Latest / einfach gelöst / #17: Sihem Grigem & Christina Lange – OKR in der Praxis
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- Urs Reupke: Hier ist Einfach gelöst, der IT Agile Podcast. Ich bin Urs und heute habe ich nicht einen, sondern gleich zwei Gäste. Siehe im Krieg am und Christina Lange, die gemeinsam in einem großen deutschen Baumarkt OKR eingeführt haben. Hallo Siehe und Christina. Vielleicht stellt ihr euch erst einmal selbst vor. Wer seid ihr und was habt ihr gemacht? Christina: Ja, hallo Urs, ich leg mal los. Mein Name ist Christina Lange. Ich bin freiberuflich als OKR-Coach tätig, pendel so zwischen den Arbeitswelten, hab noch einen Arbeitgeber im Großhandel und in der meiner Freiberuflichkeit hatte ich die Ehre Bauhaus ein bisschen zu unterstützen, was OKR angeht. Tatsächlich nicht bei der Einführung, sondern eigentlich bei einem viel spannenderen Part. Schon losgelegt und dann festgestellt, Mensch, wie kriegen wir es denn eigentlich ganz gut zu laufen? Und da bin ich auf Siehem getroffen. und habe da eine wunderbare Frau kennengelernt, die ganz tief in OKR drin steckt und siehe, wer bist du, was machst du? Sihem: Danke dir, Christina. Ich bin Sihem, Eiser Coach bei Digital Commerce Bauhaus. Ich bin ursprünglich als Projekt- und Programmmanager dort gestartet und habe dann auch die Projektorganisatoren erstmal begleitet und bin seit 2021 sind wir tatsächlich dann in der Produktorganisation unterwegs und haben auch entsprechend dann UKR eingeführt und seitdem begleite ich nicht nur UKR in den Teams, sondern auch viele andere akkile Themen als Azure Coach in der Organisation und Produktteams, Business Teams und auch Gesamt-TC innerhalb Bauhaus. Christina habe ich kennengelernt tatsächlich, als wir dann irgendwo gemerkt haben, wie brauche ich vielleicht auch mal bisschen externe Hilfe, nachdem auch viele Trainings und auch viele Teams das Thema eingeführt haben und geguckt haben, wie können wir da besser werden und ihre Erfahrungen dann auch mit einzubeziehen und seitdem sind wir dann halt im engen Austausch und gucken halt, dass wir besser werden und ihre Erfahrungen auch aus anderen Bereichen mit einbeziehen und gucken, wie können wir das eine oder andere vielleicht doch noch an Erfahrungen auch mit einbringen Urs Reupke: Wow, das klingt nach einer Menge Erfahrung, die ihr beide da vereint. Toll. Die Erfahrung hat ja nicht jeder. OKR, Objectives and Key Results, das ist ein Schlagwort, das geistert immer mal rum, aber es gibt ja mindestens so viele Missverständnisse wie Wahrheiten darüber. Lasst uns doch einmal kurz für die, die nicht so tief drinstecken, sagen, was ist das eigentlich OKR? Christina: Wahrscheinlich gibt es genauso viele Definitionen von UKR, wie es Missverständnisse gibt. ich sage mal ganz liebevoll, es ist ein Open Source Ansatz und es gibt mehrere Definitionen davon. OKR, also Critical Thinking Framework, so wie es Ben Lamorti wahrscheinlich sagen würde. Ich persönlich finde auch sehr treffend OKR, also Strategy Execution Framework. Also ich habe eine Idee, wo es hingeht und setze die dann tatsächlich mit Hilfe von Zielen und messbaren Hebeln. Ganz klassisch, kann man auch sagen, eine Zielsetzungsmethode oder was ich persönlich am liebsten mag, ist tatsächlich zu sagen OKR und das ist gerade schon gesagt, steht für Objectives und Key Results, also Zielsetzungsmethode. und Kernergebnisse oder Schlüsselergebnisse. habe immer echt lieber so etwas wie Hebel-Experimente wetten, dass man auch ein bisschen von dieser Projektplan-Denke wegkommt. Und da steckt eben dahinter, dass ich es schaffe, Organisationen und Teams in eine gemeinsame Richtung zu bewegen. Dafür muss mir die Richtung natürlich klar sein. Wo segeln wir hin? In die USA oder nach Asien. Und dann mache ich das eben mit gewissen Zielen und Ergebnissen, Hebeln, die ich umsetze, ⁓ dann zu schauen, was ist denn eigentlich wirksam oder nicht. Und das basiert dann eben darauf, dass wir fest daran glauben und man zeigt ja auch die Empirie, dass wenn du gute Leute angeheuert hast, die eigentlich wissen, was sie in den Teams und bei Sie hier in dem Fall ja die Produkt-Teams, die in der richtigen Digitaleinheit arbeiten, die wissen in der Regel, was sie machen sollen. Und wenn sie es nicht wissen, finden sie es raus, indem sie mit Kunden sprechen, indem sie iterieren, indem sie schauen, wie sie vorankommen. Und da kann eben OKR einen Rahmen geben, ohne jetzt in ein ganz klassisches Projektplan, Aufgabenmanagement reinzukommen und zu glauben, dass wir heute wissen, was in fünf Jahren gebraucht wird. die fünf Minuten Antwort, aber Urs, du bist jetzt auch kein Unbekannter auf dem OKR-Gebiet. Was sind denn da so deine Gedanken noch dazu? Was würdest du noch ergänzen? Urs Reupke: Open Source Ansatz und Strategie Umsetzung, ist eigentlich was, wo ich auch OKR sehe. glaube, OKR ist vor allem, was wir draus machen. Der Kern von OKR ist klar. Sag mir, wo du hin willst und sag mir, woran du erkennst, dass du auf dem richtigen Weg bist. Und alles andere ist Kommentar, Implementierungsdetail, Interpretation. Von da aus kann ich mich halt... ⁓ bis hin in Richtung Personalführung, wie sie es bei Google ja angeblich gemacht haben, bewegen oder auch einfach entlang von einer vorhandenen Strategie orientieren. Das eine, was es nicht ist, was ich hin und wieder mal höre, ist, dass es ein Strategieframwork ist. Davon würde ich mich distanzieren. Die Strategie kommt halt nicht durch OKR, sondern ich kann die Strategie durch OKR näher an die Umsetzung bringen, ohne stark führen zu müssen, genau vorgeben zu müssen, wer macht was. Christina: Ja, und vielleicht kurz eingesprungen, spannender Blick darauf, weil ich glaube, es wird immer dann offensichtlich, dass du mit OKR nichts anfangen kannst, wenn du keine Strategie hast, weil dann die Menschen nicht wissen, welche Richtung es eigentlich geht oder was so der Rahmen ist. Aber jetzt zu sagen, OKR ist meine Strategie, würde ich auch unterschreiben, dass das viel zu kurz gegriffen ist. Sihem: Genau, das würde ich auch bestätigen. Dahingehend definieren wir auch unsere Strategie und das ist auch die Grundlage gleich zu Beginn gewesen, dass wir da halt unsere strategischen Ziele innerhalb Digital Commerce als gemeinsame Richtung auch von unserem Leadership definiert wurde, ⁓ die Teams in der Lage sind, auch ihre OKRs auf der Team-Ebene zu planen und auch gemeinsam auszurichten. sicherlich immer noch optimierungsbedürftig ist und wir immer noch versuchen halt auch gerade aufgrund der vielen strategischen Ziele, die wir haben im Rahmen eines jährlichen Strategieplans. Aber dennoch ohne das wäre wahrscheinlich auch das Linement, was wir auch im Sinne des UKRs auch als wesentlichen Schwerpunkt und auch Vorteile auch sehen. nicht gegeben und gerade auch das Thema Transparenz und das auch alle gemeinsam an den Prioritäten, die halt unser Unternehmen oder unsere Orgereinheit auch weiterbringen, gemeinsam arbeiten und damit auch entsprechende Ergebnisse liefern. Urs Reupke: Sie haben, wie seid ihr denn ursprünglich darauf gekommen? Was hat euch zu OKR gebracht? Sihem: also grundsätzlich war, dass wir ja geswitched sind auch von der projektlastigen oder zumindest ziemlich projektorientierten Organisation in die Produktorganisation Anfang 2021 und da war dann halt der Gedanke ⁓ der Wunsch auch von den Teams aus mehr zielorientiert zu arbeiten? Und da hat man dann geguckt, welches Zielformat kann man dann nehmen? Es kam dann halt aus einem der der unsere Lieds oder Kollegen, die da schon mal das gehört oder auch Erfahrungen mit gesammelt hatten außerhalb Bauhaus. Und dieser Vorschlag wurde dann auch angenommen und hatten gesagt Ja, warum nicht? Versuchen wir das mit OKR und dann halt auch mit den ersten Produkt Teams gestartet haben auch ⁓ Trainings gab. ⁓ haben auch erste OKR-Master mit eingebunden, die dann diese Teams begleiten, wir als Agile-Coaches dann natürlich auch in dem Fall, überschaubare Anzahl zu dem Zeitpunkt und sind dann dann losgelaufen und irgendwann kam dann auch die Definition der Vision für Digital Commerce und die strategischen Ziele, die dann halt nachgezogen werden, ⁓ halt tatsächlich diese ⁓ Grundlage aufzuschaffen für die Organisation und diese Teams, ⁓ mit OKRs arbeiten zu können. sind aus unter zehn Teams mittlerweile arbeiten. Über circa 52 Teams, sowohl Produkt- als auch Business Teams, Digital Commerce mit OKR. Quartalsweise. Urs Reupke: Wie viele Menschen sind das etwa und wie viele Führungsebenen habt ihr dabei? Sihem: Individuelle Commerce sind wir ca. 350 und drum herum insgesamt. Und es verteilt sich dann so bisschen nach Produkt- und Businessteam. Aber ja, es ist schon eine gewisse Größe. Es ist auch nicht so, dass sich in jedem Team jetzt ein OKR-Master wirklich begleitet. Die Teams sind schon relativ eigenständig auch unterwegs. Also Grund auch, dass wir es jetzt schon ein paar Jahrchen machen und die auch eine gewisse Maturity erlangt haben, funktioniert das schon auch an der einen oder anderen Stelle ganz gut mit Support natürlich der OKR Master, die da sind, einschließlich ihrer Coachingteam. Urs Reupke: Das heißt, wenn du sagst, ihr habt immer dazugelernt, dann habt ihr euch wahrscheinlich von diesem Standard, wir haben so einen 3-Monats-Zyklus und dann gibt es ein Objective und ein paar Key Results dazu, nach und nach vorangelernt, das auch immer mehr an euch angepasst. Was sind denn so die herausragenden Besonderheiten? Wo seid ihr vom Standard, wie ich ihn jetzt im Buch finden würde, abgewichen? Christina, was hast du noch für großartige Erfahrungen mit reingebracht von anderswo, die die Bauhaus jetzt ganz besonders weitergeholfen haben? Sihem: Ja. Christina: Ich lasse erst mal Sie antworten, dann kann ich erkennen. Sihem: Also die Christina hat uns tatsächlich mit dem Thema Outcome und Output, das ist einer der größten Schmerzen, die wir jetzt immer noch bewegen, da also auch mehr in Richtung Outcome zu gehen und auch das Thema Alignment auch zwischen den Teams, weil wir halt sehr viele, also die radikalen strategischen Ziele in großem Umfang definieren und zu gucken halt, dass wir mit den Teams die entsprechenden Prioritäten und UKRs dahingehend auch definiert werden. Das Learning ist ja, am Anfang hatten viele dann halt noch sehr viel to do, sehr viel Output lastig, auch jetzt noch natürlich, aber dieses Learning auch mal bisschen, dafür machen wir das, lesbar immer so ein bisschen auch mehr an den Kunden auszurichten. Da arbeiten wir auch weiterhin kontinuierlich dran und das ist auch unterstützt, auch von unserem Leadership Senior Vice-President von Digital Commerce, der Johannes, der uns da auch immer wieder Feedback nach jedem Zyklus gibt und sich die OKRs auch alle wirklich durchlesen, auch jetzt wieder, wir kommen jetzt gerade in einer Draftingphase, wo er dann halt auch sagt, okay, was läuft gut, was läuft vielleicht noch nicht so gut und auch mit den Domainheads dann gemeinsam, die uns da unterstützen und ihre Teams. da besser zu werden. Das heißt wir haben den Prozess tatsächlich immer wieder angepasst an unsere Bedarfe, dass halt auch geguckt wird, wie laufen die Business Teams, wie laufen Produkt Teams, dass man da auch ein bisschen auch mit Fokus auf das Thema Output Outcome ein bisschen differenziert, das Thema Operatives ein bisschen außen vor lässt und auch die, den Umfang auch im Blick hält. Und ich glaube da sind die Teams mit der Zeit sehr gut, also haben dazugelernt, sind besser geworden. sich auch selbst, gucken, dass sie sich auch mehr an die Prior-Strategie-Themen fokussieren, aber auch gucken, wie sie sich innerhalb der Teams auch OKRs definieren, wie sie als Teams besser werden und auch in der Zusammenarbeit. Das sind halt so Punkte, wir ⁓ jedes Quartal dann wieder gucken und schauen, wie können wir das verbessern oder wo können wir noch Schraubchen drehen. Und da spielt natürlich Christina auch mit ihren Erfahrungen aus anderen Bereichen. ⁓ mit rein und unterstützen uns auch im Rahmen der Trainings, die wir dann auch noch regelmäßig auch durchführen. Christina: Vielen Dank für die Blumen Sie. Ich hab gerade drüber nachgedacht, ein bisschen eine Riffel. Ja, total gerne. zwei Perspektiven. Einmal so die rationale Antwort auf Urs Frage. Der Grund, warum ich Beispiel mein Buch geschrieben habe vor vier Jahren, das heißt UKR in der Praxis ist, weil ich festgestellt habe, hier Theorie und Praxis. What a surprise. ⁓ sind natürlich komplett unterschiedlich. Du weißt fast in der Theorie, OKR ist relativ schnell erklärt, wie es funktioniert, und dann triffst du der Praxis auf einmal auf eine Situation, wo du denkst, ist irgendwie bisschen anders. Da hat mich damals ein Kollege gefragt, fass mal dein Buch in einem Satz zusammen, und dann hab ich gesagt, mach OKR zu deinem Ding. Das wäre so, und das ist für mich eigentlich auch so ein Kern, dem ich jedem Unternehmen mitgebe, egal ob klein, groß, dick, dünn oder wie auch immer jemand für sich quasi UKR wirksam machen möchte, wirklich zu überlegen, erstens welches Problem löse ich damit? Also geht es mir ⁓ Kommunikation, ⁓ Alignment, ⁓ Strategieumsetzung, Fokus. Es kann ja ganz unterschiedlich von der Ausprägung sein. Und es dann wirklich für sich ernst nehmen. Und wenn ich es wirklich ernst nehme, dann sage ich nicht nach einem Zyklus, ach egal, probiere ich jetzt was anderes aus, sondern dann bleibe ich dran. Und dann ist jeder Zyklus eben verdammt hart, verdammt anders. Einer läuft gut, einer läuft vielleicht wieder weniger gut. Aber ich bleibe einfach dran und das ist dann eher und das finde ich jetzt bei, jetzt kommt so die emotionale Antwort, so bei Urs Reupke: Ja. Christina: Bauhaus oder vor allem bei Digital Commerce so schön zu sehen, dieses ich nehme es weiterhin ernst, ich habe Fokus vom Top-Leadership. Ich gehe auch in die unangenehmen Fragen rein. Ich decke auch Dinge auf, die uns vielleicht schon jahrelang genervt haben. Wie gehen wir jetzt mit Projekt und Produkt 350 Leuten hast du eben eine gewisse Anzahl an Abhängigkeiten. Die werden auch da sein. Da ist nicht jedes Team unabhängig. Auch da muss man auch mal sagen, was ist in eurem Einflussbereich und was nicht. Und das aber dran zu bleiben, zu schärfen und nach zu justieren. ⁓ Und vielleicht ist es in fünf Jahren nicht mehr die richtige Antwort dafür. Aber ich nehme es Naziem und den Kolleginnen und Kollegen jetzt bei Digital Commerce voll und ganz ab. Der Wille ist wirklich gut und jeden Tag ein bisschen besser zu machen. Und das finde ich persönlich sehr, schön. Urs Reupke: Cool. Jetzt habt ihr was ganz Spannendes gesagt. Gerade Messbarkeit am Kunden, am Kunden ausrichten und Outcome, Output. ist so in meiner OKR Erfahrung was, was eigentlich jedem Unternehmen am Anfang ganz ganz schwer fällt, weil man es überhaupt nicht gewohnt ist so zu denken. Ziele sind immer irgendwas Internes. Arbeit wird immer am Hand vom Output gemacht. Und jetzt soll ich das plötzlich alles anders denken und am besten noch mit irgendwer im Kopf, den ich noch nie gesehen habe, sondern so ein mysteriöser Kunde. Und Jeff Gottschalk sagt ja, jeder hat einen Kunden und das muss gar nicht jemand externes sein. Das finde ich ein Gedanke, der sehr hilfreich ist, aber sogar das ist schon schwer zu vermitteln. Wie habt ihr das hinbekommen, dass 350 Leute jetzt sagen, cool, wir denken an unseren Kunden zuerst und arbeiten outcome-orientiert? Sihem: Ja genau, also viele sagen wir haben ja mal gar nichts für unseren, wir direkt für den Kunden und genau das ist die Schwierigkeit und da versuchen wir dann auch genau das, was du ja auch gesagt hast, das muss ja nicht immer der externe Kunde, was ja auch normal ist. Nehmen wir uns als Agile-Coaches, die auch UKRs definieren. Unsere Kunden sind unsere internen Teams und trotzdem gucken wir, dass wir da UKRs definieren, die die den Value für sie dann auch generieren, irgendwo eine Veränderung, sagen wir auch, okay, er heißt so ist man, man soll halt schauen, dass man halt eine Optimierung nutzt, irgendwie generiert für seine Stakeholders, bzw. dann in dem Fall die internen oder externen Kunden. Und das ist halt immer so die Perspektive, die man einnehmen muss und wo wir auch die Teams challengeren. Also wenn man so tief in seinen fachlichen steckt, dann ist es natürlich schon sehr activity to do lastig und genau das ist die Aufgabe, wir und die UKR Master an der Stelle auch einnehmen und zu sagen, okay, schaut mal, wie ihr das aus einer Kundenperspektive irgendwie definiert. Was wollt ihr denn eigentlich damit erreichen am Ende? Es fällt mich immer leicht, man will ja auch immer alles gerne transparent machen in den UKRs. Das erstmal als Grundlage zu schaffen ist natürlich wichtig und das sind halt so die Verbesserungen und die Wege, mit denen wir dann halt versuchen den Teams auch zu helfen und auch so ein bisschen aus einer äußeren Perspektive dann halt nicht ⁓ zu tief fachlich und technisch da reinzugehen, sondern halt zu sagen, was das denn überhaupt? Was habt ihr denn davon, wenn ihr das gemacht habt? Oder was haben die anderen davon? Also es kann ja auch was in der Optimierung für Team selbst sein, aber natürlich der Fokus steht stets nach ⁓ Richtung und auch dafür stehen auch die strategischen Ziele am Ende. Urs Reupke: Hm. Christina: Und allein das ist ja schon ein Riesenwert, also dass Menschen sich darüber Gedanken machen. zu sagen, was würde ich denn eigentlich damit erreichen und für wen? Also, Ursich gibt dir völlig recht, es ist nicht so präsent, wie man es gerne hätte, aber es ist trotzdem auch ein großer Fortschritt zu dem, wo wir herkommen. Und ich komme immer ganz gerne von der Perspektive zu sagen, naja, so wie wir jetzt bisher gearbeitet haben, das reden wir jetzt mal nicht schlecht, aber vielleicht finden wir was Besseres, was uns da hilft. Und wir wurden einfach jahrelang dafür belohnt, To-Do-Listen abzuarbeiten und irgendwelchen Outputs zu generieren, Features rauszuballern, die nachher keiner genutzt hat. Und wenn man mit dem Menschheit ins Gespräch geht und sagt, was Breitet ihr denn wirklich Freude? Ja, wenn ich sehe, dass mein Feature auch wirklich genutzt wird. ⁓ okay. Wenn ich sehe, dass die Abteilung positiv über uns redet, also quasi eher so ein so ein interner Kunde in Anführungszeichen. Und dann kommt man in ein Gespräch rein, wo man merkt, das macht was mit den Leuten und es ist nicht dieses rationale Ich haks ab, was natürlich viel, viel einfacher ist. also eine andere Schwierigkeit, als tatsächlich eine Verhaltensänderung zu erzeugen bei jemand anderem, dass der es nutzt, dass eine Person besser über uns Urs Reupke: Hm. Christina: redet, dass sie uns weiter empfiehlt und dann bist du eigentlich so bei ganz klassischen Dingen, die Menschen tun und das ist so außerhalb unseres Einflussbereiches am Ende. Aber das ist ja auch irgendwie spannend zu sagen, wie kann ich das dann tatsächlich beeinflussen. Und ein zweiter Gedanke, den ich da ganz gerne mal reingebe beim Thema Output und Outcome, also vielleicht zweieinhalb, den ersten Abpakt, den zweiten wäre zu sagen, es geht auf jeden Fall über Urs Reupke: Ja. Christina: Outcome over output. ist total oft, dann erlebe ich so ein Missverständnis, dass die Leute dann sagen, jetzt brauchen wir gar keine Features mehr und müssen irgendwie gar nichts mehr tun, sondern es geht jetzt nur noch darum, wie wir Outcome, also so eine Verhaltensänderung, messbar machen. Was natürlich totaler Humbug ist, zu sagen, das eine braucht man nicht mehr, sondern da wollen wir hin, das andere brauchen wir dann trotzdem, aber eben später. Und anderer Halbpunkt, und da ich halt tatsächlich auch so ein bisschen die Pragmatikerinnen, und sag so, Leute macht es aber auch nicht zu kompliziert. sage mal ganz gern, kannst auch good enough OKRs haben, die du in deinen Zyklus reinschickst. Aber mach es bitte bewusst. Und es kann mal auch ein bisschen outputtisch sein, aber dann pack es in die Beschreibung rein, dass dein Chef vielleicht auch sieht, was du dir dabei gedacht hast und warum du dich jetzt dafür entscheidest. Und das ist dann ein viel, viel bewussterer Umgang damit. Und dann kann man es auch durchwinken. Also nicht aufbiegen. aber zu verstehen, was es einem bringen kann, wenn man sein Muskel trainiert und in die Richtung arbeitet. Sihem: Genau, also ich meine, wäre ja gelungen, wir sagen, wir nur Outcome in unserem OKS. Also da ist natürlich auch noch sehr viel Output und genau das ist der Punkt, also abzubilden, zu sagen, warum machen wir das halt? Also es ist auch die Schwierigkeit innerhalb von drei Monatszyklus tatsächlich Outcome zu generieren, weil wir natürlich schon als Gesamtorganisation natürlich auch noch sehr viele Projekte haben. ⁓ International Rollouts oder auch weitere Themen, die halt länger als drei Monate gehen und wo auch viele beteiligte Teams dann auch involviert sind. Und das ist halt natürlich schwierig da auch einen Outcome zu definieren, gemeinschaftlich. Das wächst sich natürlich auf die OKRs aus und genau das was die Christina sagten, die sind da auch eher pragmatisch und sagen, okay, dann guckt mal, dass ihr zumindest irgendwo eine Balance und versucht zumindest mit Outcome, Output da wo es nicht geht. aber messbar zumindest das Ergebnis nachzuvollziehen am Ende. Und das andere ist auch hinzuarbeiten und aufzuzeigen, gerade in Beschreibungen auch für andere, die nicht so drinstecken. Auf was weckt sich das dann vielleicht später dann auch aus? Welches KPI möchte ich damit vielleicht verbessern, dass man das zumindest sichtbar macht, auch wenn es vielleicht am Ende des Zyklus noch keinen wirklichen Outcome gibt oder der an dem Moment noch nicht messbar ist. Urs Reupke: Das ist ja so ein bisschen auch das gemeine an der ganzen Sache, dass wir eben nicht nur einen Inputkanal haben, unsere OKRs und daraus speist sich alle Arbeit. Das ist irgendwie die heile Weltfantasie, aber das geht halt nur, wenn ich es wirklich über den ganzen Laden ausrolle. Wenn ich jetzt noch woanders was habe, dann gibt es halt noch Projekte oder irgendeine Roadmap oder irgendwelche Feature-Wünsche, die aus dem Fachbereich kommen. Was fällt denen ein? Und jetzt muss ich plötzlich überlegen, wie kriege ich das verheiratet mit meinen Objectives oder mit meinen Key Results? Sihem: Mh. Urs Reupke: Habt ihr da einen Tipp? Wie geht man das an? Sihem: versuchen beides zu vereinbaren, dem Sinne, wir, ja tatsächlich, also gerade bei Projekt, dass du in dem Sinne nicht hingenommen, aber korrekterweise sagen, da wird es wahrscheinlich mehr Output orientiert. Wir haben auch unsere Projektpläne, die auch weiterhin laufen, aber trotzdem schauen, dass wir da keine Doppeladministration, genau das ist ja das, wo dann das Gefühl erscheint, okay wir machen dann einmal Projektpläne und wir machen auch OKRs und dann gibt es dann auch andere, die dann noch irgendwelche anderen Tracking, haben, ⁓ halt die Themen irgendwie im Blick zu behalten, also gerade so werden wir halt sagen, wie wir arbeiten zwischen der Commercial-OKR und anderen Bereichen vielleicht auf eine andere Art und Weise. ⁓ Aber das vereinbaren zu sagen, ok, da wo Projekte sind, guckt was sind die Meilensteine, orientiert euch daran und erfindet das Rad nicht neu, sondern guckt, dass ihr euch darauf bezieht. Und da wo es tatsächlich andere Initiativen sind, die keine Projekte sind, dann da den Fokus zu setzen, zu sagen, was sind auch unsere Messwerte, auch gerade im Bezug auf das Produkt und wie können wir da besser werden. Also, dass man da so bisschen differenziert. auch in der OKR-Orientierung, was auch das Thema Output, Outcome betrifft und möglichst auch den Aufwand zu reduzieren und nicht irgendwie alles doppelt zu Christina: Zwei Ergänzungen dazu. Idealerweise weiß ich ja beim Projekt, was ich tun muss, wie lange es dauert. Es ist alles klar, wissen wir in der Praxis auch nicht so, aber ich habe eine höhere Klarheit darüber, wie ich es umsetze, was passiert und wen ich dafür brauche. Also Planbarkeit in der Theorie ein bisschen einfacher. Sihem: Ja. Christina: Und ich glaube, das ist auch okay dann zu sagen, da machen wir Dinge ein bisschen anders und für alle anderen Sachen. Und das ist halt aus meiner Erfahrung so ein bisschen der größere Teil. Die stopfen wir nicht in ein Projekt rein, sondern da müssen wir experimentieren, schauen, was der Kunde will und dann nicht die Dinge künstlich zu vermischen. glaube, das führt dann bei den Teams zu Doppeladministration, zu Frustration, zu mehr Reporting, mehr Meetings und so weiter. Das heißt, man muss da wirklich drauf gucken und schauen, was ist jetzt quasi Sihem: Mh. Christina: das Rahmenwerk was für was hilft und ich würde tendenziell sagen viele Dinge aus dem Projekt sind eigentlich eher im Produkt zu verordnen. Das ist glaube ich eher so ein bisschen aus der Historie raus ein Problem. Sie eben hat es ja auch gesagt aus der Einführung raus war das ja auch zum Beispiel ein Grund. der zweite Punkt und Sie haben das kam mir gerade als du gesprochen hast, was ich finde wie ihr das ganz gut löst zumindest aus der Außenperspektive ist, ich erlebe euch dass ihr in so ein wirklich so ein Continuous Planning eigentlich reingekommen Urs Reupke: Ja. Christina: habt ja, ich glaube, das kann man sagen, so ein Preplanning erfunden, was es in der offiziellen OKR-Theorie ja nicht gibt. Und relativ früh, bevor dann der neue Zyklus wieder losgeht, Führungskräfte zusammen zu holen, zu schauen, wie ist der strategische Kontext. Da würden auch aus meiner Sicht so neue Projekte zum Beispiel reinfallen, damit einfach die Planbarkeit für den Zyklus ein bisschen besser ist und gemeinsam auch in so einem Führungskreis man sich entscheiden kann, was ist jetzt wirklich wichtig und was glaube ich vielleicht nur, wichtig ist, Perspektiven zu öffnen, ins Gespräch zu gehen und dann sich zu überlegen, wie machen wir da weiter. es wird zumindest bei den Teams, habe ich so den Eindruck, als sehr hilfreich wahrgenommen. Urs Reupke: Das ist cool. Sihem: Ja, richtig, genau. hilft nicht nur den Teams, es hilft auch Leads, die gerade so nicht hältst, weil sie dann besser abgeholt sind und nicht erst, wenn die OKRs dann irgendwo veröffentlicht sind und dann halt überrascht sind, dass das vielleicht nicht die richtigen Prioritäten oder Themen sind, die sie sich erhoffen. Das war vielleicht zumindest zu Beginn mal so ein Effekt, weil halt klar, wir haben natürlich sehr viele Ziele und das ergibt, wir orientieren uns natürlich an den Markt und auch an den Gegebenheiten ändern sich. Dafür ist es ja auch ein akiles Framework oder guckt man halt auch gerade wenn man mit Blick auf den Kunden was hat dann, hat sich die Priorität vielleicht doch geändert und dann steht man halt dann vor dem Zyklus und sagt, okay was planen wir jetzt ein und da ist es ganz hilfreich gerade weil wir halt nicht nur als Digital Commerce sondern auch mit anderen Bereichen die keine OKRs definieren. sind und auch größere Themen haben, dass man da frühzeitig startet und das ist genau das, nämlich Preplanning, Alignmenttermine auch mit den Teams innerhalb der Bereiche oder auch zwischen den Bereichen, dass man auch bisschen mehr Sicherheit bekommt hinsichtlich das, was man einplant in den eigenen OKRs, dass das auch nachher irgendwo realistisch machbar ist und auch erreicht werden kann und die anderen auch zuarbeiten können. der Größe der Teams und auch der Zyklus ist dann doch schneller rum, als man glaubt. Und da ist es natürlich hilfreich, dass es den Teams geben, dass sie trotzdem eine Roadmap haben im Blick, dass sie nicht erst kurzfristig anfangen zu planen. Und genau dafür ist es gedacht, dass man mit einem gewissen Vorlauf diese Themen dann auch angeht. Urs Reupke: Hm. Jetzt höre ich hier Dinge wie Preplanning, Führungskräfte sind da irgendwie früh mit eingebunden, Teams sind mit eingebunden. entsteht bei mir so ein Bild... Boah, eigentlich ist die ganze Organisation von den drei Monaten, anderthalb Monate damit beschäftigt, nur OKRs zu planen. So war es in meinem allerersten OKR-Kontext vor zehn Jahren, als die Gummischkiefer noch aus Holz waren. Aber ihr seid seit fünf Jahren dabei, das würdet ihr nicht machen, wenn es bei euch so wäre. Wie vermeidet ihr das? Also wie haltet ihr die Zeitinvestition trotz all dieser Koordinationsaufwände klein? Sihem: Es hat sich routiniert tatsächlich, das hatten die, das war auch die Demotulation der Teams am Anfang. war auch der Grund, wir damals in der Mitte irgendwie jetzt so ein Zirka, ein Refio und eine Retro auch in die 7 Meter Kristina gemeinsam gemacht haben, weil so der Schein irgendwie, wofür machen wir das? Aufwand ist größer als das, was die Teams oder sie dann halt davon haben. Und genau das hat sich dann eingespielt, weil wir halt geguckt haben, dass dass die Planung halt routinierter ist. Genau, man fängt ja nicht erst zum OKR-Zyklus an zu planen, sondern man ist ja regelmäßig im Austausch mit den Teams. Man hat eine Produkt-Routen-Map, die man regelmäßig reviewt. Wir haben auch On-Time-Week, wo sich Teams treffen und gucken, dass sie dann halt ihre Themen gemeinsam erarbeiten und schauen, was steht vielleicht jetzt zum nächsten Zyklus an und wo müssen wir vielleicht auch noch mal ein bisschen detaillierter die Anforderungen auch gerade angucken, wir nachher auch wissen, was wir eigentlich in Unruh und OKRs auch einplanen können. Auch so Events, gerade so weil wir über Scrum Teams, dass wir da auch den Aufwand reduzieren, indem wir das einbinden und irgendwie kombinieren und sagen, okay, wir müssen jetzt nicht eine separate OKR Retro oder eine separate OKR Resi machen, sondern kombinieren diese zwei Frameworks und gerade Scrum Teams, da schon diese Events haben, dass man zum Ende des Zyklus dann auch damit integriert, und den Fokus drauf legt, man halt sowohl den Sprint als auch die UKRs irgendwo im Blick hat und gemeinsam durchgeht. Und das hat sich dann auch von der Planungszeit auch relativ reduziert, weil man halt auch ownership in den Teams hat, also auch gerade so Themen, die dann auch einzelne im Team vorantreiben und dann halt nachher auch gut sich vorbereiten auf das gemeinsame Planning, sodass es wirklich überschaubar bleibt. Christina: Und auch da sage ich dann immer ganz gerne, also jetzt komme ich gerade an ein Beispiel aus einem anderen Kontext in den Sinn, also eigentlich ist es mir total egal, wie viele Meetings jemand braucht in der Organisation oder in einer Unternehmensheine, dass sie abgestimmt sind. Ja, wenn eins dafür braucht und nachher alle rausgeht und sagt, wir wissen, wo es hingeht und wir wissen jetzt die Dinge, die wir brauchen, ⁓ dann unsere Sachen umzusetzen, dann ist es nur ein Meeting. Aber es braucht ein strukturiertes Vorgehen und darauf müssen die Leute sich einigen und dann radikal auch ranzugehen, jedes Meeting wegzustreichen, was keinen Wert stiftet und in so einen ehrlichen Austausch zu gehen. Also das würde ich mir für viele Unternehmen wirklich wünschen, zu sagen, ich setze es jetzt einfach nur ⁓ weil es irgendwo mal geschrieben ist. Urs Reupke: Ja. Christina: am Anfang muss ich halt wie ins Fitnessstudio gehen. Da musst du halt ein paar mal dich auch hinswingen oder bei irgendwelchen anderen Dingen, die du einüben willst und das mal regelmäßig machen. Aber dann wirst du in einer Situation kommen, wo du dann auch sagen kannst, jetzt was wollen wir damit erreichen und da reicht uns auch dann ein Meeting und dann ist es das. Aber dafür brauche ich halt wirklich diese, Willen, das gemeinsam auch hinzukriegen. Urs Reupke: das ist ja auch das Schöne an diesem outcome-orientierten Gedanken, es ist egal wie ich die Zeit verbringe, solange das Ergebnis am Ende da ist. ⁓ Ich muss die Wirkung erreichen. Ob ich die jetzt im Alignment-Meeting verbringe oder mit Holz schnitzen, gut, Hauptsache sie ist da. Sihem: Richtig. Christina: Total, Sihem: Hm. Ich wollte gerade sagen, bei Projekten ist es ja nicht anders. Je mehr ich Zeit in die Planungsphase reinstecke, desto besser laufen auch die Projekte. Das ist ja auch ein Punkt, wo man ja oft zu kurz kommt, weil man sagt, okay, wir laufen jetzt einfach mal los. Und dann merkt man es leider in der Durchführungsphase, dass es dann halt nicht ganz so optimal funktioniert, weil man halt vielleicht nicht von Beginn an gut oder sich die Zeit genommen hat, sich abzustimmen. Ausreichend an der Stelle. Urs Reupke: Jetzt habt ihr gerade von Scrum Teams gesprochen und in vielen Organisationen spielt Scrum ja so sehr auf der operativen Ebene. Da gibt es dann vielleicht noch so ein Product Owner oder sowas oben drüber, der ein bisschen koordiniert. Aber das ist es dann eigentlich auch. Und dazu gibt es dann ja oft noch viel mehr Führung, Planung, Organisation im Unternehmen. Wie kriegt ihr es denn dahin, dass all die abgeholt sind mit eurem OKRs? Das wird ja jetzt nicht alles in einem einzelnen Scrum Review abgedeckt sein können. Sihem: Ne, das ist richtig. Genau das ist auch eine der Punkte, die uns auch gefordert haben, gerade am Anfang, das halt auch so mit den Produktteams oder halt als ganzes Teams gleich von Beginn an zu planen, ist natürlich eine Herausforderung und da haben wir den Ansatz gefunden, dass nicht gleich vom Beginn an das komplette Team vielleicht eingebunden wird, weil halt auch gerade so Entwicklerteams, die sagen, Sie haben dann nicht so den Bezug zu den strategischen Themen und auch was die Planung betrifft und würden halt sind auch meistens eher diejenigen, die wenig dazu vielleicht gerade zu Beginn einen großen Beitrag leisten können. Und deswegen ist es tatsächlich so, dass in vielen Teams, sag ich nicht in allen, auch die Ownership gerade bei einem PO oder beim Team liegt, der halt zumindest die Stakeholderabstimmung und das Vorläufige, nämlich dieses Preplanning koordiniert und owned, damit die Teams nicht alle irgendwie eingespannt sind als Ganzes und auch inhaltlich auch entsprechend das Ganze voranzutreiben und sobald da halt schon erste Ansätze, Themen halt zumindest geklärt sind geht es dann tatsächlich mehr in Richtung Teams und wird geguckt, wie können wir daraus dann unsere OKRs ableiten, damit halt nicht das gesamte Team ständig dann halt da unterwegs ist und das auch ein bisschen effizienter das Ganze ableitet. Weil am meisten ist es tatsächlich so, dass was so die strategischen Ziele, was die Prioritäten und die Abstimmungen mit anderen, mit Leads mit anderen Bereichen im Grunde der PO und auch die Leads in der Regel verantworten und da auch Urs Reupke: Hm. Sihem: müssen auch in die Teams dann auch reintragen. Urs Reupke: Wie funktioniert es für den Rest der Führung? Hat sich für die fast verändert? zum Beispiel habt ihr den, ⁓ Head of Digital Commerce der Feedback gibt er jetzt nur noch Feedback oder ⁓ hat sich die Führungsrolle verändert? Sihem: nein, da gibt es nicht nur Feedback. einmal genau beantworten die Leads die strategischen Ziele, sie dann auf den Strategieprozess, den sie dann auch begleiten, wir dann natürlich unsere strategischen Ziele für das Jahr auch definieren und dann auch kommunizieren an die Organisation und an die Teams und auch die Initiative-Owner, dann halt auch tatsächlich auch durch Urs Reupke: Ja. Sihem: auch durch jeden Zyklus auch gucken, dass halt die Themen irgendwo in den Teams, wo auch da zu Arbeit notwendig ist, dass das halt auch gemeinsam und auch angegangen wird. Sie sind aber auch natürlich auch immer wieder schauen, haben sich Prioritäten geändert, gibt es jedenfalls neue Themen und das dann auch an die Teams herantragen, ⁓ da halt auch die UKRs entsprechend zu planen. ⁓ unterstützen insbesondere da wo es natürlich Konflikte gibt in den Priorisierungen zwischen den Bereichen ⁓ zu gucken was ist relevant, was ist nicht. wir auch unsere Regeltermine, es gibt natürlich auch QBAs auch mit den Leads und mit Digital Commerce, unserem Senior Lead dann auch, wo halt auch Themen besprochen werden, was ist uns wichtig. ⁓ was sozusagen die Themen, die den Kunden betreffen und auch relevant sind und die er sich dann auch wünscht idealerweise dann auch, dass Teams sich damit beschäftigen und das auch in ihren OKRs auch mitnehmen. Und so funktioniert natürlich der Austausch und auch das Feedback in der Form, sodass dann halt auch Themen in Richtung Kunde und auch Richtung Value dann auch mitgetragen werden. Urs Reupke: Mh. Christina: noch... Ich ergänze noch mal so ein bisschen auf der Metaebene, was gerade bei so ein paar Sachen angetriggert hat, weil Ursfeld so gesagt hat, ⁓ der Senior-Lead jetzt noch Feedback den ganzen Tag. ⁓ Ich glaube, ist nah dran an einer... Also jetzt gar nicht an den Senior-Lead gedacht, sondern eher ist es relativ nah dran an dem, was ich mir von Führungskräften aktuell wünsche und was ich mutmaße, was auch in Zukunft... ⁓ Urs Reupke: Ja. Sihem: Hahaha! Christina: mit KI und allem Drum und Dran noch eine viel, viel wichtigere Komponente sein wird. Dieses direkte Feedback, Austausch, Beziehungen schaffen und so weiter. habe unterschiedliche Menschen punktuell kennengelernt und was ich festgestellt habe, da sind Menschen in Führungspositionen, die dagegen ankämpfen wollen, dass jemand sagt, mach mal den Button irgendwie blau. Und die Fragen, ja, was willst du damit erreichen? Und ich meine, was ist denn das für eine simple und geniale Frage? Und solche Menschen wünsche ich mir ja, die Dinge dann in Frage stellen aus ihrer Führungsrolle, die Feedback geben, die ihnen das Gespräch suchen und nicht einfach nur sagen, ja, dann setze ich halt ⁓ was mir dann gesagt wird. Und ich glaube, ist so, deswegen so, es so auf der Metaebene, eigentlich das, was ich glaube, was auch mithilfe von OKR so ein bisschen angetriggert werden kann. Was ist denn eigentlich die Führungskultur, die uns im Unternehmen weiterbringt. Du machst irgendwie OKR und stellst auf einmal fest, sind noch tausend andere Themen, wie zum Beispiel das Thema Führungskultur. Und dann fängst du bei allem an. Welche Leute hirerst du oder stellst du ein, die dann gut auf solche Positionen passen? Ist das der klassische Projektmanager oder ist es jemand mit der Produktdenke, der die irgendwie daran glaubt, Experimenten vielleicht dann die richtige Lösung für den Kunden, die Kundinnen herausgefunden zu haben und weiter iteriert und ein Growth Mindset hat und sagt, Ich bin nicht fertig und ich bin hungrig und ich bleib dran und Technologie hier und Wettbewerb da. Es sind die Opportunitäten und sich da hineinstürzt und ich glaube da ist Feedback ein ganz ganz großer Schlüssel. Urs Reupke: Absolut, Christina, ja. Das war einer der Schlüsselmomente für mich in der Arbeit mit OKR, als mir eine Führungskraft gegenüber saß und sagte, als agile Führungskraft mische ich mich doch nicht darin ein, was die Teams machen. Ja, und der hat halt einfach passieren lassen und dieses Feedback nicht gegeben. Und daran haben wir dann gearbeitet, weil das seinem Selbstverständnis in dem Moment völlig widersprach, dass Christina: Hm. Urs Reupke: dass er den Teams jetzt sagen konnte, die Key Results, die Objectives, passen so nicht zu unserer Strategie. Hier muss man noch mal anfassen. Ich sag euch nicht, wie sein soll, aber so ist es nicht und bitte schärft das noch mal. Und das ist total wichtig und Feedback ist da zentral, klar. Sihem: ist eine Form der Motivation, weil genau da wir zumindest, dass die auch nur, also die warten auch auf dieses Feedback mittlerweile und genau das ist halt diese Motivation, die dahintersteckt zu sagen, okay, wir möchten besser werden, wir wollen unsere Ergebnisse erzielen, wir wollen auch das Richtige in unseren OKRs planen, damit wir dann auch ⁓ Ergebnisse oder das auch etwas Mehrwert letztendlich auch schaffen für unsere Kunden und unsere Stakeholder. ⁓ Und das Gute, das Positive, ich immer wieder sehe, dass auch unser DC-Lead dann auch tatsächlich Interesse zeigt und aktiv bei den Teams dann auch anfragt, gerade wenn er Feedback gibt, ja, da war doch was, ich würde mir das gerne mal angucken, bringe es gerne mal mit im nächsten Austausch und in Terminen, wo wir halt gemeinsam auch die Ergebnisse mal angucken können. Und genau das ist ja... ⁓ der Effekt von OKRs. Also nicht zu sagen, ich mach was einfacher und dann haben wir es erledigt, sondern wirklich zu sagen, wir schauen uns das auch mal an und gibt uns das Anregungen für nächste Ziele und auch für Verbesserungen in diese Richtung. Urs Reupke: Wunderbar. Verbesserung ist ja das, warum unsere Zuhörer hier zuhören. Was habt ihr denn für Tipps für jemanden, der jetzt gerade mit OKR angefangen hat oder darüber nachdenkt? ist das zentrale Ding, worauf man achten muss, wenn man das macht? Christina: Ich will mal mit ein paar für mich so ganz offensichtlichen Dingen starten. Ich glaube, man braucht wirklich vom Management ein ernsthaftes, Commitment. Und was meine ich mit ernsthaft und echt? Idealerweise hat die Person vielleicht selber schon mal irgendwie ein Objective und ein paar Key Results geschrieben und macht das nicht nur, weil irgendjemand erzählt hat, das probieren wir jetzt mal aus. Und mit echtem Management-Buy-in, also so einem Sponsorship, heißt es für mich auch, da dran zu bleiben und regelmäßig zu gucken. Also was sie eben gerade erzählt hat, dieses, da entsteht ja auch wieder ein Austausch, ein Stolz beim Team, ⁓ das wurde gesehen. Aber auch jemand in einer höheren Position sieht, was eigentlich passiert mit dem ganzen Investment, für das er oder sie verantwortlich ist. Und ich glaube, das ist ganz, ganz zentral. Und da würde ich auch immer gucken, dass das wirklich da ist und ernsthaft hinterfragen. Wenn nicht, dann kann man natürlich trotzdem mal starten und schauen, dass es entwickelt. Aber ich glaube, ist ein zentraler Punkt. Das zweite ist, was ich immer wieder erlebe, dass Organisationen so groß starten. Also dann denken, ⁓ die volle Wirkung von OKR zu entfalten, müssen gleich alle loslegen. Don't do it! Ja, weil es lernen ja erstmal alle. Und wenn dann alle irgendwie gerade im Lernmodus sind und tausend Fragen haben, dann sind alle überfordert, alle frustriert. Also ich überspitze jetzt mal. Und dann bist du nach einem Zyklus so, ach, war irgendwie auch kacke, lass uns was anderes ausprobieren. Und dann war es für mich wirklich so totale Zeit- und Ressourcenverschwendung. Und dann kann man sich überlegen, wie schneide ich da einen kleinen Piloten raus? Wie kurz mache ich den? Ich würde immerhin gucken, dass irgendwie Management auch dabei ist und zu schauen, wie schaffe ich da relativ schnell Leuchttürme und Erfolgserlebnisse und dann eben relativ zügig sich darauf einigen. ich hatte es vorhin schon mal so gesagt, mach OKR zu deinem Ding. haben zusammen mit der SIEHIM auch gesagt, wie sieht denn OKR von Bauhaus aus? Alle anderen können das machen, wie sie wollen. Aber was ist euer Rahmen? Wie viel operatives Geschäft packe ich da rein? Was ist denn jetzt unsere Zykluslänge? Wirklich manchmal auch so ganz simple Sachen, die einfach auch nochmal so niederzuschreiben und für alle verfügbar zu haben. In so einer Art Playbook oder was auch immer. Weil dann kannst du darauf immer referieren. Es ist open source und damit hat auch jeder die Möglichkeit, sich auszudenken, wie OKR gerade sein könnte. Und vielleicht hat alles seine Berechtigung, aber es muss sich im Unternehmen, es muss so ein Raben geben, wo sich die Mitarbeiter auch darauf referenzieren können. Das würde ich auch jedem zum Start dann raten. Und wenn du dann noch Leute hast, die Bock haben, das umzusetzen und da auch vorangehen, dann hast du, glaube ich, schon die halbe Miete. Sihem: Jetzt kann ich es nur unterstreichen, alles, Kristina. Genau, also im Sinne halt dranbleiben, möglichst nicht irgendwie nach dem Buch, Lehrbuch und schauen halt, dass es auch für die Organisation auch funktioniert und wenn es am Anfang auch noch nicht so perfekt ist und möglichst auch Fehler zulassen, auch gerade wenn schlechtes Feedback ist, das ist wir auch den Teams immer sagen, ja. Urs Reupke: Cool, danke. Sihem: Da kann man anarbeiten, es normal ist. Es braucht halt auch ein paar Zyklen, vielleicht auch ein paar Jahre, bis wir da hinkommen, wir hin wollen. Ja, und natürlich klar, Ausdauer, die Ausdauer sowohl der OKR Master, die Ausdauer der Eiser Coaches, aber auch unsere Leads und alle Teams, da mitmachen, wenn die willig sind und motiviert und auch sozusagen auch aktiv sagen, ja, wir suchen uns die Unterstützung, wir wollen das auch besser machen. Das funktioniert auch, weil wenn das nicht gegeben ist, brauchen wir es auch nicht weitermachen und dann hat man auch nicht vielleicht den Mehrwert, den es ⁓ Relation auch zum Aufwand, den du auch genannt hast, steht dann natürlich nicht dem entgegen. Daher, sind die ganzen Punkte, die ich auch genauso sehe und die uns dann auch weiterhin in diese Richtung bewegen. Urs Reupke: Dank für die Tipps und die Einsichten. Sehr, Kristina, danke, dass ihr bei uns war bei Einfach gelöst und ich freue mich drauf, euch bald wiederzusehen. Christina: Vielen Dank, Jungs! Sihem: Vielen Dank. dann. Tschüss.