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La sombra del gigante · Bala Extra

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¿Qué pasa con la sombra de los y de las gigantes?
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¿Qué pasa cuando el gigante se va? A menudo,
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en las conversaciones que podemos escuchar o
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que podemos leer sobre liderazgo, sobre sus estilos
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y sus impactos, se obvia algo fundamental. Los
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liderazgos empiezan y los liderazgos acaban.
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Se nos habla siempre del durante, casi siempre
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se nos habla del durante. ¿Cómo somos cuando
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ejercemos un liderazgo? ¿Cómo son cuando ejercen
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un liderazgo? Sin embargo, esta otra dimensión,
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mucho menos explorada, pero fundamental, para
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mí crucial desde luego, es lo que sucede cuando
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un líder o cuando una líder especialmente alguien
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que haya dominado cada espacio y cada decisión
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a lo largo de muchos años, se marcha. Estoy en
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medio de un proceso de eso, estoy cerca. No es
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que me toque directamente, no es algo en el trabajo.
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Eso ya ocurrió en el trabajo el año pasado. Y
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vivimos ahora un poco en ese mar. Y ahora me
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interesa verlo en el club deportivo. en el que
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desempeño como delegado. Cuando esto ocurre no
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estamos simplemente con un cambio de persona.
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Es un verdadero terremoto. Es algo que puede
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redefinir por completo el paisaje para todas
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las personas que están en el entorno. Puede ser
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algo que pueden vivir determinadas personas a
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nivel individual. Pero puede ser un fenómeno
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completamente colectivo, puede cambiar la organización.
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Me estoy refiriendo especialmente a cuando se
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va lo que conocemos como un hiperlíder, un hiperliderazgo.
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Vamos a hablar de ello este martes. Comienza
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Bala Extra con Pedro Sánchez. buenos días hoy
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es martes 3 de junio ya de 2025 y este es el
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capítulo 1466 de bala extra un podcast sobre
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mis cosas que en el fondo son las tuyas y hoy
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vamos con esa sombra del gigante con esa alargada
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sombra que dejan los hiper liderazgos cuando
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abandonan su lugar Un o una hiperlíder es mucho
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más que una figura con una fuerte influencia.
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Es normalmente una personalidad que ha centralizado
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durante años un poder, normalmente casi de manera
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absoluta, aunque no tiene por qué. Puede ser
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un ascendiente enorme y haber sido un o una gran
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repartidora de juego, pero aún así ocupar. Un
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espacio enorme que deja un agujero negro cuando
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esa persona se va de la organización. A menudo
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tienen un carisma intenso, tienen un potencial
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emocional o una vertiente, una faceta emocional
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muy profunda. Y esto genera una cierta dependencia
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significativa en las personas y en la organización.
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Distinguimos a una persona que ejerce un hiperliderazgo
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de una manera múltiple. Son bastantes las características
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que cuando lees sobre el asunto... A mí era una
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de las cosas que me fascinaron cuando hice el
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posgrado en Dirección Estratégica de Recursos
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Humanos porque todas esas características y...
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cómo se mezclan entre ellas, eso es lo que configura
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al final un liderazgo dominante, un hiperliderazgo,
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un liderazgo que ocupa espacio. Suelen ser personas
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que son maestras, como decía antes, en la conexión
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emocional. No se puede ejercer un liderazgo de
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este tipo si no llegas al corazón de las personas.
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Esto que decía, ¿no? Cuando... Aznar sustituyó
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a Felipe González que decía no tiene carisma,
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no tiene carisma. Era indudable la trascendencia
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emocional del liderazgo de González y fue indudable
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la falta de esa conexión emocional quizás en
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la última etapa, quizás en su mayoría absoluta
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de José María Aznar. Esa conexión emocional les
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convierte en personas capaces de mostrar sus
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propios sentimientos. para vincularse con sus
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seguidores. Un rasgo esencial, desde luego, en
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el ejercicio, por ejemplo, de la política. Este
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carisma puede ser tan magnético que lleva a excesos,
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sea en la política, sea en las organizaciones.
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Pueden ser personas, y esto yo lo he vivido en
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política, que tienden a simplificar cuestiones
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complejas en opciones binarias de a favor o en
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contra. O estás con el líder o estás contra el
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líder. O me dices que se puede hacer o me dices
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que no se puede hacer. Pero no me digas que vas
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a tardar más tiempo o que hay que hacerlo por
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otra vía. No, yo lo veo de una manera y si tú
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lo ves de otra, yo lo veo blanco y tú negro.
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O yo lo veo negro y tú blanco. Esas emociones
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se canalizan hacia una marca personal, hacia
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un estilo que, siendo potente que lo es, puede
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inhibir un liderazgo que esté más basado en la
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argumentación serena. Hay control, hay centralización
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de poder, los hiperlíderes, las hiperlíderes
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imponen su autoridad personal. Tomando todas
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las decisiones sin buscar normalmente la opinión
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de los demás. Los demás nos quedamos mirando
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y esperas a que esa persona tenga una opinión
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y esa es la opinión válida. Y si dices algo,
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normalmente eres castigado. Aunque esto depende.
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Estoy pensando más en un hiperliderazgo que sufrí
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en mi trabajo por parte de alguien que lideraba...
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La política, que por ejemplo en la experiencia
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que he tenido con este hiperliderazgo del que
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hablo ahora, o que me ha dado motivo para pensar
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en hacer este capítulo, que tiene que ver con
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mi tiempo, vamos a decir, de voluntariado comunitario
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como es el tema del fútbol. A veces son extremadamente
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controladores. delegan muy poco y esto yo lo
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he visto en casi todos los hiperlíderes que he
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tenido a mi alrededor, que han sido al menos
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cuatro personas que yo recuerde, y asumen la
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responsabilidad total a menudo desconfiando o
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dando la impresión de que desconfían de las capacidades
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de los que están a su alrededor. Este estilo
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con cierto tinte autocrático concentra el poder
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en una sola persona. Y esto puede generar un
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impacto negativo en la dinámica del equipo y
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en la satisfacción, por ejemplo, laboral, si
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es en el trabajo. Esta intensa focalización de
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la figura del líder puede evolucionar hacia un
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verdadero culto a la personalidad. En este escenario,
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la lealtad se vuelve inquebrantable, las críticas
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suelen ser silenciadas y se fomenta la obediencia
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ciega. Esto lo vemos, por ejemplo, en los dos
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principales partidos de este país, cómo repiten
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las mismas cosas, cómo no hay manera de encontrar
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un discurso que se salga un poquito, una nota
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discordante, porque eso ya sería noticia. Fijaos
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hasta qué punto. Sería noticia que alguien se
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saliera del guión que los grandes partidos políticos
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establecen por las mañanas y mandan a todos sus
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líderes. la imagen del líder se idealiza mediante
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un control cuidadoso y un distanciamiento estratégico
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presentándolo como el icono de un movimiento
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colectivo más abstracto finalmente el líder opera
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con una constante sensación de urgencia esto
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me vuelve a recontar claramente estoy pensando
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en esa experiencia que digo yo siempre de alta
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política en la que yo viví ¿Por qué urgencia?
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Porque se busca todo el rato actualizar el crédito
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del líder o de la líder en aquel caso. Su legitimidad,
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sin ningún tipo de tregua, sin descanso, de una
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manera agotadora, agotando a los equipos. Estoy
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describiendo prácticamente lo que yo viví en
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aquellos tres años y medio en que pasé por la
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política. Se fuerza en los ritmos con decisiones
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implacables y que normalmente no escuchan demasiado
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a la ciencia, no escuchan demasiado a lo que
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hay alrededor. En el fondo hay una cierta ilusión
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de fortaleza, pero detrás de estos liderazgos
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hay también una fragilidad bastante clara. Se
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pueden romper en cualquier momento. Y hay que
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decir también que la centralización de todo ese
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poder, lo que se llama paradoja del control,
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estoy controlando pero al mismo tiempo estoy
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debilitando a la organización que lidero cuando
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me comporto así. Y todo eso, ¿cómo deja a una
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organización cuando se va? Cuando se va lo que
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se produce es un vacío de poder enorme. Un abismo,
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un lienzo en blanco, pero en el peor de los sentidos
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muchas veces. Muchas veces puede venir una persona
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o un grupo de personas muy válidos, pero las
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comparaciones siempre van a ser terribles. Porque
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se ha generado una leyenda. Aunque todo el mundo
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se sienta mal, aunque todo el mundo piense que
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se ha sido excesivo en ese liderazgo, se ha generado
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una leyenda. Esto con Jobs no pasaba, por ejemplo.
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De inmediato lo que se suele producir es parálisis
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y desorientación. Esto es así cuando el o la
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hiperlíder se van de la organización, se van
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de la empresa, se van del club. Hay una naturaleza
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un tanto dual de ese vacío. Ese vacío lo podemos
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vivir como un hundimiento o se puede vivir como
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una, ¿cómo decirlo? Como si excavaras de manera
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controlada en el suelo. Como si sirviera todo
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eso, esa raíz que se lleva un montón de tierra
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y que deja debajo un socavón enorme. Bueno, si
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sabemos reconstruir todo eso, incluso ahondar
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un poco más, puede que la organización salga
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ganando y puede que la crisis sea un catalizador
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para el cambio. Un cambio que casi siempre es
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necesario después de un liderazgo de esos profundos.
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Se produce una amplificación de ese vacío y a
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veces yo he tenido la experiencia, esta es más
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reciente y tiene más que ver con otras cosas
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distintas al fútbol, de que ese vacío es aprovechado.
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Empiezan a verse como sombras fantasmas en ese
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vacío que queda, que a veces no se sabe de quiénes
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son y que a veces es claro de quiénes son, que
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son movimientos a veces defensivos, se tiene
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miedo a lo que viene porque se ha estado muy
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cerca del líder o porque se ha estado muy lejos
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y se ha sufrido. Se quiere tratar de explicar
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que todo lo que a uno le pasaba era culpa del
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líder, cosa que a veces no es cierto. Y luego
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también se producen movimientos, fantasmas, por
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ahí en la sombra, de quienes quieren aprovechar
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porque quizás el liderazgo nuevo que surge o
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que se impone después del hiperliderazgo no es
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tan fuerte como se esperaba. O todavía no ha
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tenido tiempo para desarrollarse. Y entonces
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eso es aprovechado. por quienes prefieren el
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caos al orden. La partida de una persona líder,
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de una líder dominante, también puede provocar
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una fuga de talento. Puede haber personas que
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se vayan con ese liderazgo bien porque se van
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con el líder a otro sitio, a otro proyecto, a
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otro lugar, bien porque una de las motivaciones
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para estar allí era el liderazgo. A veces ese
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talento se va y ese talento no se aprovecha.
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Incluso de personas que estaban a lo mejor deseando
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que el líder se fuera, que sentían un cierto
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compromiso y al irse el líder se sienten liberadas.
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Luego están los que aprovechan el vacío, el oportunismo
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y la emergencia de ciertos nuevos liderazgos
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que vienen después. Por eso a veces los liderazgos
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después de un hiperliderazgo... son liderazgos
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de transición, son liderazgos que duran poco,
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o que dejan poca impronta, o que aunque sea solo
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por comparación, pues desaparecen rápido y se
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tienen en poca consideración. Si bajo un hiperlíder
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la capacidad de liderazgo a menudo se suprime
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y la iniciativa se ve sofocada, el liderazgo,
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quiero decir, de los demás, Cuando el hiperlíder
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se marcha, el vacío que deja a veces, a veces,
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se convierte en una prueba crítica. Aquellos
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que eran más dependientes o leales a la persona
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pueden optar por irse, pero la ausencia de la
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figura dominante también elimina la restricción
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sobre el potencial de liderazgo latente en el
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resto de personas que quedan. Esto permite la
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emergencia orgánica de líderes, eso, orgánicos.
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Naturales. Liderazgos más elegidos por sus compañeros
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de equipo, por ejemplo, o compañeras. Por competencia
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demostrada, por la colaboración. En lugar de
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que alguien venga con un dedo acusador y diga
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tú eres la líder, tú eres el líder. Este fenómeno
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sugeriría que el vacío actúa como un mecanismo
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de selección natural. Revelando cualidades de
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liderazgo genuinas que prosperan en ausencia
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de un control descendente. Ya os digo, os adelanto,
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os hago un spoiler y voy acabando, que esto ocurre
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poco. Casi siempre que se va un hiperlíder hay
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alguien que ha sido señalado para ocupar su lugar.
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El sueño de la escalera social. El sueño de las
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posibilidades de competencia ocurre en muy pocas
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empresas, en muy pocas organizaciones y tienen
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que ser muy excelentes. Por lo tanto, sería una
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ilusión. Pensar que después de un hiper liderazgo
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puede surgir o puede mandar, digamos, en esa
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organización a alguien que tenga un liderazgo
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natural es muy poco probable. Surgen, como decía,
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líderes oportunistas. exhiben un enfoque más
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egocéntrico, manipulador, lo que viene a ser
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una explotación negativa del vacío que queda
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después del hiperliderazgo para el beneficio
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personal. El concepto de cambio oportunista se
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refiere a una metodología positiva para aprovechar
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una crisis y generar transformaciones organizacionales
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beneficiosas. Pero todo esto es muy teórico y
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en la práctica yo... Tengo 57 años, llevo prácticamente
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35 años en organizaciones y lo he visto muy poco,
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por no decir nada. ¿Se puede aprovechar de manera
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positiva? Sí. ¿Ese oportunismo puede ser de algo
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que es oportuno y no oportunista? Sí. Es verdad
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que los vacíos que dejan estas personas suelen
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ser momentos de mayor receptividad al cambio.
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Pero ya digo, no soy nada optimista. No soy nada
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optimista porque puede ser manipulado por quienes
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tienen una mejor posición, por quienes han peloteado
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a quienes designan, por quienes son egoístas.
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Pero también puede que dé más oportunidades a
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quienes buscan una mejora genuina para todo el
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colectivo. Esto es así de complicado, es así
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de peligroso. Y da pie a que algo tan sutil se
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pueda transformar en algo mucho peor o en algo
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mucho mejor. La clave para navegar con éxito
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el vacío de poder es construir una resistencia
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organizacional que muy probablemente fue bastante
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socavada por ese control centralizado del hiperlíder,
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con lo cual es un poco... difícil porque lo que
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se necesita después de que se va un hiper liderazgo
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es justamente aquello que el hiper liderazgo
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ha dañado más no ha fomentado la resiliencia
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no ha fomentado la autonomía por lo tanto en
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un tiempo récord hay que construir una base de
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confianza y de seguridad psicológica entre quienes
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quedan los equipos resilientes operan con altos
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niveles de confianza pero ¿Dónde sacas la confianza
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después de estar muchos años bajo la batuta de
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alguien que te ha quitado la confianza? No es
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fácil. Lo ideal es navegar hacia un modelo de
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toma de decisiones colectiva que invierta en
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las personas, que invierta en su desarrollo,
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que planifique, que no tome decisiones rápidas.
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Sin base científica, sin basarse en los datos.
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Es difícil, insisto, es difícil que después de
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un hiperliderazgo de manera inmediata venga un
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liderazgo excelente, orgánico y que se base en
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todo esto que estoy diciendo. Hay que aprovechar.
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El vacío del hiperliderazgo para revertir todos
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los defectos y todos los vicios y todas las enfermedades
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organizacionales que ha producido el hiperliderazgo
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mientras que se ha ejercido. Y luego también
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puede, puede, es un poco habitual, que se haga
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desde una estrategia proactiva esa falta de hiperliderazgo.
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De manera deliberada, dando un paso atrás, y
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esto lo hemos visto también, para fomentar el
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crecimiento y la apropiación en sus propios equipos.
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Pero para esto normalmente el hiperliderazgo
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o el hiperlíder, la hiperlíder, tienen que trabajar
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mucho, tienen que bajarse de la torre de marfil
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en la que están y aceptar que tienen que dar
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un paso atrás para que la organización no muera.
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Sin necesidad de irse, simplemente cambiando
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su manera de ver. Y esto yo también, iba a decirlo
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visto poco, creo que no lo he visto nunca. Es
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una perspectiva fundamental, puede transformar
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la organización, pero ya digo, es todo muy teórico.
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Todo muy teórico. ¿Te ha ocurrido alguna vez?
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¿Has estado en algún lugar? No sé, ¿te has fijado
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en algún político? ¿Has creído en alguna propuesta
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política basada en hiperliderazgos ahora mismo?
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Tenemos, por ejemplo, un presidente del gobierno
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que podríamos considerar un hiperliderazgo con
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todo lo malo que eso tiene. Y por contra enfrente
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tenemos un liderazgo del líder de la oposición,
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porque en su partido hay otros liderazgos más
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fuertes, más orgánicos, con una base muy trabajada.
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Tenemos un liderazgo Que a la fuerza es más colectivo.
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¿Cómo sería el liderazgo de Feijó? Ahora no estoy
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en el contexto izquierda -derecha. No estoy juzgando
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a nadie por sus ideas o por la cercanía de sus
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ideas a las mías. Estoy intentando ser lo más
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ecuánime posible en este pensamiento. Porque
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no tengo claro que lo de Feijó sea malo y lo
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de Sánchez sea bueno. Y tampoco sé exactamente
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si dirigir un país es algo que se puede hacer.
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Sin ser un líder tan claro y tan clave. No tengo
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claro. Bueno, ahí os lo dejo. Un capítulo profundo
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el de hoy. Un capítulo profundo. Espero que te
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haya servido. Espero que te haya gustado. Esto
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ha sido todo por hoy en Bala Extra, una producción
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de Milcar FM. Puedes encontrar mis medios de
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contacto y el acceso a nuestra comunidad privada
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en las notas del programa. Gracias por tu tiempo
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y hasta mañana miércoles.