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PME et transformation numérique : Structurer sans freiner · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  On est toujours au cœur de notre série sur les erreurs qui font qu'un projet numérique échoue en industrie.
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  Dans l'épisode précédent,
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  on a vu que mal carrer son projet,
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  ne pas savoir exactement ce dont on a besoin,
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  résultait souvent à soit l'échec d'un projet,
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  soit le fait qu'il n'atteigne pas ses objectifs,
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  puisque les objectifs n'étaient pas clairs dès le départ.
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  Aujourd'hui,
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  on va s'intéresser à une problématique beaucoup plus terre-à-terre,
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  qui est que la priorité va toujours à la production et qu'on va négliger.
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  un petit peu la structuration.
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  On est toujours sur le même sondage
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  Pulse of the Profession par le Project Management Institute de 2018 où 25%
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  des interviewés estimaient que l'estimation inexacte de la durée des tâches était un facteur déterminant dans le fait que le projet n'atteigne pas ses objectifs ou échoue.
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  En fait,
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  l'estimation inexacte de la durée des tâches,
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  bon,
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  effectivement il y a une partie où on a pu sous-estimer la durée d'une tâche,
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  mais aussi
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  on sous-estime souvent le temps que va prendre le reste des tâches.
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  On alloue théoriquement un temps pour le nouveau projet,
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  mais très souvent,
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  on ne baisse pas la charge de travail que les gens ont au quotidien.
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  Donc une personne qui faisait un 100%
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  avant,
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  il n'y a pas vraiment de raison qu'elle puisse libérer du temps sans que cela entache son travail sur ses tâches habituelles.
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  Et 22%
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  des personnes interrogées estiment que le gestionnaire de projet était inexpérimenté.
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  Et là encore,
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  c'est très souvent parce qu'on prend la personne qui est la plus apte à avoir du temps,
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  qui n'est pas forcément la personne qui est la plus apte à gérer un projet.
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  Alors déjà,
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  de manière générale,
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  quand on parle d'un projet numérique dans une PMI,
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  il n'est pas du tout sûr que de base,
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  dans les ressources en interne,
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  on ait une personne qui soit apte à mener un projet de digitalisation pour cette entreprise.
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  Elle a beau connaître très bien les process en place,
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  C'est vraiment pas sûr qu'elle ait ce qu'il faut pour pouvoir être coordinatrice à la fois des besoins du métier,
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  des retours de la DSI,
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  d'aller chercher les bons partenaires,
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  d'aller collecter les informations,
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  tout ça en menant son autre job,
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  sa fonction principale en parallèle.
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  Et surtout,
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  qu'il est rarement prévu en début de projet.
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  qu'il y ait une formation pour aider cette personne à effectivement faire ce qui lui est demandé.
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  Donc,
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  pourquoi est-ce qu'on privilégie toujours l'urgence et que finalement on fait un petit peu comme on peut par rapport au reste de l'activité ?
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  La peur la plus grosse,
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  c'est de ralentir la production pour structurer l'organisation.
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  Très souvent,
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  et ça c'est ce qui est un petit peu dommage,
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  quand on entreprend un projet de digitalisation,
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  c'est parce qu'on est obligé.
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  Parce qu'on sait que ça va nous aider,
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  mais on est déjà en difficulté à ce moment-là.
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  Donc c'est urgent.
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  Mais d'un autre côté,
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  si on ralentit notre rythme actuel,
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  on se met encore plus en difficulté,
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  parce que si l'urgence elle est là,
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  c'est que souvent,
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  le chiffre d'affaires n'est plus suffisant par rapport aux objectifs qu'on avait.
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  Donc ralentir à ce moment-là n'est pas entendable.
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  Il y a plusieurs types de changements et c'est vrai que quand ce n'est pas une priorité,
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  on ne va pas forcément être dans les changements qui sont favorables à l'entreprise,
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  on va être plutôt dans les changements qui sont subis.
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  Donc les différents types de changements,
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  on va
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  avoir donc du plus favorable au moins favorable à l'entreprise d'abord on a le changement construit lui il est progressif il est volontaire c'est l'entreprise qui décide finalement peu importe ce qui se passe à l'extérieur ça lui permet d'être toujours en avance sur son temps donc là finalement le changement à partir du moment où il fait partie de la culture d'entreprise c'est quand même assez facile de l'intégrer finalement dans sa vie de tous les jours ensuite on a le changement adaptatif là il se passe quelque chose à l'extérieur et on va s'adapter au changement du monde extérieur on est toujours
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  en quelque sorte en avance de phase,
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  mais on commence à avoir une réaction à ce qui se passe autour.
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  Ces deux changements-là,
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  ils sont assez favorables à l'entreprise.
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  Et c'est ces deux-là qu'il faudrait vraiment embrasser au quotidien pour que ça se passe bien et qu'on n'ait pas justement ce côté,
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  il y a le feu à la prod,
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  je ne peux pas me permettre de ralentir parce que s'il se passe quoi que ce soit,
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  je vais me mettre en difficulté.
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  Parce que quand on sort de ces deux changements-là,
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  on arrive sur deux types de changements qui sont beaucoup plus complexes à appréhender,
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  qui sont le changement prescrit.
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  Donc là,
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  il est assez proche du changement adaptatif,
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  mais changement prescrit,
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  c'est le monde a tellement changé autour que je n'ai plus le choix.
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  Il faut que je me bouge,
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  sinon je vais être en réelle difficulté parce que mes concurrents ont pris l'ascendant sur moi,
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  parce que certaines technologies qui ont été déployées font qu'on peut produire bien moins cher ce que je fais moi sans cette technologie,
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  donc je ne suis plus compétitif.
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  Ce genre de choses.
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  Donc je peux encore m'adapter,
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  mais je suis en retard.
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  Et donc là,
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  on est typiquement dans le moment où les concurrents,
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  par exemple,
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  ont déjà pris des parts de marché chez moi.
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  Je ne peux pas me mettre encore plus en difficulté,
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  mais d'un autre côté,
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  je n'ai pas le choix,
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  il faut que je change.
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  C'est là où on a ce conflit,
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  un petit peu production-changement,
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  parce qu'on n'a plus vraiment de place pour prioriser ce qu'il faut.
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  Et le dernier,
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  c'est le changement de crise.
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  Là,
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  effectivement,
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  c'est radical,
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  on n'a plus le choix,
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  c'est brutal.
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  Et clairement,
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  on n'est plus du tout dans un environnement favorable pour le faire parce qu'il y a un véritable péril pour l'entreprise.
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  Donc là aussi,
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  on essaye d'être sur tous les fronts,
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  d'essayer de maintenir à flot l'entreprise dans ce qu'elle sait faire et dans ce qu'elle doit faire.
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  Et également d'essayer de mettre en place de nouveaux projets,
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  de nouvelles améliorations pour qu'on sorte justement de cette crise.
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  Ce qu'on constate très souvent quand on est dans ces cas de priorisation de la production,
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  ce n'est pas qu'on ne va rien faire,
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  ce n'est pas qu'on ne va pas mettre de solutions en place,
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  parce que les solutions sont toujours nécessaires,
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  mais on va utiliser des solutions qui vont être un petit peu bricolées et qui ne sont pas pérennisables.
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  Par exemple,
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  l'utilisation de fichiers Excel en masse.
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  Je ne parle pas de beaux Excel bien propres que tout le monde peut utiliser,
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  sur lesquels on peut collaborer,
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  je parle vraiment de celui qui a été fait dans un coin.
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  qui sert à un besoin très précis et que globalement,
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  si la personne qui l'utilise au quotidien n'est pas là,
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  personne ne peut s'en servir.
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  On va avoir l'usage de flux papier,
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  évidemment,
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  ou l'usage de fichiers locaux.
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  En tout cas,
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  on fait ce qui va vite à un instant T et puis on verra plus tard pour avoir des solutions plus pérennes.
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  Donc tout ça va remplacer une vraie stratégie numérique.
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  Et tout ça prend énormément de temps mis bout à bout,
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  sauf que vu que c'est un petit peu dilué,
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  on ne s'en rend pas compte.
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  Et c'est là-dessus qu'il faudrait capitaliser pour avoir justement...
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  Cette ambition de prioriser la structuration,
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  pas pour déprioriser la production,
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  mais pour justement aller dans le même sens que la production,
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  et ne pas se dire que la structuration se fait au détriment de la production.
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  Dans les solutions pour ça,
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  il y a un petit peu le même conseil que je donnais à l'épisode précédent,
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  de dédier un créneau fixe hebdomadaire pour prendre du recul sur ses besoins.
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  Au lieu d'aller immédiatement me jeter dans mon fichier Excel,
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  quel est mon réel besoin ?
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  est-ce que j'ai des collègues qui partagent ce besoin ?
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  Est-ce qu'on peut mettre en place quelque chose,
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  une solution commune là-dessus ?
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  Si vous êtes manager ou dirigeant d'entreprise sur le sujet et que vous souhaitez faire passer ce message-là à vos équipes,
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  montrez-leur des cas concrets où la structuration d'entreprise a eu des bénéfices sur l'amélioration de la rentabilité.
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  Basez-vous sur ce qui a déjà fonctionné par le passé pour montrer que prendre du temps,
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  ça a des bénéfices.
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  Savoir.
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  perdre du temps maintenant pour en gagner dix fois plus après.
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  C'est un mantra que mon papa m'a inculqué depuis que je suis toute petite et que je continue de m'appliquer au quotidien parce qu'effectivement,
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  ça fait une grosse différence que d'être toujours dans le rush permanent.
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  Et puis le dernier point,
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  c'est d'adopter des solutions adaptées et progressives sans révolution brutale.
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  Là encore,
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  ça rejoint un conseil qu'on a déjà eu,
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  qui était sur les solutions petites qui ne vont pas forcément tout révolutionner.
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  qui ne vont pas forcément prendre des temps fous à mettre en place,
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  mais des solutions adaptées,
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  progressives,
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  vont faire que,
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  finalement,
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  la production ne sera pas énormément impactée par ce qui se passe,
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  va être impactée progressivement,
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  et le changement va s'inclure dans la production.
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  De toute façon,
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  ça je pense que vous commencez à le savoir si vous m'écoutez depuis le début,
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  je suis profondément convaincue que le numérique n'est pas une fin en soi,
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  que ça doit servir au métier,
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  donc de toute façon,
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  les solutions qu'on va mettre en place,
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  elles doivent être utiles à la production en permanence et ne pas desservir les personnes qui vont les utiliser.
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  Ça clôt ce que je voulais vous apporter sur la petite rixe,
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  on va dire,
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  entre prioriser la production et prioriser la structuration,
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  ou prioriser la production et négliger la structuration.
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  Il nous restera un épisode sur le sujet qui sera l'erreur qui les regroupe toutes finalement,
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  c'est de ne pas se faire accompagner.
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  Et on verra que ce n'est pas un aveu de faiblesse.
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  que de se faire accompagner sur ce sujet-là.