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Werte unter Druck · Crisis? What Crisis?

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  Speaker 0: Crisis World Crisis.
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  Speaker 0: Elfte Staffel, Werte Orientierung oder Hindernis?
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  Speaker 0: Folge elf – Werte unter Druck!
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  Speaker 0: Herzlich willkommen bei Crisis World crisis dem Leadership Talk mit Uwe Dotzler, Sven Adomard und Manfred Stockmann.
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  Speaker 0: Inspirationen Anregungen und Gedanken zur Führungsthebe nicht nur in unruhigen Zeiten.
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  Speaker 0: Wir sprechen über den Umgang mit Käsen Mit unvorhergesehenen Situationen über die Bedeutung von Strategien, Szenarien, Selbstführungstraff und mentaler Stärke.
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  Speaker 0: Wie gelingt Führung auch unter ungünstigen Bedingungen?
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  Speaker 0: Wie wappnen wir uns selbst um klar, fokussiert und entscheidungsfähig zu bleiben?
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  Speaker 0: Vierzehntägig kommt Pack um die zwanzig Minuten und gut geeignet als Braincake für Zwischendurch!
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  Speaker 0: Hallo herzlich willkommen hier wieder bei CrisisWhatCrisis Sven Adomart, Uwe Dotzlarv.
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  Speaker 0: Man verstopft man hier drei Sechzen immer noch in den Thema ob Werte noch immer eine Orientierung geben oder ob sie eher ein Hindernis darstellen und sehr viele theoretische Ansätze scheinen wunderbar zu funktionieren.
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  Speaker 0: doch wir haben auch schon in der einen oder anderen Folge gehört naja es läuft halt nicht immer ganz so rund und manchmal gibt's auch Schwierigkeiten und drum haben wir diese Folge mal mit Werte unter Druck benannt denn Auch dann können Werte zeigen, was sie können.
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  Speaker 0: Wenn Sie nicht nur für populäre und für sehr angenehme Entscheidungen sorgen sondern wenn es auch mal darum geht Grenzen zu setzen oder auch mal dem ein oder anderen Anführungszeichen wehtun zu müssen?
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  Speaker 0: Oder
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  Speaker 1: ja
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  Speaker 0: Uwe du hattest da ein schönes Beispiel eines Unternehmers.
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  Speaker 2: Ja ich weiß nicht ob das so an den Anfang passt weil Werte unter Druck, ich habe ein Unternehmer der schon sehr lange darüber spricht.
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  Speaker 2: Dass es logisch sinnvoll im Ziel führen wäre und auch für den Fortbestand des Unternehmens notwendig wäre das Unternehmen zu verkleinern.
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  Speaker 2: Sprich zu verleihen klingt jetzt niedlich sich auch von dem einen oder anderen Mitarbeiterinnen schrägstrich MitarbeiterInnen zu trennen.
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  Speaker 2: Und dann zu sagen Was mache ich denn dann mit all unserem Commitment, dass wir Mitarbeiter orientiert sind?
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  Speaker 2: Dass wir gemeinsam unsere Ziele erreichen.
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  Speaker 2: Dass wir immer wieder neue Herausforderungen meistern auch und die Entscheidung hat er jetzt so lange genau geschoben bis die Entscheidung sich selbst entschieden hat weil es unabdingbar geworden ist und auch die Mitarbeiter selber das Gefühl haben, es geht so nicht weiter.
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  Speaker 2: Und das ist das Problematische dabei?
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  Speaker 2: Wer ist dann am Ende des Tages her des Verfahrens?
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  Speaker 2: Ist es wohl gelitten dass der Mitarbeiter entscheidet, dass er dann doch weggeht?
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  Speaker 2: oder ist es vielleicht eine gemeinsame Entscheidung auch im Team?
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  Speaker 1: Aber ich finde spannend weil für mich eine Grundsatzfrage ist die man sich selbst beantworten versuchen sollte also am ende des tages Wer denkt, was und wen er beeinflusst?
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  Speaker 1: Für mich ist immer eine große Frage nämlich die Perspektive ein eines Unternehmens als ein bestehendes System.
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  Speaker 1: Das heißt alles was ich tue soll dieses bestehende System beeinflussen oder nehme ich die Perspective ein?
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  Speaker 1: ja das Unternehmen ist irgendwie schon ein System aber da sind Menschen einzeln drin und ich will einzelnen Menschen in beeinflüssen um deren Situation.
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  Speaker 1: Und für mich ist es so ein Klassiker, wenn ich die Perspektive in dem Fall auf das Unternehmen lege und sage dass man Unternehmen kann nur überleben als System.
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  Speaker 1: Wenn wir uns von Mitarbeitenden trennen dann ist das für aus der Unternehmensperspektive die mega beste Entscheidung das zu tun.
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  Speaker 1: Wenn ich das aus der einzelnen Personenperspektiven mache, dann werde ich X Leute in eine schlechtere Situation bringen Als sie vorher waren und genau in diesem.
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  Speaker 1: ich finde in diesem klatsch dieser zwei sichtweisen sind wir ja immer unterwegs.
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  Speaker 1: Also was ist eigentlich die relevante perspektive?
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  Speaker 1: wir im gesundheitsmanagement kennen das par excellence.
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  Speaker 1: es gibt super viele leute die wollen die einzelne person beeinflussen, dass kann aber für mein unternehmen total uninteressant sein.
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  Speaker 1: Ja also es kann eben sein dass dieses thema den einzelnen menschen in dem blick zu nehmen organisational ein quatschweg ist.
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  Speaker 0: Ich
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  Speaker 2: würde gerne eine dritte Perspektive ausmachen.
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  Speaker 2: Die Perspektiv heißt ich bin das Unternehmen, es ist mein Lebenstraum Es ist die Erfüllung all dessen was in unserer Familie schon Tradition hat was wir schon ganz lange wollen.
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  Speaker 2: also diese Perspektiven einfach sagen ich will nicht sagen der Stasin aber dieses Der Blick darauf, dieses Unternehmen ist mein Leben.
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  Speaker 2: Ich bin das.
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  Speaker 2: Aber
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  Speaker 1: das ist die durch den Unternehmer jetzt in deinem Fall?
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  Speaker 2: Ja!
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  Speaker 2: Das kann aber auch die sein durch den Mitarbeiter.
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  Speaker 2: also über Generationen sind die Mitarbeiter bei mir es ist mein Unternehmen.
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  Speaker 2: ich bin da in dem Unternehmen weil was weiß ich und man kann solchen Mitarbeitern oft sehr viel mehr abverlangen oder zuuten, oder sie zuuten sich selbst auch mehr zu.
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  Speaker 2: Weil Sie in der Tradition verbunden sind weil Sie die Loyalität von über Generation vielleicht sogar aufgesogen haben.
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  Speaker 2: das muss nicht zwingend die Perspektive des Unternehmers sein.
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  Speaker 2: es kann auch die Perspective auch in unserer Zeit jetzt noch in der Zeit der Schnelllebigkeit die im Unternehmen abhängig beschäftigt sind.
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  Speaker 0: Könnte das auch so ein Thema?
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  Speaker 0: Ja, ich fühle mich eher in diesem zwang gesellschaftlich in einer bestimmten Form agieren zu müssen also gar nicht.
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  Speaker 0: Ich bin selber so unbedingt hundertprozentig davon überzeugt aber in dem Kontext weil wir haben ja immer gesagt Wir wirken nach außen.
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  Speaker 0: Wir wollen bestimmt das Image vielleicht auch halten und einen bestimmten Eindruck halten dass da ein Druck mit erzeugt wird in der bestimmten Art handeln zu müssen.
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  Speaker 0: So wie was glaubt, ohne dass das wirklich ja vom Umfeld so erwartet würde weil die auch gar nicht den Einblick in die Details haben oftmals in das Wasser im Inklaren bräuchte.
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  Speaker 1: Aber also für mich ich bin ein bisschen gerade verlorender drin wenn wir das auf eine Werte und auf Moral beziehen.
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  Speaker 1: in diesem konkreten Beispiel Uwe was du reingebracht hast Und ich haue jetzt einfach mal ein paar Reihen.
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  Speaker 1: Also rein theoretisch ist zum Beispiel, Ich will immer Risikominderung für den Fortbestand meines Unternehmens machen wäre so eine Einkompass.
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  Speaker 1: Wenn ich den halte also wenn ich immer Risiko möglichst klein machen will dann ist das ein Kompass den ich habe.
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  Speaker 1: Eine hohe Leistungsfähigkeit, also Outcome des Performance des Unternehmens könnte so eine Kompasssache sein.
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  Speaker 1: Gleichzeitig könnte ich aber sagen, ich übernehme Verantwortung oder Verantwortung für diese Dinger und für meine Menschen sind vielleicht zwei Komponenten in meinem Unternehmen ist ein Wertekompass, Fairness ist ein Wertekompass.
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  Speaker 1: Wenn ich die jetzt alle zugrunde lege dann kann ich doch diesen Prozess bewerten von außen.
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  Speaker 1: Also das müsste doch funktionieren.
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  Speaker 1: Und dann komme ich natürlich immer je nach Perspektive vielleicht auch mal zu widersprüchlichen Erkenntnissen, also gerade wenn wir jetzt über eine Kündigung reden, dann trifft es immer die Falschen und es wird vielleicht ein Schicksal herausgefordert.
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  Speaker 1: aber auch das könnte ich sehr fair, sehr vertrauensvoll und für eine hohe Leistungsfähigkeit meines Unternehmens machen.
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  Speaker 2: Aber manfreds frage ging an eine andere richtung.
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  Speaker 2: nütze sagen wie nimmt die umwelt mich da mein umfeld mich dabei war.
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  Speaker 0: Das könnte ein es könnte ein aspekt einer entscheidung sein.
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  Speaker 0: das heißt nicht ist es so sondern, wieso fällt es jemanden schwer jetzt sein?
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  Speaker 0: also weil er glaubt seine werd jetzt irgendwie verraten zu müssen oder weil er So wie Sven gesagt hat, es gibt im Endeffekt auch manchmal konkurrierende Werte oder Ereignisse.
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  Speaker 0: Und dann heißt's halt auch, Werte zu priorisieren ist jetzt das Erhalten des Unternehmens für achtzig Prozent der Belegschaft die wertvollere Entscheidung als für hundert Mitarbeiter ins Risiko zu gehen dass vielleicht fünfzig hinterher entlassen werden müssen weil ich die Entscheidung nicht getroffen habe.
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  Speaker 2: Wir haben in der letzten Folge gerade über diesen moralischen Manager gesprochen, der sich auf einer Bühne bewegt.
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  Speaker 2: Wenn wir nicht einmal bleiben, er bewegt sich natürlich im Team aus dieser Bühner, er bewegte sich aber auch eine Bühnedierings rum um das Unternehmen da ist.
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  Speaker 2: Also der Signalsende und der es nicht in alle Prozesse so wie du sagst auch eingebunden die machen das verträglich und gemeinsam und ich will nicht sagen beinahe freundschaftlich oder sowas logisch und sehr menschlich und ethisch, all diese Dinge.
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  Speaker 2: Aber da ist das Umfeld nicht eingebunden?
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  Speaker 2: Und jetzt passiert etwas was in unserer Gesellschaft ja zunimmt, dass wir alle sehen... Ja, wie soll ich sagen die wohlwollende Wertung dessen was der andere tut ist mittelpunkt uns handeln sondern sehr oft spielen Dinge wie neid hier misskund siehst du habe ich doch gewusst er hat erfährt immer das größere auto und Der hat sich immer übernommen und da hat ja aber es sind ganz andere dinge stattgefunden.
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  Speaker 2: haben.
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  Speaker 2: also von außen kommt etwas rein oder wird etwas gedeutet was im unternehmen gar nicht vorhanden ist aber durch die anderen wahrgenommen Multipliziert.
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  Speaker 1: Aber ich sehe keinen ABER, also wenn ihr noch mal wieder zurück zu der Idee kommen soll ja der Wert transportiert werden diese Entscheidung ist verantwortungsvoll dieser Entscheidung ist fair.
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  Speaker 1: Ja, oben mal zwei grundlegende Werte damit reinzunommen.
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  Speaker 1: Das soll ja transportiert werden.
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  Speaker 1: das heißt jetzt ist ja die große Frage bei allen Bewertungskriterien die andere anlegen muss das am Ende rauskommen und ich muss auch nur überlegen wer das so bewerten soll.
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  Speaker 1: Das ist der Job to do also innerhalb meines Unternehmens wenn ich will... Also wenn ich gehe jetzt mal davon aus die Hypothese ist diese Verantwortung.
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  Speaker 1: also es war da verantwortlich es war der Fairness drin Diese Entscheidung ist vor diesem Hintergrund getroffen worden, sorgsam abgewogen worden und dann treffe ich die.
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  Speaker 1: Und diese ist nicht schön für keinen.
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  Speaker 1: Das wäre so der Rahmen.
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  Speaker 1: Jetzt müssten wir ja überlegen wann habe ich genug Masse erreicht in meinem Unternehmen?
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  Speaker 1: Dass alle sagen Ja war fair.
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  Speaker 1: Ich hab trotzdem Vertrauen Und das hat zum Schutz des Unternehmens beigetragen.
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  Speaker 1: Das ist ja eigentlich der spannende Teil, wenn ich nur ins Unternehmen reingucke also wenn nicht nur diesen teilnehme.
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  Speaker 1: du hast es jetzt auch für uns gerade nochmal schwerer gemacht und gesagt dass das wird auch von außen bewertet aber ich nehme erst mal die innere und da wäre ja ganz klassisch in der Theorie werden wir wieder bei.
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  Speaker 1: Ich muss an diesem magischen Drittel bleiben das heißt irgendwo so um dreißig Prozent meiner Belegschaft müssen unterschreiben dass diese Kriterium gegolten haben.
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  Speaker 1: dafür Dann kann ich die Masse meines Unternehmens beeinflussen.
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  Speaker 1: Hört sich böse an, aber dann wird diese Meinung, die ja immer noch, also er nimmt immer noch seventy-fünf Prozent eine andere Meinung oder unterschiedliche Meinungen, aber dreißig Prozent Folgen der Idee.
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  Speaker 1: Dann habe ich ne Chance dass das zum ja zum Narrativ wird.
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  Speaker 1: in dem Unternehmen
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  Speaker 2: heißt aber noch lange nicht, dass es auch nach Ausbilden so wahrgenommen wird und unterstellt ja, dass die, die nach außen hin dem zustimmen.
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  Speaker 2: Weil es logisch sinnvoll zielführend erscheint und weil jetzt die herrschende Meinung sich in diese Richtung entwickelt heißt noch lange nicht, dass sie dann nicht In einer anderen Umgebung sprich Fußballvereine der Kneipe im Bus in der Bahn beim Arbeit bei der Arbeitsagentur letztlich zu einer anderen Erkenntnis kommen.
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  Speaker 2: Also wie
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  Speaker 1: das?
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  Speaker 1: Weil er die dreißig Prozent nicht erreicht sind.
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  Speaker 1: Ja, aber das ist die Herausforderung.
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  Speaker 1: Also ich müsste in jeder Gesamtgruppe, die ich beobachten möchte, ungefähr diese dreißig Prozent erreichen und danach wissen wir, danach ist es so ein Prozess der sich selbst ernährt und exponentiell abgeht.
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  Speaker 1: also wer Beispiele dafür haben will, der braucht nur an die Politik zu schauen, funktioniert das auch ganz gut.
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  Speaker 1: wenn genug Vollidioten zusammenkommen kann man vollidiotend Ideen nach vorne treiben.
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  Speaker 0: Das ist immer, was ich am meisten lautesten postuliere und am häufigsten wiederhole wird zur Tatsache.
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  Speaker 1: Also eine Methode ne?
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  Speaker 1: Du weißt sich prozeihend sind schon davon irgendwie überzeugt und dann fängt es an zu runn und dann läuft das von selbst.
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  Speaker 1: Dann muss in Anfang strichen wir anders erstmal wieder so viele Leute hinter sich verfügbar machen um auch wieder in das Spiel einzusteigen.
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  Speaker 1: Und das ist die große Herausforderung und das gilt im System Unternehmen genauso.
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  Speaker 0: Das haben wir auch in anderen Organisationen, ob das jetzt im Sportverein ist oder so.
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  Speaker 0: Auch dort... Wir haben ja alles wo gesellschaftlich irgendwie soziale Konstrukte zusammenkommen In irgendeiner Form mit irgendeine Intention Kommen immer wieder aus gleichen Themen
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  Speaker 2: Aber sowohl intern als auch extern Wenn mir das abgeht wenn ich diese wir haben einer Folge Vorher darüber.
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  Speaker 2: wollen wir diesem oder in der vor vorhin eine Folge über die moralische Person gesprochen Grundhaltung geprägtes, durch Fährnis und durch Continuity und durch Verantwortung und Vertrauen.
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  Speaker 2: Wenn der das aber abgeht zu sagen hey wenn diese anderen mehr als dreißig Prozent dann in eine andere Richtung rennen und daraus einen ein anderes Konstrukt entwickeln Dann werde ich in Teufel tun mit den gleichen Instrumenten oder mit der gleichen Methodik dagegenzuhalten sondern Ich versuche Mit meiner... mit meinen Möglichkeiten, das weiter zu beeinflussen.
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  Speaker 2: Die sind vielleicht weniger spektakulär
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  Speaker 1: und die sind schwieriger vor allen Dingen.
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  Speaker 1: Also auch das glaube ich gehört dazu.
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  Speaker 1: wenn man in dieser Modellbildung breibt dann brauchst du jetzt wieder jemand der eine Innovation treibt.
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  Speaker 1: Der kriegt enorm viel Gegenwegen.
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  Speaker 1: Dann kriegst du vielleicht irgendwann mal die ersten Mitstreiter wieder für deine Innovation Und du musst halt wieder an die kritische Masse.
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  Speaker 1: Wenn wir das jetzt übersetzen in so Unternehmen und eine klassische Hierarchieform pressen, dann wären wir natürlich bei Vorbildfunktionen, beim Multiplikatoren-Funktion im Unternehmen.
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  Speaker 1: Jetzt wäre um eine Mehrheit im Unternehmen zu generieren, muss ich an relevanten Schlüsselstellen... ...muss ich mir die zu meinen Verbündeten machen.
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  Speaker 1: Das kann man einmal über die Hierarchie machen und das kann man natürlich auch über Redelsführertum machen, aber uns sollte mal klar sein dass sieht man ja auch in anderen Branchen.
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  Speaker 1: ich kann natürlich auch taktisch Redelsführer aus einem Team rausnehmen um damit wieder eine Masse zu beeinflussen.
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  Speaker 1: im Unternehmen gibt es viele Möglichkeiten dort tätig zu werden.
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  Speaker 1: Aber das ist der in Anführungsstrichen theoretische Weg da rein.
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  Speaker 2: Aber jetzt bist du an dieser Phase.
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  Speaker 2: eine gruppenvinamische Prozesse wie Steuern?
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  Speaker 2: Und ich habe jetzt diese, bei dir heißt der Redesführer.
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  Speaker 2: Da ist ja sehr, weil für dich dann einfach informeller zuhörbar, ne?
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  Speaker 0: Das ist nicht der Team... Nicht der Fikaturen!
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  Speaker 0: ...
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  Speaker 2: oder so, aber das ist ja gerade das was die Sache dann schwierig macht, ne.
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  Speaker 2: Weil grade die, diese Informellenführer leben möglicherweise ja gar nicht unsere unsere Philosophie, unsere Grundphilosophie der moralischen Person.
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  Speaker 2: oder ja sie freuen sich möglicherweise darüber dass jetzt gerade die das Commitment zu den bestimmten Werten, das wir gegeben haben aufgelöst wird.
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  Speaker 2: Ohne zu verschwinden.
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  Speaker 1: Aber jetzt wäre für mich... Das wär der Punkt!
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  Speaker 1: Die spielen also nicht fair?
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  Speaker 2: Ja natürlich.
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  Speaker 2: Also die
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  Speaker 1: spielen nicht fair und ich finde dabei ist sich das Ding hinten in den Schwanz rein.
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  Speaker 1: Jetzt hätten wir langfristige Organisationsentwicklung machen müssen.
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  Speaker 1: Wir haben keine Leute in unserem Unternehmen, die nicht fair spielen.
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  Speaker 0: Ja du hast ja auch manchmal Opportunisten, die sich immer dem Mainstream eben anschließen nach dem Motto da sind die besten Vorteile eckig.
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  Speaker 0: am wenigsten an habe ich.
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  Speaker 0: Mitläufer!
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  Speaker 0: So das heißt tut.
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  Speaker 0: damit hätten wir diesem Moral Manager diese Bühnengeschichte so als würde er den Konstrukt zustimmen Sobald aber dann Wert oder irgendwas unter Druck kommt gegen Wind, was nicht mehr so ganz bequem ist.
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  Speaker 0: Dann zack aus dem System wieder ausscheiden.
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  Speaker 1: Ja und jetzt kann ich da wieder voll rein hacken.
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  Speaker 1: Jetzt kann ich halt sagen ja dann misst doch mal vorher deine Werte zu Compliance und Fairness.
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  Speaker 1: Dann weißt du das.
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  Speaker 1: wenn das ob das wie schnell das in deinem Unternehmen ein Problem wird?
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  Speaker 1: Oder nicht
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  Speaker 2: haben wir gesprochen wieso was funktioniert?
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  Speaker 2: Ich habe mich ja Wir überholen uns vielleicht manchmal auch an der Stelle, jetzt messe ich das und habe einen Ergebnis.
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  Speaker 2: Und glaube daran verlassen mich auch daran.
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  Speaker 2: Dann wissen wir alle dass wie manfred hat die ja eben gerade sprachen die Fähnchen in den Wind hängen.
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  Speaker 2: wenn ich so ein System mehrfach durchlaufe weiß nicht was da andere hören will.
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  Speaker 2: oder aber wenn ich einen Vorteil davon habe diese Richtung erst mal zu tun als ob Ja, wir unterstellen es mal ganz, ganz niedrige Beweggründe bei so etwas.
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  Speaker 2: Was in unserer Gesellschaft leider derzeitig ja auch zunimmt?
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  Speaker 2: Dass also die Umfrage gar nicht mehr die Realität da wieder spiegelt und auch nicht das wofür ich vorher vielleicht gestimmt habe.
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  Speaker 2: Das heißt...
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  Speaker 1: Ein Spruch!
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  Speaker 1: Dann ist es keine gute und saubere Umfrage Weil genau dagegen muss die um.
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  Speaker 1: also muß die messmethodik robust sein.
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  Speaker 1: wenn sie da gegen nicht robust ist, ist sie eine schlechte Methode.
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  Speaker 0: Also nicht nur dass ich gewünschte oder erwünscht der antworten erhalte?
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  Speaker 1: Ja ja nicht nur gewünsche sondern das sich einfach genauso ein bayes darin erzeugt keine ahnung.
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  Speaker 1: Menschen tendieren zum mittel ist ja einen faktor der in einer befragung ereinkommen.
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  Speaker 1: menschen tendieren Wenn Sie vorher durch was beeinflusst sind vielleicht dann genau in das wohin sie beeinflussen.
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  Speaker 1: Genau das muss ich durch eine saubere Methode kalt ausschließen.
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  Speaker 1: Aber klar, auch hier sind wir wieder in der Theorie.
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  Speaker 1: In der Praxis habe ich diese Probleme alle handfest.
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  Speaker 1: Damit muss ich hantieren und leben.
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  Speaker 1: Und du kannst natürlich Stimmung manipulieren.
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  Speaker 1: also na klar!
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  Speaker 1: Du kannst halt jetzt auch deine Befragung vorher so eintruddeln dass sie eigentlich nur deinem Ziel der Beeinflussungen dient ist ja auch machbar.
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  Speaker 0: Ich möchte immer noch mal auf dieses Thema Werte unter Druck auch nochmal reinkommen.
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  Speaker 0: Also, wir haben ja auch festgestellt jetzt schon in diesem Part ich kann meinen Werten treu sein oder ich bin sogar mein Wertentreu.
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  Speaker 0: trotzdem ist die Entscheidung nicht immer für alle eine angenehme die ich daraus treffe weil eben bestimmte werte einen höheren Status haben also überleben eines Unternehmens zum Beispiel höher steht als drei Leute entlassen zu müssen oder auch zehn Prozent der Belegschaft entlassen, weil ich damit neunzig Prozent an Arbeitsplatz erhalte.
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  Speaker 0: Weil ich damit auch den Kunden, denen ich ja Produkte liefere eine Zuverlässigkeit garantiere dass die weiterhin von mir mit Service und allem anderen unterstützt werden.
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  Speaker 0: also von daher ist dieser Wert nicht immer nur ein Kuschelfaktor sondern der soll hier auch käme zum Thema Orientierung, was Uwe ja aus der Seefahrt weiß.
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  Speaker 0: Leuchtfeuer ein Punkt sein an dem ich mich festhalten kann gerade wenn es mal nicht so ganz schön wetter segeln oder sowas läuft und damit eben auch das unpopuläre Malentscheide aber immer unter einem höheren Ziel dass sich dahinter habe und zwar einen ethisch sauberen Ziel da möglicherweise.
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  Speaker 1: Ja, Punkt!
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  Speaker 0: Damit hätten wir doch Werte unter Druck dürfen sein, müssen sein.
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  Speaker 0: Wichtig ist nicht einzuknicken um ja irgendwas anderes zu tun aber den Werten beizustehen, aber sie eben zu vertreten.
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  Speaker 0: und dann wird es auch von der Seite die sagen wir mal mit unpopulären Entscheidungen betroffen ist meistens besser akzeptiert Sven hat das gesagt auch dieses Ja authentisch in den ganzen Teil mit rüber zu bringen und dabei zu stehen.
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  Speaker 0: Lassen wir das doch mal dabei, bevor wir uns in die letzte Episode stürzen, die ihr dann noch erwarten dürft.
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  Speaker 0: zu diesem Thema bleibt uns also gewogen wenn ihr wissen wollt wie geht denn die ganze Geschichte aus?
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  Speaker 0: Denn meistens ist ja erst im letzten Teil wird aufgelöst und da wird der Mörder gefasst oder was auch immer.
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  Speaker 0: die große Erkenntnis raus gelassen.
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  Speaker 0: Bleibt uns gewogen.
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  Speaker 0: bis zum nächsten Mal!
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  Speaker 0: Ciao Danke fürs dabei sein!
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  Speaker 0: Weitere Infos und Links findest du in den Shownotes.
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  Speaker 0: Natürlich freuen wir uns über ein Like, abonniere den Podcast oder Kanal und aktiviere die Glocke um keine Folge zu verpassen.
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  Speaker 0: Bis zum nächsten Mal.