Latest / Digital Sense – The Human Side of AI / Folge 19: Selbstführung & Energy Leadership
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- Yvonne Faoual: Hallo und herzlich willkommen zu unserem Podcast Digital Sense, the human side of AI und mit dabei wieder der liebe Lucien. Ich möchte heute mit einer Beobachtung einsteigen, die wahrscheinlich ganz viele Menschen in ihrer Führungsarbeit sehr gut kennen und auch wenn sie sehr, selten offen angesprochen wird oder ausgesprochen wird. Es gibt Menschen, die tragen sehr, viel Verantwortung, arbeiten intensiv, treffen ständig Entscheidungen. Dr. Lucien André Reuter: Ali, hallo, hallo, hallo! Yvonne Faoual: und sind dafür da, das Team zu halten, alles beisammen zu halten. Und trotzdem ist es am Ende des Tages immer wieder so, dass sie das Gefühl haben, ich habe zwar unglaublich viel gemacht, aber habe ich denn wirklich auch richtig geführt oder habe ich denn überhaupt geführt? Und ich glaube, dieses Gefühl ist mittlerweile wirklich normal geworden. Lucien, was ist das eigentlich? Ist das einfach so ein modernes Überlastungsproblem oder ist es tatsächlich ein Zeichen dafür, dass Führung sich grundlegend verändert hat und viele noch immer mit einem alten inneren Modell unterwegs sind. Dr. Lucien André Reuter: Ich wäre da eher bei zweiterem und das finde ich auch super wichtig. weil es so ein bisschen unseren gesamten Blick verändern wird im Laufe dieser Folge. Viele Führungskräfte interpretieren den eigenen Zustand moralisch. Sie denken, ich bin nicht fokussiert genug, ich bin nicht konsequent genug, resilient, ist ja auch so ein Passwort aktuell, nicht resilient genug. Ich müsste mich besser organisieren, disziplinierter sein, mich emotional stabiler halten, klarer priorisieren, dieses typische ⁓ 5.50 Uhr aufstehen, was man dauernd liest. Aber für mich ist das oft nicht der Kern der ganzen Geschichte, Was wir gerade sehen ist, dass die Realität von Führung sich massiv verändert hat, aber die Selbstführung vieler Menschen nicht mitgegangen ist. Die Komplexität ist hochgegangen, die Zahl der Themen ist hochgegangen, die Geschwindigkeit ist nicht zuletzt durch KI hochgegangen, die Zahl der Kommunikationskanälen wird gefühlt von Jahr zu Jahr mehr, die Zahl der Mikro-Entscheidungen sind nahezu explodiert, gleichzeitig ist aber fast alles entgrenzt Arbeitzeit, Erreichbarkeit, Reaktionslogik, Verantwortungsdiffusion nur mal ⁓ ein paar Begriffe zu nennen. in dieser Welt versuchen viele Menschen immer noch Führung mit einem inneren Modell zu betreiben, das auf Kontrolle, Verfügbarkeit, Reaktionsfähigkeit und auch persönlicher Präsenz basiert. Das funktioniert für eine Weile, aber in meinen Augen hat das einen sehr hohen Preis. Und dieser Preis ist oft nicht sofort ein Burnout. sondern der frühere Preis ist viel subtiler. Verluste von Entscheidungsqualität und Verlust von echter Wirksamkeit und der oft besprochene Verlust von inneren Klarheit, das haben wir ja schon mehrfach in unseren Folgen gehört, kann man immer nur wieder reinbringen. Yvonne Faoual: Vielen Aber ich würde da ganz gerne direkt mal reingehen, weil das, was du da sagst, klingt natürlich alles komplett plausibel. wenn man aber sagt, die Bedingungen sind schneller geworden, die Welt ist komplexer geworden, die Systeme sind komplexer geworden, alles hat sich verändert in einem rasanten Tempo, dann neigen wir Menschen ja doch sehr gerne auch dazu, Verantwortung dann genau an diese Dinge abzugeben. Wo ist denn für dich die Grenze? Ab wann ist es wirklich ein Strukturproblem? Und ab wann ist es einfach nur schlechte Führung? Dr. Lucien André Reuter: Das ist eine super Frage und ganz diplomatisch würde ich sagen, beides exerziert gleichzeitig. Natürlich gibt es schwache Führung. Natürlich gibt es Unklarheit, fehlende Prärosierung, mangelnde Konsequenzen, schlechte Kommunikation, fehlende Leitplanken. Das hatten wir in vielen vorigen Folgen schon. Aber die spannende Frage ist doch, warum sehen wir diese Dinge gerade so massiv selbst bei intelligenten, engagierten, erfahrenen Menschen? Und erreicht die Antwort schlecht geführt, finde ich nicht aus. Wenn kluge Leute unter einer ähnlichen Bedingung in ähnlichen Fehlermuster entwickeln, ein ähnliches Fehlermuster entwickeln, dann haben wir es nicht nur mit persönlicher Schwäche zu tun, sondern mit einer Struktur, die bestimmten Fehlformen von Führung geradezu begünstigen. Und ich glaube, man muss dann einfach noch genauer hinschauen, denn sonst therapieren wir immer nur Symptome. Yvonne Faoual: Okay, dann lass uns es doch viel greifbarer machen. Und zwar nicht nur theoretisch, sondern über echte Typen. Ich glaube, viele Zuhörer erkennen sich eher in einer Person wieder als in einem Modell. Dr. Lucien André Reuter: definitiv und deswegen habe ich uns mal drei Personas mitgebracht. die wir im Laufe dieser Folge vielleicht doch öfters mal wieder aufgreifen sollten, es einfach ein bisschen nahbarer zu machen, die möchte ich jetzt sehr gerne mal vorstellen. Du weißt ja, die drei ist meine Lieblingszahl. Übrigens, wenn ich hier so bisschen durch die Gegend hüpfe, für die, es auf YouTube gucken, nicht wundern, in letzten Folge hatte ich ja bisschen Rückenprobleme. Ich habe mir jetzt einen Gymnastikball, glaube ich nennt man die Dinger, geholt und baunce sich hier so bisschen rum. Ich versuche das aber nicht zu übertreiben, dass ich euch nicht zu sehr ablenke. Also. Zurück zu unseren drei Personas. Der erste ist Thomas, 54 Jahre jung, Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mit rund 90 Mitarbeitern, sehr hohe Verantwortung, viel Erfahrung, extrem loyal zum Unternehmen. Er ist niemand, der sich wichtig macht. Im Gegenteil, ist jemand, der sagt, ich will kein großes Theater, ich will einfach, dass der Laden läuft. Sein Problem ist, genau deshalb ist er überall drin. Personalthemen, Kunden, Entscheidungen, Eskalationen, Rückfragen, Abstimmungen. Er ist der stabile Mittelpunkt. Aber genau dadurch wird er zum dauerhaften Engpass. Person 2 Miriam, 38 Jahre jung, Bereisleiterin in einem starken, wachsenden Unternehmen. Sehr klug, sehr schnell. Ruhe Ambitionen, modern, reflektiert, führt in einem dynamischen Umfeld, liebt Entwicklungen, hat gute Ideen, nach außen wirkt sie souverän, innerlich ist sie aber fast permanent in einem Zustand latenter Überreizung. Weil sie gleichzeitig führen, gestalten, sichtbar und emotional verfügbar bleiben will. Sie ist nicht erschöpft, weil sie zu schwach ist. Sie ist erschöpft, weil sie versucht, zu vielen Rollen gleichzeitig gut zu sein. Und unser dritter Kandidat ist der Daniel, 47 Jahre jung. Vertriebsleiter, hohe Energie, viel Präsenz, nah an den Menschen, schnell, lösungsorientiert, beliebt. Er ist jemand, der Dinge sofort anpackt. Sein Problem? Er reagiert auf fast alles sofort. Und genau deshalb hat er das Gefühl, dauernd im Einsatz zu einen strategischen Hebel zu ⁓ Yvonne Faoual: Und das Spannende ist, es sind ja drei völlig verschiedene Profile. Also der erfahrene Geschäftsführer, die ambitionierte Bereichsleiterin, der super dynamische Vertriebsleiter und trotzdem scheinen sie alle am selben Kern festzuhängen. Dr. Lucien André Reuter: Genau. Unterschiedliche Persönlichkeiten, gleiches Grundproblem. Sie führen nicht aus einer bewusst gestalteten Architektur heraus, sondern aus ihren inneren Automatismen ihrer Rolle. Thomas führt aus Verantwortung, Miriam führt aus Anspruch, Daniel führt aus Geschwindigkeit. Und alle drei zahlen dafür einen Preis. Yvonne Faoual: Dann lass uns doch da, genau da einfach mal bisschen tiefer reingehen. Also was ist denn eigentlich das Problem? Weil ein Außenstehender würde jetzt ganz spontan einfach sagen, naja, die haben halt viel auf dem Fisch. Dr. Lucien André Reuter: Ja, bin ich dabei. Oberflächlich ist das sicherlich richtig, aber ich halte es für ein bisschen zu kurz gegriffen. Zu viel Arbeit macht müde, das wissen wir. Zu wenig innere Ordnung macht schlechte Führung. Und das ist ein Unterschied in meiner Wahrnehmung, also tatsächlich in meiner selbstgemachten Erfahrung. Wenn jemand sehr viel arbeitet, aber in klaren Zusammenhängen, mit sauberer Positionierung, mit geschützten Denkphasen, mit klaren Verantwortung und klaren Grenzen, dann ist das belastend, aber nicht automatisch destruktiv. Was Führung heute so gefährlich macht, ist nicht nur die Menge, es ist vielmehr die Zerstückelung. Der Tag vieler Führungskräfte sieht sehr identisch aus. Er zerfällt in Re... Reaktionsfragmente, ein bisschen Personalthema, dann zwei, drei schnelle Freigaben, dann Meeting, dann eine Eskalation, dann der Kunde, dann die Abstimmung, dann ein Thema aus dem Teamchat, dann wieder ein spontaner Call, dann eine Präsentation querlesen, dann ein Konflikt, dann noch mal schnell drei Nachrichten antworten. Und am Ende des Tages haben sie das Gefühl, enorm viel gemacht zu haben, weil sie dauerhaft im Stress waren, aber ihr Denken hast fast nie genug Tiefe gehabt, ⁓ wirklich zu führen. Yvonne Faoual: Jetzt wissen ja unsere Zuhörer, dass mir Führungskräfte und das Thema Führung immer sehr, sehr, sehr am Herzen liegt. Aber ich stelle heute bewusst eine sehr provokante Frage. Also das, was du jetzt da alles gesagt hast, ist ja schon ein bisschen elitär gedacht, oder? Weil diese Idee von dieser geschützten Denkzeit, strategischer Raum, innere Ordnung, was auch immer. Also die meisten sagen doch ganz klar... Dafür werden Führungskräfte bezahlt, damit sie das Chaos aushalten, damit sie das managen, damit sie da durchkommen, oder nicht? Dr. Lucien André Reuter: Ja, absolut. Und genau da liegt einer der gefährlichsten romantischen Vorstellungen über Führung. Natürlich wird eine Führungskraft dafür bezahlt, mit Komplexität umzugehen. Aber Komplexität aushalten heißt nicht permanent fragmentiert zu arbeiten. Das wird komplett und ganz häufig verwechselt. Beispiel, ein Pilot wird auch dafür bezahlt, unter Druck ruhig zu bleiben. Dafür würde aber niemand von ihm erwarten oder ableiten, dass man ihn während des Landesflugs ständig neue Themen reinrufen sollte, damit der Beweis wie belastbar ist. Ich glaube, Beispiel zeigt schon so bisschen den Humor hinter der ganzen Geschichte, wenn man das mal bisschen abstrahiert. In vielen Unternehmen hat sich aber genau eben diese Logik eingeschlichen. Je mehr gleichzeitig auf dich einprasselt, desto echter wirkt dein Führungsstil. Je erreichbarer du bist, desto verantwortungsvoller wirkst du. Und je schneller du reagierst, desto stärker wirkst du. Das Problem ist, diese Signale sehen nach Führung aus, ersetzen aber oft genau das, was Führung eigentlich bräuchte, nämlich Urteilskraft. Yvonne Faoual: Das ist eine super starke Aussage und es trifft natürlich auch einen megawunden Punkt in der ganzen Geschichte, weil wir ja dazu neigen, genau diese Menschen zu loben, die eben immer erreichbar sind, die immer schnell sind, die hilfsbereit sind, die eigentlich immer für alle sofort da sind, immer springen und am lautesten hier schreien und man nennt das ja in den Unternehmen immer so schön, ja die sind sichtbar und wer sichtbar ist, ist, der ist was, der kann was. Aber vielleicht werden Sie genau für das gelobt, was langfristig Ihre Führungsqualität natürlich auch zerstört. Dr. Lucien André Reuter: Absolut. Und das ist einer der herzten Punkte für viele in dieser Folge, die sich danach mal bisschen reflektieren. Viele Führungskräfte werden sozial für Verhaltensweisen belohnt, hast du ja eben schon gesagt, die fachlich ihre Wirksamkeit untergraben. Kommen wir zu unseren drei Personas zurück. Thomas bekommt zum Beispiel Anerkennung, weil er überall einspringt. Miriam bekommt ihre Anerkennung, weil sie alles gleichzeitig stemmen kann. Und der Daniel, der bekommt Anerkennung, weil er sofort reagiert und Energie reinbringt. Und alle drei verstärken dadurch ein Muster, das ihnen später die Luft nehmen wird. Yvonne Faoual: Dann lass uns den Begriff Selbstführung doch mal komplett auseinanderschrauben. Ich habe das Gefühl, dass ganz, ganz viele, die das Wort hören, dann sofort denken, Selbstführung, Morgenroutine, dann der neueste Biohack, Eisbaden, keine Ahnung, Fokus, Grenzen, weniger Handy, mehr Pausen. Also im Grunde das ganze Thema Selbstoptimierungsprogramm in moderner Sprache einfach mal durchlaufen lassen und zwischendrin ein bisschen arbeiten. Dr. Lucien André Reuter: Ganz off topic, tatsächlich finde ich Eisbaden nach der Sauna sehr angenehm. Könnte mir das aber gar nicht vorstellen als Daily-Routine ⁓ 4 Uhr morgens erstmal ins Eisbad zu springen ohne die Sauna. Das wäre irgendwie falsch. Genau, also das was du ansprichst ist ja letztendlich dieser Begriff der Selbstführung wird oder wurde systematisch beschädigt in meinen Augen. Yvonne Faoual: Nein, ist Dr. Lucien André Reuter: Selbstführung ist für mich nicht gleichzusetzen mit Selbstoptimierung. Es geht nicht darum, sich noch effizienter zu machen. Es geht nicht darum, das Problem noch zu individualisieren. Nach dem Motto, wenn du nur genug meditierst, besser schläfst und disziplinierter bist, wird schon alles gut. Das greift wiederum einmal viel zu kurz. Selbstführung bedeutet, ich verstehe, wie mein Zustand mein Führungsverhalten beeinflusst und ich baue mir selbst ein System, das meine Urteilskraft schützt. Das ist für für mich was komplett anderes, denn wenn du nur auf Verhaltensgebenden arbeitest, dann sagst du dir ständig Dinge wie, ich muss klarer priorisieren, muss souveräner Nein sagen, ich darf nicht sofort reagieren, ich muss mich besser abgrenzen. Das ist alles nett gemeint, aber in meiner Erfahrung oftmals superwirkungslos. Warum? Weil diese Sätze in Momenten auftauchen, in denen du schon im absolut falschen Zustand drin bist. Yvonne Faoual: Das gut. Dr. Lucien André Reuter: dann versuchst du mit Willenskraft gegen ein System anzukämpfen, das dich längst in die Reaktion gezogen hat. Yvonne Faoual: Okay, das heißt viele Menschen versuchen Selbstführung da einzusetzen, wo sie eigentlich schon zu spät kommt. Dr. Lucien André Reuter: Korrekt. Kommen wir zu unserem Beispiel zurück. Wenn Thomas morgens im Auto schon mit drei offenen Themen im Kopf ankommt, zwischen Tür und Angel die erste Entscheidung trifft und in seinem Meeting und dann in sein Meeting geht, dann ist die Frage nicht, warum ist er heute nicht fokussiert? Da ist die Frage, warum beginnt sein Tag in einem System, das Fokus systematisch verhindert? Weißt du, wie ich meine? Also wenn er im Auto schon so an diesen drei Themen hängt. Dass er gar nicht die Chance hat anzukommen, geht einfach schonfalls los. Wenn Miriam den ganzen Tag zwischen Strategie, Teamführung, Sichtbarkeit, operativer Abstimmung in einer Perfektionsdruck behandelt, dann ist die Frage nicht nur, warum grenzt sie sich nicht besser ab? Die bessere Frage ist, warum lebt sie in einem Führungsbild, in dem sie glaubt, all diesen Rollen gleichzeitig exzellent sein zu müssen. Yvonne Faoual: Ja klar. Dr. Lucien André Reuter: Und wenn Daniel jede Nachricht sofort beantwortet, dass jeder hier das Thema direkt sieht und stolz darauf ist, dass er so schnell ist, dann ist die Frage nicht, warum ist er so unruhig, sondern welches Führungsverständnis hat ihm beigebracht, dass Reaktionsgeschwindigkeit mit Wirksamkeit gleichzusetzen ist. Deshalb ist Selbstführung so anspruchsvoll, weil sie nicht bei Tools beginnt, in meinen Augen, sondern bei einem ehrlichen Blick auf die eigene Führungslogik. Yvonne Faoual: Ich würde hier gerne an einen Punkt noch mal tiefer reingehen, weil der wirklich wichtig ist. Viele Hörer werden sich wahrscheinlich in diesen Beispielen wiederfinden. Sie würden sich selbst aber niemals als schwach, chaotisch, unklar oder was auch immer beschreiben, sondern eher ganz im Gegenteil, verantwortungsvoll, leistungsfähig engagiert. Wie kann es denn sein, dass gerade solche Menschen in diese Dynamik geraten? Dr. Lucien André Reuter: Ähm, wieder typisch Mensch, glaub ich. Weil ihre Stärke gleichzeitig ihre Falle ist. Zum Beispiel, ⁓ das wieder halbwegs konkret zu machen in dieser Folge, Thomas verliert sich nicht, obwohl er verantwortungsvoll ist, sondern gerade weil er verantwortungsvoll ist. Klingt blöd, ist aber tatsächlich ein Punkt. Er hält Dinge nicht aus Bequemlichkeit fest, sondern aus Loyalitätsgründen. Er greift nicht überall ein, weil er sich wichtig machen will, sondern weil er denkt, ich kann das jetzt schneller lösen, ich will anderen helfen, die entlasten und ich möchte kein Risiko entstehen lassen. Bei Miriam, sie verliert sich nicht, weil sie unfokussiert ist, sondern weil sie einen sehr hohen inneren Anspruch hat. Sie will wirklich gut führen. Sie will Dinge sauber machen. Sie will präsent sein, klug entscheiden, ihr Team abwickeln, souverän. bleiben und gleichzeitig Wirkung erzeugen. Das Problem ist nicht zu wenig Anspruch, das Problem ist, dass sie versucht alle Ansprüche gleichzeitig gerecht zu werden. Und Daniel verliert sich nicht, weil er keine Energie hat, sondern weil er seine Energie in ein Modus zieht, in dem er sofort handelt. Er fühlt sich stark, wenn Dinge in Bewegung kommen. Geht mir übrigens genauso. meine, du kennst mich lange genug, gibst mir eine Aufgabe, ich muss sie sofort machen. Yvonne Faoual: Hehehehehe Dr. Lucien André Reuter: ist nicht einfach da rauszukommen, hat nicht viel Überwindung gekostet und kostet mich immer noch Überwindung. Aber genau das macht es auch schwer für ihn, genauso wie für mich, auszuhalten. Das Führung manchmal gerade darüber steht, nicht sofort zu handeln, zuzuhören, manchmal abzuwarten und auch die Mitarbeiter einfach mal einen Fehler machen zu lassen und zu gucken, was passiert denn da eigentlich gerade. Yvonne Faoual: Okay, das finde ich enorm wichtig, was du da sagst, weil es bringt ja sofort eine andere Würde mit rein. Also nicht du machst alles falsch, sondern eher so deine Stärken sind in einer bestimmten Umwelt in eine Fehlform gekippt. Dr. Lucien André Reuter: Ja, und das ist ein entscheidender Aha-Moment. Viele Führungskräfte schämen sich für ihre Erschöpfung oder für ihre Unklarheit, weil sie glauben, dass es ein Zeichen von persönlichen Defiziten ist. Dabei ist es oft das Ergebnis einer Stärke, die nicht bewusst geführt wird. Verantwortung ohne Grenzen wird zu Überlastung. Engagement ohne Struktur wird zur Zersplitterung. Nähe ohne Rollenklärung wird Vereinnahmung. Geschwindigkeit ohne Reflektion wird zur operativen Endlosschleife. Qualitätansprüche ohne Priorisierung wird innere Daueranspannung. Das heißt, du musst nicht deinen Stärken loswerden, du musst lernen, ihnen eine Form zu geben. Yvonne Faoual: Okay, dann verdichte das doch mal. Wenn jemand jetzt zuhört und sagt, ich brauche das dafür ein Bild, ein Modell, an dem ich mich festhalten kann, wie würde das lauten? Dr. Lucien André Reuter: für mich ist das zentrale Modell dieser Folge Führung gleich Entscheidungsqualität mal Energiequalität. Nur rein mathematisch betrachtet. Warum? Mal und nicht plus. Weil das eine ohne das andere nur begrenzt wirkt. Du kannst theoretisch sehr kluge Entscheidungen treffen, wenn du aber energetisch und instabil bist, dass du sie nicht klar kommunizierst, nicht konsequent hältst oder im Druckmoment wieder aufweist, dann verpufft ihre Wirkung ganz automatisch. Umgekehrt kannst du Vollenergie sein, präsent, motiviert, schnell, nahbar. Wenn deine Entscheidungen diffus oder opportunistisch sind oder auch reaktiv, dann multiplizierst du mit der Kraft nur die falsche Richtung. Kommen wir zu unseren lieben Beispielen Thomas hat auch oft hohe Entscheidungsqualität, aber zu wenig geschützte Energiequalität. Miriam hat hohe Analysefähigkeiten und hohe Energie, aber ihre Energie ist zu stark zersplittert. Dangan hat viel Energiequalität im Sinne von Präsenz und Drive, aber seine Entscheidungsqualität leidet, weil er zu schnell reagiert. Deshalb reicht es nicht, nur produktiver oder erholter zu werden. Die eigentliche Frage ist, wie baue ich ein System, in dem gute Entscheidungen aus einem guten Zustand heraus entstehen können? Yvonne Faoual: Was wäre denn dann die härteste Selbstdiagnose, also die Frage, der sich alle fürchten? Dr. Lucien André Reuter: Vermutlich wäre es die Frage, treffe ich wichtige Entscheidungen wirklich aus Klarheit oder nur aus Druck heraus. Die Frage ist relativ brutal, weil sie sehr viele Illusionen zerstören wird, wenn man ehrlich mit sich selbst ist. Viele Entscheidungen sehen von außen sehr souverän aus, innerlich aber reine Druckentlastung. Man entscheidet etwas, damit man Ruhe hat. Kennt glaube ich jeder Elternteil. Man antwortet schnell, damit etwas vom Tisch ist. Man geht in ein Meeting, damit niemand sich übergangen fühlt. Man sagt Ja, weil ein Nein unangenehme Spannungen erzeugen würde. Man bleibt bei Themen drinnen, weil Loslassen kurzfristig Unruhe auslöst. Aber Druckentlastung ist keine Führung. Sie fühlt sich oft nur kurzfristig so an. Yvonne Faoual: Dann lass uns doch mal am Beispiel Thomas tiefer reingehen, wie sowas aussehen könnte. Ich glaube viele Geschäftsführer und Inhaber werden sich da irgendwo wieder erkennen. Dr. Lucien André Reuter: Bestimmt, davon gehe ich stark aus. Bei Thomas ist das Spannende, von außen sieht er aus wie ein sehr stabiler, sehr belastbarer, sehr erfahrener Geschäftsführer. Und das ist er auch. Aber sein System ist inzwischen komplett auf Reaktionsführung aufgebaut. Das heißt, er ist reaktiv aktiv. Das hatten wir in der vorletzten Folge, glaube ich, mal stark das Thema gehabt. Er bekommt morgens auf dem Weg ins Büro schon die ersten Nachrichten. Im Büro warten zwei spontane Themen. Im Laufe des Tages kommen Rückfragen zu Personal, Vertrieb, Produktion, Kunden, Finanzen. Er wird laufend insolviert, weil er für viele die letzte Sicherheit ist. Und er lebt das als normal, fast sogar als Ausdruck seiner Verantwortung. Aber wenn man tiefer hineinschaut, sieht man etwas anderes. Thomas entscheidet kaum noch in Ruhe. Er bestätigt, er reagiert, er puffert, er löst, er schlichtet, er hält zusammen. Aber echte Führungsarbeit, also Richtung, Priorisierung, Struktur, Entlastung durch Klarheit, kommt viel zu kurz. Und genau das ist das Paradox an der ganzen Thematik. Er opfert seine eigentliche Führungsleistung zugunsten seiner ständigen Verfügbarkeit. Yvonne Faoual: Da würde ich jetzt aber mal ganz provokativ dagegenhalten. Es ist ja leicht zu sagen, der Geschäftsführer soll sich da rausziehen, mehr denken, nicht überall drin sein. Aber die Realität im Mittelstand, vor allem bei kleineren KMUs, ist ja wirklich eine komplett andere. Also wenn er es nicht macht, macht es beispielsweise keiner. Oder es dauert länger. Oder es wird schlechter oder es eskaliert. Also ist es nicht dann manchmal einfach wahr? Dr. Lucien André Reuter: Doch natürlich ist das auch manchmal wahr. Und genau deshalb muss man hier sauber bleiben. Es geht nicht darum, dass Führungskräfte plötzlich aufhören sollen, Verantwortung zu tragen. Es geht darum, dass sie aufhören, jede operative Lücke mit ihren Personen zu stopfen. Denn solange Thomas jede Unklarheit persönlich absorbiert, sieht das System kurzfristig stabil aus. Aber langfristig wird es dümmer. Muss man wirklich so sagen. Warum? Weil das Unternehmen nicht lernt, ohne seine permanente Korrektur sauber zu funktionieren. Das heißt, man entmündigt letztendlich die eigenen Mitarbeiter. Und dann kommt die unbequeme Wahrheit. Manche Führungskräfte stabilisieren ihr Unternehmen so stark, dass sie seine Entwicklung blockieren. Nicht weil sie schlecht sind, sondern weil sie jede Mangel an Struktur mit persönlicher Präsenz kompensieren. Thomas müsste sich also nicht einfach zurückziehen. ⁓ deine Frage zu beantworten, müsste viel präziser unterscheiden, wo braucht das System wirklich mich und wo braucht es nicht mich, sondern eine bessere Struktur, klare Rollen oder eine saubere Entscheidung, weil nicht jede Entscheidung muss er selbst treffen. Yvonne Faoual: Okay, das ist aber echt auch eine harte Aussage. Das heißt, dass seine Hilfsbereitschaft letztendlich dazu führen könnte, dass ein Unternehmen unterentwickelt bleibt. Dr. Lucien André Reuter: und das ist genau der Punkt, den wir heute hinaus wollen, denn sehr viele sehen das erst sehr spät. Deshalb wäre für Thomas in unserem Beispiel ein ⁓ Experiment nicht weniger zu arbeiten, sondern eine Woche lang notiert er jede operative Unterbrechung und beantwortet drei Fragen dazu. Da sind wir wieder bei meinen schönen drei Punkten. Warum landet das bei mir? Frage 1. Was fehlt im System, damit es nicht bei mir landet? Frage 2 Und drittens habe ich diesen Fehler über Monate selbst mitgetragen, weil ich immer wieder eingesprungen bin. Das ist schon wirklich sehr selbstkritisch und sehr selbstreflektierend. Aber wenn er das ehrlich macht, wird er nicht nur seine eigene Belastung verstehen, er wird die Architektur seiner Überlastung auf einmal sehen können. Yvonne Faoual: Dann lass uns doch mal auf das Beispiel Miriam gehen. Ich glaube, da steckt ein moderneres Führungsthema drin. Also weniger klassische Überforderung, aber mehr innerer, Frontendruck. Dr. Lucien André Reuter: Absolut. Bei Miriam ist das Muster ein bisschen subtiler. deshalb... Genau. Und dadurch, dass es subtiler ist, ist es oftmals ein bisschen schwerer zu erkennen. Sie ist fachlich stark, reflektiert, schnell ambitioniert, wahrscheinlich für viele ein echtes Vorbild. Sie führt gut, denkt strategisch, ist nahebei, entwickelt, Menschen, ist präsent, hat eine Idee und sieht Chancen. Also klingt traumhaft. Das Problem ist nicht mangelnde Kompetenz bei ihr. Yvonne Faoual: Also die klassische Sandwich-Position. Dr. Lucien André Reuter: Das Problem ist, dass sie innerlich versucht, gleichzeitig in zu vielen Rollen exzellent zu sein. Sie will strategisch denken. will für ihr Team da sein. Sie will schnell sein. will souverän wirken. will gute Entscheidungen treffen. Sie will Entwicklungen ermöglichen. Sie will politisch sauber navigieren. Sie will nicht hart wirken. Sie will nicht schwach wirken. Sie will nicht den Überblick verlieren. Sie will gestalten statt verwalten. Und jeder einzelne Anspruch ist absolut verständlich. Verstehe ich da nicht falsch. Aber in Summe entsteht ein unglaublicher pernomenenter Leistungsdruck, ⁓ eigentlich auf Dauerspannung hält. Yvonne Faoual: Aber das ist doch ein Stück Realität in der modernen Führung, dass man mehrere Rollen inne hat und gerade als Frau in Führung ja übrigens oft nochmals wesentlich verstärkt. Dr. Lucien André Reuter: Das stimmt, wir haben ja nach wie vor ein Gap unter den verschiedenen Geschlechtern und deswegen sollte man das auch hier nicht individualisieren oder zu stark individualisieren. Miriam ist nicht deshalb angespannt, weil sie perfektionistisch ist. Sie bewegt sich in einem Umfeld, das gleichzeitig widersprüchliche Erwartungen erzeugt. Zum Beispiel, du sollst klar sein, aber nicht hart. Du sollst empathisch sein, aber nicht beliebig. Du sollst sichtbar führen, aber nicht dominant wirken. Du sollst Tempo machen, aber Menschen mitnehmen. Du sollst ambitioniert sein, aber nicht getrieben erscheinen. Du sollst Grenzen setzen, aber nahbar bleiben. Das ist real. Das erleben wir jeden Tag. Bei uns selbst, bei unseren Kunden und bei Unternehmen, mit denen wir auch zusammenarbeiten. Aber genau deshalb braucht moderne Führung mehr in der Sortierung nicht weniger. Miriams Problem ist nicht, dass sie viele Anforderungen hat. Ihr Problem ist, dass sie nicht klar genug unterscheidet, welche Anforderungen in ihrer Rolle wirklich zentral ist und welche sie aus Angst vor Bewertung zusätzlich mitschleppt. Yvonne Faoual: Das ist spannend. Du sagst also, die nicht die äußeren Anforderungen erschöpfen, sondern tatsächlich die innerlich oder auch, so muss man ja sagen, auch zusätzlich die innerlich ungeprüften, übernommenen Anforderungen. Dr. Lucien André Reuter: Ja, das ist ein blinder Fleck von vielen High Performern. Sie glauben, sie müssten all diese Erwartungen gleichzeitig bedienen, ⁓ eine gute Führungskraft zu sein. Und genau dadurch verlieren sie Prioritäten im Inneren. Miriam müsste sich also nicht einfach nur mehr Pausen gönnen. Das wäre zu oberflächlich. Miriam müsste sich ja ein bisschen von ihrer Führungsrolle entkoppeln vor dem Versuch, jeder Dimension gleichzeitig maximal gut zu wirken. Ein sehr starkes Experiment, was eine Miriam ausprobieren könnte, wäre, dass sie eine Woche lang jeden Abend aufschreibt, in welche Rolle sie heute unterwegs war. Also zum Beispiel ich war heute Entscheilerin, ich war Entwicklerin, war Vermittlerin, Strategin, Problemlöserin, Harmonisiererin, Antreiberin, Beruhigerin. Und daneben dann, welche dieser Rollen waren heute wirklich nötig, welche habe ich aus dem inneren Anspruch zusätzlich bedient und bei welchen Rollen verliere ich besonders viel Energie, ohne besonders viel Wirkung erzeugt zu haben. Ich finde, das ist eine sehr kraftvolle Übung, weil sie selbst sehen wird, zum ersten Mal vielleicht, dass nicht ihre Arbeit sie erschöpft, sondern ihre Vielrolligkeit. Yvonne Faoual: Spannend. Okay. Und was ist mit Daniel? Ich glaube da steckt ein Muster drin, dass viele Männer in Führung, aber ehrlich gesagt auch viele Gründer und vor allem Vertriebsleute sehr gut kennen. Dr. Lucien André Reuter: Ja, Daniel ist nicht der klassische erschöpfte Manager, der nur noch müde wirkt. Daniel wirkt eher lebendig, schnell, direkt, wirksam. Genau deshalb erkennt man sein Problem sehr schwer. Er liebt Bewegung, er mag Dynamik, er reagiert schnell, hilft schnell, entscheidet schnell, schreibt schnell zurück und ruft schnell an, zieht Themen schnell an und vieles davon funktioniert auch kurzfristig richtig gut. Sein Problem ist, sein System belohnt Reaktionen permanent. Jede schnelle Antwort erzeugt das Gefühl von Kontrolle. Jede gelöste Eskalation erzeugt das Gefühl von Wirksamkeit. sofortige Intervention erzeugt das Gefühl von Führung. Aber genau diese Mikrobelohnungen ziehen ihm immer wieder tiefer in operative Getriebenheit rein. Und irgendwann merkt er, ich bin den ganzen Tag im Einsatz, aber ich verändere die Architektur meines Bereiches kaum. Yvonne Faoual: Okay, aber jetzt mal ketzerisch gesprochen. Schnelle Reaktionen ist doch das, super, super wichtig ist. Vor allem, wenn ich im Vertrieb unterwegs bin, in dynamischen Märkten, in so unsicheren Phasen, in volatilen Wirtschaftswelten. Dr. Lucien André Reuter: Bin ich absolut bei dir? Geschwindigkeit ist weniger das Problem wie viele andere Aktivitäten. ist, mache ich etwas bewusst oder passiert es unterbewusst? Es gibt eine ganz krasse Unterscheidung zwischen entschlossener Reaktion und reflekshafter Reaktion. Daniels blinder Fleck in meinen Augen ist nicht seine Energie, die ist gut. Es ist, dass er das Gefühl von Nützlichkeit zu stark an unmittelbare Resonanz koppelt. Wenn etwas passiert und er sofort reagiert, fühlt er sich wirksam. Er schüttet Endorphine aus. Man kennt das ja. Ich hab einen Haken abgekreuzt, angekreuzt aus meiner To-do-Liste. Fühlt sich cool an. Wenn etwas passiert und er reagiert sofort, dann ist es genau dieser Punkt. Aber Wirkung entsteht in der Führung eben nicht nur über unmittelbare Resonanz, sondern über Struktur, Wiederholbarkeit und Richtung. Also kein Unternehmen gibt es 100 Jahre auf dem Markt, weil sie immer sofort alles machen, was reinkommt, sondern man versucht ja über Jahre hinweg eine Struktur, eine Wiederholbarkeit und eine Richtung aufzubauen. Natürlich kann sich die Richtung sich auch im Laufe der Jahre und der geopolitischen Lage anpassen. Gerade deshalb, in meinen Augen wäre es für Dalen ein extrem starkes Experiment, drei Wochen lang nicht jede Frage sofort zu beantworten, sondern er baut eine bewusste Verzögerung auf. Nicht aus Spielerei, sondern aus Diagnose erst mal. Bei jedem nicht kritischen Thema, und das ist erstmal die Herausforderung für ihn herauszufinden, was jetzt kritisch ist und was nicht kritisch ist, aber sich mal zu fragen, muss ich das wirklich sofort beantworten? Was passiert in meinem System, wenn ich zwei Stunden nicht antworte? Förder ich hier Eigenverantwortung oder trainiere ich Abhängigkeit? Das ist für Menschen wie Daniel fast körperlich unangenehm. Geht mir auch so. Und genau das dachte ich mir schon. Und genau deshalb ist es so aufschlussreich. Ich habe das tatsächlich selbst mal eine Zeit lang gemacht. Yvonne Faoual: Ich wollte es gerade sagen. Dr. Lucien André Reuter: ⁓ das einfach auch zu verbildlichen, sich das selbst aufzuschreiben. Und ich selbst schreibe ja als Sega-Szeniker nicht gerne, aber das wirklich mal auf Papier zu machen ist unangenehm, aber auch aufschlussreich. Yvonne Faoual: Okay, lass uns mal alles Dreis, was wir jetzt so beleuchtet haben von unseren Personas, eng zusammenspitzen. Also welche Wahrheiten muss man tatsächlich aushalten, wenn man das alles ernst nimmt? Also nicht diese netten Learning-Nuggets, sondern wirklich die, die so richtig unbequem sind. Dr. Lucien André Reuter: Ich glaube, ich würde es erstmal auf 5 Punkte einschränken und die aber dafür etwas klarer formulieren. Erstens. Viele Führungskräfte sind nicht deshalb erschöpft, weil sie zu viel Verantwortung haben, sondern weil sie Verantwortung in einer ineffizienten Form tragen. Sie tragen nicht nur das, was ihre Aufgabe ist, sondern auch die Kosten unklarer Strukturen. ungelöster Rollenkonflikte und aufgeschobenen Entscheidungen. Zweitens, ständige Erreichbarkeit ist oft kein Service, sondern ein Strukturersatz. Wenn alles immer beide landet, dann ist das nicht automatisch Führung. Es kann auch ein Zeichen dafür sein, dass dein System ohne deine ständige Anwesenheit nicht tragfähig ist. Drittens, viele Meetings sind keine Zusammenarbeit, sondern organisierte Entscheidungsvermeidung. Man trifft sich nicht ⁓ Klarheit zu erzeugen, sondern ⁓ Unsicherheit gemeinsam erträglich zu machen. Ich finde, das ist so ein lustiger Punkt, weil ich das so oft bei meinen Kunden sehe, dass die eigentlich ein Meeting haben für Meeting, für Meeting, für Meeting, ⁓ eine Entscheidung zu treffen. Yvonne Faoual: Wenn ich nicht mehr weiter weiß, dann bilde ich einen Arbeitskreis. Dr. Lucien André Reuter: Genau, ja. Das ist einfach so typisch und es ist eigentlich auch so offensichtlich, aber es wird so viel gelebt. Ganz komisch. Viertens. Ein voller Kalender ist kein für Relevanz. Er ist manchmal eher ein Hinweis darauf, dass du keine sauberen Zugriffe mehr auf deine eigentlichen Führungsleistungen hast. Und fünftens. Vielleicht die härteste Formulierung. ⁓ Viele Menschen sabotieren ihre eigene Entlastung, weil sie unbewusst Identität draus ziehen, gebraucht zu werden. Man kennt es so ein bisschen oder ich habe es selbst gesehen im familiären Umfeld, wenn Menschen Ewigkeiten sehr erfolgreich sind, Ruhe Position einnehmen und dann irgendwann damit mal aufhören, vermutlich aus Altersgründen fallen sie in ein unglaubliches Loch, weil ihre ganze Identität immer daraus bestanden haben, was sie waren, welche Entscheidungen sie getroffen haben, was sie verdient haben. Und auf einmal ist das ab irgendeinem Alterspunkt nicht mehr wichtig und muss nicht unbedingt ein Alterspunkt sein, kann ja auch eine Veränderung durch Corona sein oder durch KI oder durch einen Krieg, dass ein bestimmter Bereich einfach wegfällt oder automatisiert wird oder ganz anders sich aufbaut, als man bisher gedacht hat. Und auf einmal sitzt du da zu Hause und denkst dir so, dann kannst du vielleicht noch ein bisschen darüber erzählen, aber wirst merken, in dem normalen Umfeld außerhalb dieser Kontextzone finden die Leute vielleicht gar nicht so toll, dass du jeden Tag über 100, 200, 300 Milliarden Euro oder Millionen Euro entschieden hast. Damit können Sie nichts anfangen. Yvonne Faoual: Das finde ich super spannend, vor allem gerade so der letzte Punkt und das ist ja auch immer ein Punkt, ich meinen Coaches immer wieder mitgebe, nämlich auch wer bist du ohne deinen Job? Vielleicht mal unsere Zuhörer so eine kleine Denksportaufgabe, wer seid ihr ohne euren Job? Weil das macht nämlich natürlich auch sehr, viel aus und genau das bedeutet ja letztendlich auch, dass manche Führungskräfte ihre Überlastung nicht nur erleiden, sondern tatsächlich auch bewusst an einer tieferen Stelle aufrechterhalten, ⁓ bewusst etwas zu sein. Dr. Lucien André Reuter: Ich kam mich noch sehr gut an den Standpunkt derjenigen, du mir auch die Frage gestellt hast und ich komplett ins Schleudern geraten bin, weil ich mich richtig böse ertappt gefühlt hatte. ja, definitiv. Macht das ruhig mal. Ja, das Ganze ist nicht wirklich bewusst, nicht böse, aber real, wenn du mich fragst. Wenn ich... Yvonne Faoual: ... Dr. Lucien André Reuter: innerlich daraus selbst verziehe, überall wichtig zu sein, schnell gebraucht zu werden, unverzichtbar zu wirken wie Daniel, da werde ich immer wieder Systeme bauen oder tolerieren, in denen genau das passiert. Dann sage ich offiziell vielleicht, ich möchte strategischer arbeiten, mehr delegieren, meinen Team stärken, aber unbewusst halte ich das System so, dass ich zentral bleibe. Und da beginnt die eigentliche Reife. Nicht nur Arbeit anders organisieren, sondern die eigene psychologische Bindung an Reaktionen erkennen. Yvonne Faoual: Jetzt würde ich aber gerne mal das Ganze praktisch machen. Also welche Dinge können unsere Hörer sofort testen, damit aus dieser Folge eine echte Veränderung und ein echter Mehrwert entsteht? Dr. Lucien André Reuter: Lass uns das wirklich konkret mit ein paar Experimenten machen. Du entscheidest oder du führst ein Entscheidungsritual vor dem Arbeitstag an. Bevor du Mails, Chats, Meetings oder Rückfragen angehst, schreibst du drei Sätze. Welche drei Entscheidungen haben heute die größten Wirkungen? Welche davon schiebe ich schon zu lange? Woran würde ich das heute merken, dass ich geführt habe und nicht nur gearbeitet habe? Das zwingt dich, den Tag aus Wirkung statt aus Reaktion zu beginnen. Zweiter Punkt. Ich nenne es mal Unterbrechungsdiagnose. Eine Woche lang notieren wir jede Unterbrechung, die uns aus einer wichtigen Tätigkeit herauszieht. Hinter jeder Unterbrechung schreiben wir dann einen von vier Kürzeln. U, E, V und G. U für unklare Rolle, E für fehlende Entscheidung, F für Verfügbarkeitsstruktur und G für echte Notwendigkeit. Und nach einer Woche wird es total schnell sichtbar anhand der Kürzel, ob ich wirklich ganz viele dringende Themen hatte oder ob ich in einem System lebe, wo die Unklarheit auf eine oder auf meine Person umlädt. Dritter Punkt. Jeden Abend für fünf Tage lang einmal aufschreiben, in welchen Rollen war ich unterwegs. Ich hatte das ja vorher schon bei Miriam. Genau, danke dir. Welche davon waren wirklich unnötig? Welche habe ich bedient und gemocht, sicher oder souverän zu wirken? Welche Rolle kostet mich regelmäßig Energie, ohne besonders viel Führungswirkung zu erzeugen? Yvonne Faoual: und ein Medium. Dr. Lucien André Reuter: Wie gesagt hatten wir bei mir ja schon. Dann kommen wir zu Daniel vielleicht noch mal als Punkt. Das Reaktionsfasten. 3 mal pro Woche, 60 Minuten Fenster ohne Reaktion. Keine schnellen Antworten, keine Freigaben, keine Kurznachrichten. Stattdessen nur eine Frage. Was ist das eigentliche Problem hinter den letzten drei Themen, die mich beschäftigt haben? Das trainiert Führungstiefe, weil wir tiefer reingehen müssen. Und dann etwas, was wir aus verschiedenen Kontexten schon öfter gelernt und gehört haben, die Stop-Doing-Frage mit Konsequenz. Einmal pro Woche, was mache ich regelmäßig, das wenig Wirkung hat, aber viele mentale Reibungen erzeugt. Dahinter sehen wir dann meistens oder stellen uns die Frage, warum habe ich es noch nicht beendet? Welche Ängste hängen dran? Welche Irritationen müsste ich aushalten, damit ich es streiche? Das ist vielleicht immer ganz wichtig, wenn man in der Projektarbeit ist und Projekte hat, die vielleicht schon ganz lange existieren oder Kunden hat, die schon ganz lange da sind, man aber gar nicht mehr weiß, warum man das eigentlich tut. Weil vielleicht sind die Preise in der Zwischenzeit schon zehnmal gestiegen, aber bei den Kunden wurden sie, weil sie schon lange da sind, nie erhöht. Und irgendwann komme ich an einem Punkt, wo ich ein Projekt durchführe, obwohl es mir gar nichts bringt. Und das mal nur als so bisschen Abstraktion von der mentalen Ebene zur tatsächlichen Führungsarbeit. Yvonne Faoual: Okay, wenn jetzt jemand am Ende dieser Folge sagt, ich will jetzt nicht nur zustimmen, ich will wirklich was verändern, was ist der eine Gedanke, der wirklich bleiben muss? Dr. Lucien André Reuter: ein Gedanke, wirklich bleiben muss. Vielleicht, mal gucken, ob ich das gut formuliert bekomme, du bist nicht deshalb wirksam, weil du viel hältst. Du bist wirksam, wenn du das Richtige hältst und anderes bewusst nicht mehr hältst. Viele Menschen in Führungen tragen zu viel, zu gleichzeitig und in der falschen Form. Sie tragen operative Reibung, emotionale Entlastung und strukturelle Defizite. Ungeklärte Rollen, aufgeschobene Entscheidungen und die Erwartung anderer und nennen das Ganze Verantwortung, Führungsverantwortung. Aber Verantwortung sollte nicht sein, alles zu tragen, immer. Verantwortung ist, ein System zu bauen, in dem ich sagen kann, es hängt nicht alles an mir selbst. Und dafür brauchst du zwei Dinge. Das eine ist Ehrlichkeit, deine eigene Rollen in den Problemen zu sehen und die Konsequenz, dich und dein Führungsverhalten einmal neu aufzubauen. Yvonne Faoual: Ich habe gerade so ein interessantes Bild im Kopf, wo du das erzählst von einer Führungskraft, die im Grunde genommen mit einer Gießkanne, mit einem Eimer Wasser den ganzen Tag durchs Unternehmen rennt und... Da ist eine trockene Pflanze, gießig, oder eine trockene Stelle. Da hinten ist ein Brand, den muss ich kurz löschen. Da drüben ist irgendwas, was total unsicher wirkt. Keine Ahnung, da gebe ich auch noch Schluck Wasser drauf. Vielleicht hilft das ja. Und weil sie die ganze Zeit so rumrennen und präsent sind und diese Verantwortung übernehmen, können sie natürlich überhaupt nicht entdecken, an welchen Stellen ihr System eigentlich permanent gleichzeitig ruft und einfach auch wackelig ist. Dr. Lucien André Reuter: bin voll dafür, dass wir das Bild einmal durch die KI jagen und ein kurzes Video machen von einer Abteilung und einem Geschäftsführer oder Führungskraft, die mit einer Gießkanne durch die Gegend rennt. Wenn ihr die Folge bis hierhin gehört habt, wir würden uns mega über dieses Video freuen, packt es in die Kommentare rein oder schickt es uns einfach mal zu. Würde ich mega feiern. Ja, aber das ist vielleicht wirklich das, was du gerade gesagt hast, das stärkste Bild für diese Folge. Yvonne Faoual: Haha! Und die Tint! Hahahaha Dr. Lucien André Reuter: Viele führen heute wie mobile Notfallversorgung. Sie halten mit vielen persönlichen Energien ein System am Laufen, das irgendwie schon längst an allen Stellen Struktur, Klarheit und Begrenzung ruft. Und solange du mit deiner Gießkanne läufst, fühlst du dich unentbehrlich, weil du weißt, jeder braucht dich. Aber du baust hier keine Feuerwehr. Du baust kein sicheres Haus. Du baust kein tragfähiges System. Du wirst nur immer besser darin, spät an immer mehr Stellen gleichzeitig zu helfen. Yvonne Faoual: Nein! Dr. Lucien André Reuter: Klingt sehr provokativ, soll es auch sein, denn der Wendepunkt kommt erst in dem Augenblick, in dem du aufhörst, dich. nur für deine Einsatzbreitschaft zu bewundern und anfängst an die Architektur zu schauen. Das kennt ihr Softwareentwickler tatsächlich ganz, ganz häufig, dass man irgendwann, wenn man das Software entwickelt hat, irgendwann nur noch ans Bugfixen geht. Man hat die Software entwickelt, man bringt sie heraus und dann kommen die Kunden, finden über welche Fehler, was ja auch relativ normal ist und dann fixen wir nur noch. Dann macht man Bugfix, Bugfix, Bugfix, gibt so einen lustigen Stichwort, I fixed one bug and 99 new bugs appeared oder so ähnlich. Was dann halt natürlich passiert, ist, dass die Entwickler sich so in dem Tagesgeschäft gefangen halten und nur noch die Bugs fixen. Anstelle man wirklich zu fragen, ist die Architektur, die wir genommen haben, nach X Wochen, Monaten, Jahren, Jahrzehnten noch die richtige? Also macht es Sinn, ein uraltes CRM-System von 2005 einfach nur noch Bugs zu fixen? Oder wäre jetzt mal der Punkt, komplette Architektur, alle Prozesse, alle Systeme, alle Daten anzufassen und zu sagen, wir starten mal neu und machen eine saubere neue Architektur hin? denn für mich und auch als Softwareentwicklersicht beginnt die Führung nicht dort wo ich überall einfach aufploppe oder am besten teure Wartungsverträge verkaufen kann, sondern Yvonne Faoual: Vielen Dank. Dr. Lucien André Reuter: mich dahin zu entwickeln, dass ich agiere bevor Brände entstehen. Also nicht erst warten bis beim Kunden die Software brennt und der schon überlegt wo er jetzt neu hinwechseln soll, damit er ein neues ERP-CM-System hat, sondern wirklich zu sagen, ja vielleicht ist es an der Zeit von dem was funktioniert mal wegzugehen, neue Version aufzubringen, das alles mal neu aufzurollen, modern zu machen, ⁓ da einfach ab to date zu bleiben, bevor mein Kunde sagt hier brennt es, ich bin weg. Tschüss. Yvonne Faoual: Also vielleicht ist es wahrscheinlich auch genau die ehrlichste Definition von Selbstführung. Also sich nicht selber besser machen und antreiben, sondern sich selbst so führen, dass man eben nicht dauerhaft im Reparaturmodus seines eigenen Systems ist oder wird. Dr. Lucien André Reuter: Absolut und da bist du ja absolut die Experte mit deiner Neuro-Imagination. Ich werde dieses Wort mein Leben taglang nicht lernen. Das heißt, das ist ja genau dein Thema letztendlich. Wir hatten das in Folge, lass mich lügen, 13 oder 12 ungefähr. Da sind wir schon sehr stark drauf angegangen. Wenn du dich nicht selbst führst, wirst du sehr leicht zum leistungsstarken Reparatör deines Systems, das du eigentlich führen solltest. Also ich habe es ja selbst durchgemacht. Ich kann es nur jedem empfehlen, sich wirklich intensiv mit der Thematik auseinanderzusetzen, da wirklich mal zu gucken, wo knallt es eigentlich die ganze Zeit oder was verheimliche ich mir selbst und übertünsche das mit positiven Hormonausschüttungen, weil ich ja mir immer kleine Mikroerfolge hole, ohne dann wirklich zu gucken, wie sie das ganze System aus. Yvonne Faoual: Sehr schön. sind wir auch für heute eigentlich schon durch und ich würde sagen vielen Dank fürs Zuhören. Es war mal wieder eine super spannende Folge, finde ich. Und ja, in der nächsten Folge verraten wir noch nicht, was kommt diesmal. Es wird keinen Ausblick geben, aber ihr dürft gespannt sein. Es wird auf jeden Fall sehr interessant werden. Und bis dahin wünschen wir euch eine schöne Woche und Dr. Lucien André Reuter: Eine schöne Zeit auch von mir. Bis zum nächsten Mal. Ciao. Yvonne Faoual: Bis zum nächsten Mal, tschau tschau!