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A Complexidade Está Matando as Empresas - David Pereira · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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O que você é? Meu nome é Paulo Schodger e
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sejam bem -vindos ao Próximo Ruso, podcast com a voz
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por trás dos produtos e comigo ele. O
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maior nome brasileiro da área de produtos no mundo.
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Sim, é ele. Não,
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não é. Você pode pensar em vários
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nomes. Não é. É
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David Pereira. Tudo bem, David? Tudo
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bem, obrigado. Obrigado por chamar pelo seu podcast
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aí. O David está aqui no nosso
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podcast e depois de tomar quatro copos de café,
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certo, David? Sim, se a gente puder chamar
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aquilo lá de café, foi, foi um quarto e um
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decente, um até que vai, os outros não dão muito
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certo não. Ótimo. E a gente vai abordar um
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tema que surgiu recentemente baseado também no livro que
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ele está lançando, que é sobre complexidade. Em
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um, em um dos episódios do, do Lenny, acho que o
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CPO, o VP da HubSpot, ele mencionou a, a seguinte
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frase, a complexidade está matando as empresas. Então,
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a gente vai chamar, a gente chamou David para
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poder a gente abordar mais sobre essa complexidade,
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como simplificar, principalmente, na área de
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produtos que gosta de complicar às vezes contatos,
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frameworks e metodologias, não? Então,
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a gente vai ter uma aula com David. E
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já, a gente já vai começar com a pergunta que inicia
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o nosso papo sobre complexidade. Ô
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David, a complexidade está matando as empresas? Sem
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dúvida nenhuma. É isso que acontece com muita
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empresa. Eu digo que assim, são as
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perguntas que a gente ocupa o nosso tempo. Geralmente
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eu vejo qual é o framework que vamos usar para a
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priorização, qual é a ferramenta para roadmap,
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como que a gente vai organizar o nosso trabalho.
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A gente começa a falar muito
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sobre como fazer o trabalho, ao invés de fazer
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o trabalho. Então, a gente pensa que já sabe
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tudo que precisa e tal, e aí começa a discutir
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ferramenta num momento que não vai ajudar muita coisa.
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Então, eu sinto uma falta sobre
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vamos aprender, fazendo e aí depois a gente pergunta
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o que vai ajudar a gente a vencer este desafio. E
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aí a gente acha a coisa certa. Porque
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hoje a gente tem sido muito framework driven,
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essas coisas assim. E é engraçado que eu
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trabalhei muito tempo aí no Brasil e depois eu mudei
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para Alemanha. E eu vejo muito isso
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acontecer na Europa, no Brasil, muitos lugares de
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frente. Hoje a gente tem uma abundância
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de framework. Tem framework para tudo que
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você quiser. E aí a gente acha que o
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framework vai resolver os problemas. Em
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vez de resolver os problemas, ele começa a
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criar problema que a gente não tinha. Porque
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o time de produto começa a trabalhar no que o
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framework permite eles fazerem. Aí
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tem as discussões. Não, mas isso você não pode
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fazer com o scrum. Não, mas isso não pode fazer
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com esse framework. Não é assim que é pousar. E
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sobre entregar valor para o cliente e para o negócio.
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Quando a gente vai falar de
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dizer? O David já chegou com o pé
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da porta. Já começou já colocando o dedo
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na cara dos papagaios de framework. Mas
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antes a gente começar a entrar mais nesse assunto e
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começar a abordar a diversa gama de experiência que o
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David tem, tanto nacional quanto internacional,
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recados. Você que está ouvindo e
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assistindo a gente pelo Spotify e Apple Podcast,
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clica no botão seguir e deixe suas cinco estrelas.
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Isso nos ajuda a alcançar cada
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vez mais pessoas. Você que está assistindo pelo
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YouTube e não é inscrito no canal, inscreva -se e
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deixe seu joinha. Apenas, tá bom? E
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quer seguir o David? O David, ele faz mais postes
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em inglês. Mas aí você lê, você fala
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assim, ela vem mais um gringo cagarrega. Mas
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não, ele é brasileiro e ele aborda áreas de
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produtos como deveria ser. Então
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siga o David no link edita bem, o link está na
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descrição. O livro do David que ele
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está lançando está na descrição também o link.
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Versão em inglês. É
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que a pouco saia a versão em português. E
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quando sai, adivinha quem vai de novo. Quem
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vai? A gente aqui. Então
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link está na descrição. Vai lá, compra o livro, caso
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você não queira esperar o em português. Comprim
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o inglês e pronto. E faz um favor para mim.
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Compartilha esse episódio para o máximo
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de pessoas que você conhece. Joga
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no Slack no Teams. Manda para o diretor de produtos
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da sua empresa porque vamos ter uma aula e eu estou
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nervoso por falar com o David. Por
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isso eu estou atrapalhado aqui com algumas palavras.
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E mais importante aqui nessa
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parte de recados é que esse episódio é um
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oferecimento da Terra. A maior e melhor escola de
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carreiras digitais da América Latina está mais um
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ano com a gente aqui. Tem um link com um desconto
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especial na descrição. Então vai lá e acelere a sua
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carreira com a Terra, além da Terra. Esse
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episódio é um oferecimento da amplitude. A
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maior e melhor plataforma de prods analytics do mundo
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está com a gente esse ano. Que
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orgulho. E eles fizeram um ebook
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chamado Prod analytics for damage que eles traduzeram
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por português e disponibilizaram para a
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gente aqui. E o link está na descrição.
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Ebook é gratuito. Só
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clicar e baixar. Ele e compartilhar. Tá
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bom. Recados dados. Vamos
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antes de descobrir mais como que a complexidade
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está matando as empresas. O time de produtos. E
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se o oceário de produtos vai morrer. Porque
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já fizeram se perguntar pro David lá no link. A
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área de produtos vai acabar. O
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David falou que tem uma opinião sobre o sol. Já
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sabe hoje. Vamos saber a história de David.
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David. Qual é a sua história em
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um tuit. De açogueiro a produteiro.
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Diria assim. Isso
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aí lá das minas gerais. Meu
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primeiro trabalho foi trabalhar com meu tio e
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com ajudar ele no açougue. Aí
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eu comecei a ter uns insatos de produtos que o
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meu tio a única coisa que ele não tinha era renda.
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Então ele vendia para todo mundo
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fiado e não tinha uma visão. Então
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eu comecei a ajudar ele lá. Depois
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eu fui para desenvolvedor de software e fui para a
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área de produto. Eu fui para a área de produto
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porque na verdade quando eu comecei a desenvolver
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software alguém me falou se pergunta demais. Você
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quer saber toda hora por que disso. Uma
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vez uma pessoa falou eu gosto de comunicar. Tem
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um negócio que chama que product owner. Eu
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quero te dar essa posição. Eu
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falei pareça legal. Só não tem a menor ideia que
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é um produto. E aí foi da onde eu saí da
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minha terra para Isópolis minas gerais para São Paulo
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de 20 mil 20 mil habitantes para 20 milhões.
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Aí foi eu fui ficar perdido
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lá na grande metrópole e depois eu vim para a
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Alemanha e tal e desde então tenho brincado na
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área de produto de diversas empresas daqui a pouco você
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vai ter que atualizar de açougueira barista certo.
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Uma passagem rápida em produtos
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certo. Essa de barista eu acho que vai
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ser mais pro lado do hobby e vou deixar meio de lado
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porque essa daí eu acho que não vai ter muito
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futuro. O David é sua experiência.
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Quais são os maiores desafios que
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os gerentes de produtos enfrentam atualmente e como
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resolvê -los. Tem vários desafios. Um
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dos maiores que tem é você conseguir fazer o seu
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trabalho quando ninguém entende. Então
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muitas pessoas confundem um gerente de produto com um
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gerente de projeto. Então eles ainda acham que a
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área de produto a área técnica que seja a mara
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que o pessoal de negócio fala que tem que ser feito
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e aí você vai colocar numa timeline vai definir que é
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o roadmap e você vai coordenar atividades. Então
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para você sair desse cenário e começar a
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entregar valor que o trabalho de um gerente de
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produto é identificar o que queria valor para os
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clientes e também para o negócio e entregar esse
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valor. Esse é o trabalho e o problema
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desse trabalho é que é complexo e ele é cheio de
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incertezas. A gente não sabe o que
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funciona e pior ainda a gente não sabe que a gente
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não sabe. Então é muito difícil. Então
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esse é um dos maiores desafios que tem porque
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muitas pessoas querem respostas e a melhor
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resposta que você tem no momento é fazer as
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perguntas. Então não é todas as pessoas que
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gostam quando eu comecei a trabalhar. Sempre
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me falaram não me traga problemas traga soluções e
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é assim eu comecei a trabalhar só que se você
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trazer soluções sem saber quais problemas você resolve
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com certeza vai resolver um negócio que não faz
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sentido. Talvez você causa mais problemas.
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Então esse balanço entre delivery
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discovery fazer isso quando quase ninguém tem que
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trabalhar é bem difícil. O seu livro aborda uma
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diferença como você mencionou na resposta é
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fluxo. Descobre delivery. Ele
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tem o post delivery e tem todas aquelas relações. O
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relacionamento com as outras áreas comunica tem várias
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várias camadas que muitas vezes as pessoas gostam de
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simplificar demais áreas de produtos como o discovery
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delivery sendo que tem muito mais ali em volta
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como se fosse uma cebola já diria os mais velhos e
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no seu livro você destaca a diferença entre fluxos de
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trabalho e co -denativos e colaborativos. O
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que são e pode nos dar um exemplo de como essa
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decisão se aplica no dia a dia. Sim
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com certeza o co -denativo é o mais clássico de todos
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que é muito focado em responsabilidade e processo.
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O co -denativo por exemplo
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quando você vai definir a priorização vai ter um
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framework de priorização e vai ter muita discussão.
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Você vai entender que você está
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trabalhando em um formato co -denativo e você vai ver
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que precisa envolver muitas pessoas discutir qual é a
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prioridade. Você vai ter muitas ideias que
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sempre tem muitas ideias e você vai discutir qual que
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é a primeira ideia que você selecionar. Você
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seleciona aquela ideia e geralmente a primeira coisa
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que acontece é vamos fazer o design. Então
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vai ter um rairo de design e no co -denativo você vê
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que é muito focado na disciplina. Então
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os designers vão fazer o design mas nesse momento o
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software engineers não estão envolvidos porque eles vão
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estar lá no final da fila lá fazendo outra coisa. E
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aí os designers vão falar muito com os business
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stakeholders para entender o que é necessário e tal. E
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aí vai começar a ter muita especulação. E
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engraçado é que muitas pessoas não vão falar com
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os clientes nesse momento porque o objetivo é fazer
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um design que os stakeholders vão aprovar.
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Que não quer dizer que são o
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que faz sentido para o usuário final. E
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aí depois disso vai em fases. Você
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vai notar que tem muitas fases. E
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o engraçado é que independente você trabalha
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com metodologia ágil isso acontece. Acontece
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de forma que é mascarado. Eu
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digo. E quando você sabe que está
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no formato colaborativo quando você sabe a quem
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culpar na hora que o negócio não funciona. Se
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o negócio deu errado você vai falar a prejeção foi
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errada ou se o negócio deu errado o design foi mal
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feito. Então é muito claro quem tem a
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culpa. O colaborativo é um negócio
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que é diferente. Você começa com o mesmo tanto
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de ideia tem muitas ideias. E
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ao invés de você falar assim qual é a ideia mais
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prominente que eu tenho agora você vai pegar todas
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as ideias e falar assim o que faz sentido para nossa
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estratégia. Você olha a ideia e fala não
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isso aqui não faz sentido para estratégia não. Tchau.
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Como que isso aqui suporta minha product vision. Ah
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não suporta tchau. Como que isso aqui suporta o
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objetivo atual que a gente tem. Não.
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Então tira você começa a mover mais ideias porque a
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mentalidade no colaborativo é o seguinte a gente está
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no mesmo bar e a gente precisa entender como que a
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gente vai jogar no lixo as ideias que não funcionam o
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mais rápido possível ou as ideias que não nos ajudam.
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E esse é o sentido de usar
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a esperteza de cada um do time para entender quais
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são as ideias que fazem sentido. Então
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é muito mais focado na colaboração e um
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investimento gradual em como fazer a entrega das ideias.
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A parte que é um pouco
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infeliz é que esse formato é o mais difícil de se
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ver. É muito mais fácil ver o
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formato coordinativo independente de como
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trabalha. Ele pode estar muito disfarçado.
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Mas eu sempre faço uma pergunta
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por Prodac Manager. Quanto tempo você fica focado em
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sala de reunião. Quanto tempo você fica focado
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conversando com stakeholder para ter aprovação para ter
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suporte aqui e tal. Quanto mais tempo você fica nesse
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cenário aí. Mais você está perdido ou talvez
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assim até você diria que está agora vê a palavra
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inglês que eu diria que você está trapped. Você
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está lá bloqueado nesse cenário e não consegue
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avançar mais no outro cenário de colaboração que
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é o mais importante. Você mencionou que isso é isso
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é fato. O coordinativo é mais feito.
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Mas não é meio que contra o
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ágil. Se a gente for ver
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principalmente ali as quatro os quatro valores da
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agilidade parece que ali nos valores do ágil o
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certo é o mais colaborativo. Então
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calma vou dividir em duas duas perguntas. Por
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que que o coordinativo ele é o mais usado e o fato
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de ser o mais usado pode nos dizer que o ágil em
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sua essência e valor morreu. É
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só uma pergunta interessante. Vamos
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lá. Por que que ele é o mais
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usado. Ele é o mais usado porque a
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gente tem uma dificuldade grande em ter o seguinte.
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Explorar o desconhecido. Porque
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quando a gente fala vamos entregar valor você pode
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definir onde você quer chegar mas você não sabe
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como chegar. Aí isso vai pegar pesado na
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como a gente funciona porque como ser humano se
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a gente sente algum tipo de insegurança a gente não
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quer mover a gente começa a ficar resistente. É
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mais fácil você ter um plano e você sabe quais
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são os próximos passos porque aí vai dar segurança
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para gente a gente sente em controle. Então
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a gente fala beleza eu sei qual que é o plano. Um
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cenário muito claro que a gente está trabalhando no
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coordinativo na hora que a gente tem uma ideia essa
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ideia vai do começo até o fim para o produto e a
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gente vai ter uma resistência muito grande de
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tirar essa ficha do produto depois mesmo se não
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funcionar. O colaborativo significa a
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gente precisa sair da nossa zona de conforto. Significa
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que eu aceito que eu não sei quais são os próximos
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passos mas ainda assim eu quero fazer isso. O
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ágil eu não acho que ele morreu eu acho que é muito
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complicado a gente conseguir trazer isso na cultura da
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empresa porque o problema do ágil não é um ágil em
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si são as certificações que o cara é treinado durante
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dois dias em um negócio ou ele já passa um
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questionário lá. Bom acertei 30 60 questões só
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agora vou fazer eu tenho certificado aqui eu tenho
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certificado também mas isso não quer dizer que você
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vai ser ágil então tem muitas pessoas que não têm
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a mentalidade ou prepara o ágil que entraram para
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liderar essa situação e aí ficou como se o framework
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ágil transformaria a empresa em ágil é isso que eu
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trouxe esse problema aí parece que o ágil não
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funciona mas é essência do ágil faz muito sentido
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ainda. E aí o ponto que você falou
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o David do que as certificações que foram
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minando os valores do ágil digamos assim é tem um
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episódio nosso aqui no nosso podcast com a
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Alexandra Magno alguns anos atrás em que ele fala que
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a área de produtos ela vai virar uma área de projetos
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porque a área de produtos está começando naquela época
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é dois três anos atrás a fazer até o mesmo
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comportamento que a área de projetos. Então
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muitas certificações muitos frameworks muitas
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metodologias e perdendo a essência o básico. Você
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vê isso também na nossa área de produtos. Sim
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eu vejo algo estranho acontecendo porque a
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certificação na verdade é a vaca leiteira de muitas
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empresas. Então o que acaba acontecendo é
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a demanda e oferta. Então tem muitas pessoas querendo
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ter o certificado então eles vão achar um jeito de
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trazer mais pessoas para treinar. O
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que acontece até eu já escrevi algumas coisas sobre
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isso. Uma vez eu falei que a
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indústria de certificação está destruindo o Product
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Management. Por que eu vejo isso é que a
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pessoa acaba sendo treinada por exemplo o Product
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Owner. Você acaba sendo treinado para
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ser um Product Owner para alguém que nunca foi o
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Product Owner na vida. Mas a pessoa chegou até um
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treinamento para ser um trainer. Essa
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pessoa treina alguém sem saber o que que é. E
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acaba ficando um foco muito excessivo no como fazer e
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não na essência. Muitas pessoas me perguntam. É
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muito comum receber essa pergunta. Qual
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são as ferramentas que você deve usar como um Product
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Manager. Eu falo não é sobre a
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ferramenta. A ferramenta mais importante é
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que está entre as suas orelhas. É
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seu cérebro. Sou mindset. Se
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você tiver isso em um lugar errado não vai não
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vai ajudar porque aí é igual se você dá um
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martelo para uma criança de cinco anos. Tudo
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na casa vai virar um prego. Aí
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vai destruir tudo. Se você tiver um mindset de
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comando e descontrole você vai continuar transformando
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tudo em projeto. E o qual é o maior desafio.
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Por isso que eu conecto com
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essa história de três anos atrás. O
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maior desafio é que se você trazer essa mentalidade
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de projeto as empresas vão aceitar muito bem porque é
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o que eu comecei falando. Tração
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Product Manager a questão que complica tudo é porque
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quase ninguém tem seu trabalho. E
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se você começa a tratar como projeto quase todo
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mundo entende o que é aquilo. Só
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que você vai estar fazendo as coisas que não vão te
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ajudar a descobrir o que funciona e o que não
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funciona. Eu vou trazer aqui a pergunta
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que era para ser feito no final porque a gente foi
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por esse caminho. A pergunta que a Monique fez
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lá no nosso nosso link em post no meu meu perfil. Eu
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fiz o post né não sei no que a gente ia gravar e
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ela mandou a pergunta ali nos comentários que é então
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a área de produto vai acabar David. Você
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entende que tipo dado essa questão de certificação essa
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questão de frameorquização metodologia essa perda essa
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busca é pelos cargos de projeto atrelado ao alto
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salário vendido por aí a área de produtos vai
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acabar. E aí eu conecto uma outra
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pergunta que acho que pode nos ajudar aqui e eu
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gostaria de ouvir muito sobre sobre isso de você
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quer. Minha leitura aqui como criador
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do PG conversando com muitas pessoas aqui no
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Brasil de todos os níveis principalmente de alto nível
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de algumas empresas parece parece que a alta liderança
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das empresas entra naquilo que você falou as pessoas
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não sabem o como que funciona o prog de menores
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como que é o trabalho o que tem que ser feito é
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muitas muitas pessoas na alta liderança não confiam
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não tem uma certa confiança nos prog de menores e
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parece a minha leitura que é que a gente
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principalmente aqui no Brasil não sei fora a
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gente perdeu uma oportunidade que foi durante
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a pandemia do prog de menores se seu protagonista
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do negócio em entender o contexto e deixar os
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frameworks um pouco de lado e gerar resultado impacto
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com a cabeça mais time to market que era o que o
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momento é precisava faz sentido essa leitura como
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que você vê tudo isso. Vamos
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lá sobre o Prodecmanagement vai acabar ou vai
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continuar. Eu posso falar só a
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especulação que eu acho. Tem
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algumas versões disso que vai acabar e eu acho que
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vai acabar com o melhor de todas porque tem muitas
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empresas que por diversos fatos o Prodecmanager na
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verdade vira um backlog manager então o que ele
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faz é ficar gerenciando backlog e isso não é
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necessário uma pessoa que vai ficar escrevendo user
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stories escrevendo téssicas essas coisas aí vai só
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limitar a capacidade dos desenvolvedores que
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desenvolvedor tem muito mais capacidade do que ficar
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lendo isso daí porque isso aí na verdade é só a
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máscara para gerenciamento de projeto e não falando
23:25
que gerenciamento de projeto não funciona funciona para
23:28
quando é algo que não é complexo produto é complexo
23:32
então a gente precisa ter o espaço para aprender e
23:35
adaptar esse formato de gerenciamento produto não
23:40
vai ter espaço porque esse daí não é o que ajuda a
23:43
empresa então você não precisa ter alguém recebendo
23:46
um salário alto para fazer esse tipo de coisa e lá
23:49
que eu falo que o trabalho de garçom você vai lá
23:52
perguntar a pessoa que você vai lá vai fazer isso tal
23:55
isso não vai ajudar eu acho que a área de
23:59
produtos vai desenvolver num cenário que o gerente de
24:04
produto ele precisa entender do mercado e entendendo do
24:09
mercado ele vai ser responsável em trazer o
24:11
produto para o mercado entender a precificação como
24:14
que a gente se posiciona e trabalhar com o time traz
24:18
empoderando o time a entregar isso então vai ser
24:22
uma liderança por contexto não por controle então essa
24:26
é uma questão que vai mudar muito porque hoje eu
24:30
ainda vejo que muitos produtos se posicionam um
24:33
nível mais alto que o time talvez por hierarquia ser
24:39
desse jeito mesmo ou talvez porque eles se acham que
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são melhores do que o time então isso não vai
24:44
funcionar então o product manager para mim é o
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seguinte tem que sair de trás computador parar de
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usar o giro vai para rua vai entender o cliente vai
24:51
entender o mercado vai entender o que que de fato
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é necessário e começa com uma estratégia go to market
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work backwards e aí a gente vai começar a
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trabalhar liderança por contexto sobre a pandemia
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as empresas que trouxeram o product manager para uma
25:10
área mais prominente tiveram a chance de ser bem
25:14
sucedida tem tiveram vários exemplos onde isso deu
25:18
certo e as empresas que deixaram aí de lado os
25:21
product managers ficaram ali o 8 em si porque é o que
25:25
acontece muito a gente estava falando de liderança
25:27
tem várias confusões qual que é o papel da liderança
25:31
isso sempre depende quem você pergunta vai ter uma
25:33
resposta diferente a minha definição preferida do simon
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ciné que ele fala que o papel de um líder não é
25:40
definir o que as pessoas vão fazer não é definir
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mas é criar um espaço onde as ideias podem acontecer
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então líder ele tem que criar aquele espaço seguro
25:52
que as pessoas podem falar mas tem que falar aonde a
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gente quer chegar e quais são as regras do jogo as
25:59
regras do jogo aonde que a gente pode aqui explorar
26:01
qual é o diêse para onde que a gente vai e ali é
26:04
onde o product manager vai vamos explorar mas aí na
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vez que muitos product managers esperam a direção
26:11
esperam tudo e e agora na hora que alguém fala para
26:15
eles que vai fazer vão fazer esse tipo de product
26:17
manager não vai demorar muito para não existir
26:20
porque aí com a com avanço da ai os líderes que são
26:24
mais micro manager ele pode lá falar para ai fazer
26:29
isso daí para mim e aí eu escrevo os backlog items e
26:32
vai dar tudo certo quer dizer vai dar tudo certo
26:35
sim vai fazer tudo que isso acontece e o valor
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vai ser a mesma coisa duvidoso mas barato não
26:44
também vai ser mais barato é que tinha nada no
26:47
problema mas vai ser esse mais barato o o o a gente
26:55
está falando muito daqui e aí voltando um pouco pro
26:58
pro contexto pro tema do episódio a gente e acho
27:03
que está tudo interligado é que você falou muito sobre
27:07
a questão do prog manager e equipes de produtos
27:11
ficarem muito atrás do computador no gira é ali
27:16
você falou sobre é gerenciador de backlog a
27:21
gente chama aqui no brasil como flanelinha de backlog
27:25
é a gente a gente não é né tão culto é então a
27:31
gente chama de flanelinha de backlog ou mas muitas
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vezes as equipes de produtos a gente já falou
27:39
algumas armadilhas perigosas que as equipes cai é tem
27:43
mais algum exemplo específico David de alguma
27:47
armadilha e como que o seu livro consegue ajudar as
27:52
pessoas de produtos a evitar ou a superar dado o
27:55
contexto delas sim tem vários vamos explorar duas
28:01
explorar uma na direção que eu chamo do opinion driven
28:05
roadmap que é o roadmap gerado através de opiniões
28:10
não que opinião seja um problema eu tenho uma
28:13
opinião sobretudo mas a questão é o que que fala
28:16
mais alto opinião evidência opinião ou skill é normal
28:22
que as pessoas vão ter opinião mas a gente precisa
28:24
saber separar o que que é opinião o que que é
28:27
realidade então como que você escapa disso faz
28:30
perguntas começa a fazer pergunta e aí vai ter
28:33
aquele gerente que eu talvez um diretor fala não
28:36
eu sei o que precisa fazer e tal e a gente vai ter
28:39
que fazer desse jeito e aí é onde você precisa ser
28:42
corajoso ao invés de começar a implementar a
28:46
solução que que você pode fazer para testar as
28:50
hipóteses que você tem olha para a solução pergunta o
28:55
que quer dizer sucesso em relação a isso como que a
28:57
gente sabe que a gente entregou valor como que a
29:01
gente consegue medir o resultado e como que e faz
29:05
a pergunta né eu vejo que você tá bem confiante que
29:08
essa ideia é certa de fazer aí você pergunta que
29:12
te dá essa confiança e aí eu compartilho uma história
29:15
que aconteceu comigo aqui foi por aqui até o diretor
29:20
de produto chegou uma vez para mim falou assim a
29:22
gente precisa implementar implementar isso daqui
29:25
porque vai funcionar muito bem a gente precisa fazer
29:29
uma venda guiada para carrinho de bebê é
29:33
interessante uma venda guiada para carrinho de
29:35
bebê eu explica mais eu falo então porque pessoal
29:38
às vezes vai fazer um rai que aqui aí vai fazer uma
29:41
trilha aí precisa de uma roda diferente aí você vai
29:44
andar na cidade é um outro tipo de carrinho e tal e
29:48
tal e tá bem confiante o que te dá confiança eu
29:53
falou então aí que tá comecei com a minha esposa
29:56
e minha esposa estava contando que ela tem essa
29:59
dificuldade ela começou com as amigas dela falei legal
30:02
agora sou de fazer uma pergunta capciosa o nosso
30:07
target honest são pessoas jovens que vão ser pais a
30:12
partir de agora é assim eu sei que você tem 50 poucos
30:17
anos eu assumo que a sua esposa tá nessa idade
30:20
porque você tem dois filhos de 20 alguma coisa né me
30:24
parece que essa não é a target honest será que a
30:27
gente não tá tentando alguma coisa enviesada aí
30:29
ele olhou sempre a mim mas uma ideia boa foi se a
30:33
gente testar isso é ele olhou tá vamos testar é
30:39
quando testou obviamente ninguém entendeu o que que
30:41
era e a gente pode jogar ideia no livro então ao
30:44
invés de começar a ficar excitado porque às vezes
30:47
gerente também vai lá e fica tudo animado que a
30:49
ideia começa a enviar já tal fala quando a gente tá
30:52
aqui vamos fazer perguntas pessoas querem resposta você
30:55
desacelera você faz perguntas que são saber
30:58
quais são as perguntas fazer pergunta de uma forma
31:00
empática não uma desafiar e tal começar não se tá
31:05
errado não é um julgamento você tentar entender quais
31:08
são as ideias que você deve perseguir as ideias
31:10
que você não deve não esse é como você começa a
31:12
escapar do roadmap baseado em opiniões e falei que
31:19
trazer dois o outro é o famoso backlog esse olha no
31:23
seu backlog quando você lê o backlog você consegue
31:27
entender qual é o objetivo se você olhar no seu
31:30
backlog você não conseguir falar qual que é o
31:31
objetivo aí já começou tão cheirinho ali eu falo que
31:36
o backlog de uma do da lista de natal de uma
31:40
criança de seis anos eu lembro meu afiliado falando
31:42
pra mim patrinho daí quando você for vir aqui para o
31:46
brazil você pode me trazer um boneca da Marvel falar
31:50
legal boneca da Marvel eu também estava querendo uma
31:53
blusa dezembro é uma blusa assim tal uma blusa bem
31:59
legal eu quero uma bola também e eu estava pensando
32:03
em óculos de sol uma lua de goleiro e um tênis roxo
32:09
da naica dá para trazer aí eu estava pensando também
32:12
no videogame um Playstation 5 e o outro lá também
32:16
onde que conecta as coisas não que eu tô querendo
32:19
tudo isso mas para onde você vai é o backlog às
32:23
vezes é isso daí eu tô querendo tudo isso agora
32:25
porque você quer ninguém sabe então a primeira coisa
32:28
que eu aconselho a fazer é o que eu chamo de um
32:31
extremo backlog cleaning o que quer dizer isso tratar
32:35
o backlog como sua casa que imagina sua casa sua
32:39
casa tem alguns níveis de limpeza eu digo pelo menos
32:42
em uns três todo dia você vai fazer algumas coisas na
32:46
hora que você acorda você possivelmente vai fazer a
32:49
cama tá vai arrumar lá e tal você vai no banheiro
32:52
se limpo banheiro seja o mostra ser lá os pratos
32:55
você faz essas coisas e tal esses covos dentes aí
32:59
às vezes uma vez por semana se resolve tirar a
33:01
poeira limpar o chão e tal para são pano e quando sua
33:05
mãe vai na sua casa e você faz aquela limpeza
33:07
mais séria porque se ela for lá ela passa o dedo a
33:10
um lugar lá já vê que trate tudo em porada ela
33:12
vai achar onde que você nem imaginava que era
33:15
possível ter poeta mas eu vou coisir uma especial eu
33:18
gosto de imaginar sua casa e você parar de fazer
33:22
limpeza de ar eu acho que não vai levar mais ou
33:25
menos uns quatro dias para ficar um negócio estranho
33:28
se parar de fazer tirar a poeira você não consegue
33:31
nem respirar e o backlog é quando você é a mesma
33:34
coisa pra mim a primeira questão é você coloca uma
33:38
uma data uma data em todos os itens geralmente funciona
33:42
bem com três meses se você não colocou o negócio num
33:47
sprint ou não começa a desenvolver em três meses
33:49
lixo eu falo que é melhor deixar a sua lixeira grande
33:56
do que o backlog a lixeira é um amigo da gente então
33:59
você joga fora tudo que é distração porque se você
34:02
não tocou um negócio em três meses parece que não
34:05
é importante que se fosse importante você já teria
34:08
feito então você faz esse primeiro nível de limpeza
34:11
tira tudo que você não tocou nos últimos três
34:13
meses ao outro nível que você pode fazer é o que
34:17
sobrou lá seu olho assim como que isso ajuda a
34:19
atingir o objetivo que a gente tem agora se ajuda
34:23
fica se não ajuda lixeira e aí depois o outro nível
34:27
é seu olho para tudo que eles plays holder que você
34:29
tem lá que só tem um nome ninguém sabe o que é você
34:32
joga fora também o que é importante vai voltar para
34:35
você então esses são alguns dos desafios que eu vejo
34:39
acontecer muito no dia a dia e independente do
34:43
tamanho da empresa isso que é a parte mais engraçada
34:45
que não é só empresa grande empresa pequena isso
34:49
sempre acontece então são alguns objetivos que eu
34:52
aconselho as pessoas a mudarem ou tem um outro
34:58
tem uma tem um outro ponto outro tema é eu acho que
35:03
pode ser considerado a amadilha que é o lance de
35:07
equilibrar a descoberta descobre com a entrega
35:12
mundo é livre e dado que a gente está em um período
35:16
de eficiência né é sempre foi né todos os outros
35:21
imprenos a gente está as bandeiras levantadas nas
35:24
empresas são eficiência operacional tudo é gira em
35:28
torno de eficiência operacional sobre a jornada
35:31
do produto como o David é eu consigo equilibrar o
35:36
descobri como uma entrega eficiente porque pázame não
35:41
sei se é aí fora né na Alemanha né Europa é assim
35:46
mas a gente aqui no Brasil gosta de um descobri a
35:51
gente adora fazer um descobri meu Deus do céu
35:54
tem lugares que eu já passei que descobri de três
35:59
meses fácil é então é como que a gente consegue
36:05
equilibrar e aí uma pergunta extremamente vital
36:13
para as empresas porque tem uns red flags aí que você
36:17
falou eu chamo de open -ended discovery então é
36:20
aquele que você vai fazer sem parar e você não sabe
36:24
nem o que você está fazendo então a questão é
36:27
trazer um certo nível de estrutura para o descobri
36:30
você entender o nível da sua evidência eu gosto de
36:35
ter um cambal e cada coluna tem um objetivo
36:39
específico e o grande objetivo não é você pegar
36:44
uma ideia e levar do começo até o fim porque o
36:46
descobri feito de forma certa vai provar que você
36:50
está errado o rápido suficiente para que você
36:53
possa adaptar para o que funciona e às vezes eu
36:55
vejo que o descobri na verdade é para encontrar
36:59
uma maneira de confirmar que a gente está certo a
37:01
gente só vai adaptando nunca a gente está aberto
37:04
a opinião então o que eu vejo o descobri é o
37:08
importante é acelerar os experimentos eu vou te dar
37:13
um exemplo com o livro a gente falou um pouco do
37:15
escrever o livro aí eu comecei com essa ideia de
37:19
escrever o livro um tempo atrás mas eu tava eu não
37:22
sei se vou fazer porque eu escrevei blog um negócio
37:24
diferente escrever blog um negócio mais simples e tal
37:27
um livro ele precisa ter uma uma história ao redor
37:31
ele precisa fazer um certo sentido e tal eu não
37:34
queria pegar os meus blogs e colocar lá então queria
37:36
pensar como fazer eu comecei ter palestra
37:39
palestra em um sentido eu comecei a explorar ângulos
37:42
diferente e teve uma palestra que eu fiz que
37:46
foi o one trap em product teams várias pessoas
37:48
começaram a me abordar e falar assim porque você não
37:50
faz um livro disso eu comecei a perguntar que
37:52
você quer saber e tal aí eu comecei um discovery
37:56
naquela direção a primeira coisa que eu fiz é eu
38:01
criei uma hipótese as pessoas querem comprar um
38:05
livro falando disso eu falei vou postar no link
38:08
de envolver o que acontece aí eu falei se tiver um
38:11
número de reação nesse sentido e foi positivo eu
38:15
vou começar a explorar e eu postei no link de em
38:17
eu falei estou escrevendo um livro que chama
38:20
entraping product teams e ele vai cobrir isso
38:23
imaginei o que eu queria cobrir para ver como reagir
38:26
então eu postei isso e aí teve mais ou menos 300
38:30
reações algumas coisas esse tipo e tal e aí foi um
38:33
negócio interessante o pessoal começou a interagir
38:36
me mandar mensagem foi uma parece que o pessoal quer
38:38
saber mais então isso foi o primeiro investimento
38:41
então a primeira parte do discover é ver se tem um
38:43
certo interesse a primeira parte é tentar descobrir a
38:46
direção não tentar descobrir tudo então comecei a
38:50
explorar falei agora que eu vou fazer aí eu fui lá eu
38:54
criei um questionário tem um questionário para
38:57
entender mais e ver essas pessoas já tem um trabalho
39:00
de responder aquilo que dá um like no link de uma
39:03
coisa agora responder um formulário ou outro e aí
39:06
eu fiquei surpreendido tiveram mais de 500 pessoas
39:08
que responderam em um dia e aí depois para consolidar
39:12
tudo aquilo dá um trabalho danado mas eu comecei a
39:14
encontrar alguns padrões do que que as pessoas queriam
39:18
aprender quais as dificuldades então o que
39:21
que eu tô falando aqui como que você consegue
39:24
aprender e aumentar o nível de comprometimento da sua
39:28
audiência então primeiro eu fui só um like ali no
39:31
link de bem simples o segundo já foi um
39:33
questionário terceiro eu comecei a fazer entrevista
39:36
eu comecei a falar com mais pessoas em entrevistar
39:40
aí eu falei agora eu quero ver será que eu consigo de
39:44
fato entregar alguma coisa referente a um livro porque
39:47
a primeira coisa que eu estava testando era se
39:50
tinha a demanda então eu testei a demanda no mercado
39:53
e depois eu comecei a testar se tinha o desejo
39:57
desirabilidade eu falei e agora havia habilidade será
40:00
que dá para fazer mesmo e eu fui usei a minha
40:04
newsletter e escrevei um guia eu peguei uma parte
40:07
que seria corda produto eu escrevi um guia e aí eu
40:10
fiz um negócio importante falando sobre aumentar o
40:15
comprometimento será que as pessoas vão de fato pagar
40:18
para fazer algo esse é o maior comprometimento que
40:21
você vai ter então eu coloquei na minha newsletter
40:23
e na parte paga eu falei vamos ver se algumas
40:25
pessoas vão pagar para ter acesso a esse guia que era
40:29
35 minutos de leitura alguma coisa esse tipo e
40:32
eu fiquei surpreso eu coloquei lá e de um dia
40:36
pro outro tiveram mais 100 pessoas pagando para ter
40:38
acesso a isso e eu falei agora vamos ver qual o
40:41
feedback aí o feedback foi foi misto não foi 100 %
40:44
bom mas eu aprendi onde que o negócio não estava
40:47
indo bem é diante disso eu comecei a escrever o livro
40:50
comecei a evoluir e tal então eu fui procurar na
40:53
direção é a mesma coisa você pode fazer em produto
40:56
o grande problema que as pessoas não entendem que o
41:00
discovery não é só para você fazer o user research
41:04
e tal o discovery é para você fazer uma combinação
41:07
com delivery mas de forma acelerada os primeiros
41:11
experimentos eles têm que acontecer em horas eles têm
41:15
que ser rápido por isso que eu falei é um post
41:18
aqui no link de um outro negócio se a gente está
41:20
falando em produto talvez é um 404 um negócio simples
41:24
e aí depois os outros vão ser em dias a gente vai
41:27
testar eles um período um pouco maior é depois quando
41:29
a gente está falando em semanas a gente está
41:31
criando já alguma coisa mas é de forma incremental e
41:35
os dois são conectados então não é discover aqui
41:40
delivery aqui eles são bem bem conectados então é seu
41:44
formato que eu vejo que você pode fazer hoje para
41:47
trazer o conhecimento que você não tem é isso que
41:51
uma aula agora sobre discover em uma aula agora
41:55
sobre discover com David porque agora ficou muito
41:58
mais claro porque a gente fala muito sobre discover e
42:02
tem do outro e que triplo track tem diamante tem
42:07
esmeralda tem várias coisas sobre sobre discover é tem
42:12
árvore também da teatereza é mas agora ficou muito
42:17
mais é simples entender como conciliar o discovery
42:22
com delivery é algo incremental é algo e eu
42:26
acho que é isso que falta né David muitas vezes no
42:28
no teórico que essa granularidade ou essa
42:34
simplicidade de é falar sobre coisas que muitas
42:42
vezes a gente linguiça né que você falou agora no
42:45
final pô a primeira parte do descobre é questão de
42:49
testar em horas depois é dias e com isso está
42:53
fazendo delivery junto e vai incrementar pelo menos
42:57
eu nunca vi alguém explicando dessa forma é
43:00
descobri aqui é mas a questão do descobri também
43:05
é é é um caso aí na Europa ou é só coisa do
43:10
Brasil aqui na Europa acontece uns fenômenos
43:13
principalmente na Alemanha a Alemanha muito orientada a
43:15
processo então o que acontece aqui às vezes é
43:18
tercerizar então talvez vai ser uma outra agência que
43:21
vai fazer o discovery traz o resultado isso acontece é
43:26
o que você falou aí os consultores vão vender o
43:29
diamante esmeralda pérola o que tiver na cabeça lá é
43:33
vão trazer e aí começa muito focado em um
43:37
discovers muito complexo muito longo e quando é
43:41
dentro da empresa o que acontece muitas vezes a
43:45
negócio que eu fico assustado porque no Brasil
43:50
pelo menos o que eu vejo é que as pessoas vão fazer
43:53
o que precisa ser feito e não tem muito meu contrato
43:57
está falando que eu sou desenvolvedor então você tem
43:59
que me dar o o requisito e eu vou fazer o código
44:03
aqui na Alemanha você vai ouvindo essas coisas aí eu
44:08
só pago para codificar você me fala o que vai
44:10
codificar e eu vou fazer então às vezes a pessoa
44:14
não quer pensar na solução então o que acontece muitas
44:17
vezes é que o ex vai tentar fazer um discover
44:20
sozinho e o product manager vai tentar explorar o
44:23
negócio e a colaboração ela é muito pequena então é
44:29
isso que eu mudo nas empresas que eu vou para
44:33
tentar ajudar a facilitar o que eu falei sobre a
44:36
simplicidade a pergunta é o que que a gente sabe hoje
44:40
a gente olha lá na verdade é muito engraçado que a
44:44
maioria das ideias no começo a gente sabe muito
44:48
pouco e o risco da ideia é muito alto mas
44:51
curiosamente é o momento que a gente quer fazer o
44:53
maior investimento em decisão quanto tempo que a
44:56
gente vai investir em discovery a minha resposta
44:58
sempre muito simples a gente vai vestir um dia é
45:02
o que a gente consegue aprender em um dia e ver
45:03
se dá para se compensa fazer alguma coisa ou não
45:06
é um dia só que a gente vai investir um dia vai
45:09
mandar uns formulários fazer alguma coisa aqui para
45:12
trazer uma sessuosa e ver se faz algum sentido e
45:16
para qual lado que vai então começa com alguns
45:18
experimentos rápidos e é isso que às vezes não
45:21
acontece então na Europa também muito voltado a
45:26
processo muito voltado a procurar qual é o melhor
45:30
diamante árvore pérolá aí tem a discussão a gente
45:35
vai fazer isso vai fazer aquilo vai fazer esse tal
45:37
e aí é sobre vamos discutir como fazer o
45:41
trabalho mas não vamos trabalhar não só vamos
45:43
discutir depois a gente ver isso aí a reunião para
45:47
discutir como depois a reunião para definir e a
45:52
reunião para apresentar e para depois fazer a reunião
45:55
de trabalho ou tem um ponto dele que eu queria
46:00
abordar que é sobre essa questão do continuar na
46:05
esfera do disco ver essa questão que a gente a
46:11
gente aqui do pg eu é falo bastante outra pessoa
46:17
que fala outras pessoas que falam bastante sobre isso é
46:21
o pablo silva e a julia solsa é sobre essa questão
46:25
quando você fala o tempo de descobrir um dia pode
46:29
soar meio que tipo que um dia um dia não tem como
46:35
fazer descobrir um dia mas tem uma área nas empresas
46:40
principalmente aqui que ela é muito é subestimada pela
46:46
área de produtos que área de atendimento é a área de
46:50
atendimento tem muito tem como você fazer um disco
46:53
em um dia é só lendo os tiquetes conversando com o
46:57
pessoal de atendimento é você vê é são essas essa
47:03
essa mentalidade mais simplista existe uma
47:07
definição né simples sem ser simplista e ser simples
47:12
sendo simplista ou é tendo essa visão simples de
47:17
entender as áreas e como conectá -las de forma mais
47:20
colaborativa tal a falta disso é o que está matando
47:23
as empresas é principalmente o prátimo sim é o que eu
47:30
digo quando é começa com um disco em um dia vamos
47:34
fazer um disco a um dia olhar os resultados e
47:37
decidir vamos investir mais tempo não e onde que vamos
47:40
investir mais tempo o que você falou do atendimento
47:43
geralmente é o lugar que eu gosto de começar uma
47:47
das empresas trabalhou foi aí no brasil tinha um
47:50
negócio que acontecia achava muito interessante uma vez
47:52
por mês o founder da empresa ele ia sentar no
47:56
customer service e ele atendeu o telefone por
47:59
quatro horas ele ia ficar lá ele atendeu o telefone
48:02
e depois disso ele ia colocar no slack tudo que
48:06
ele encontrou e aí ele é de forma bem concisa bem
48:12
simples de entender ele é colocar os bullet points
48:15
dele lá e a gente poderia entender e depois disso eu
48:19
comecei a explorar essa área eu lembro quando eu
48:21
vim aqui pra Alemanha o pessoal começou a falar
48:23
sempre a gente tem que resolver o problema de
48:26
logística porque tem muita reclamação e não sei o que
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eu falar tá bom é o filho no customer service
48:31
perguntar para eles ah posso falar com o ontem
48:34
entende aí o supervisor do sempre ah tem algum item
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que tá no roadmap é por isso que você veio aqui
48:40
para entender o que a gente falou falei não eu
48:44
vim aqui para entender o que que os clientes são
48:47
reclamando que era ouvir de vocês eu falei não mas
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nenhum dos product manager aqui foi mas tem dez
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product manager nenhum vem aqui eu falei não só se o
48:55
item for parar no roadmap eu falei entendi e aí do
49:00
fato de conversar com eles eu entendi que eu entendi
49:04
um negócio muito engraçado a gente falando sobre
49:06
discovery rápido que no customer service a maioria
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das reclamações que eles tinham era um referente a
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como que eu recebo meu reembolso como que eu
49:16
cancela meu pedido como que eu faço isso como que eu
49:18
faço aquilo curiosamente isso tudo tinha na minha
49:22
conta dava pra você fazer isso sem falar com ninguém
49:24
e é quando eu fui olhar nos hit maps da vida eu
49:29
descobri que a minha conta tinha tanta funcionalidade
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lá que os clientes não achavam essas funcionalidades
49:36
e a solução foi fazer uma adição por subtração a
49:43
gente escondeu a maioria dos menus e por esconder a
49:48
maioria dos menus o customer service começou a
49:50
receber menos ligação que os clientes achavam as
49:54
coisas então dá para fazer discovery rápido se a gente
49:58
tiver uma mentalidade o que eu posso fazer hoje para
50:01
aprender então eu gosto de falar o seguinte tem dois
50:04
reis de jogar o jogo certo você está jogando um jogo
50:08
que for você pode olhar as cartas que você tem na mão
50:12
e pensar na melhor jogada que dá para fazer com
50:14
aquelas cartas talvez você ganha uma outra carta
50:17
fazendo uma jogada boa ou você pode olhar para os
50:20
carros você tem reclamar de todos que você não tem e
50:23
e não jogar mas você não vou jogar não tem as
50:26
cartas qualquer não vou jogar é isso que acontece
50:29
o e tem um tem um fenômeno também é a gente
50:32
já está se encaminhando para o final é tem um
50:35
fenômeno que você mencionou aí é que acontece muito
50:39
aqui que é a questão do papel trocado que é o CS
50:44
customer service ou atendimento eles fazem uma
50:48
listinha e passam para o produto é o produto olha
50:53
aquela listinha e ao invés de fazer as perguntas
50:56
questionar pedir números falar não tudo bem você
51:00
quer que a gente faça isso ok tá bom me mostra qual
51:03
é o impacto dessas coisas nas métricas de atendimento
51:06
enfim quanto que isso aqui representa esse não reclamo
51:11
é e aí cria um caos é desnecessário ou e aí isso
51:18
é muito questão de relacionamento né é como
51:22
que a gente deixa menos complexo o David é
51:26
relacionamentos com áreas é dessa forma de vendas
51:32
principalmente pessoas de produtos reclamam bastante
51:34
sobre áreas de vendas áreas de atendimento área
51:37
operacional que tende a chegar nos times de produto
51:41
como se eles fosse um balcão de pedido a
51:44
precisamos fazer isso precisamos fazer aquilo como
51:47
que deixa menos complexo tem diversas maneiras de
51:51
fazer isso uma que eu gosto de fazer é criar um
51:58
espaço para conversar o que eu comecei a fazer aí no
52:02
Brasil já era o seguinte eu falava que era uma exão
52:06
das discussões uma vez por mês e até duas horas que
52:11
eu ia sentar lá e a gente podia discutir de tudo a
52:14
falar esse é o objetivo eu tenho uma lista de pedidos
52:18
de todos vocês aqui e esse é o objetivo que a gente
52:20
tem aí eu olhava falava assim você de venez está
52:24
falando que isso é o mais importante você de
52:26
atendimento falando que isso de operação está falando
52:29
que aquilo se eu fazer um negócio para um outro
52:31
reclama então por isso vão conversar todos aqui juntos
52:33
na sala então questão que acontece muito aqui tem um
52:38
termo que a gente usa muito que o stakeholder
52:40
management eu acho que esse é um termo que ele é
52:43
muito problemático porque o management quer dizer que a
52:45
gente vai gerenciar os stakeholders eu gosto de
52:48
usar um outro que eu falo que é o envolvimento da
52:51
área de negócio como que a gente melhora a colaboração
52:53
melhor de colaborar é colocar todos na sala mas
52:57
você precisa ter um objetivo um objetivo
52:59
compartilhado e aí é onde você faz o dever de caso
53:01
qual é o objetivo que a gente está perseguindo agora
53:04
qual é a métrica e você conversa com eles o que eu
53:08
fiz aí no Brasil eu falei uma vez por mês a gente
53:11
vai conversar sobre todos os pedidos quem não vim
53:14
aqui pode ser que seu pedido não vai chegar num
53:18
roadmap a gente não vai entender se você quer que
53:21
isso tenha chance de ser trabalhado você precisa vir
53:24
aqui conversar curiosamente todos iam e aí começou a
53:28
acontecer um desengosto interessante porque eu
53:31
comecei a moderar a conversa ao invés de ficar
53:36
decidindo quem que eu ia deixar puto porque antes a
53:39
minha decisão era eu vou ter que deixar uma pessoa
53:41
por que eu tenta fazer um pouco a cada um eu ia
53:45
deixar todos os pô eu vou fazer um negócio decente
53:48
com alguém mas eu vou ficar por é quando eu
53:51
levei para lá eu falei esse é o objetivo que a
53:54
gente tem eu lembro que eu falei todas as vezes que a
53:57
gente faz uma venda vai custar dinheiro para gente
54:01
porque a gente não tem um balanço decente entre o
54:06
cústimo no time velho e o acquisition costa e falei
54:10
esse é o grande elefante aqui na sala aqui então
54:13
como que a gente vai mudar esse cenário e eu lembro
54:17
que o pessoal começou a discutir e não demorou
54:21
muito o pessoal de departamento pessoal e o da
54:25
área jurídica olhou assim falou todas as requisições
54:28
que eu tenho você pode esquecer por a hora porque
54:31
não vai ajudar no que você está falando a flecha já
54:33
foi o primeiro aí já saiu da conversa já não quis
54:36
entrar na briga é o pessoal de finanças olhou
54:40
assim a gente tem umas coisas importante mas dá
54:43
para esperar aí a briga ficou interessante entre
54:46
operações e atendimento aí eu começou a brigar com
54:51
outro ali mas aí eu fui só fazendo as perguntas
54:56
como que isso ajuda a fazer isso como que isso
54:57
ajuda a atingir aquilo quais são as oportunidades
54:59
que a gente tem é o momento ficou interessante
55:02
na hora que o diretor de operações falou a gente
55:08
precisa resolver os problemas em atendimento a
55:10
razão que a gente está nesse cenário é porque os
55:13
clientes não vão comprar mais porque a nossa
55:15
experiência é horrível na hora que eu sei uns
55:17
problema a gente vai demorar muito resolver vamos
55:20
focar nessa área então ele falou deixa minhas
55:23
requisições paradas por hora então você precisa trazer
55:26
eles para entender o problema que você tem para
55:29
trazer todo mundo para o mesmo bar porque se você
55:32
tenta resolver no ano um ano com cada um ali você
55:35
não vai conseguir vai demorar muito e vai ficar
55:39
mas ele falou aquilo ela falou aquilo e não sei o
55:42
que então traz todo mundo para mesmo a conversa tenta
55:46
criar momentos para fazer isso obviamente depende do
55:51
produto e tal mas questão é ao invés de falar sobre
55:56
as pessoas fale com as pessoas tragam todos para a
56:00
mesma sala vamos conversar aí você deixa a classe
56:02
você não participa daqui quer dizer que a sua ideia
56:05
não vai fazer parte ótima olha tipo um clube da luta
56:09
não é dente você montou o clube da luta não fica ali
56:13
um legal que aí chega um momento você pode só fazer
56:16
a pipoca eu ficar assistindo é isso e eu sou
56:20
o meu sonho é eu gosto dessas reuniões eu gosto
56:24
dessa porra da liga acontecer e eu li de boa
56:28
ouvindo e treinamento puro para mim as três as três
56:32
horas da tarde entre o termine é odeio aqui já já
56:39
se caminhando para o final para que você possa ir na
56:41
Alemanha e fazer mais café é é para quem está
56:49
começando nas produtos porque é uma área uma área
56:53
que é cresceu muito né é o interesse das pessoas e
56:58
meio dividido né quando a gente pergunta aqui no
57:01
brasil porque muitas pessoas são e tá tudo bem falar
57:04
que é por causa do dinheiro por causa do
57:06
salário alto salário e etc tá tudo bem e outras
57:09
pessoas que querem falar o que é não quero ajudar
57:12
criar produtos e tal é qual seria o seu conselho
57:17
mais valioso baseado nas estratégias que você já
57:21
executou e que você menciona no livro para
57:24
essas pessoas o conselho mais valioso que eu tenho
57:28
é aprender a simplificar a colaboração com os times
57:32
pra isso precisa aprimorar comunicação muitas vezes as
57:37
pessoas ficam focadas em quais são os frameworks
57:40
como que a gente vai fazer experimentos como que a
57:42
gente vai fazer isso mas e não é pro começo da minha
57:46
carreira quando o pessoal perguntava que que você faz
57:49
no começo eu falava que eu gerenciava reuniões eu
57:54
achava que eu era um gerente reuniões então tinha
57:56
que mudar reuniões e tal e depois eu falava que eu
58:00
fazia ponte entre a área de negócios e a área de
58:03
tecnologia e depois eu comecei a falar que eu era
58:06
como se fosse um maestro então eu não tocava música
58:11
não tocava instrumento nenhum mas tinha garantido
58:13
que a música era bonita todo mundo ia gostar da
58:15
música mas eu percebi que eu tava colocando como
58:17
nível mais alto do time e depois eu comecei a evoluir
58:21
falei é como se você fosse um jazz player você começa
58:25
a música e todos vão juntar com você e fazer a
58:28
música improvisada de forma mais bonita mas você dá o
58:31
tom da música pra você fazer isso você precisa
58:34
entender o produto entender como comunicar com os
58:36
outros ouvir entender quanto você tem que ouvir quando
58:39
você tem que falar tá comunicação é o essencial
58:43
de desenvolver a habilidade não de falar para que os
58:48
outros entendo mas de ouvir de conseguir entender os
58:51
sinais é isso que vai ajudar um product manager
58:54
ser bem sucedido não é sobre os frameworks não é
58:58
sobre as metodologias e tal é sobre como você
59:03
simplifica comunicação com os outros saber qual o
59:06
método de comunicação para usar em qual momento que
59:09
muitas vezes a gente acha que se a gente mandar uma
59:12
mensagem no select tá comunicado se mandou o e
59:14
-mail para metade da empresa tá entendido o Product
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Manager é sobre garantia que as mensagens foram
59:20
transportadas de forma correta então esse é um
59:25
grande desafio porque você acaba liderando o time sem
59:29
ter o poder de liderança você é um líder porque
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você vai demonstrar onde que vai chegar você precisa
59:35
poder inspirar os outros para inspirar você precisa
59:38
ouvir quais são os desafios que eles vêm o porquê que
59:42
é importante então desenvolver a comunicação de
59:45
forma concisa é o essencial que eu digo pra quem tá
59:48
começando demorou um pouco pra mim pra poder focar
59:52
isso eu foquei muito na parte técnica muitas pessoas
59:55
me deram o conselho de você precisa primeiro focar
59:59
no delivery então foca em fazer um negócio eficiente
1:00:02
eu vou falar não faz isso porque se você for focar
1:00:06
no delivery você vai contribuir com um feature
1:00:08
factory aí você vai você vai entender como entrega
1:00:11
as coisas rápido mas você não vai saber quais são as
1:00:14
coisas necessárias para fazer a outra pode falar
1:00:17
não começa pelo discovery começa pela comunicação
1:00:21
começa como você colabora com os outros como você
1:00:24
consegue entender isso e aí o resto vai da ser segunda
1:00:30
parte entender o mercado foca em quais são as
1:00:33
métricas para trazer um produto para o mercado que
1:00:36
é necessário entender a dinâmica cliente essas
1:00:40
coisas porque isso é o fundamental se você não
1:00:42
entender isso você não conseguir fazer o produto
1:00:44
certo então menos firmware por favor é isso não é
1:00:47
deste esse aí fazer fazer uma camiseta desde é na
1:00:54
compra do livro ganha essa camiseta escrito em vários
1:00:57
idiomas menos primeiro mais resultado o poder de olha
1:01:05
aí ó estamos aqui incrementando o seu livro
1:01:09
para aumentar o ticket médio dele é lá com a
1:01:14
coloque uma capsule de café o David pode ir porque a
1:01:20
gente ler livro o que tomando café e você que
1:01:28
tem uma cafeteria está ouvindo a gente ou tem um
1:01:32
cafezal não sei sei que tem café ó chamo David no
1:01:39
link de faz aí o que é uma parceria que ele tá tá
1:01:43
se aventurando nas questões lá de barista lá na
1:01:46
Alemanha só e o dia de tinta e persistência isso
1:01:53
aqui tá gelado já isso aqui não vou beber mais
1:01:55
não mas eu vou tentar mais um uns outros depois mas o
1:01:59
café café gelado é tendência ao David pelo
1:02:02
mesmo lá na Coreia não então esse eu sou meio
1:02:06
clássico eu gosto café gente gelado não funciona
1:02:10
também eu também fui ensinado que café gelado a
1:02:14
gente joga na pia então esse que eu aprendi que
1:02:19
minha mãe lá nas minas gerais gelado na sérgão o
1:02:24
para finalizar na sua visão qual é o aspecto mais
1:02:29
subestimado da gestão de produtos que as equipes
1:02:32
frequentemente negligenciam o David o que que a gente
1:02:37
vai remover do produto muitas vezes a gente
1:02:40
conversa sobre o que a gente vai adicionar no
1:02:43
produto o que que a gente precisa fazer diferente da
1:02:46
concorrência mas tem uma coisa que dá para fazer
1:02:49
muito bem é olhar no produto e falar o que que
1:02:52
a gente vai remover do produto hoje para ficar
1:02:55
mais simples para os usuários é o que eu falei
1:02:59
ali um pouco que é a adição pela subtração isso
1:03:04
traz muito valor e essa mentalidade pode ser no
1:03:08
produto pode ser sobre o backlog sobre muitas coisas
1:03:12
processo qual o processo que a gente vai remover
1:03:15
qual o item do backlog a gente vai remover qual é a
1:03:19
funcionalidade então é a adição pela subtração a
1:03:24
gente não precisa ficar adicionando toda hora a
1:03:26
gente precisa refletindo que funciona e o que não
1:03:28
funciona e o que não funciona joga na lixeira
1:03:32
deixa lá não tem problema é muito apego né David é
1:03:36
muito apego a galera tem muito apego é muito mais
1:03:39
importante tirar coisas do produto do que colocar não
1:03:43
sim é muito mais importante irado colocar porque eu
1:03:49
estava falando com um um vp do Airbnb ele trabalhou
1:03:55
na Microsoft ele me contou um negócio muito
1:03:58
interessante que a maioria das funcionalidades testadas
1:04:02
na Microsoft elas não tinham nenhum benefício que
1:04:08
ele falou para mim que 70 % das ideias do produto
1:04:11
elas iam para o lixo eu falei como você definir
1:04:16
isso eu falou mais ou menos 40 % tinha um impacto
1:04:20
negativo então não tinha um impacto nem era negativo
1:04:26
ele falou e tinha 30 % que tinha um impacto neutro aí
1:04:29
que a questão olha que ele falou que um impacto neutro
1:04:32
ficava a 00 eu falei mas na Microsoft no produto que
1:04:37
ele trabalhava falou que era 00 é melhor você tirar
1:04:41
porque se você deixar no produto você adiciona a
1:04:44
complexidade para a manutenção o seu code base
1:04:47
vai ficar muito maior então tudo que você fala sobre
1:04:51
garantia qualidade vai ficar mais complexo então assim
1:04:55
se você não tem um negócio lá você não precisa manter
1:04:58
se você adiciona um negócio que ele não deixa o valor
1:05:02
do produto do mesmo jeito que ele estava antes quer
1:05:05
dizer que você não deveria ter então só ele que ele
1:05:09
me disse que era no máximo 30 % das ideias que ele
1:05:12
tinha iriam seriam mantidas no produto então é um
1:05:18
negócio interessante se pensar você está deixando
1:05:21
um negócio lá só porque você já gastou tempo
1:05:23
desenvolvendo ou é porque de fato entrega valor esse
1:05:28
é um bom bom bom boa questão não porque também
1:05:31
tem a questão de eu vou deixar lá porque o diretor
1:05:35
gosta é isso aqui é legado isso aqui é legado de 10
1:05:39
anos atrás eu não vou mexer puta não vou mexer
1:05:42
porque o diretor que está aqui a 15 foi ele que
1:05:46
codou isso é deixa ali é o filho do diretor não
1:05:51
mexe a gente faz as coisas ao redor mas não mexe
1:05:56
daquilo é tem essas coisas bem tem tem essas coisas é
1:06:05
uma das coisas que eu falo no livro é que para a
1:06:09
gente chegar aonde os outros não chegam a gente
1:06:12
precisa fazer o que os outros não fazem meio óbvio
1:06:15
mas de alguma forma isso não acontece bem quer saber
1:06:22
mais sobre como você faz isso link do livro da
1:06:27
digital na descrição vai lá clicar de que lê ou caso
1:06:33
você não né apenas uma um por cento das pessoas aqui
1:06:37
no brasil é fluente em inglês então você que está
1:06:40
dentro desse 1 % compre o livro em inglês ou espere
1:06:43
você que está restante né espere em português ou faça
1:06:48
o seguinte agora dica de ouro para você que está
1:06:50
nos assistindo nos ouvindo que é siga David no link
1:06:54
em dia no link em dia tem vários postes dele em
1:06:58
inglês mas você pode usar ferramente de tradução do
1:07:00
link em dia e também tem os artigos do David que
1:07:05
são que valem muito muitos workshops muitos cursos
1:07:09
muitas mentorias por aí e outra o David está no link
1:07:13
em dia há uma mensagem de distância de você é então
1:07:18
siga ele se conecte compre o livro é se inscreva na
1:07:23
na newsletter dele no blog consuma David porque daqui
1:07:28
a pouco ele vai se aposentar de produtos vai
1:07:32
abrir um cafezinho na alemanha e nunca mais a
1:07:35
gente vai ver de David pera certo de cafezinho não
1:07:39
sei se vai dar um negócio mas vai vestir mais um
1:07:41
produto né mas as vezes a uma vez né me expôda faz
1:07:48
um café da manhã que é fenomenal se eu aprender a
1:07:51
fazer esse café certo aqui é pronto aí dá pra fazer
1:07:54
um café hipster é isso e vende e ganha dinheiro
1:07:59
porque a gente tá na onda do rio vou conversar mais
1:08:02
com o David agora sobre café e você siga ele
1:08:06
compartilha esse episódio beijos tchau fui