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Por que diretores são vistos como escrotos? | Sem Crachá Ep. 3 · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Chiodi e
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sejam bem -vindos ao Sencraxá, um programa aqui
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da Pró -Digurus. Esse programa tem como objetivo
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pegar perguntas que você gostaria de fazer para o
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seu líder direto, seu diretor, seus stake holders,
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mas por vários motivos você não consegue, né? Tem
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timidez, medo, vergonha, insegurança e claro, porque
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você tem boletos para pagar, então você não vai
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se meter numa arriscada a fazer uma pergunta, as
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perguntas que você gostaria de fazer, né? Para
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que você mande as perguntas, tem um link na
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descrição como formulário e para respondê -las, a gente
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chamou simplesmente três gredos e nomes da nossa
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área. Fábio Duarte, Renata Gajete e
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ele, Joaquim Torres, o Joca estará nesse programa para
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te responder. Bem, vamos ouvi -los. Vamos
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lá, mais um Sencraxá e vamos começar com ele, né?
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Nosso patrônomo de produtos aqui
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no Brasil, que é o Joca. O
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Joca, mandaram a seguinte pergunta aqui que é assim,
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como lidar com a inexperiência de planejamento
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do design em discovery? Nossa
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Senhora! Como que lida? A
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inexperiência do planejamento de design em discovery. Em
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discovery, Jesus! Me parece que a pessoa, a
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empresa, não sei, não sabe o que é discovery, não? É,
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é, está me dando essa impressão também. É,
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tem um monte de coisa que eu vou fazer para
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desconstruir aí, né? Primeiro
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que, assim, discovery não é uma coisa para a gente
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planejar, assim, né? Discovery,
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quando a gente vai planejar, assim, a gente
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está pensando em um processo que a gente tem
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que seguir e tal. Isso é uma coisa que eu estou
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batendo muito na tecla. Discovery
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não é processo, é um conjunto de ferramentas que
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a gente tem para fazer a mitigação de risco, né? Que
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tipo de risco que a gente está falando? Cara,
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só tem um tipo de risco no produto. É
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o risco do produto dar errado, do produto dar pau,
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né? Então a gente está preocupado em
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garantir que o produto não dê pau, não dê errado.
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Então eu gosto muito de dar um
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exemplo. Uma vez eu estava ajudando uma
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empresa, era uma empresa de cartão, enfim, até aqui de
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cartão de crédito. Isso era 2020, 2021. E
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aí estava naquela época que estava todo mundo, todas as
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FinTechs estavam lançando o banco digital. Era
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a moda do momento ali. E aí ela falou, não, vou
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lançar também o banco digital. Tem
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aqui centenas de milhares de clientes de cartão de
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crédito, vou dar conta digital para todo mundo. Aí
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ele foi atrás, né? Olhou vários provedores de banking
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as services, pegou proposta de todos eles, jogou ali
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na planilha, fez o business plan e percebeu que não,
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você que respeitava de pé, né? Com
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todos os provedores ali, só pararia de pé se ele
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tivesse alguns milhões de clientes, com centenas de
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milhares de clientes, não estava de pé. Então
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a planilha é uma ferramenta de discovery, é uma
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ferramenta que serviu para ele para evitar que ele
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entrasse no buraco de desenvolver um banking as
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services, porque era o que estava acontecendo naquele
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momento, no mercado de forma geral. Então,
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o discovery é isso. Discovery
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é uma ferramenta que você utiliza, existem várias, a
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gente tem que ser criativo para usar a ferramenta que
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mais faça sentido no momento, para a gente
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mitigar os riscos de construir um produto que
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vai dar pau, que vai falhar, que vai flopar,
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pode ser uma planilha, pode ser um protótipo, pode ser
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uma LED em pédico que a gente chama tráfico com
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Edwards. Então, eu fiquei bem confuso
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quando você fez essa pergunta ali, porque acho
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que tem uma série de equívulos, ou enfim, mal
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entendimentos do que é um discovery por trás dessa
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pergunta e nesse ambiente onde essa pessoa está.
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Posso adicionar um ponto? Existem
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algumas também, eu concordo 1 .000%, Discovery é sobre
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você pensar no seu produto quais são os riscos e você
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começar a usar de todos os artifícios, não precisa ser
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uma matriz, uma árvore de oportunidade, uma matriz,
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não precisa, você precisa olhar o seu produto, pensar
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quais são os riscos e como eu valido, se eles são
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grandes ou pequenos e tal, isso obviamente numa troca
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dos agentes e os líderes da ESCAD. Mas
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o que eu acredito que possa estar acontecendo,
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suposição, existem também algumas áreas de design
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dentro da empresa que elas são mais fazedores, UX do
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que PDs ou researchers ou coisa assim. Então
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fica uma cultura muito do PM e pedir e a pessoa
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executar. E aí pode chegar outra
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liderança ou outra cenária e falar, não, mas agora
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design tem que trabalhar junto no Discovery. E
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aí um olha para o outro e faz assim, não sei fazer,
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não sei fazer porque eu sempre fiz tela. Ou
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também acontece muito design levantar a mão e falar
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assim, quero participar da estratégia, produto levantar
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a mão e falar assim, a gente chama mas eles não
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veem. E aí quando eles põem juntos
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ficam batendo a cabeça, tipo aqueles cachorrinhos do
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meme que faz... E aí quando abre o portão,
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eles dizem, então a gente tem que ver como trabalhar
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junto. Enfim, por que eu estou dizendo
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tudo isso? Porque isso acontece também, eu
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acho que o design na função da Squad não é
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uma... na estrutura da Squad, não é
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uma atividade consolidada. Tipo,
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o que ele tem que fazer, como ele tem que ajudar,
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qual que é a troca com o PM, eu trabalhei em várias
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empresas assim, e em cada uma delas tem uma variação,
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parece que não está consolidada exatamente
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qualquer papel do PD e do researcher dentro da Squad.
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Então eu acho que vale também
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entender qual que é a maturidade dessa relação e
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eu confesso que sem ouvindo me cossou, que às vezes
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também não há o design certo que está na função
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disso, porque você tem um designer também que trabalha
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numa Squad que teoricamente, pelo que está dizendo, tem
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inexperiência no processo de discovery, eu nem vou te
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dizer no planejamento do discovery que eu concordo
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com o Joca, mas no processo de discovery,
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talvez ele possa ser um UX, ele possa estar em
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outra função, mas se ele precisa ser um PD lá, o
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parzinho atriad, com o PM, ele precisa trazer
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ferramentas para que vocês façam um bom discovery sim.
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Tensão para frase de ouro, teste
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de usabilidade não é a mesma coisa que discovery,
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tá gente? Só para lembrar isso, porque
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são duas coisas diferentes. Gente,
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pergunto aqui rápida, olhar um dashboard e ver bons
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dados sobre uma feature, vocês consideram que pode
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ser discovery também? Sobre uma feature sim, dado
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sempre, mas eu acredito que o discovery antecede, tipo
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olhar bons dados, vendo o comportamento do seu usuário
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dentro do movimento, do ambiente que você precisa
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aprimorar. E se a feature já existe,
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sei lá? Sim, porque você precisa aprimorá
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-la, mas eu acho que é mais botina do que
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discovery, na verdade, você precisa olhar, a tua papel,
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você não está olhando seus nomes, o que você está
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fazendo? Quer ver um outro equívoco
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bem... E aqui estou fazendo meio que
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um spoiler do que eu vou apresentar no festival de
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produtos, mas... Exclusivo! Um outro equívoco muito
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maluco que existe do discovery, as pessoas falam
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muito de discovery, delivery, e discovery fica
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ali produto e designer, produto e o cheese, e o
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delivery fica ali com engenharia. E
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o discovery sempre muito focado nessa coisa de, não,
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a gente precisa entender o problema, o problema da
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cliente, o problema da usuária e tal. E
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aí o que acontece? As pessoas acham que discovery
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é essa coisa do entender o problema, só que essa,
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assim, dando a real, é a parte fácil do discovery.
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Muitas vezes, o problema vem dado,
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a gente precisa aumentar em 20%, a quantidade de
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clientes, a gente precisa diminuir, aumentar o
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engajamento em Y, o problema muitas vezes ele
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já vem dado. Um lado do discovery, que ele
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é meio que esquecido, ele é meio deixado de lado, é
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o que eu costumo chamar de discovery de solução. O
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que é o discovery de solução? Dado
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um problema, quais são as hipóteses de solução que a
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gente tem para resolver esse problema? O
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que acontece? A maioria dos produtos que
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falham, eles falham, porque a pessoa vai do discovery
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do problema, direto para o delivery. Ele
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descobriu um problema e falou, tá bom, então a
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gente vai resolver isso aqui com X. Vamos,
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vamos, e aí vai direto para o delivery e sai
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implementando a primeira solução que vem na cabeça.
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E não faz o teste de outras
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hipóteses de solução. Eu costumo brincar que a
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mágica da inovação, ela não acontece nem no discovery
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do problema, nem no delivery. A
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gente só consegue inovar, a gente só consegue criar
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coisas realmente inovadoras, nesse discovery de solução.
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E esse discovery de solução,
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ele tem que ter pessoas de produto, pessoas de design
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e pessoas de engenharia. Tem
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que ter os três trabalhando juntos. Essa
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coisa de discovery é mais produto e design e delivery
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é mais engenharia. Foi uma coisa que alguém
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inventou para separar os dois para dar. Olha,
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isso aqui fica mais com vocês, isso aqui fica
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mais... Não, mas isso é uma tríade que
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tem que trabalhar junto. E a mágica dessa tríade
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acontece quando essa tríade trabalha fazendo discovery
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de solução. Falando, olha, temos esse problema,
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como é que a gente resolve? Ah,
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a gente pode fazer X, mas a gente também pode fazer
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Y, pode fazer Z, vamos testar, vamos ver qual que
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é melhor, qual que a gente consegue fazer mais rápido,
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qual que a gente consegue entregar mais valor, para
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aí sim definir qual que eles vão fazer o delivery.
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Então, esse é um outro equívoco
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de discovery, do conceito de discovery, que acabou se
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perdendo ao longo da jornada de produtos, da
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disciplina de produtos. Vamos
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fazer discovery, aquela coisa de ter a vista ao
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usuário, falar com o usuário e tal. E
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não, gente, discovery, o discovery que realmente gera
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valor é o discovery de solução. Dado
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um problema, vamos setar com o time e vamos pensar
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em soluções inovadoras para aquele problema. Pensar,
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testar, experimentar, e aí escolher uma e aí sim
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fazer o delivery. A chance de ter um produto
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que realmente vai ter sucesso fazendo isso é
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muito maior, muito maior. Uma
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aula de joca aqui em, sobre discovery. Essa
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parte do episódio você tem que cortar, mandar para o
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amiguinho, joga no Slack sem querer, onde está o
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diretor, e eu falei, olha, escorre agora aqui, se
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querer, foi mal. Manda lá, junto com o link do
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joca, porque o joca vai na sua empresa falar com mais
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detalhes. Você vai ouvir isso, assiste ele
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no festival e você pode ter o joca na sua empresa
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para que ele possa detalhar e encaixar isso no seu
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contexto. Certo? Link está na descrição
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aqui. Olha só, belo meu champ, o
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joca. O Fábio, aí eu quero a sua
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resposta para essa pergunta, porque eu preciso dela. Não
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fui o que fiz, mas é uma ótima pergunta, que é, como
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agradar e ser parceiro de um diretor? Para
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mim são pessoas imprevisíveis. Tudo
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doido. É agradar e ser parceiro,
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podem ter várias interpretações. Cara,
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assim, ser imprevisível não é bom, para nenhum
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profissional, estou falando. Então
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tem duas maneiras de interpretar essa pergunta,
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está sendo imprevisível para você ou a pessoa é
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imprevisível com todo mundo? Se
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for imprevisível com todo mundo, relaxa, porque esse
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cara não vai se dar bem. Eu
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acho que é simples assim. Diretor
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tem que dar direção, está no nome do cargo. Então
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não faz parte de um diretor ser imprevisível.
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Mas aí às vezes ele está sendo
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só com você, digamos. Eu acho que aí a questão é
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sentar com essa pessoa e tentar estabelecer metas
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claras para o seu trabalho. E
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perguntas exemplos, cara, o que eu preciso fazer para
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te ajudar? Sabe quais são as suas metas aí
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como diretor? O que você precisa ver
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acontecer nesse departamento? E
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qual é o meu papel nisso? Deixa
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eu entender aqui contigo. Às
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vezes essa pessoa é imprevisível, ela precisa de
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alguém que estruture o pensamento dela. Porque
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às vezes a pessoa, como a Renata falou, tem gente
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meio desestruturada e meio que não consegue passar
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diante aquilo que ela realmente quer. Então,
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indo para esse caso, que é só a pessoa não conseguiu
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se comunicar bem, mas no fundo ela tem propósitos,
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ela entende para onde a área dela deveria ir. Eu
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acho que é justo você fazer esse tipo de
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pergunta, de uma maneira delicada, mas assim falar,
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poxa, vamos sentar junto aqui, deixa eu tentar
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entender só, porque eu quero te ajudar. Eu
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estou aqui para ajudar e queria que ficasse mais
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claro. Porque às vezes parece que a
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gente vai para um lado e depois vai para o outro e
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eu fico com medo de eu não ter acompanhado direito
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ao raciocínio. Sabe alguma coisa desse tipo.
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Sem saber o contexto, é o mais
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fundo que eu consigo ir nisso. Renata
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não vai falar, não, mas tem esse outro lado, aqui
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você é mestre nisso, Renata, dessa parte
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política. Eu concordo mais ou menos,
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não. Eu me considero um péssimo
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político, Renata, ajuda aí. Uma
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coisa que eu gostaria de mencionar nessa visão, e eu
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falo isso dando um exemplo, em algumas situações a
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gente tem que usar um pouquinho de empatia também,
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com esse nosso líder, com essa nossa líder. O
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caso que eu cito ali, quando eu estava ali no
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Jim Pés e aconteceu a pandemia, imagina, academia
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se fechando, funcionários indo para casa, entrando em
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lockdown, consequentemente os RH ligando e falando, oh
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Jim Pés, não faz mais sentido, vamos cancelar o,
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suspender o contrato, imagina, o Cilevel, o
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founder, os founders, que passaram ali 7, 8 anos
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construindo aquele negócio, e uma hora para outra
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vendo um negócio sendo desmontado ali. Imagina
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o desespero dessas pessoas e fechando tanto de top
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down, agora, eu acho que o top down, que essas pessoas
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estão dando por maldade, porque eles querem, não, é
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porque eles estão desesperados, dizem, o
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negócio que eles passaram 7, 8 anos construindo, de
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uma hora para outra vai deixar de existir, então a
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gente tem que usar um pouco de empatia também
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para entender, o tipo de pressão que essas pessoas
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estão passando por, então acho que esse é um ponto
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também relevante para a gente entender, a gente
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sofre pressão, mas os nossos líderes também sofrem
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as suas pressões, às vezes eles estão tomando algumas
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atitudes, eventualmente, porque eles também estão
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sofrendo as pressões do lado deles também, tem o
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conselho no cangote deles, tem os investidores no
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cangote deles ali. Todo mundo tem um chefe, não
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escuteia, né? O Renata, já que a gente
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sabe, agora a gente sabe como agradar e ser parceiro
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de diretor, mandaram uma pergunta aqui e você vai
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saber responder, não sei se você vai saber responder,
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se calou de qualquer forma, porque é, porque diretores
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em geral são pessoas escutotas? Maravilhoso,
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eu, maravilhosa essa pergunta. Por
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que voadora? Ai, pobresitos da gente, vamos
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lá, tem camadas essa resposta, tem que lidar com
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meu psicólogo, para a gente conversar aqui, tentarei ser
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sucinta, não são geral pessoas escrutas, existem
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pessoas escrutas em todos os lugares, em todos os
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níveis hierárquicos real, mas somos pessoas. Ponto,
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e assim, acho que tem bastante líquido que o Joga
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trouxe, porque eu acho muito também egoico da
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nossa parte, não importa em qual posição que a gente
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está, desde analista até SIP, ou CEO, a gente acha
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que a gente tem a visão do todo, a gente não tem
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a visão do todo, não tem a visão do todo da nossa
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empresa e não tem a visão do todo da vidinha daquele
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ser humano que tá ali, que é um ser humano, então
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assim, você tem problema com seu cachorro, o cano
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estourou, a casa, o aluguel venceu, sei lá, brigou com
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um namorado, com um namorado e tal, a pessoa
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que tá numa posição de liderança também, o que é
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esperado dela, obviamente, é que tem a mais de
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sereimento em separar as coisas, terapeutas por favor
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ajudem -nos a conseguir fazer isso, ponto, mas todo
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mundo tem uma vida, então assim, por que eu tô
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trazendo isso? Não são geral pessoas escrutas,
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são pessoas pontas, assim como você tem seus pares,
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tem pessoas escrutas em todos os nios, só que
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pensa numa pessoa que tem uma carga de
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responsabilidade gigantesca, que quanto maior o seu
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nível, maior a sua responsabilidade, até
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sobrevidas de outras pessoas, carreiras de outras
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pessoas, não é simples, não é a coisa mais leve do
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mundo, se eu falar pra vocês que eu acordo de
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manhã e tá leve o meu dia, eu vou estar mentindo,
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mentindo assim, grossenamente, não tá leve
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o meu dia, eu tenho borde, eu tenho fundador com as
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20 milhões de montades dele, eu tenho meus pares,
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eu tenho engenharia, você acha que você tem problemas
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com seu EM, com seu TechLead? Eu
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também tenho o QVP de engenharia, com o CTO e as
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brigas também acontecem, então assim, a gente tem
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um contexto muito complexo que eu acho que todas
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as... o Jocá falou a palavra
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empatia e eu concordo muito, não estou passando o
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pano, grosseria é outra coisa, a falta de respeito
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é outro lugar, mas assim, você não tem a visão do
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todo do que tá acontecendo com essa pessoa, ponto,
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posterior a isso é obrigação do diretor, do
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CPO, não sei o que, saber separar as coisas e saber
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lidar com pessoas, isso o Fábio também trouxe em
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algum momento, em alguns dos nossos episódios, a
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gente não tem que ensinar os nossos diretores a
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dirigir, eles deveriam estar preocupados com isso e
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correndo atrás, então esse é um ponto, eu na minha
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vida, terapia, coaching, yoga, tudo porque? Porque
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eu quero ser uma pessoa melhor no trabalho porque
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eu tenho uma responsabilidade maior, então
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é esperado que pessoas nesse papel estejam fazendo
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o dever de casa também, se a pessoa não está fazendo
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o dever de casa, entende se faz sentido pra você,
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se não faz e aí é uma decisão muito particular,
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mas o que eu sinto num geral e desculpa me
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estender, mas eu acho importante, é que a gente
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no nosso lugarzinho, na nossa cadeira de PM por
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exemplo, a gente acha que a gente está vendo tudo,
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em que a gente tem toda a visão estratégica da empresa
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e que as pessoas são doidas em tomar determinadas
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decisões, não, a gente ninguém é doido, então tem
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conversas interessantes ou não, mas muitas conversas
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pra gente chegar na decisão que está sendo tomada dos
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próximos cinco anos de organização, não é, eu
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garanto, trabalhei em um monte de empresa diferente,
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não é no freestyle, pode ser a decisão errada, pode,
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mas ela está sendo discutida, muito, então
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entenda que o contexto da pessoa também é complexo e
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não coloca ela na caixinha do escroto, porque ninguém
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é só escroto, entendeu, a gente é cebolas assim,
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universos acontecendo, então ninguém é só escroto, é
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muito difícil essa, essa foi difícil. Mas
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eu gostei da resposta. Se tem pergunta tem história,
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né, mas cara, eu concordo com tudo que a Renata
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falou e assim, mas posso confessar que já sofria
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sade moral de diretor, né, foi pesadíssimo na minha
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vida. Então assim, é como, e é o que
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a Renata falou que eu só queria sublinhar, beleza
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empatia, beleza, esse diretor tem um papel dele.
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Se cruzar certas fronteiras,
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você tem que delinear isso pra tua vida pessoal e
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isso é importante pra você, tá falando. Você
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não vai consertar de repente uma pessoa horrível
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que chegou num cargo alto o suficiente pra ela ter
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uma sensação de impunidade, é difícil você fazer alguma
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coisa, tá? Ou é a Renata olhando pra
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isso, às vezes tá, tá gente, é muito difícil um
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cara ser escroto e ninguém saber, tá? Isso
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você pode confiar também. Já
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pisou no pé de outras pessoas, alguma coisa tá
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acontecendo, agora tem empresas que escolhem não
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atuar, tá? O que eu nunca vi foi uma
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empresa ser totalmente ignorante, isso é difícil,
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cara, se é com você, tá sendo com outros. Então
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assim, se você achar que tá num lugar onde a pessoa
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cruzou, ter o limite pessoal, cara, currículo
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atualizado e vão embora, sabe? Também
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não fica tentando achar uma fórmula mágica, porque tem,
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às vezes a gente dá as ar, gente. Às
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vezes a gente cai com uma pessoa que não vai com a
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nossa cara, que não sabe lidar muito bem com os
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subordinados e por aí vai, tá? E,
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né, falei no primeiro episódio que a gente volta
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e meia e ia responder algumas coisas com atualiza
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o teu currículo, essas que é... A
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gente tá com o que a gente prometeu fato e
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concorda gente, assim, mil por cento. A
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sério de respeito aí não tem conversa, é que a
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frase todo mundo, todo o diretor escroto generaliza e
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não somos, cara, a gente não é. Confia
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na gente, a gente não é. Mas
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tem cases, tem cases. Só pra dar um caso real, tive
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uma vez uma pessoa que tava liderando engenharia,
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não tava comigo, tava numa outra área. Mas
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que ele chegou ao seguinte extremo pra falar pras
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pessoas PMs do meu time, falou o seguinte, olha, se
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você falar com algum dos meus engenheiros, eu vou
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demitir o engenheiro. Ele não queria que interrompe
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esse trabalho. E é, é, é. Ok.
22:56
E isso é escroto. Isso é uma pessoa escrota. É
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tipo salta banco com refém, né? É,
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é, é, isso é um problema moral mesmo que minha
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recomendação é, leva pro RH se o RH não tomar nenhum
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tipo de atitude e prepara o seu currículo, é isso
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aí. Bota a poste no linkadim. Bom
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jogo, essa pessoa... Vamos criar aqui tal bãoco de
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currículos do Sencra Chá, tá? Aguarde.
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Bom jogo, essa pessoa aí está ativa? Ah,
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tá. Tá por aí, tá por aí. Tá
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por aí. Watch out. Watch
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out. É, joga. Já
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que você fez uma expôsia, gente, é... Enfim,
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depois eu vou saber que é... Eu
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vou fazer post no linkadim. Enfim.
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Oh! O que é, na prática, a
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declaração de gerar valor, entregar valor, proposta de
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valor tão falado em produto? Como
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devemos transmitir essa mensagem? Entregar
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valor, assim, eu tenho preferido trocar essa
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palavra entregar valor com entregar resultado, né? Eu
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já falei antes e repito de novo. A
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gente tem que entregar resultado. Qual
24:14
é o resultado que a empresa espera do produto?
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É mais usuário, é mais
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receita, é... Engajamento dos usuários, é... Enfim,
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whatever, qual fora métrica ali, é esse resultado que
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a gente tem que entregar. Não
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é valor, é resultado, né? É
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resultado do lado da empresa, que é dona do
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produto, e resultado do usuário. O
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que que o usuário espera do produto? Qual
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o problema que ele contratou o produto para
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resolver? Qual a necessidade que ele
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contratou o produto para atender? O
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pessoal contrata streaming para atender aquela
24:51
necessidade de ser entretido. Contrata...
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Enfim, algum software de organização pessoal ali, de
25:00
trabalho pessoal de produtividade pessoal, para
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conseguir ter mais produtividade. Tem
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que entregar isso. Tem que de alguma forma
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entregar isso. O teu... Para
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todo o usuário. Entregar valor e entregar resultado
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no final das contas, é isso. Só
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ia lembrar que a definição de produto que eu sempre
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uso é resolver um problema com lucro. Pronto,
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estão os dois valores aí. Você
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resolve o problema? Tá dando lucro? Ô,
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Pábio, já que você mencionou isso, por que ter
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métricas de problema e métricas de acompanhamento é
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tão difícil no início da implementação de cultura de
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produto? Para auxiliar, a tomada de
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decisão. Dicas de como seguir esse caminho
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e ter as métricas bem que seja mínimas. Principalmente
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para ajudar a drivar o discovery ou joga. A
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gente precisa imediatamente fazer um... Fazer
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um streaming discovery. Nossa,
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a gente precisa fazer uma imersão na Prédio
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Copacabana, show da Madonna, assim, sabe? Show
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da Madonna e a aula de discovery. E
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priorização de problemas e oportunidades das demandas
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que chegam. Bom, vou ter que fazer um jabá,
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né, gente? Isso daí é o livro que eu
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estou escrevendo, já começa daí. Exatamente
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sobre isso. Não sei se é difícil
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necessariamente, tá? Talvez...
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Vou falar, vou dar spoiler do livro, já que eu joguei
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os spoilers na da palestra dele. Mas
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esse livro também é uma aula que eu de vez em
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quando dou, quando eu tenho oportunidade, que eu estou
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chamando de Product Data Fits, tá? Marca
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registrada, mas é isso aí. É
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como o processo de produto na minha cabeça, ele tem
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que começar pelo dado e não terminar, tá? Que
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a gente olha o ciclo ágil e aí medira, depois que a
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gente entregou, a gente começa a medir, né? Mas
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é um ciclo, né, gente? Aquilo
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ali tinha que ficar rodando sem parar. Então,
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o medir pode ser o início também de alguma coisa. Aí
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eu posso falar pessoalmente, eu prefiro primeira coisa
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quando vou me mexer. A pessoa comentou sobre
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implementar um mindset de produto. É
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um momento ótimo pra gente fazer primeiro implementa
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métrica. A primeira coisa, não é falar
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de backlog, roadmap e visão, tipo, cara, a
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primeira coisa que o produto tem que fazer é
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ter dados e fatos na mesa pra tomar boas decisões.
27:14
Sem isso, o resto é perfumaria.
27:17
Então, bora, vamos lá, vamos medir
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tudo, tá? E na minha cabeça é o
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primeiro passo. Porque aí você vai encontrar os
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buracos, onde tem dinheiro escorrendo no chão e tal.
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Então, a primeira coisa pra mim é
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a conversa mais importante da métrica, tá? Eu
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tô sublinhando isso, não querendo repetir o que tá
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na pergunta, mas é que eu tô imaginando que a pessoa
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que perguntou tá vendo métrica como uma etapa do
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processo entre várias outras coisas que deveriam ser
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feitas. Eu colocaria se fosse você 100
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% da minha energia pra falar assim, tá, eu não
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quero me mexer até medir, sabe? Não
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adianta, a gente entra no problema da lice, né? Ah,
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que caminho eu pego. Aí o gato fala, bom, depende
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pra onde você quer ir, a qualquer lugar serve, não
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pega qualquer caminho, dá, não é mesmo? Você
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tem que saber onde você quer ir, pra você saber se
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você tá perto ou tá longe de onde você deveria estar
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indo, tá? Então, assim, a primeira coisa é,
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tá bom, o que falta pra medir? Por
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que que é tão difícil? Ah, porque não tem analíticos,
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tá? Instala, sabe? Resolve
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o problema operacional da métrica, acho que é a
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primeira coisa, assim. Vê lá um tablo, mix panel,
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amplitude, seja lá o que for, cara, vê um pacote aí
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de alguma coisa de métrica, e eu tô falando como o
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PM, várias vezes eu fui a pessoa instalar o bagulho e
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eu saí criando dashboard pra mim mesmo, assim. Não
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fiquei muito também, evangelizando, engenharia,
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pra ver, cara, desco comigo, instala esse troço,
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tá? É fácil de instalar se você
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tiver lá um GTM ou se, né, precisa de um front
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-end que tem o parceiro ali pra botar pra você
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profissional. Então, assim, a primeira coisa
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deveria ser isso. E se o pessoal tiver cobrando
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outras decisões de você, você sempre pode falar, pô,
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cara, eu quero passar um momento aqui medindo pra
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gente poder trazer mais fatos pra mesa. Eu
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nunca vi alguém discutir contra isso, tá, gente?
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Quando eu já falei de diferença
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entre o backlog roadmap, ou falei que roadmap não
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deveria ter data, ou que eu não vou priorizar usando
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o IC, todo mundo discute. Agora,
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quando eu falo, eu vou trazer dados, cara, todo
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mundo fala, opa, legal, tá? É
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muito raro isso ser polêmico, tá? Mesmo
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que a pessoa não entenda muito bem que depois quando
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você levar o dado, não é o dado que ela queria ver,
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aí começa o polêmico, mas aí é difícil discutir com
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o número, cara. Então, assim, eu sempre chego
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evangelizando um pouco, não em termos de mentalidade de
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produto, mas assim, vamos começar medindo o que a
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gente tá fazendo. O produto já tá no ar, não
29:33
tá? Já tá no ar. Beleza,
29:34
deixa eu medir o que o usuário tá fazendo. E
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aí, cara, bota 100 % da energia em discutir apenas
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isso, não discute nenhuma outra coisa, tá? É
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o conselho que eu te daria. Uma
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vez com métricas sendo acessadas e você souber de
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coisas que estão acontecendo, a segunda etapa
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é você virar o maluco do número, assim, o chato que
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em qualquer reunião tá todo mundo dando opinião e você
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assim, não, gente, mas 60 % do tráfico Android, mas
30:00
apenas 30 % das nossas conversões são via Android
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e 60 % do tráfico, então a taxa de conversão relativa
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do iOS é mais alta. Por favor, blá, blá. E
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você não precisa dar uma interpretação, trago fato,
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trago dado que você mediu, tá? Aos
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poucos as pessoas vão se acostumar que, pô, ainda
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bem que ele tava na reunião, nossa, que bom que
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ele veio e trouxe isso daqui. E
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eu tô falando até de uma historinha que acabou que
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eu já fiz isso. O pessoal tava tentando
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priorizar entre Android e iOS qual dos dois ia
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fazer, não dava pra fazer os dois, eles não queriam
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usar um view da vida e aí a engenharia falou, pô,
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escolhe o primeiro. E aí o pessoal tava falando,
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ah, o tráfico é maior, então a taxa de conversão
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é muito maior no iOS por motivos x ou y aqui. Eu
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tenho algumas hipóteses, eu faria primeiro então no
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iOS. Tô falando de, né, o tráfico
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de web, né, que convertiu mais. E,
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cara, você tem que ser esse cara, tá? Não
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traga mais opinião, acho que em outras palavras é
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isso, vai estar escrito em algum lugar do livro
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enorme, assim, gerente e produto não é pra ser uma
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opinião a mais. Já tem opinião pra cacete e
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várias dessas pessoas que deram opinião, elas ganham
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mais que você. Então assim, não adianta você ser
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mais uma opinião. Agora trazer métrica, de repente
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ninguém tá trazendo, tá? E aí eu tô falando em muitos
31:14
ambientes onde eu acabei entrando e fazendo esse
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trabalho. Eu acabava, que era o único
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mesmo que tava fazendo, o resto inteiro tava
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discutindo baseado em opinião, tá? Então
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assim, desculpa me alongar, mas eu acho que bote toda
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a tua energia somente em resolver isso, tá? Então
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não te responde por que que é tão difícil. Mas
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eu acho que... É que eu não vejo isso como
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tão difícil assim, tá? No fundo, a mensagem que eu
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queria te dar de esperança é quando as pessoas vêm
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dados funcionando nas tomadas de decisão, é
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difícil elas voltarem atrás e não quererem mais a tua
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contribuição, tá? Então, tipicamente uma boa... Boas
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métricas e trazer os dados pra mesa é a maneira como
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você vai abrir a porta pra poder instalar uma
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mentalidade saudável de produto. É,
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é uma aula, não? Deu, mas eu vou fazer o meu
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padrão, que é o meu padrão, vou falar assim,
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mas... Gente, a realidade às vezes você
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tem que paralelizar coisas, tá? Então
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você tá olhando métricas, você precisa medir, mas
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você tem que responder por algumas coisas e às vezes
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existem algumas alternativas, faz um qualitativo, conversa
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com pessoas, entende qual que é o norte do teu
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líder, por que que ele tá querendo essa feature, por
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que que ela nasceu? Porque eu concordo... Se
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você me perguntar na origem do meu âmago, eu concordo
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do meu por sair do Cofab, eu adoro conversar com PMs
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que tem número pra tudo. Mas
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a realidade não é assim, a gente só toma decisão
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rápido. E às vezes a decisão rápida,
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ela vem do intuitivo, ela vem do... Conversei
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com meia dúzia de pessoas, ela vem com entender o
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propósito do porquê esse pedido foi lançado. Às
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vezes é o founder que pediu esse produto antes de
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você chegar e você precisa entender qual que é a
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razão intrínseca de ele ter pedido. Não
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vou me alongar aqui, mas o meu discurso é não vai pra
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uma via só, porque muitas coisas acontecendo e elas
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acontecem simultaneamente. Se você fecha uma portinha e
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olha pra um lugar só, pode dar muito certo, você pode
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achar aquele número que vai ser o grande gol da
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empresa. Ou você pode ser taxado de
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chato e reativo, porque tudo você tá falando que
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precisa pensar e aí as pessoas querem tomar
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decisão, aí vai o PM do seu lado e tá uma decisão.
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E às vezes ele acerta, porque
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o qualitativo também dá, pra tomar uma decisão. Não
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é a mais assertiva, e eu falo no meu âmago, eu
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queria falar outra coisa, mas na realidade eu já vi
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acontecer dos dois jeitos. E
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eu e o Fábio a gente sempre discutindo e tá tudo
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bem, né Fábio? Por isso que a gente faz
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programas juntas. Você é pra comprar, você joga
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só julgando. E o Józco é um bocadinho, te
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traz que os atrasam. Ah, esses dois é... Deixa
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eu ver se eu consigo adicionar alguma coisa. Na
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verdade, é adicionar, porque vocês já falaram basicamente
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tudo. O que eu queria ver era se
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eu conseguia sumarizar. Porque
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é algo que eu costumo falar nos meus treinamentos.
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Dado é fundamental, não dá pra
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você tocar um produto sem dado. Você
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tá cego sem dados. Mas eu já vi algumas pessoas e
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empresas e numa cultura de data -driven, só faço com
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dado, só faço com dado, e isso dá caca. Que
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é um pouco da linda que a Renata falou. Eu
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tenho falado muito, olha, em vez de ser data -driven,
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você tem que ser data -informat. Dado
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é muito importante, mas tem outras coisas que você tem
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que levar em consideração também. Até
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porque, por exemplo, quando eu cheguei no local Web,
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eu cheguei lá em 2005 e os fundadores já estavam lá
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naquela empresa, sete, oito anos. É
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óbvio que eles tinham alguma intuição daquilo, de
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como rodava que eu tinha que me ouvir, né. Outra
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coisa, tem coisa que a gente pega aqui na conversa
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que não vai aparecer em dado nenhum. Tem
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inteligência artificial, nenhuma que vai ver esse
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vídeo virar de ponta cabeça e vai cuspir isso em
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dados. São coisas que só a gente,
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como humana, assistindo vídeos, assistindo a
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conversa, vai conseguir anotação, percepções e são
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pontos relevantes pra tomada de decisão, que não estão
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nos dados. Então, por isso que eu falo que
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o data -informat é importante. Os
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dados são importantíssimos, mas como a Renata falou,
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tem outras coisas que também, né. Porque
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se a gente ficar só no Data Driven, as nossas
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pessoas de produto não vão na rua, não vão conversar
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com usuário, não vão conversar com cliente. E
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tem sim que conversar com o cliente, não tem jeito,
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né. Então, é data informat. Dado
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importante, mas o qualitativo é importante.
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Ouvir a founder é importante,
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porque a founder tá trabalhando nisso desde que
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o negócio foi criado, né. Então,
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você tem, enfim, é isso. Ó,
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estará no meu livro, tá. O qualitativo também é dado.
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Boa. Olha, eu senti que ele
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arrumou o livro ao vivo aqui, hein. Não,
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eu falo isso nas palestras. Quem
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assistiu sabe, tá. O qualitativo é dado, eu
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sempre falo isso. Rapaz, é ativante. Ele
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criou o Capitulo Nova agora, hein. Cobrar
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rola, hein. Vou cobrar rola, isso. O
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livro não vende muito, né. Mas
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tudo bem. Bota vocês de sócio, não tem
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problema. Ô, Renata, pra gente terminar
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esse episódio do Sem Cachá aqui, a pessoa perguntou
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algo que vai gerar uma puta discussão, que é o
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re. Bom, vamos pensar o que o PM
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não deve fazer, o que atrapalha o PM e tira ele
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do foco e da sua missão como papel. Nossa,
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deixar isso pra última com a tua filha com o sono
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não foi sacanagem, tentarei, tentarei pensar bizarramente
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o que o PM não pode fazer. Ah,
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tem tanta coisa que o PM não pode fazer. Mas,
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é... Acho que o PM, pensando na
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minha realidade, né, pensando no que hoje eu
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vejo como um ponto muito de desenvolvimento é o PM
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não pode se acostumar com o trabalho medíocre ou com
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gestão, só gestão de projeto. Tá?
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Eu acho que é isso. Eu acho que parte da gestão...
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É porque eu não vou me
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alongar, porque eu poderia ficar 40 minutos falando só
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disso, mas parte da gestão de produto é gestão de
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projeto, mas não é toda. E eu vejo que muitos PM se
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colocam nessa situação de gestor de portfólio e não
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traz ideia nova, não conversa, não questiona, e
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o trabalho de criar o produto fica com a gente.
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Eu nem consigo mais criar
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produtos da maneira que eu gostaria, que eu amo criar
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produtos, mas eu já não tenho mais essa função.
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Então, eu espero deles fazerem
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isso. Então, eu acho que tem muitas
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outras coisas, porque ficou ampla, mas eu te falaria
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que é isso. Não aceitem uma parte medíocre
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do trabalho de vocês como o teu job description. Não
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é. O CPM é muito legal e tem
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muita coisa que é esperado de vocês. Vou
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adicionar duas aqui, só porque é a última. Um
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PM não deveria nunca ser necessário em todas as
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delas. Se você está necessário em
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todas as delas, você está fazendo tudo errado. Eu
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não vou explicar. É isso. E
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a outra coisa levemente relacionada com isso, um PM
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não deveria ficar discutindo solução técnica, gente.
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Vamos parar com esse negócio?
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Porque eu estou vendo um monte de
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curso. É melhor saber tecnologia,
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galera. Pelo amor de Deus, cara. Tem
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gente muito melhor que você lá para fazer essas
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discussões. Tem gente que ganha só para
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tomar as decisões técnicas. A
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gente não está lá para isso. Está
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curioso, quer saber mais? Pô,
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vai, tudo bem. Abre a sua cabeça. Bacana.
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Quer saber um pouquinho de fronte? Faz
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lá uma coisinha legal. Mas, cara, não é isso que vai
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fazer você brilhar. E talvez você esteja perdendo
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o seu tempo com isso. A gente precisa tomar cuidado,
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como o PM, para não ir atrás dos shine little
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things. Tem umas coisas que são
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brilhantes. Ali que chama a nossa atenção.
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Que é isso que vocês falaram
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mesmo. Que é o que é fácil, é
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mensurável em todas as delas, entender mais de
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código, adaptar para o código, fazer gestão de
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projeto. É tudo que é mais
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controlável. Aparece mais, Jorca, é mais
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visível. Não sei se aparece, mas está
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mais dentro da nossa área de conforto e de controle.
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Eu acho que essa é a
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perspectiva. E na verdade, gestão de
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produtos é mais difícil que isso. Gestão
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de produtos verdadeira é olhar para fora, olhar para
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o negócio, entender do negócio, entender da
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cliente. Isso é difícil, isso não é
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fácil. É olhar para fora, entender
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do negócio, entender da cliente e trazer isso para
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o time. Esse é o nosso papel como
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gestor de produtos. A gente não pode se prender
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na zona de conforto como gestora de produtos. A
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gente, quando vai para gestão de projeto, quando
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vai para participar de dele todo dia, quando a gente
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se prende ao processo de desenvolvimento de produtos,
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a gente está se prendendo a uma zona de conforto.
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Naquilo que está dentro do nosso
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controle. Quando na verdade, a gente nem
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saída dessa zona de conforto para, de fato,
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fazer o nosso papel como gestor de produto, que é
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entender bastante do negócio, dos objetivos do
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negócio, de como o nosso produto impacta o negócio e
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da nossa cliente, dos problemas dela e das
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necessidades dela e como que o nosso produto pode
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resolver. E trazer isso tudo como
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contexto para o nosso time, para a gente ir lá fazer
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aquele descobrido de solução lindo e gerar innovação.
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Isso. Para de querer aprender
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código e vai aprender a conectar a bagaça da
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iniciativa, a métrica de negócio, o cacete. Ou
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que ar, gente, ou que ar e que ar. Vamos
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lá, vamos botar energia nisso. A
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gente vai perder o patrocínio de todas as
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escolas de produtos. Meu Deus do céu. A
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pessoa quer fazer o curso de como codar, mas fala
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que monitoramento não gera impacto. Aí
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você fala, Senhor Jesus amado. Meu
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Deus. Enfim. Enfim. Ô!
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Pássico, né? Pensar. Só pensar. Pensa.
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Uma coisa conecta com a outra, conecta com a outra.
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Brinca. É divertido. Travar
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em produto é divertido porque você conecta as
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coisas. Você pega ali, aí você pega uma
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linha vermelha e conecta no ponto e vai no outro,
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conecta aí, conecta no outro, aí não conecta no
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outro. Aí você fala, puta, fiz merda.
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Pudeu. Aí espera. Daquilo
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de dias, no décimo sexto dia, o ponteiro mexe, aí
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você fala, aí, caralho, pô, pô, é isso. Isso.
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Essa é a adrenalina de fazer produtos. Dito
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isso. Muito obrigado por mais um
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episódio do Sem Crasher. Você
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que deu play, eu vi até aqui. Siga,
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Fábio, Jocca e Renata no link de link. Tá
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na descrição, enfim. Assim a gente teve na UOC
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Crasher. A gente volta com mais
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episódios, com mais perguntas. Tem
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mais perguntas e mais perguntas polêmicas e mais
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duras. É um você que deu play no
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Spotify e Apple Podcast. Não
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esqueça de clicar no botão seguir e deixar suas cinco
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estrelas. Você que está ouvindo a gente
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pelo YouTube, assistindo a gente pelo YouTube, clica
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em inscrever, ativar o sininho e deixar o seu
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gostei. Tá bom? E
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é isso. Beijos. Tchau. Fui.