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Episódio #168 - A Agilidade não fracassou. Ela foi traída! com Richard Mena · Comunidade Ágil

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Olá pessoal, olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison. Estou aqui com mais um convidado
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super especial, dessa vez o Richard Mena.
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O Richard Mena, eu conheci ele no último evento do Jail Brasil,
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mais uma vez também. Uma pena não ter conhecido ele
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antes, foi super legal. Ele fez uma palestra ótima, mas
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eu queria que ele se apresentasse aqui um pouquinho.
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Então, Richard, quem é o Richard Mena?
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E como é que você entrou na agilidade?
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Conta pra gente um pouco a sua história aí de carreira e na
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agilidade também. Ah, perfeito.
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Ah, sou o Richard Mena. Trabalho na agilidade antes da
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agilidade, literalmente. Sou peruano, então iniciei em
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Peru lá no 2004 ou 2005, onde conheci camban na era de ainda
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setor j ser indústria. Utilizei camban super adaptado
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para solucionar uma realidade nos problemas que eu tinha numa
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empresa que é e é só meio que alavancou no mercado.
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Mediu uma visão diferente de como utilizar essa ferramenta em
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diferentes cenários. Sempre tive essa perceção de
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como utilizar algo de um cenário, como aplicar diferentes
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situação. Em 2010 vim no Brasil e a partir
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dele, 2015 e 2014, comecei a trabalhar diretamente com a com
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a camban em diferentes empresas e, obviamente, a partir da
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pandemia, onde foi o boom da divindade?
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O boom. Do digital, do remoto, onde
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comecei a brilhar mais, dando um grande apoio com a minha
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experiência, dando um diferencial com todo o
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conhecimento que eu tinha. E normalmente sempre fui do
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contra de seguir um bytebook, sempre fui de contra de seguir.
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Simplesmente é um livro ou uma guia específica, como se fosse
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um roteiro de bolo, um roteiro, uma receita de bolo.
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E hoje em dia sou uma agiliza que foca muito em adaptada da
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novidade, focar em soluções. Focar em tangibilizar resultar
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os agilidade e o objetivo da minha palestra foi basicamente
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falar de essa ferida, esses problemas que hoje nos levaram.
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Há uma situação onde a agilidade perdeu credibilidade, onde se
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está diminuindo o papel ágil do mercado, porém Eu Acredito que
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continua crescendo, simplesmente que novamente mascarado no nome
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do exclmaster como gerente do projeto, gerente de líderes e et
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cetera, porém ainda estão procurando os seus papéis, só
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que o critério de de procura de hoje.
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Está com uma visão de waterford, porém sempre estão pedindo essas
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práticas ragens. Eu levei essa paleta, essa
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paleta para um pouquinho, mover as pessoas, fazer um acorde e
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fazer o meia culpa não era apontar dedos, não entender que
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todo mundo fez parte dessa situação que hoje nos
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encontramos. Querendo ou não.
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Hoje a agilidade está nessa situação praticamente.
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Porque nos acomodamos? Porque você tem.
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Vocês tomaram decisões erradas porque se vendia de um jeito, de
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um jeito diferente, et cetera. Então, um resumo, esse sou eu
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com toda a minha palestra. Inclusa legal Richard.
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O nome dela lá no Brasil foi agilidade.
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Não fracassou. Ela Foi traída e agora precisa
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evoluir. Cara, eu já posso tirar só pelo
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nome aqui e pelo que você falou, que agilidade não está morrendo.
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Mas como é que a gente pode fazer ela evoluir ou antes?
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Vamos dar um passo para trás e vamos então tentar dar uma
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destrinchada em como é que nós chegamos aqui.
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Nós estamos numa Encruzilhada agora, então depois a gente vê
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como é que a gente evolui isso. Mas agora, nessa Encruzilhada,
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como é que a gente se colocou nela?
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Cara, você pode falar um pouquinho do que que você viu,
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né? Do que que a gente não fez
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direito, que nos colocou nessa situação?
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Sou um adendo antes de explicar isso que se lembra antes de
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fazer essa palestra eu já fiz levantando informação de
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diversos colegas de agilidade. Angeli cortes como massa, mas
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não só do Brasil. Se não eu estou Latino
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americano, porque eu queria uma visão não só minha, queria uma
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visão do do mercado, do mercado Latino americano.
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Eu queria entender se aquela dor que eu sinto, aquele incômodo,
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você tem outras pessoas do mesmo jeito ou de um jeito diferente.
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Então eu fiz entrevistas, fazer formulários, comecei com
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diferentes pessoas e todas essas acusações eu fiz parte desta
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aparência sobre o que não levou essa situação.
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Eu Acredito que principalmente foi como foi vendido a
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agilidade, a agilidade foi vendido que você vai reduzir os
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custos. Vai ser a bala de prata?
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Sim, sim. Desci, se aqui a bala de prata,
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muitas vezes você comentava, Ah, a agilidade não é uma bala de
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prata. Porém, na hora de vender não
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vendia com clichê, com uma frase, defeito para poder
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descer, Ah, agilidade vai resolver todos os problemas, vou
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gastar −1000 times, vai gastar independente, et cetera.
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E no final não acontecia isso porque as expectativas não
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estavam na linha das. Muitas vezes nos viram missões,
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expectativas de fazer algo que nós estávamos preparados, o que
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o próprio ambiente não estava preparado para fazer isso.
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E obviamente ali elas continuavam sendo cobradas e no
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final eles não tinham resultados ou simplesmente não entendiam os
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resultados. Entramos num num cenário de
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pandemia onde necessitamos. Mas agiliza onde muitos, muitos,
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muitos lideranças, diretores, CEOs, gerentes ficaram
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empolgados, ficaram muito curiosos com com aqueles que é
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esse Spotify e ficaram curiosos como que existem na Europa, nos
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Estados Unidos, no funcionamento de agilidade, queriam fazer o
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mesmo. Ah, funcionou lá.
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Aqui eu vou quadruplicar minha faturação, vou reduzir meus
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gastos, é só contratar as formas.
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Mas aqui nós encontramos com diferentes cenários número 1, o
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mercado não tinha suficientes agilistas.
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Naquela época. Nós tínhamos fim de para atender
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essa demanda, começavam até lá. Na transição de carreira, muitos
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profissionais se prepararam, começaram a fazer curso,
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começaram a estudar, porém, quando foram inseridos no
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mercado, era contratado como Júnior.
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Porém, eram cobrado como se fosse um senhor ou
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especialistas. Então, quando estes erravam ou
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como tinha um deslize, imediatamente se culpava a
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agilidade. Ah, o problema foi que a
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agilidade não não atendiam minhas tentativas.
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A agilidade não funciona, a agilidade não é o que fala ou
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aquela frase que é agilistas, somente são aqueles abraça,
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árvores que queriam fazer feliz ao time, mas não entregam
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absolutamente nada. Porém, como você espera que um
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agilista Júnior, que está em transmissão de carreira, que
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ainda não teve uma experiência na área prática, consiga lhe dar
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uma área, uma área completa? 5 times com diferentes projetos,
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com diferentes produtos. Uma pessoa que às vezes não
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conhecia uma visão de produto começa a responder sobre como
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construir histórias, conhecer a tirar impedimentos a um nível de
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Infra segurança ou conversar com a área comercial para poder
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fazer essa tradução. Em ter um suporte de um
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especialista, de um senhor, qualquer área, não importa a
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área que conversemos quando você contrata um Júnior ou normal e
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você ter um senhor do lado para poder via realizar esse apoio.
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Porém, não não aconteceu isso necessariamente com agilistas.
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Ficou muito de moda quando tenho um Monte de Junior em proteção
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de carreira e jogá Los em cenários extremamente complexos.
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Esperar algo deles que não tinha condições de poder atender e
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tinha situações onde. Nem adiantava ser um agilista
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especialista. O cenário e as expectativas que
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são dadas estavam fora da realidade.
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E aqui tem muito a ver em como foi vendido, em como foram os
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títulos chamativos em alguns livros ou em como prevendia.
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Qual é o conceito da agilidade? Você poderia conversar com
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qualquer diretor ou com qualquer líder e ele sempre vai ter
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comentar o livro amarelo. 2 School master que vai comentar
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livros com títulos chamativos de muito mais rápido, custa menos,
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você vai gastar lá metragem, você vai ter times
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independentes, muita palavra bonitinhas.
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Porém sim, entender eSIM deixarem claro que tipo outra
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formação demora, não é fácil. Não vai ser um mês em 2 meses,
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nem 6 meses. Transformação a gente pode levar
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um ano, 2 anos, outros anos, se encontrar que estamos falando de
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empresas. Grandes de 1005 1000
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funcionários. Eu acho que no primeiro ano de
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pandemia já tínhamos tribos com 500 pessoas, 500 modores tribos
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com cada tribo tinha bem de cinquentas quadres e tínhamos
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agilistas que eram jogadas a liderar uma tribo tendo a
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primeira experiência de trabalho, o que esperava que
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poderia acontecer? Sim, é que tava te falando, né?
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Eu vivi uma experiência um pouco similar a isso, né?
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De um projeto super grande, né? Também sem querer dar nome aos
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bois. Mas um projeto super grande numa
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empresa que tinha centenas até de times e de 1 hora pra outra a
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consultoria que entrou tinha que trazer mais de 60 agilistas.
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E sendo que a cada grupinho de 5 ou 6 expro Masters, um tinha que
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ser a jel coach. Isso aí foi ali no início da
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pandemia. E obviamente, o mercado não
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tinha essas pessoas, infelizmente, seria ótimo.
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E eram pessoas, poxa, que estavam super entusiasmadas, né?
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Porque a agilidade de fato entusiasma.
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Então as pessoas estavam com muita boa vontade de fazer, de
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aprender. Elas entenderam um pouco sobre
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agilidade e entenderam esse ambiente que você precisa criar,
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de desenvolvimento de auto desenvolvimento.
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Então tinha a galera boa assim, com sangue dos olhos até.
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Mas isso não é suficiente, né, cara?
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Assim, a preparação, a experiência é fundamental.
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Agilidade é uma. Como tem um amigo meu, por acaso
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ele não tá aqui, que é o petrl, né, que normalmente também tá
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com a gente falando aqui. Ele fala que assim que a gente
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não instala, agilidade não é uma instalação.
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E é uma implantação que demora muito tempo em alguns lugares,
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muitos anos até, né? Vendo até o, por exemplo, o
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relatório do Business agility, o último mesmo, ele fala que a
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jornada ela dura numa empresa mais madura há 6 anos.
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As empresas, elas querem agilidade, mas elas não querem
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viver essa jornada até lá, porque é uma jornada.
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Implantar agilidade não é implantar um processo.
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E isso que eu acho que as pessoas também.
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E aí os agilistas, em especial, precisam se antenar com relação
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a isso, não é? Eu amanhã começar a fazer
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planning review dele, que eu implantei o processo ágil e a
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partir daí as coisas vão rodar. Não vão, né?
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Não é assim. E aí os soft skills, ela, eles
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são absolutamente fundamentais para agilidade.
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Ter inteligência emocional é uma característica super importante
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para agilidade. Então essa experiência, essa
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maturidade. Elas são realmente fundamentais.
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E aí não adianta achar que talvez uma pessoa um pouco mais
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Júnior vai de cara sair fazendo isso funcionar, porque não é
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assim, né, Richard? Você já viveu situações assim,
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cara, já viu isso aí na pele ou foi só a pesquisa que você fez?
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Porque eu imagino que você já deva ter passado por isso
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algumas vezes, né, Richard? Muitas vezes você não faça
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ideia, muitas vezes entrava um projeto.
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Ah, que por isso eles em POE tem PM tem líder tem e tem a
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escromaster e era na escromaster só no papel não tinha um
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preparo. Eles faziam o que um livro ele
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existia e muitas vezes eles defendiam o que estavam fazendo,
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porque tal autor diz que temos que fazer desta maneira, porque
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isto menciona eu. Eu não culpo essas jurícias a
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base que todos temos, Eu Acredito que nos início todo
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mundo nos baseamos. Em um autor, em algum curso que
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a gente levou e depois em apanhar um pouquinho, entendemos
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que não é só e não é só seguir ao pé da letra um curso ou um
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livro. Ah.
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Para isso passamos por por umas experiências e a libere.
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E a líder de time de Juniors, em que o processo de de maturidade,
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de guia, de entendimento. Precisou eu me aproximar muito
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deles, explicares ter paciência, empatia e entender que eles têm
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vontade. Nós nem fica que eles sonham
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serem preguiçosos ou comodistas, só que eles precisam de uma
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guia, um acompanhamento, para entender como aplicar os seus
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conhecimentos na realidade. É frustrante?
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É muito frustrante, porque é. Você percebe que essas pequenas
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e se utiliza para a responsabilidade da agilidade,
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como se fosse um problema, como se fosse algo utópico.
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Quando os resultados que eles esperam de agilidade não
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condizem, os recursos, o investimento que eles estão
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fazendo, se você, por exemplo, se você quer um carro que tira,
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que que vá a 500 km por hora, por exemplo, você não vai
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comprar uma onda com 11 agrado 2, ou não vai comprar um desses
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carros. Você precisa de um Ferrari, uma
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mordini tal. Tipo, é isso?
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Você esperava? Se esperam aquecer lá um bolbo,
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corra AA 500 kg a mesma porra. Não IA acontecer.
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Eram expectativas irrealistas, então aconteceram muito de de
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jogar esses profissionais em esses cenários.
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Teve muitos que conseguiram, que tipo de uns pulos conseguiram.
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E eu vi muitos profissionais que hoje são de a Enterprise, que
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são líderes managers, que no momento de nossos pulos correram
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atrás, procuraram nas cursas. E formaram grupos de WhatsApp,
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grupos de Discord, desse daque de diferentes radiolistas para
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tirar dúvidas entre si. Eu participei de vários desses
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grupos. As discussões eram muito boas,
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porque você veio problemas, situações de diferentes
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empresas, de diferentes áreas e como cada um dava uma solução
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diferente e que nesse cenário funcionava.
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Porém, se você aplicava essa solução em outra área, você você
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podia ver que nem sempre funcionava.
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Já aí ficava muito claro que o by The Book não é a solução, mas
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bem, era uma das principais dores que eu já temos, está
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certo? E tipo não?
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Todos tiveram a oportunidade de ter uma liderança, de ter um
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cenário que possa ajudar a crescer ou a se desenvolver
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melhores. Estacionistas.
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Eu Acredito que hoje, hoje, agilistas que estavam no mercado
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foram pessoas que tiveram uma liderança, que acompanharam,
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tiveram um suporte das empresas e, obviamente, um networking que
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permitiu absorver mais conhecimento.
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Sim. E você falou um ponto, né?
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É até um dos motivos de nós termos a comunidade é, é isso,
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né? É, eu acho que AA gente, né?
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A gente que que participa de comunidade e a gente que tem
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talvez um pouco mais de experiência.
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Eu acho que a gente tem uma responsabilidade muito grande,
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porque essas comunidades, o objetivo é exatamente esse, é a
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gente promover e permitir que haja essa troca de ideias, essa
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troca de experiências. Que as pessoas possam perguntar
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de uma maneira segura, até porque elas estão ali, né?
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Todo mundo está ali também para aprender, então ninguém está ali
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para ser julgado se a pergunta dela é boba ou não.
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Mas as perguntas, elas são boas? Exatamente para que a gente
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possa ouvir opiniões de pessoas diferentes que estão em lugares
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diferentes. E certamente você vai ouvir
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respostas diferentes sobre a mesma questão, porque os
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contextos variam. Então eu acho que a comunidade
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ela, como você colocou aí essa, esses grupos e tal, elas ajudam
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muito a gerar essa uma maturidade, né?
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AAA permitir essa troca de experiência.
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E como eu falei, eu acho que é um pouco, a gente pode falar um
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pouco mais disso, um pouco mais adiante ali, né?
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Quando a gente for destrinchar um pouco mais também, o que que
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a gente pode fazer? Eu acho que a gente tem
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responsabilidade, né, em fazer isso funcionar, em permitir essa
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troca. E aí.
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A gente tem que dizer e colocar esses pontos difíceis que muitas
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pessoas não querem escutar e muitas pessoas também não querem
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falar. Mas é só assim que a gente vai
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tratar os problemas e vai de alguma maneira, conscientizar
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esse nosso meio aqui, né? Os agilistos de uma maneira
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geral, que nós temos um papel absolutamente importante nas
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empresas e que, se a gente se calar, a gente.
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Vai gerar um problema, vai gerar um problema pra empresa, pra
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própria pessoa e mas está gerando um problema para
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agilidade e eu acho que isso é um dos pontos que tem nos feito
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um pouco até perder um pouco a credibilidade.
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Eu me lembro assim de um de um slide que você colocou lá sobre
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pequenas traições. Achei legal a palavra, né?
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Pequenas traições cotidianas, que eu acho que passa muito por
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isso. Você quer falar um pouquinho
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disso? Que traições são essas?
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Então aqui já nós estamos falando somente do Júnior.
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Eu acho que até as pessoas com experiência nos encontramos em
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situações onde você sabia que a ação, o planeamento, as
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entregas, a planning não IA atender, que aquele processo não
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IA funcionar, mas porque a organização, lideranças queriam
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que seja desse jeito e você tinha medo desse exporte?
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Tinha medo. Hoje é poder ser desligados e
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falar isso. Então ficamos claros, Eu
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Acredito que vão ser muito fazer isso, que se vai identificar que
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estavam presos em um cenário que não podiam falar, não se sentia
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seguros de falar que algo estava errado porque poderiam ser
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desligados. E não se sentia a vontade de
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apresentar métricas que apresentavam erros, que
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apresentavam problemas, que apresentavam.
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Mundo de melhorias absurdos ou fundo de descarta e absurdos
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simplesmente porque era melhor apresentar aquelas métricas em
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verde, bolsinha positivas e muitas vezes até sem sentido.
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Tentamos sobreviver no mercado e isso nos levou a olhar para o
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lado e ignorar, tentar fingir que tudo está bem e fazer muitas
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vezes look se nos pedia e não necessariamente o que se tinha
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que fazer. Não queremos incomodar, sendo
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que o papel do agiliza é incomodar.
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Não queríamos tocar tema polêmico, sem contar que não sou
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bem fazer tema polêmico. Não queríamos tocar melhorias
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nem falar das dores, tendo que nosso papeles sempre trabalhar
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com melhoria contínua, como vamos identificar com 2
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melhorias? Falando das dores, sem contar
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que muitas das dores não são vistas, não são identificadas,
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não são sentidas por líderes, não são sentidas por diretores,
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por manueles, por por por lideranças.
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Porém, essas dores que não são percebidas.
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Leva a um impacto não só a curto prazo, principalmente a longo
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prazo. E como são dores a longo prazo
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não são percebidas. E somente agora percebi quando e
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ela teve falência, que ela teve prejuízo de 5000000 e as
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milhões, et cetera. Então, muitos, os juízes
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simplesmente falaram, não, não vou falar porque vou perder meu
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emprego. Se eu falo, vou perder o emprego
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em alguns casos a serem desligado.
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Isso gerou um medo. Isso gerou um medo.
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Então, temos diferentes situações em apresentar
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métricas, em como lhe deram o time ou em somente focar em
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perspectivas divertidas, em somente focar em fazer dele e
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esquecer, tirar impedimentos ou esquecer ações em melhoria,
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ações um pouquinho mais importante e relevante ou uma
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visão estratégica, porque não tínhamos esse espaço, não era
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dado ou simplesmente era ignorado.
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Então, no lugar de tentar negociar, de utilizar nossas
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habilidades de conversação, de perceção, de saber vender ou de
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principalmente, argumentar o que estamos querendo, baixar nossa
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cabeça e aceitamos, não está bom, está certo?
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Aquelas 100 entregas não movimenta nenhum nenhuma CA r
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não movimenta nenhum CA PI, não tem nenhum valor para a
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impressão. Mas entreguei, EOPM está feliz,
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pronto, isso é o suficiente. EOPM quer que eu somente faça as
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respectivas e dele? Ótimo.
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Fica mais tempo livre a juliça que tenha muito tempo livre.
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Algo está fazendo errado? Sim.
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Vamos por esse caminho muito, muito por esse caminho.
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Outros pontos de tradições, obviamente, é quando
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endioçávamos diretores, managers e nós sentimos intimidados em
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conversar com eles ou muitas vezes evitávamos conversar com
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eles. Eu entendo às vezes.
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Éramos agilistas operacionais a nível de time e não fazia
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sentido conversar com o diretor, com o Mané.
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Mas como a gente vai conhecer as mesmas empresas?
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Como a gente vai entender as expetativas da empresa se não
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conversarmos com as pessoas que têm essas expectativas?
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Nosso trabalho é focar no time, nos nos trabalho.
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É fomentar, cuidar do time, blindar do time, empoderar o
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time. Mas como vamos empoderar este
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time? E que a gente não olha o que é
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esperado deste time. Como é avaliado as entregas
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deste time? Não adianta simplesmente descer.
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Ah, eu entreguei todo o que planeja desprend quando não,
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afinal, nada do que entregou faz sentido para um diretor ou para
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uma. Não precisamos essa aproximação.
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Em que momento deixou de fazer sentido que um agilista não
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participe da região em silkaierres?
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Hoje são pouquíssimas as empresas onde um agirista
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participa da construção do caevas.
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Como ele vai ajudar a alcançar? E os objetivos que não
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participam, como tipo e é, muitas vezes nem os conhecem,
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porque são terceiros. Como são terceiros, não precisam
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saber os objetivos, os nostar, as metas.
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Então isso as situações não faz sentido.
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Normalmente não se podem construir.
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Elas podem construir uma casa sem argamassa.
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Vai lá se vir aí. Às vezes nós viramos, mas nem
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sempre assim e nem sempre conseguimos dar uma base com o
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suficiente robustez que permita se manter em pé.
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Por isso eu tenho muitas transformações.
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Acho que duram 2 meses, 3 meses e daí volta a pior.
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Sim, você falou sobre OAKRE tenho visto e vi uma, inclusive,
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por exemplo, que. As áreas até queriam um
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agilista, sim, nas reuniões, mas muito mais para tocar a
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dinâmica. Então o cara está ali para fazer
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a facilitação que é o agilista lá para isso.
23:09
Agora, quando o agilista, ele vai de alguma maneira até a
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contribuir. Para colocar ali a discussão
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dentro de um trilho, para discutir melhor o que que é um
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objetivo, o que é um que resout, né?
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Independentemente, não é para fazer palestrinha, não é para
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ficar ensinando, mas é para botar no trilho.
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É para fazer também as provocações.
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Quando isso acontecia, isso não era bem visto.
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Aí aí cala se o agilista, ou então assim na próxima reunião
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não traz o agilista não. Ele vinha aqui só para
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facilitar, mas ele não está facilitando, pô, ele está
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atrapalhando, então vamos tirar o agilista aqui da sala, que aí
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a gente discute aqui e no final a gente gera os nossos, o kr,
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que na verdade é uma lista de projetos que a gente quer fazer.
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Ponto, isso também já havia acontecer também.
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Richard, mas me diz uma coisa, você falou sobre métricas e tal,
24:00
você pode falar um pouquinho mais sobre métricas, aquelas que
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não funcionam. E aquelas que podem funcionar,
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que podem de alguma maneira ajudar as lideranças AA
24:10
entenderem a importância da agilidade no seu dia a dia.
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Eu vou achar todas as métricas. As pessoas que trabalhavam
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comigo sabem o que foi o chato das métricas.
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Porque porque não? Sempre foco nas métricas que já
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estão trabalhando. Foco nas métricas que vai me
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dizer se eu estou conseguindo chegar nos objetivos que foram
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planejados, se eu estou? Conseguindo trabalhar e focar e
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melhorar naqueles pontos de melhoria ou aquelas dores que
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estamos identificando se está tendo uma mudança, não adianta
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eu entregar digital em metrô deport.
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Ciclo time Belo se tinha um bordão, se diz que não significa
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absolutamente nada, se diz que não tem nenhum valor ou não faço
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11 mudança dentro do time. Eu muitas vezes falo de
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desperdício de retrabalho. Muitas vezes faço essa conexão
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entre desperdício ou retrabalho com custo, com custo time, custo
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a homem, custo, projeto ou a receita esperada e faço essa
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conexão muito boa. Faço Um Par de perguntas, se não
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tenho acesso AA seus custos, eu faço um aproximado em
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porcentagem e entrego esse valor para mim.
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As médicas têm que falar algo, não é para controlar o time, é o
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que me vai descer. Estou no caminho certo.
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Eu planeei que este time vai melhorar a qualidade.
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O que está piorando a qualidade? Te vou dar um exemplo, tive uma
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experiência onde. Um time nunca cumpria nenhuma
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meta de entrega, nunca tudo o que planeiam entregar, nunca
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entregava, muitas vezes não entregavam ninguém por cento o
25:42
que foi planejado. Beleza?
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A primeira solução é essa aí, vamos diminuir demandas, vamos
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quebrar mansas demandas, vamos reduzir, é o que se está
25:53
planejando entregar ou dar menos pressão do pior.
25:57
E se você percebe, posso estar errado.
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Essas foram as típicas ações, que é um livro ou um curso vai
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te recomendar fazer. Mas não investigamos qual é a
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raiz do problema, qual é o padrão que está gerando esses
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atrasos. Então, nesse momento eu
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investiguei e identifiquei que quase 50 a 80% do tempo eles
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passavam corrigindo bugs, não incidentes, bugs, que tudo que
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chegava para que a homologação simplesmente não passava,
26:25
simplesmente não passava. Então falei, OK, hoje eu tenho
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na taxa de bugs de geração de bugs DeX por cento.
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Sobre essa taxa de bug de bug já gera retrabalho.
26:39
Eu tenho uma taxa de quantas vezes um bug boleta aquela
26:42
brincadeira de bug de bug que que escreve assim, quando que a
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moça não? Obviamente vamos trabalhar de
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forma diferente. Então eu aqui foquei, não foquei
26:50
em planeamento, não foquei em entrega, não foquei em tempo,
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foquei em como vamos reduzir essa taxa de bug que temos por
26:57
entrega. Na hora de planear, vamos
26:59
começar a adicionar dentro desse planeamento de capacite qual é a
27:04
nossa taxa de bolis e planeamos entregar 5 demandas para esta
27:09
quinzena. Vamos ver qual é o capacito de
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essas 5 demandas em horas, em tempo e dar dar esse bofe, que
27:17
são a taxa de bolis. Então o objetivo, minha meta
27:21
para eu olhar cada split era como reduzir essas?
27:26
Essa quantidade de bogs, obviamente.
27:28
Aqui trabalhei com líder técnico para poder com líder técnico
27:31
EPO, para melhorar as histórias, para melhorar os para a
27:34
transição para melhorar e a sinalização do código para dar
27:38
melhores práticas, dar o treinamento aos desenvolvedores
27:41
a apresentar melhor o produto. Em 3 meses, ele reduziu a 25%,
27:48
28% de bogs por experiente. OK, é um número aceitável?
27:52
OK, é um número já. Vamos chamar de normal, porque
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nunca vamos ter uma sprint com 0% de Boris.
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Não existe, é algo utópico e se chega, beleza, se não sabemos
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que é algo normal. Boris dentro de uma sprint é
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normal, faz parte da da mudança e maturidade do time, porém ter
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80% de Boris não faz sentido nenhum.
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Curiosamente, depois de reduzir os Boris começaram a entregar
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todas as frentes de 80, assim por cento das entregas e em
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algumas ocasões conseguiram entregar mais do que foi
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planeado. Legal.
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E foi simplesmente olhar para outro lado, que não
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necessariamente estava num país de boca ou algum curso
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específico. Não começar a entender a raiz do
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problema, fazer o papel do agilista, ver a dor que ninguém,
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que ninguém está percebendo, ver a causa raiz no simplesmente
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eles ir. Ah, e o tempo não entregou a
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tempo? Deve ser algo, deve ser um
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problema de tempo. E não é na raiz nem entender o
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problema e tipo. Normalmente isso mais uma
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traição nos acomodamos. Preferimos ver a solução fácil
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ou aquela que já conhecemos ou que encontramos em algum curso e
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precisamos mudar isso. Hoje até muitas avenida que
29:00
mudaram, esse uma disset eu odeio para dar uma disset.
29:04
Eu acho que está começando a trabalhar nisso e vamos
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verificar o problema. Vamos falar do problema, se se
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incomoda, beleza, se se incomoda, porque estamos o
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caminho certo e se não precisamos trabalhar mais?
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Olha só, você falou muito sobre o agilista aí, né?
29:20
Como é que ele pode atuar com relação principalmente a
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métricas? Então, a métricas de alguma
29:25
maneira, de alguma maneira, não. Ele vai direcionar e pode
29:29
direcionar o trabalho do time, aonde o time tem que atacar e
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tal. E aí, falando sobre o agilista,
29:34
como é que você enxerga esse papel do agilista ou do novo
29:39
papel, ou do papel que o agilista deveria ter?
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Como é que você pode descrever esse papel para gente?
29:47
Então eu acho que precisamos. Você precisa sair dessa visão
29:51
utópica ou de nárnia de que transformação se faz em poucos
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meses. Precisamos sair dessa visão de
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que aquela solução que funcionou naquela área, naquela empresa,
30:02
vai funcionar exatamente assim, que é um Coca-Cola nos ir.
30:06
Precisamos de focar simplesmente em fazer entregas aleatórias e
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focar em entregas de valor. E o que valor?
30:15
É aquilo que está ali nas expectativas e aquilo que vai
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gerar importante para aquela organização.
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Hoje é o que mais temos com discussões sobre entrega de
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valor. Você pode selecionar qualquer
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empresa, qualquer agilista sempre vai se referir e o foco é
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entrega de valor. Mas qual é o valor que está
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entregando? Qual é o valor?
30:34
Então precisamos focar em entregar um valor e qual é este
30:36
valor que é irrelevante para a empresa.
30:39
Através desse valor, precisamos tangibilizar o resultado da
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agilidade. Porque nós estamos entregando o
30:44
valor, como você bastante viabilizar novamente.
30:47
O valor não é uma palavra mindset 11, nome chique 11
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palavra chique que vai vender a ideia que vai vender tucaché,
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não é isso. Temos que deixar em claro que é
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o valor e quem decide o valor normalmente é a organização,
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normalmente são as metas, como o objetivo é que está trabalhando
31:02
a organização, então vamos pensar por aí.
31:06
Cerimônias são importantes, são importantes, mas não adianta
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você rodar todas as cerimônias bonitinho na mesma hora.
31:13
Se você não está focando em melhoria, se essas cerimônias
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não estão gerando um impacto, não estão ajudando a se adaptar,
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o time não está jogando a identificar impedimentos,
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bloqueio, situações de de conflito que precisam ser
31:26
atuadas. Então é aqui que precisamos
31:28
entender nosso papel e fazer que o produto se entregue.
31:32
Para isso, precisamos fornecer todos os recursos que eles
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precisem. Quando falamos de recursos, nós
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estamos falando de bojes. Nós estamos falando de
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computador, necessariamente na nossa, na nossa área, é.
31:43
PDBE que esse time tenha é demandas que eles conseguiam
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atender dentro do seu capacete, que não tem elementos externos
31:51
ao time, que atrapalha em eles e dificulta o trabalho.
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Até aqui estou falando que todos conhecem como blindar o time?
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Porque não estou seguindo mais. Estou explicando de uma maneira
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mais prevista. Estamos falando também de
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melhorar a comunicação de pior com o time.
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Porque nem sempre o que o pior vai falar, bastante entendido
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pelos deves, porque eles têm uma visão e um perfil diferente.
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Estamos falando de procurar muitos melhoria, porque muitas
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vezes um deve não fala, não comenta.
32:22
Qual é a dor? Isso?
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E é muito difícil você conseguir que um desenvolvedor fale o que
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está gerando seus problemas. Até que chega num nível que não
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consegue mais mexer. O que mais precisamos focar com
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a agilista? Precisamos focar em
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transformação. Estamos vendendo que nós somos
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líderes, que nós somos os que as pessoas que engajam a
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organização, ao time, a área. Há uma transformação digital, há
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uma transformação ágil. Novamente, isto não acontece.
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De 1 dia para outro isso acontece.
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Em anos, isso acontece. Nós temos um produto fixo e pode
33:00
mudar de organização e organização pode mudar de área
33:03
para a área. Um ponto de referência, por
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exemplo, faz 20 anos, 10 anos. O que chamamos de transformação
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digital era chamado? Não necessariamente, mas é um
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bom exemplo de regenharia. Onde chegava a um profissional
33:21
para mudar para os pesos, mudar para os pés, mudar em custos com
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o objetivo de com o objetivo de reduzir custos, aumentar a
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produtividade e et cetera. Existe uma pessoa que chegava
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para fazer esse diagnóstico, legalização, regra número 1, no
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que ele sabia, nenhuma mudança é é abrupta, rápida, tem solução.
33:41
Não existe uma mudança. Uma engenharia que você faz de 1
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mês para outro, muitas vezes demorava meses, anos.
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Mas ele eram cientes que nenhuma mudança bruta funcionava antes
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de fazer uma mudança. Tem minhas que conhecer o
33:54
sistema, os processos, os papéis, as pessoas chaves, os
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processos chaves, Como Ele É chamado nesse momento.
34:02
Então, em algum momento se vendeu ou se acredito que a
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agilidade faria isso na metade do tempo.
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Porque será que acreditaram que era na metade do tempo?
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Não sei. Hoje KPI foca r.
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Naquela época, falávamos de balance ficou card balance.
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O card simplesmente mirava para números, bonitinhos, mirava
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novamente para aquilo que fazia sentido para a empresa.
34:25
O que eles deveriam mirar assim depois a falar exemplo de
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diferentes nomes, metodologias, ferramentas do ano 2000 e dos
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anos 90, que hoje simplesmente viram para 19 o kr que hoje
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viram para um nome transformação digital e das formadas, das
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razões que acredito. E a agilidade não vamos rir,
34:43
provavelmente vai mudar de nome. EE vai continuar sempre ao
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mesmo. Vamos reutilizar estas
34:48
ferramentas? Vamos reutilizar.
34:50
Então, se quando se é tudo vai ser aplicado de uma maneira
34:52
diferente, não estou falando é que não ficou.
34:55
Agora eu vou cair, mas uma referência evolucionou.
34:59
Que é a palavra mágica. Hoje em dia estamos
35:01
evolucionando, nos readaptando aos diferentes cenários,
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tentando atender. Mas novas demandas.
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As novas demandas são geradas pelo mercado global, pelo perfil
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dos novos líderes, pelo pela necessidade dos negócios e dos
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novos produtos que hoje existem. Então, novamente, o agilista vai
35:19
passar por essa adaptação. Eu Acredito que ainda o nome
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agilidade passe sim, por alguns anos, mas não acho que isso
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aparece. Mas o papel vai ir, muda, não é
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o nome, o papel vai mudar isso. Isso é isso, é claro, mas é que
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nós vamos deixar de ser úteis. Não vá acontecer, vamos
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continuar. Provavelmente manda lhe o seu
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nome, não tem nenhum problema, mas vamos continuar.
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Como necessita Los nas organizações?
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Sim, sim, também acredito nisso. EE, talvez o nome realmente
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talvez valha uma discussão, né? Agilidade, de fato, está
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desgastada. É um assunto que a gente, por
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exemplo, que eu falava da minha última empresa, onde eu estava,
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né? Da gente tentar até mudar o
35:59
nome, ou não se apresentar ou não apresentar como agilidade,
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porque, cara, senão a gente já, já, já tinha uma Barreira, já
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enfrentava uma Barreira de cara assim, eu entendo tudo que você
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falou e concordo plenamente com o que você falou aqui com a
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gente. E aí assim a gente tá chegando
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ao fim, é, eu vou te fazer uma última pergunta. 11 penúltima
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pergunta, porque a última é, vou te pedir umas dicas e tal, mas
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uma última, então é o seguinte, o que que a gente precisa fazer,
36:28
cara? O que que a gente precisa fazer
36:30
primeiro? Até como é que a gente engaja as
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lideranças que também tem um papel importante nesse processo?
36:37
O que que você vê que a gente pode fazer, então, pra virar
36:41
esse jogo, Richard? Então.
36:44
Número 1 entender o sistema, entender a organização, entender
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quais são suas necessidades. A partir disso, você vai
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edificar as dores. Identificando as dores, você
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começa a construir, planear as soluções, as ações.
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Estas ações têm que respeitar a realidade da organização, têm
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que respeitar o perfil da liderança, respeitar as
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particularidades que têm esses times, organizações ou áreas.
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E aqui vem a parte difícil, você tem que saber levar, te
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comunicar com o manager, com diretores, com OPME.
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Nem sempre eles vão entender o liger time, se você levar o
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número de si Ah, o meu time atendia sem liger time, ele vai
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dizer está EE aí, o que significa questão dele, de time,
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você tem que saber comunicar, tem que saber entregar os
37:30
números e temos que sair da zona de de conforto, de de si.
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Ah, eu estou para entregar o número bonitinho de meus
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sexitos. Temos a querer ver o que está
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doendo, o que está errado, para poder entregar já soluções.
37:43
Temos que dar esses alertas. Se a gente sabe que tal produto
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que está desenvolvendo daqui a 6 meses não vai dar certo.
37:50
Temos que falar, vamos ser ouvidos?
37:53
Talvez não. Mas temos que começar a gerar
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esses espaços, a dar costume, a acostumar as lideranças.
38:00
De qual é o papel dos agilistas? Temos que saber argumentar,
38:03
normalmente com Francis cliché, normalmente com frases extraias
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de um livro, de um autor de um curso.
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Com o sentido que faz, um sentido que seja entendido por
38:14
um fio ou por humano e por um pior, por um PM, por qualquer
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liderança. Então continuar usando
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explicitamente gergões da atividade, não sempre vá cumprir
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esse objetivo. Talvez queiramos demonstrar que
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conhecemos pela agilidade, mas ao apelar do utilizado de
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ergões, muitas vezes atrapalha a madrugada.
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Outra das situações é simplesmente.
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Deixarem claro que a atividade não vai solucionar todos os
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problemas. Podemos solucionar isto, isto,
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isto é um prazo aproximado de isto e isto e isto.
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Temos que deixar de dizer que talvez se ter um dia mais sobre
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todos os problemas, não mais sobre todos os problemas.
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Então eles temos que tirar aquele mito e essa visão de que
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tal tal coisa basta os problemas não é 6.
39:01
Temos que deixarem claro que quando tentamos mudar processo,
39:05
fazer uma transformação ágil, estamos falando de transformação
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cultural, mudar a cultura de diferentes perfis de pessoas.
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Estamos falando de pessoas, algo que não muda de 1 dia para
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outro, algo que é difícil, algo que muitas vezes você vai ter
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Extrema resistência. E qual vai ser a pior de todas
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as resistências? É as resistência silenciosa.
39:25
É aquela que não fala, que não reclama, que diz tá bom, tá bom,
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tá bom. Mas no fundo não acredita nisso,
39:31
não respeita e está acumulando estresse em raiva em comoda
39:37
sobre isso, o que não é legal. Seguinte ponto e diferencial,
39:41
nosso papel na hora de levar transformação, melhoria é muitas
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vezes é incomodar, muitas vezes é tirar racional de conforto.
39:50
Mas aqui nós estamos falando de levar um incômodo que geres 13,
39:54
que gere raiva, senão que que um incômodo que faça abrir os olhos
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a eles sobre o que está acontecendo.
40:01
Vamos levar os problemas. Porém, não podemos esquecer que
40:04
teus problemas têm soluções e a solução é esta, esta e esta.
40:08
Pronto. Muitas vezes vamos precisar de
40:10
recursos, mas quando falamos de recursos, nós não estamos
40:14
falando necessariamente de dinheiro, estamos falando de
40:16
ações. De apoio, de engajamento.
40:19
Estamos falando de compreensão. Temos muitos managés que ainda
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estão apegados muito ao haterfaus e não tem nada de
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errado. Faz parte, normalmente mais um
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exemplo de que é um aspeto cultural que você não pode mudar
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de 1 dia para outro. Não falta mensagem, lista que
40:34
reclama ou inclui muitas vezes de que tal manager é muito
40:39
haterfaus que ele pede agilidade, mas trabalha só
40:41
haterfaus. Em que momento você se aproximou
40:44
para começar a fazer essa transformação cultural com ele?
40:48
Ele não vai mudar isso de 1 dia para outro, assim como a gente,
40:50
no que ele que ele tinha essas expectativas da gente como as
40:53
que a gente tem, essas expectativas deles.
40:56
Se eles ainda não acreditam completamente a sua agilidade,
40:58
então precisamos ter essa visão e mal dupla.
41:01
Precisamos entender e vender para eles entender e novamente,
41:06
enquanto a gente não tangibiliza os resultados.
41:09
Continuaremos simplesmente sendo profissionais que trabalham numa
41:13
área de só fazer time felizes ou entregar alguma coisa.
41:16
Para que nos venham com mostrarmos com ações que agregam
41:19
valor, que fazem uma diferença nas organizações, precisamos
41:22
tangibilizar os exportados. Precisamos começar a falar de
41:27
tangibilizar. Vamos.
41:29
Vamos fazer isso outro dia, podemos conversar sobre.
41:32
Isso muito bom, Richard. Então outro dia marcaremos.
41:37
Mas pra a gente encerrar aqui, o que que você pode falar pra pros
41:41
agilistas que estão nos escutando aqui?
41:43
Qual era o recado? Qual é o recado que você pode
41:45
dar pra essa turma de como que a gente deve agir, se comportar,
41:50
né? O que que você pode ir aí com a
41:51
sua experiência falar pra essa galera aí?
41:56
Falaria a agilidade não morreu? Boa.
42:00
Vai morrer? Boa.
42:02
Não caia nessa, vai mudar muitas formas de liderança nunca
42:06
morreram, simplesmente tínhamos de long nome.
42:08
Estamos numa situação crítica sim, mas e a e a essa evolução
42:12
da convenção? O mercado mesmo nos empurrou a
42:15
fazer essa evolução. Não tem problema, o que
42:18
precisamos fazer, nos adaptar, estudar, pesquisar, entender lá
42:22
novas regras. E a parte mais difícil é fugir
42:26
daquele mais de bolo, fugir daquela receita de bolo que é
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extremamente difícil, eu entendo.
42:32
Porque muitas vezes olhamos só para um lado e não entendemos
42:35
todas as camadas ou espectro amplo sobre isso.
42:39
Então precisamos começar a ter essa visão.
42:41
Precisamos ter calma. Eu acho que o mercado está numa
42:44
fase evolutiva, porém, novamente vamos voltar nos trilhos.
42:47
Hoje é talvez a agilidade. Tem reduzido o seu valor no
42:52
mercado e isso você pode ver nos nos salários oferecidos, nas
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vagas que têm em aberto, que diminuíram, capturamente e
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etcetera. Mas não significa que a
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agilidade moel e pelo menos está passando por outra informação.
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E é nosso papel revivir. Mostrar o novo que podemos fazer
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é um desafio que eu acho que todo mundo está disposto a
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fazer. É isso também concordo
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plenamente. É um desafio que todo mundo está
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disposto a fazer. Essa frase aí vai abrir o nosso.
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A descrição do podcast, cara muito legal.
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Richard, cara, super obrigado pela sua visita aqui.
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Foi muito rico o que você falou. Eu acho que essa é uma conversa
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não apenas importante, mas ela é imprescindível para agilidade
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para os agilistas. Que essa conversa chegue a
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muitos agilistas, porque eu acho que somos nós é que precisamos
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virar esse jogo e nós temos que fazer essas ações aí.
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Entender esse papel que você colocou, essas pequenas traições
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que eventualmente a gente comete.
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Sim, né? Entender porque que a gente faz
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isso, né? Porque obviamente tem contexto e
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tal. Mas é como é que a gente vira
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esse jogo, cara. E aí?
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Muito obrigado por tudo que você falou aqui.
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Eu acho que foi muito rico. Obrigado, Richard.
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E volte sempre muito. Obrigado também, muito obrigado
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pelo convite. Gostei muito, adoro coisas.
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Sempre que puder podem me chamar que eu estou aqui.
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Boa, legal. Obrigado, Richard.
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Comunidade, obrigado e até a próxima.
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Um abraço. Tchau.