,
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  mon pire souvenir,
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  c'est peut-être une PME qui a fait appel à moi dans le passé,
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  qui a cumulé un certain nombre d'erreurs ou de challenges.
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  Le premier challenge était de passer de la sous-traitance à l'innovation en propre.
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  Alors ça,
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  ce n'est pas une erreur,
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  c'est plutôt une cause noble,
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  on y reviendra.
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  Mais aussi de changer de secteur d'activité d'industrie,
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  de passer de B2B à B2C.
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  Ça non plus,
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  ce n'est pas une erreur,
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  mais plutôt un challenge.
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  Mais c'est l'accumulation des trois,
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  et le troisième étant innover sur un produit,
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  une solution dans laquelle la PME n'avait pas d'expertise et pas de savoir-faire.
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  Et quand on cumule tout ça,
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  pour moi c'est la pire erreur qu'on puisse...
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  Faire,
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  c'est d'innover en partant de zéro sur un nouveau marché,
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  sur un nouveau secteur d'application et sans partir des savoir-faire,
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  des expertises de l'entreprise.
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  C'est extrêmement risqué et c'est peut-être le pire souvenir auquel j'ai eu affaire dans mes années d'entrepreneur.
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  Je comprends.
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  C'est un sujet qu'on retrouve aussi dans le monde de la startup.
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  Actuellement,
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  il y a quand même pas mal d'histoires de startups qui ne transforment pas l'essai,
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  qui partent d'un produit qui est peut-être excellent,
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  mais sur lequel il n'y a pas de marché ou en tout cas qu'il n'y a pas de marché rentable.
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  Et du coup,
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  on se retrouve un peu dans le cas où l'innovation n'a pas vraiment de sens parce qu'un produit,
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  même s'il est bon,
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  s'il n'a pas de marché,
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  il n'a pas vocation à exister.
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  C'est un peu ça,
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  non ?
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  Oui.
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  Alors évidemment,
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  quand on innove,
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  il faut toujours s'assurer qu'il y a un marché,
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  un marché adressable,
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  un besoin à appréhender,
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  une solution à apporter à un problème à résoudre.
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  Mais ce que je voulais dire là,
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  parce qu'il faut distinguer startup de PME,
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  par définition,
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  une startup va amener une innovation différenciante.
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  Alors,
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  ce n'est pas forcément une innovation de rupture,
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  mais en tout cas une innovation,
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  une différenciation sur un nouveau marché,
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  alors que la PME,
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  elle peut innover d'une manière différente.
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  Et en tout cas,
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  si j'avais un conseil à donner,
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  encore une fois,
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  aux PME qui ont besoin d'innover,
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  qui souhaitent innover,
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  c'est de partir de leur savoir-faire,
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  de leur expertise,
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  parce que déjà,
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  attaquer des nouveaux marchés,
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  d'attaquer des nouveaux secteurs d'activité,
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  d'utilisation,
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  c'est déjà évidemment risqué.
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  Si en plus,
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  l'entreprise essaie d'innover sur un nouveau marché qu'elle ne connaît pas,
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  sans partir de son expertise technique,
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  ça devient très compliqué.
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  Ce n'est pas impossible.
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  Certaines l'ont fait,
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  mais c'est plus compliqué.
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  Je pense qu'on aura l'occasion d'en reparler,
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  mais ne pas tout changer en même temps.
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  C'est quand même une partie des clés du succès,
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  d'évoluer petit à petit.
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  Dernière petite question du coup,
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  quelle est ta plus belle réussite inattendue ?
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  Alors...
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  Des réussites,
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  je suis toujours heureux quand j'accompagne une startup ou une PME qui aboutit à un succès commercial.
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  J'en ai plusieurs à mon actif.
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  Je pourrais peut-être nommer,
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  pour les PME qui nous écoutent,
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  Dancy,
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  Samaya et
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  Superparapente, que j'ai accompagnées toutes les deux pendant deux ans.
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  Je pourrais nommer
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  Dawex, qui est une marketplace de la donnée à Lyon.
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  Je pourrais nommer Microled,
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  qui a lancé une marque et un produit.
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  De zéro,
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  donc ScaleUp installé sur Grenoble et je pourrais en citer d'autres,
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  mais c'est toujours avec plaisir d'accompagner ces entreprises dans une réussite commerciale.
• 9:27
  Ok,
• 9:28
  super,
• 9:28
  merci pour ces partages.
• 9:29
  Donc la question du jour,
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  on va attaquer maintenant le sujet qui va nous occuper sur ces cinq épisodes.
• 9:34
  La question du jour,
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  c'est quels vont être les leviers de croissance pour une PME qui souhaite se développer ?
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  Parce qu'aujourd'hui,
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  quand on parle de croissance,
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  on pense souvent acquisition de nouveaux clients.
• 9:45
  Mais c'est loin d'être le seul levier,
• 9:46
  en fait.
• 9:47
  Donc,
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  est-ce que tu pourrais nous dire quelles autres pistes on peut explorer ?
• 9:50
  Oui,
• 9:50
  avec plaisir,
• 9:51
  oui.
• 9:51
  Donc,
• 9:51
  effectivement,
• 9:52
  en jargon marketing,
• 9:53
  on parle d'acquisition et on parle de rétention.
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  Alors déjà,
• 9:56
  il faut savoir que fidéliser un client coûte deux à trois fois moins cher que...
• 10:00
  que faire l'acquisition d'un nouveau client.
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  Donc il y a des éléments évidemment qui sont déjà économiques.
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  L'acquisition de nouveaux clients est évidemment essentielle dans le développement pérenne d'une PME et l'acquisition de nouveaux clients doit s'opérer pour tout simplement réduire les risques de dépendance,
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  peut-être d'insolvabilité de certains clients ou en tout cas de clients en difficulté et qui seraient amenés éventuellement à acheter moins,
• 10:24
  à consommer moins les produits de la PME.
• 10:28
  Donc...
• 10:29
  Par définition,
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  il faut toujours avoir ce savant mélange entre de l'acquisition de nouveaux clients,
• 10:35
  mais aussi rétention et fidélisation des clients existants.
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  Après,
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  l'acquisition de clients peut s'exprimer de différentes manières.
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  On peut acquérir de nouveaux secteurs d'activité,
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  des nouveaux secteurs d'application de nos produits et de nos services.
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  On peut acquérir des clients sur des nouveaux marchés géographiques,
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  mais aussi on peut acquérir des clients parce qu'on va s'intégrer en amont
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  et où on avale dans une chaîne de valeur et donc toucher des clients différents.
• 11:03
  Donc,
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  il y a plusieurs façons,
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  manières de faire de l'acquisition.
• 11:07
  Et encore une fois,
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  toujours avec le savant mélange de favoriser un bon équilibre entre la rétention et la fidélisation de clients existants et l'acquisition de nouveaux clients.
• 11:17
  Ça marche.
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  Et du coup,
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  quand on veut justement aller chercher de nouveaux clients,
• 11:22
  comment est-ce qu'on s'attaque à des nouveaux marchés ?
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  Comment est-ce qu'on explore des nouveaux usages sans finalement changer ?
• 11:28
  ce qu'on fait déjà avec les produits existants ?
• 11:32
  Oui,
• 11:32
  pour répondre à ta question,
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  je voudrais faire référence à un outil qui s'appelle une matrice d'ansoff du nom de son fondateur.
• 11:41
  Et cet outil met en avant l'aspect marché et l'aspect produit.
• 11:47
  Et quand on parle de diversification,
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  c'est une stratégie un peu extrême où à la fois on va attaquer des nouveaux marchés à travers de nouveaux produits.
• 11:57
  Donc…
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  On développe des nouveaux produits et on attaque des nouveaux marchés.
• 12:01
  Ça,
• 12:01
  c'est par définition la définition de ce qu'on appelle la diversification.
• 12:06
  Par contre,
• 12:06
  il y a des stratégies alternatives et peut-être moins risquées qui sont de travailler un axe ou l'autre,
• 12:14
  c'est-à-dire de développer de nouveaux produits ou de nouveaux services,
• 12:19
  mais toujours en attaquant les mêmes marchés,
• 12:21
  ou inversement,
• 12:22
  d'attaquer de nouveaux marchés tout en proposant
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  les services et les produits que l'entreprise a historiquement proposés à ses clients.
• 12:32
  Donc,
• 12:32
  évidemment,
• 12:33
  les risques et les bénéfices de ces différents scénarios sont différents.
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  Il est souvent plus efficient,
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  en termes de retour sur investissement,
• 12:40
  de travailler sur le scénario 1 ou 2,
• 12:42
  c'est-à-dire d'attaquer des nouveaux marchés ou de développer des nouveaux produits,
• 12:47
  plutôt que d'essayer de combiner les deux.
• 12:49
  C'est évidemment un scénario plus risqué,
• 12:51
  mais qui peut être éventuellement plus...
• 12:54
  porteur en termes de développement du chiffre d'affaires à moyen et long terme.
• 12:59
  Ça rejoint un petit peu ce que tu disais en introduction,
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  de ne pas vouloir tout changer en même temps,
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  mais en même temps effectivement,
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  tout se lancer version all-in au poker peut rapporter très gros,
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  mais avec beaucoup de risques.
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  Et d'ailleurs,
• 13:13
  en parlant de risques,
• 13:15
  est-ce que tu as des pièges à éviter,
• 13:16
  justement,
• 13:17
  pour mesurer ce risque ?
• 13:19
  Oui,
• 13:19
  Déjà,
• 13:19
  je peux réévoquer ce qu'on vient d'évoquer à l'instant.
• 13:23
  La diversification,
• 13:24
  par définition,
• 13:25
  c'est le scénario le plus risqué.
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  On essaie d'attaquer des nouveaux marchés en développant des nouveaux produits.
• 13:32
  Donc,
• 13:32
  je dirais que si on veut éviter des pièges,
• 13:36
  c'est déjà d'avoir les reins assez solides en termes de trésorerie,
• 13:39
  de capacité à investir,
• 13:40
  d'avoir des équipes R&D pour développer des nouveaux marchés.
• 13:44
  des nouveaux produits,
• 13:45
  pardon,
• 13:45
  des nouvelles technologies,
• 13:46
  mais aussi des équipes marketing et commerciales pour justement aller attaquer des nouveaux marchés.
• 13:51
  Donc,
• 13:52
  les pièges à éviter,
• 13:53
  c'est de vouloir se lancer sur une diversification complète sans avoir les reins assez solides.
• 13:59
  Le deuxième piège peut-être à éviter,
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  c'est de s'assurer qu'on a une vraie culture de l'innovation,
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  une capacité à prendre des risques,
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  mais aussi à innover.
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  Tout cela ne s'improvise pas.
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  Pour innover,
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  il faut avoir,
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  et ce n'est pas...
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  L'innovation n'est pas que le propre des équipes R&D.
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  C'est une culture,
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  c'est un mindset.
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  Et donc,
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  il faut s'assurer que l'entreprise ait bien une forte capacité à innover et à prendre des risques.
• 14:25
  Donc,
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  éviter ces pièges-là.
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  Ça se prépare,
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  ça ne s'improvise pas.
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  Et puis,
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  je dirais peut-être le troisième piège qui est le plus évident pour moi,
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  c'est le B.A.B.A.
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  C'est de s'assurer qu'il y ait un marché,
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  de le qualifier,
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  de le quantifier.
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  Parce qu'encore une fois,
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  comme tu l'as dit tout à l'heure,
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  parfois,
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  des entreprises développent des nouveaux produits,
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  des nouvelles technologies.
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  sans s'assurer qu'il y ait un marché en face,
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  un problème à résoudre et un besoin qualifié et quantifié qui soit suffisant pour développer cette innovation.
• 14:55
  Donc si je résume,
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  effectivement on s'assure que le marché il existe,
• 14:59
  premier truc,
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  même si on ne pourra jamais être assuré à 100%,
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  on tâte quand même le marché pour voir s'il est là,
• 15:06
  et ensuite on investit ce qu'on est prêt à perdre quand même,
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  parce que c'est toujours risqué,
• 15:11
  tu parlais de reins assez solides,
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  on est vraiment là-dessus,
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  on investit ce qu'on est prêt à perdre,
• 15:15
  mais on ne fait pas dans la demi-mesure,
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  on est dans l'innovation,
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  on n'y va pas finalement sans culture d'innovation.
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  en tâtonnant finalement.
• 15:24
  On a un budget,
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  un budget qu'on peut assommer et on y va,
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  on innove,
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  on propose une solution et on voit si ça marche avec ce marché déjà validé.
• 15:33
  Alors,
• 15:33
  le tâtonnement est bon en fait,
• 15:37
  le do and learn,
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  le test and learn.
• 15:39
  Donc,
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  ce n'est pas une mauvaise chose,
• 15:40
  au contraire.
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  Souvent,
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  des entreprises vont innover et toujours peaufiner leur technologie,
• 15:45
  leurs produits et que ça va durer des années alors que...
• 15:49
  Le mettre sur le marché leur permettrait d'acquérir beaucoup plus d'informations sur comment le marché va réagir.
• 15:56
  Donc le tâtonnement n'est pas mauvais,
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  il est plutôt même recommandé.
• 16:00
  Par contre,
• 16:00
  effectivement,
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  il faut que l'entreprise ait les reins assez solides en termes de trésorerie,
• 16:05
  de ressources humaines en R&D et en marketing commercial.
• 16:08
  Et comme tu l'as rappelé,
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  de s'assurer qu'il y ait une culture de l'innovation qui soit vraiment installée.
• 16:14
  à tout niveau de la direction jusqu'à l'ensemble des salariés et que ce ne soit pas simplement des équipes R&D qui bossent sur l'innovation.
• 16:20
  Parce que même si on a la capacité à lancer vite et sans avoir le produit parfait,
• 16:24
  parce que je te rejoins tout de suite,
• 16:26
  fail fast,
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  learn faster,
• 16:29
  comme on dit en général,
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  ce n'est pas parce qu'on a la capacité de le lancer vite que pour autant ça va marcher vite et qu'il faudra effectivement peaufiner et continuer à s'améliorer tout le temps.
• 16:39
  Oui,
• 16:39
  je crois d'ailleurs qu'on y reviendra sur un prochain épisode,
• 16:42
  on parlera de…
• 16:43
  Absolument.
• 16:43
  de TAM,
• 16:44
  de SAM,
• 16:44
  de marché accessible,
• 16:46
  adressable.
• 16:47
  Donc,
• 16:47
  ça sera,
• 16:48
  je crois,
• 16:48
  l'une des thématiques qu'on aura le plaisir de discuter prochainement.
• 16:52
  Absolument,
• 16:53
  c'est au programme.
• 16:54
  Pour clôturer cet épisode,
• 16:56
  je vais faire une ouverture aussi d'un sujet qu'on explorera plus en détail dans les prochains épisodes également.
• 17:01
  C'est au sujet de l'international.
• 17:03
  Il y a quand même beaucoup de PME aujourd'hui qui se disent qu'elles sont bien sur leur marché français,
• 17:09
  au mieux francophone.
• 17:10
  Mais est-ce que c'est...
• 17:12
  une vraie possibilité pour les PME aujourd'hui ?
• 17:14
  Est-ce que l'international est accessible pour les PME ?
• 17:17
  Alors,
• 17:17
  c'est difficile de te donner une réponse unique.
• 17:19
  En fait,
• 17:19
  il n'y a pas de réponse unique à cette question.
• 17:23
  Théoriquement,
• 17:24
  oui,
• 17:24
  l'international est bien sûr,
• 17:26
  en général,
• 17:27
  accessible à toute entreprise,
• 17:28
  quelle que soit sa taille.
• 17:30
  Après,
• 17:31
  tout dépend du positionnement de l'entreprise,
• 17:34
  tout dépend de son offre de produits et ou de services.
• 17:38
  Mais globalement,
• 17:39
  il y a des startups où
• 17:40
  des PME qui dès le début défient les marchés internationaux et ont parfois même l'obligation d'aller très vite,
• 17:47
  voire tout de suite à l'international parce qu'elles vont être sur des marchés de niche et donc elles ne pourront pas en termes de massification,
• 17:55
  de taille critique ou de scalability en anglais,
• 17:59
  elles ne pourront pas faire,
• 18:02
  ne pas très rapidement,
• 18:04
  voire de suite attaquer l'international.
• 18:06
  Donc je dirais,
• 18:07
  ça dépend de l'industrie,
• 18:08
  ça dépend de ...
• 18:10
  de la mission et de la proposition de l'entreprise,
• 18:11
  de ses produits et de ses services.
• 18:14
  Mais théoriquement,
• 18:16
  oui,
• 18:16
  l'international est accessible au PME autant qu'un grand groupe ou une multinationale.
• 18:24
  Donc,
• 18:24
  il ne faut pas partir dans l'idée que ce n'est pas pour nous,
• 18:27
  mais ça se prépare comme toute stratégie de développement.
• 18:30
  Et en théorie,
• 18:31
  c'est possible.
• 18:32
  Et après,
• 18:33
  à voir si c'est adapté par rapport à la façon dont on fonctionne actuellement.
• 18:37
  Super,
• 18:38
  je pense que les perspectives de développement sont maintenant beaucoup plus claires.
• 18:41
  Et dans le prochain épisode,
• 18:42
  on répondra à la question comment est-ce qu'on se différencie dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui ?