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Start-ups treffen Konzerne: Zwischen Innovation und Bürokratie · Systemrelevant - Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft

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  Speaker 1: Systemrelevant, Fakten
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  Speaker 0: für eine demokratische
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  Speaker 1: und nachhaltige Wirtschaft.
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  Speaker 2: Du bist Direktorin der Forschungsförderung der Hans-Böckler Stiftung und Nick Grazza.
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  Speaker 2: Hallo, Nick!
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  Speaker 2: Du forscht am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München zu der Frage, wie sich neue Unternehmens- und Organisationsstrukturen auf Arbeit und Leben von Beschäftigten auswirken.
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  Speaker 2: Und seit Jahrzehnteinundzwanzig bist du ein Honorar-Professor an der Friedrich Alexander Universität Erlangen Nürnberg.
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  Speaker 2: Und dann unsere Hörerinnen und Hörere vorwegt.
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  Speaker 2: wie immer der Hinweis, dass ihr uns erreichen könnt – am besten per E-Mail an systemrelevantatböckglatt.de.
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  Speaker 2: Also Hinweise, Korrektoren, Unmut und Anregungen dort hin!
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  Speaker 2: In den Schornungsfindet ihr die Liste des sozialen Netzwerkes sowie unseren weiteren Podcast.
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  Speaker 2: der Rahmen wir zwei und wir freuen uns natürlich sehr, wenn ihr so ein Podcast eure Wahl abonniert.
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  Speaker 2: Und somit keine Folge verpasst.
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  Speaker 2: heute wird es um die Verzahnung zwischen Startups und etablierten Unternehmen gehen.
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  Speaker 2: Ich glaube Wir alle haben eine Ahnung was für ein Startup ist.
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  Speaker 2: aber Nick kannst du uns nochmal ganz kurz erinnern und mitnehmen bei der Definition?
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  Speaker 1: Ja klar, kann nicht ist aber gar nicht so einfach weil es unterschiedliche oder verschiedene Definitionen gibt.
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  Speaker 1: Also von ganz Einfachen, man sagt das halt ein junges Unternehmen irgendwie innovativ oder technologieorientiert oder sowas bis zu bisschen komplexeren.
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  Speaker 1: eine gängige Definition ist dass es junge schnell wachsende innovative Unternehmen sind.
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  Speaker 1: damit ist dann ein bisschen was gewonnen Aber machen wir auch nicht so viel wie.
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  Speaker 1: was ist innovativ und was ist schnell wachsen?
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  Speaker 1: Und was ist jung?
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  Speaker 1: also ist man noch fünf Jahre noch jung nach sieben oder nach zehn?
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  Speaker 1: Wir nehmen diese Definition auch her, also es geht um junge wachsende innovative Unternehmen.
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  Speaker 1: Wir haben die aber noch ergänzt weil wir gesagt haben das ist so ein Ergebnis einer Vorgängerstudie.
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  Speaker 1: der Start-up auch ein Innovationsmodus ist Also eine bestimmte Art und Weise zu innovieren an Innovationen heranzugehen.
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  Speaker 1: Der hat drei Merkmale nämlich Fokussierung Risikobereitschaft und Marktevaluation.
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  Speaker 1: Das sind so drei Merkmalen.
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  Speaker 1: So haben wir versucht uns diesen bisschen schillernden Phänomen anzunieren
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  Speaker 2: Und eure Studie über die wir heute reden, heißt Startups in der digitalen Ökonomie.
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  Speaker 2: Worum geht es denn da?
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  Speaker 2: Also was genau habt ihr untersucht?
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  Speaker 1: Da haben wir versucht herauszufinden, was eigentlich passiert wenn etablierte Unternehmen mit Start-Ups kooperieren, wenn sie zusammenarbeiten.
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  Speaker 1: und dass man sich das fragt hat etwas damit zu tun, dass die sich wechselseitig brauchen aber ganz unterschiedlich sind.
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  Speaker 1: also startausbrauchen etablierte Unternehmen weil sie über die An Kapital kommen dann Marktzugänge an Erfahrungen und so weiter.
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  Speaker 1: Etablierte Unternehmen rauchen Startups, weil sie über Startups was verändern können.
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  Speaker 1: schneller werden bestimmte Themen angehen können die sie sonst nicht angehen könnten.
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  Speaker 1: aus der Sicht von etablierten Unternehmens sind Startups total attraktiv und auch ziemlich faszinierend Weil Sie sozusagen anders sind.
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  Speaker 1: Die sind genau anders als die etabliersen Unternehmen.
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  Speaker 1: da wo die etablierten Unternehmen langsam sind bürokratisch schwerfällig Risikoavers Da gelten die Start-ups als genau das Gegenteil, also schnell, flexibel, dynamisch, risikobereit und so weiter.
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  Speaker 1: Und diese beiden brauchen sich – wir nennen es die Attraktivität des Anderen – sie brauchen sich weil sie genau anders sind aber dieser Attraktivity des anderen, die birgt sozusagen auch ein paar Risiken, weil man mit dem anderem halt auch seine Schwierigkeiten hat.
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  Speaker 1: Das ist dann in der Betriebswirtschaft bekannt zu als bisschen These von zwei Welten und große kulturelle Unterschiede und so.
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  Speaker 1: Aber unsere Frage war dann eben was passiert eigentlich wenn so andere Organisationsformen, so andere Kulturen und eben aber auch ganz andere Menschen wenn die aufeinandertreffen und miteinander was anfangen müssen.
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  Speaker 1: Das war unsere Frage wie schaut das konkret an dieser Schnittstelle aus?
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  Speaker 1: Was passiert denn da?
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  Speaker 1: welche Schwierigkeiten treten auf und wie gehen sie dann damit um?
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  Speaker 2: Christina das ist ja ein sehr interessanter Aspekt der sich in diese ganzen Transformationsdiskurse einfügt, die wir führen und die eine Forschungsförderung dann auch nachverfolgt.
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  Speaker 0: Genau, das fühlt sich gut ein.
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  Speaker 0: Und zwar der Kontext du hast es gerade schon angedeutet sind die ganzen Transformationsdiskurse man könnte sagen Wirtschaftskrise, Transformation Digitalisierung als Dreiklang und alle grübeln ja momentan wie eigentlich die Zauberformel für eine innovative Wirtschaft lauten könnt.
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  Speaker 0: Ihr habt ja die Dauerclage sicherlich beide im Ohr.
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  Speaker 0: der deutsche Standort verliert an Wettbewerbsfähigkeit, es gibt auch bessere Begriffe dafür.
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  Speaker 0: Enzo Weber vom IAB nennt das zum Beispiel Erneuerungskrise der Wirtschaft und die hinterlässt ja Spuren inzwischen auf dem Arbeitsmarkt.
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  Speaker 0: wir haben auf jeden Fall mit dieser allgemeinen Diagnose zu tun dass die deutschen Unternehmen nicht innovativ genug sind Unternehmen gerade irgendwie alle panisch nach einem neuen Bauplan suchen und nach neuen Geschäftsmodellen aber nur semi erfolgreich sind dabei, während die internationale Konkurrenz immer besser und härter und schneller usw.
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  Speaker 0: Wichtig ist für uns die Deutungsschlacht, die darüber gerade geliefert wird also warum ist das eigentlich so?
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  Speaker 0: Und für die wir belastbares Wissen beisteuern wollen.
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  Speaker 0: ich will drei beliebte Erklärungsmuster einmal kurz andeuten, die alle mit wirklich problematischen Schuldzuweisungen verbunden sind und gegen die wir ein bisschen arbeiten wollen.
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  Speaker 0: Zum einen dass es um die Standortkosten geht also Energiepreise Löhne.
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  Speaker 0: dazu gehören natürlich dann auch Tariflöhne die da dann kritisiert und angezählt werden steuern und dieses ganze Thema die deutschen Arbeiten angeblich zu wenig.
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  Speaker 0: das gehört aus meiner Sicht darin.
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  Speaker 0: Dann das Thema Nummer zwei bürokratische Hürden.
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  Speaker 0: Angeblich eben Überregulierung, dabei wird Bürokratie oft synonym für Arbeitsrecht verwendet ist zumindest mein Eindruck.
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  Speaker 0: und der dritte Punkt technologischer Rückstand und Innovationsfeindlichkeit als angeblicher Grund für diese wirtschaftliche Schwäche.
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  Speaker 0: Und da gibt es die Schuldzuweisung gegenüber den Arbeit neben denn sie seien nicht innovationsfreudig genug und wollten eigentlich sich gar nicht verändern.
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  Speaker 0: Wir haben noch eine andere Studie gefördert, die das sehr schön widerlegt.
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  Speaker 0: Die ich hier mal ganz kurz daneben legen will und zwar von Andreas Bös und Thomas Lürer und Tobias Kempf, der heißt Widersprüche der Transformation aus der Perspektive der Beschäftigten.
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  Speaker 0: Und da sehen wir, dass es eben gar nicht die Beschäftigte sind an denen diese mangelnde Transformationsdynamik liegt sondern die sind durchaus erstmal positiv, Transformation und Veränderung gegenüber eingestellt oder positiv bis neutral vielleicht besser.
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  Speaker 0: Erleben sie aber als ganz ambivalent.
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  Speaker 0: Und das Interessante daran ist was erleben die mit Blick auf das Management?
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  Speaker 0: Was erleben in ihren Unternehmen?
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  Speaker 0: Die haben drei Probleme identifiziert in der Studie.
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  Speaker 0: erstens die Unternehmen experimentieren zwar mit neuen Produkten und Geschäftsfällern rum Aber es geht wahnsinnig schleppend voran bei der Etablierung neuer und digitaler Geschäftsmodelle.
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  Speaker 0: Zweitens, Sie versuchen teilweise agil Arbeitsformen einzuführen aber super langsam und oft überhaupt nicht konsequent.
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  Speaker 0: Und drittens... analysieren die Autorin eine strategische Orientierungslosigkeit im Management, die die Beschäftigten verunsichert.
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  Speaker 0: Also einmal hier die Konklusion, die Innovationsmodi funktionieren so richtig nicht in den Unternehmen oder oft nicht.
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  Speaker 0: und die Frage verstärft sich eben wie können etablierte Unternehmen innovativer werden und auch wendiger?
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  Speaker 0: Und da ist dieser Blick auf diese Schnittstelle, die Nick Kratzer hier gerade beschreibt und der Studie hervorstarben wirklich spannend.
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  Speaker 0: wir arbeiten etablierte Unternehmen eigentlich mit Starlop zusammen.
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  Speaker 2: Nick, so wie ich das sehe hat man wenn man über Start-ups spricht vor allen Dingen immer so große Geld zum Kopf.
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  Speaker 2: der kriegt zehn Milliarden und das ist so das worum es meistens geht in der medialen Wahrnehmung.
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  Speaker 2: aber ihr habt euch ja auch angeschaut wie diese start ups mit den etablierten Unternehmen zusammenarbeiten also im Grunde dass wir dann aus dem startup ja auch was größeres werden kann.
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  Speaker 2: Welche Spielarten habt ihr denn da entdeckt?
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  Speaker 1: Naja, zum einen also bei uns ging es weit weniger spektakulär zu.
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  Speaker 1: Es sind völlig unterschiedliche Start-ups auch völlig unterschiedlich etablierte Unternehmen.
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  Speaker 1: in der Regel wurden da relativ kleine Brötchen gebacken also die Milliarden waren dann nicht am Start Also auf beiden Seiten nicht.
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  Speaker 1: man muss auch generell sagen das Thema Start ups ist ein etablierten Unternehmen zwar wichtig hat auch viel mit Image zu tun Weil es einfach schick ist, weil von Startups eine gewisse Faszination ausgeht und bei man immer so ein bisschen nach Silicon Valley oder auf eben diese berühmten Einhörner schaut.
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  Speaker 1: Also diese Startups die dann wirklich eine Technologie, Technologie den Weg bereitet haben also das alles sehr faszinierend.
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  Speaker 1: aber gerade bei größeren Unternehmen sind die Summen die im Bereich von Start-Ups der Startup Kooperation bewegt werden sehr klein im Vergleich zu den Summen für Forschung und Entwicklung und sowas ausgegeben wird.
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  Speaker 1: Also bei uns ging es etwas weniger spektakulär zu.
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  Speaker 1: Wir haben uns dafür sehr intensiv angeschaut, eben ganz unterschiedliche Formen.
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  Speaker 1: Es gibt ja auch Mittelständler die mit Start-ups kooperieren und es gibt sehr unterschiedliche Start-Ups und haben dieses ganze Tablo sortiert in insgesamt vier Formen wie diese beiden Organisationstypen miteinander kooperierten.
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  Speaker 1: das eine ist... Die eine Form haben wir Akquisition genannt, das heißt da teilt sich ein etabliertes Unternehmen an einem Start-up oder kauft der Start up auch.
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  Speaker 1: Das heißt hier werden Eigentumsrechte übertragen.
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  Speaker 1: die zweite Form ist fast das Gegenteil.
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  Speaker 1: Die nennen wir Kollaborationen.
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  Speaker 1: Da werden keine Eigentumsechte üvertragen.
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  Speaker 1: man kooperiert miteinander oft auf der Basis von Verträgen aber man beteiligt sich eben nicht aneinander.
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  Speaker 1: In der dritte Form Die Spin-Off sind Ausgründungen von etablierten Unternehmen.
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  Speaker 1: Das gibt es auch relativ häufig, die alleine oder mit Partnern zusammen einen Startup gründen und ausgründen.
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  Speaker 1: Und die Viertelform ist etwas schräg dazu.
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  Speaker 1: Die finde ich aber besonders spannend.
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  Speaker 1: Die nennen wir Inkubation, Schrägstrich Simulation.
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  Speaker 1: Da geht es darum das Unternehmen interne start up ähnliche Gebilde einrichten.
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  Speaker 1: Das können im Inkupertoren sein oder Akzeleratoren, das sind manchmal nenn die das auch Laboratorien und Labs.
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  Speaker 1: Das sind manchmal auch nur Abteilungen.
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  Speaker 1: aber da geht es darum dass in einem Unternehmen von den Beschäftigten dieses Unternehmens unter in irgendeiner Form Start-up ähnlichen Bedingungen gearbeitet werden soll.
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  Speaker 1: Und diese vier Formen die decken unser Spektrum an Kooperationsformen ab.
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  Speaker 1: Die kann man da ganz gut zuordnen.
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  Speaker 1: das deckt sich auch Qualitativen Forschung, wir haben ja qualitative Empirie betrieben.
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  Speaker 1: Wir haben sehr intensive Interviews vor allem geführt mit auf der einen Seite Vertreter und Vertreterninnen von Startups und auf der anderen Seite Vertretenderinnen von Unternehmen weil wir genau wollten wie blicken eigentlich beide Seiten auch diese Schnittstelle?
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  Speaker 1: Und im Rahmen dieser Interview kann man mit so einer Empirie kann man natürlich kaum quantitative Aussagen machen.
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  Speaker 1: Wir habe die aber verglichen mit quantitativen Befragungen und uns scheint es schon sozusagen dass diese vier Formen einen relevanten Teil des Spektrums abdecken.
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  Speaker 1: Und in diesen Formen, die dann gewählt werden, spiegelt sich natürlich welche Interessen?
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  Speaker 1: Die einzelnen Partner oder die Partner, die Fälle, dann jeweils damit verbinden also wildes Unternehmen, etablierte Unternehmen mehr Kontrolle haben, dann muss es natürlich irgendwie Geld in die Hand nehmen und Anteile kaufen.
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  Speaker 1: bei weniger Kontrollbedarf kann man sich auch für eine Kollaboration entscheiden wenn man bestimmte Entwicklungen vorantreiben will, die aber nicht zum Kerngeschäft gehören.
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  Speaker 1: Vielleicht riskant sind und die Marke beschädigen könnten.
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  Speaker 1: Entscheidet man sich möglicherweise für eine Ausgründung?
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  Speaker 1: Und wenn man mit der ganzen Geschichte auch interne Veränderungen anstrebt dann geht man vielleicht in diesem Bereich Inkupation Simulation über.
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  Speaker 1: also das wären so Formen mit denen wir uns beschäftigt haben und diese ein bisschen des Spektrums abdecken.
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  Speaker 1: Das ist alles weit weniger spektakulär als der große Hype um die Startups ist aber auch sehr faszinierend weil es wirklich so eine konkrete Welt der Zusammenarbeit ist.
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  Speaker 0: Ich fand diese Klassifizierung super interessant, diese verschiedenen Formen die er herausgearbeitet hat und auch ich teile deine Begesteung für diese Formen Inkubation und Simulation.
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  Speaker 0: Die finde ich auch besonders spannend!
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  Speaker 0: Ich habe mal überlegt was waren meine AHA-Erlebnisse beim Lesen dieser Befunde über dieses Schnittstellenmanagement das ihr ja macht?
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  Speaker 0: Ihr guckt euch an die Schnittstelle oder diese Schnittstellmenagement bei allen vier Formen an, die gibt es ja überall.
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  Speaker 0: Und ich fand's nicht so erlebnismäßig dass sie Schnittstelle kompliziert ist.
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  Speaker 0: das ist ja nicht irgendwie in der Natur der Dinge, dass ihr Kulturen aufeinander prallen.
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  Speaker 0: Das war für mich auch irgendwie völlig plausibel, dass da möglicherweise so eifersüchtige Abteilungsleiter mit Argus Augen auf diesen internen Start-up gucken bei der Form Inkubation weil sich Sachen machen, die Sie nicht selber erfunden haben und dass die Kontrollwut aus den etablierten Unternehmen möglicherweise die Start-ups erdrosselt, erstickt.
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  Speaker 0: Das ist alles unüberraschend.
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  Speaker 0: was ich aber überraschen fand war zum einen das war jetzt eine Zahl die habt ihr aus einer anderen Studie aber die habt ja aufgeführt wie viel traditionelle Unternehmen jetzt schon bereits mit Start-ups kooperieren zb bei den KMU sind das Jahr mit einer Befragung nach forty zwei Prozent.
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  Speaker 0: das fand ich eine sehr hohe Zahl.
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  Speaker 0: Und dann fand ich auch interessant, das habe ich auch sehr schön rausgearbeitet.
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  Speaker 0: Wie komplex dieses Setting ist in dem es alles stattfindet?
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  Speaker 0: Das ist ja nicht nur unbedingt das etablierte Unternehmen und das Start-up also die beiden an diese unterschiedlichen Partner wie ihr sie beschreibt sondern so ein komplettes Ökosystem mit den Unternehmen, den Startups Risikokapitalgebern möglicherweise.
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  Speaker 0: Ihr habt gerade die Summen gesprochen, die da fließen oder auch so spezialisierte Beratungsfirmen, die diese Konstellation beraten.
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  Speaker 0: Das heißt für mich, das habe ich noch mal aus eurer Studie gelernt.
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  Speaker 0: Dass dieses Start-ups ja ein Ökosystem brauchen und dass wir da über Ökosesysteme sprechen und dass dieses berühmte und permanent aufgerufene Bild von der Geragenfirma im Silicon Valley ein völlig schiefes Bild ist weil die ja so gerät, die können das alleine machen und das können sie ja gar nicht.
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  Speaker 0: Das fand ich eine relevante Erkenntnis.
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  Speaker 0: Und dann fand ich auch nochmal spannend, dass das Thema bei den Betriebsräten noch nicht so stark angekommen ist.
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  Speaker 0: Darüber sprechen wir ja gleich auch nochmal.
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  Speaker 0: und was sich aber auch nicht spannend oder nicht überraschend fand sondern total naheliegend ist, dass diese Akteure so gegensätzlich sind weil das ist ja genau der Clou.
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  Speaker 0: da schreibt ihr hier auch die Attraktivität des anderen Das die permanente Spannung erzeugt, die auch nie aufgehoben wird und auch nicht aufgehoben werden sollte Weil sonst kann es nicht funktionieren.
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  Speaker 1: Unsere Studie vielleicht ein bisschen auszeilen gegenüber anderen Studien ist, dass wir nicht nur von kulturellen Unterschieden sprechen sondern eben auch von strukturellen Widersprüchen.
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  Speaker 1: Weil du hast ja auch gerade zurechtgesagt das dieses Bild von diesem einsamen Tüftler der da irgendeine Idee hat in seiner Garage davor sich hinmacht... Einfach falsch.
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  Speaker 1: Und Innovationen entstehen nicht so, die entstehen in der Regel in Netzwerken und mehr denn je.
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  Speaker 1: Man spricht ja mittlerweile eben von einem Trendwende, von einer closed innovation also eine geschlossenen Form des Innovierens zu einer open innovation auch bedingt durch neue Technologien, durch viele Schnittstellen-Technologien die immer verschiedene Perspektiven brauchen aber eben auch bedingt dadurch dass man ein ganzes Ökosystem braucht um was voranzutreiben.
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  Speaker 1: Dieses Thema Open Innovation erzeugt aber auch strukturelle Widersprüche und die sind uns bekannt.
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  Speaker 1: Wenn man so aus der Arbeitsforschung kommt, dann kennt man das aus.
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  Speaker 1: zu Thesen wie systemische Rationalisierung also wenn Unternehmen sich dezentralisieren Wenn die sozusagen in den Markt reingehen, dann entstehen strukturelle Probleme vor allem in diesem Verhältnis von Autonomie und Kontrolle.
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  Speaker 1: Und gerade beim Thema Innovation haben die etablierten Unternehmen ein sehr großes Interesse dran, die Kontrolle über das zu behalten was da passiert und gleichzeitig brauchen die Start-ups aber auch eine gewisse Autonomien weil sonst sind sie nicht mehr Start-up, dann können Sie nicht das tun was sie als Start up eigentlich tun sollen nämlich sozusagen etwas freier innovieren.
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  Speaker 1: Neben den kulturellen Unterschieden spiegelt sich immer wieder in den Konflikten und in den Schwierigkeiten, in den Abstimmungsproblemen die es eben an der Schnittstelle gibt.
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  Speaker 1: Also insofern werden nicht nur kulturelle Unterschiede verhandelt sondern es werden auch strukturelle Widersprüche verhandeln und das Ganze erzeugt so eine Art Dauerspannung.
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  Speaker 1: was ich unter anderem beeindruckend fand war wie wichtig etwas ist was man aus dem Dienstleistungsforschung ganz gut kennt nämlich interaktive Arbeit also diese Schnittsstelle Zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups die muss interaktiv bearbeitet werden.
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  Speaker 1: Und die Akteure, das sind eben nicht nur von den beiden Seiten jeweils, sondern auch die drumherum, also die Geldgeber und so alle Akteüre müssen ein gewisses... Verständnis aufbringen können für die Belange der anderen Seite und müssen Übersetzungsarbeit in ihrer eigene Seite hinein leisten.
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  Speaker 1: Und gezeigt hat sich, dass das dann ganz gut läuft wenn zum Beispiel auf der Startup-Seite jemand mit dem Boot ist, der etablierte Unternehmen sehr gut kennt, der aus denen kommt, der sagt ich weiß genau wie sie funktionieren Ich weiß wie man die ansprechen muss damit die uns fördern oder damit wir uns interessant finden und auf der anderen seite braucht es bei etablierten Unternehmen jemand bisschen Verständnis hat für diese Welt der Startups, die ganz anders funktioniert und er wiederum nach innen seine Übersetzungsarbeit leisten kann.
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  Speaker 1: Und muss also an dieser Schnittstelle da basiert unheimlich viel und das ist eben auch ein Teil interaktiver Arbeit.
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  Speaker 1: Man sagt ja immer des Start-Ups People Business sind.
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  Speaker 1: Also dass es da um Leute geht und auch das Auffeinandertreffen von Leuten.
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  Speaker 1: Das kann man wirklich sagen, dass an dieser wirklich auch ganz zentral darum, dass das irgendwie funktionieren muss mit den Menschen und miteinander.
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  Speaker 2: Kann denn der Betriebsrat da etwas beitragen in den Unternehmen?
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  Speaker 2: Also seitens der etablierten Unternehmen vermute ich mal weiß wie Startups haben eher selten mal einen Betriebesrat.
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  Speaker 1: Ja ein bis nein würde ich jetzt mal sagen.
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  Speaker 1: also es ist so eines unserer Erkenntnisse auch aus der Vorgängerstudie und die hat sich hier wieder bestätigt war In der Regel haben die Betriebseite mit diesem thematik mit diesen Themen gar nicht viel zu tun.
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  Speaker 1: Die sind nicht involviert, wenn es darum geht sich an anderen Unternehmen zu beteiligen.
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  Speaker 1: Innovationsstrategien, Einkaufsfragen sind in aller Regel ja nicht Themen des Betriebsrats und das ist auch wie ich schon gesagt habe gerade bei großen Unternehmen ein wirklich kleines Thema.
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  Speaker 1: Das sind ganz kleine Budgets die da in diese Saatabkooperationen gesteckt werden im Vergleich zu den normalen Forschungs- und Entwicklungsbudgets.
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  Speaker 1: Insofern sind sie ganz oft einfach gar nicht einbezogen.
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  Speaker 1: Es ist natürlich von Fall zu fall unterschiedlich, es gibt auch Betriebsräte die da etwas stärker involviert sind.
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  Speaker 1: Aber eben jetzt wenn man sich doch noch mal diese Formen vorspelt bei der Übernahme eines Start-ups oder den Kauf an Anteilen ist der Betriebesrat gar nicht involvierbar.
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  Speaker 1: Bei Kollaborationsfällen in der Regel auch nicht.
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  Speaker 1: Da werden Verträge mit anderen Start-Ups geschlossen.
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  Speaker 1: Ein bisschen anders schaust du oder kannst ausschauen bei Spin-offs also bei Ausbründungen nämlich dann wenn ein eigenes Personal übergeht.
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  Speaker 1: Dann kann der Betriebsrat involviert sein, wenn es darum geht ob man Rückkehrrechte vereinbart oder sowas.
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  Speaker 1: Und natürlich ist er involvierte bei dem Thema Inkubation Simulation weil da in der Regel es häufig ja auch so ist dass dann Mitarbeiter für eine Zeit zumindest aus ihrem normalen Abteilung rausgenommen werden und auch formal wirklich in ein Inkubator übergehen.
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  Speaker 1: Da ist der betriebsrad natürlich beteiligt mit Regelungsfragen.
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  Speaker 0: Ich glaube schon, das ist ein wichtiges Thema für Betriebsräte.
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  Speaker 0: Ist wenn ich mich kurz hier einschalten darf insgesamt für Akteure der Mitbestimmung.
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  Speaker 0: Du hast ja diese vier Formen beschrieben und es ist auf jeden Fall ein Thema für die Arbeitnehmer vertreten in den Aussichtsräten Die auch aus Betriebesräte sind.
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  Speaker 0: Und ich glaube schon dass auch dieses Thema Innovationsstrategie wichtiger wird, auch wenn sie nicht ein unmittelbares Mitbestimmungsrechter haben.
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  Speaker 0: Aber ja doch verschiedene Hebel um da einzusteigen und ich will es einmal begründen nochmal mit Hilfe unserer anderen Studie die ich gerade erwähnt habe zu den Widersprüchen der Transformation aus der Sicht der Beschäftigten.
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  Speaker 0: was wir sehen ist das beschäftigte sich auf große Sorgen darüber machen dass ihre Unternehmen nicht innovativ genug sind also dass Sie kein Plan für die Zukunft haben da nicht wirklich was vorlegen kann oder tut, dass neue Geschäftsmodelle nicht wirklich in Sicht sind.
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  Speaker 0: Oder das man da viel zu wenig Ressourcen investiert also diesen Innovationsmodus sehr halbherzig gespielt und dass sich diese Unternehmen wir ertrinken dann den alten Geschäfts-Modellen festklammern.
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  Speaker 0: Das macht den Beschäftigten wirklich große Sorgen in der Transformation.
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  Speaker 0: Und dass die Unternehmen hier einen Weg finden müssen in Richtung Informations Zeitalter in Richtung neue Geschäftsmodelle.
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  Speaker 0: Das ist für die Beschäftigten oft total klar und die Betriebsräte haben natürlich da eine Scharnierfunktion oder auch eine Möglichkeit, diese Themen im Sinne der Beschäftlichen voranzutreiben.
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  Speaker 0: Deswegen bin ich auch so froh über eure Studie weil ich schon glaube dass da viel drin steckt für Betriebsräte, für betriebsrätige Strategien und dafür wie sie sich in diese Innovationsstrategie-Debatte einbringen können.
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  Speaker 0: Denn diese Kooperation mit den Startups können ja ein wichtiger Innovationsmodus sein und eigentlich gibt er ja schon so ein bisschen einen Stichwort oder beziehungsweise dass die Betriebsräte eine Rolle spielen könnten.
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  Speaker 0: Ihr schreibt irgendwo den schönen Satz, bewährt hat sich die Begleitung des Interaktionsprozesses durch ein Gremium aus verschiedenen Akteuren und Institutionen.
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  Speaker 0: Und warum nicht da auch einen Betriebesrat als Teil dieser Gremien?
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  Speaker 0: Also ich finde schon das ist ein spannendes Thema für Betriebensräte ist.
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  Speaker 1: Da kann ich dir noch zustimmen.
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  Speaker 1: also mir ging es ein bisschen jetzt in meinem ersten Teil immer so will.
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  Speaker 1: In zweierlei hin sich.
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  Speaker 1: zum Einen Halt ich es für wichtig, auch wenn das vielleicht oft gar nicht leistbar ist.
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  Speaker 1: Aber es wäre auf jeden Fall wichtig, wie du gesagt hast dich in die Innovationsstrategien einzuschallen, also Innovationspolitik mitzugestalten oder zumindest da Druck zu machen?
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  Speaker 1: Das ist eine des Zweites.
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  Speaker 1: Man kann schon den Eindruck kriegen dass in dem Thematik Start-up und Kooperationen mit Start up auch so eine Art indirekte Auseinandersetzung über Arbeitsbedingungen über Arbeitspolitik stattfindet.
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  Speaker 1: Also, welche Form von Regulierung?
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  Speaker 1: Welche Grenzen?
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  Speaker 1: ist es nicht so, dass die da drüben viel innovativer sind weil sie keine Regulierungen haben.
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  Speaker 1: Also diese Start-ups sind oft auch eine Herausforderung sozusagen für die Regeln und in der Regulierungs etablierter Unternehmen.
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  Speaker 1: Das nimmt auch mal lustige Züge an.
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  Speaker 1: also wenn zum Beispiel wir hatten mit einem Unternehmen zu tun, eine große Versicherung hat einen Inkubator eingerichtet, das sind dann Leute für ein paar Monate hingegangen wirklich start-up ähnlich haben.
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  Speaker 1: die haben da ein eigenes gebäude gehabt wo sich halt ein architekt vorgestellt hat.
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  Speaker 1: so schaut startup aus alles relativ schick und da gab es auch kühlschränke.
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  Speaker 1: in den kühl schränken war auch beer drin weil man so denkt das ist halt beim start up so die essen der pizza und trinken bier und dann war das problem bis die leute tatsächlich dieses bier getrunken haben Was aber wiederum überhaupt nicht den Regelungen großer Unternehmen entspricht, dass da Leute sitzen und Bier trinken mit der Frage dann was würde wenn da etwas passiert wer ist dann eigentlich schuld?
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  Speaker 1: usw.
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  Speaker 1: Und so fort.
• 23:47
  Speaker 1: also das sind solche Herausforderung die sich für die Unternehmen selbst ja auch stellen.
• 23:51
  Speaker 1: Aber insgesamt ist manchmal konnte man den Eindruck schon kriegen Da wird zu einer Art fiktive Konkurrenz aufgebaut.
• 23:58
  Speaker 1: Man sagt mal schaut die kriegen mit viel weniger kriegen die eine ganze Menge hin, wie schaut es denn eigentlich auf unserer Seite aus?
• 24:05
  Speaker 1: Und das ist insofern läuft da glaube ich auch eine indirekte Auseinandersetzung über Arbeitsbedingungen und Arbeitspolitik.
• 24:12
  Speaker 1: Das wird der zweiten Punkt neben der Innovationspolitik.
• 24:14
  Speaker 1: Warum das ein Thema für Betriebsräte ist?
• 24:16
  Speaker 2: Ja und an dieser Stelle ist man ja im Grunde dabei zu sagen okay was kann dann der eine von dem anderen lernen?
• 24:22
  Speaker 2: also sehr nicht nur so dass dann auch die etablierten Unternehmen etwas lernen müssen sondern auch die Startups eine Rückgucklung quasi haben auf ihr Verhalten.
• 24:31
  Speaker 2: Also Bier trinken während der Arbeitszeit wäre jetzt auch nicht unbedingt ein Produktivitätsmerkmal aus meiner Sicht, wenn wir bei dem Beispiel bleiben.
• 24:38
  Speaker 2: Wir
• 24:39
  Speaker 1: sind feierabend hier im Start-up vielleicht üblich, vielleicht möglich woanders auch üblig vielleicht bestimmt wirft das Problem hervor mit den Arbeitseungesundheitsschutzen und was auch immer.
• 24:49
  Speaker 1: allem ja.
• 24:50
  Speaker 0: also was können wir voneinander lernen?
• 24:52
  Speaker 0: die verschiedenen Seiten ne krass meinst du.
• 24:55
  Speaker 1: ich glaube tatsächlich ganz spannender an diesem ganzen Thema ist, dass da wirklich so eine ganz große Frage die du in deiner Einleitung glaube ich da in deinem ersten Statement ja auch behandelt hast wird mal direkt mal indirekt aufgerufen nämlich wären wir nicht viel innovativer ohne Regulierung Tramstregulierung Innovation aus.
• 25:16
  Speaker 1: Ist das das Problem in Deutschland?
• 25:18
  Speaker 1: So wenn man das ganz zuspitzt und diese Frage Die steckte immer wieder in vielen Aussagen, in vielen Diskussionspunkten.
• 25:26
  Speaker 1: In unseren Interviews steckt die irgendwie drin und wir haben uns das deswegen natürlich auch angeschaut.
• 25:30
  Speaker 1: und da kommt man dann ziemlich schnell zu dem Thema was man eigentlich voneinander lernen kann.
• 25:33
  Speaker 1: aber zuerst so der Frage.
• 25:35
  Speaker 1: ich glaube auch durch die Studie gibt es weder logisch noch empirische Bestätigung zu dieser These Man wäre innovative ohne Regulierung.
• 25:43
  Speaker 1: Logisch kann man sich das gut vorstellen weil warum soll jemand weniger innovativ sein?
• 25:49
  Speaker 1: Weil er weniger arbeitet oder weil er nach acht oder zehn Stunden nach Hause geht.
• 25:54
  Speaker 1: Also das ist irgendwie logisch, fällt mir da gar nicht viel ein dazu warum jemand innovativer sein sollte wenn seine Maschine ungeschützt ist.
• 26:05
  Speaker 1: also es finde ich logisch überhaupt nicht klar und empirisch auch nicht.
• 26:09
  Speaker 1: Empirisch war das sehr häufig Thema des eigentliches Gegenteils zu trifft, dass erst Sicherheit die freie Rheumenschaft für Kreativität, für Innovativität.
• 26:18
  Speaker 1: Also insofern, finde ich von der Seite her ist es ein Thema das in den Betrieben virulent war.
• 26:24
  Speaker 1: Aber ich glaube, es gibt von dieser Seite keine Bestätigung für diese Frage ob man nicht ohne Regulierung innovativer wäre.
• 26:33
  Speaker 0: Mein Eindruck ist, ihr beschreibt ja so eine komplementäre Welt zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen.
• 26:39
  Speaker 0: Und in der öffentlichen Debatte klingt es aber auch so als ob Start-Ups die Unternehmensform überhaupt sind.
• 26:46
  Speaker 0: Eine Welt, die nur aus Start-up besteht eigentlich die viel innovativere... Unregulierte und Start-up Welt eigentlich viel produktiver ist, das hast du ja gerade auch so schön beschrieben.
• 26:55
  Speaker 0: Und deswegen wollte ich da nochmal versuchen zu sortieren also diese Start up Faszination die ließ man grade auch im Kontext dieser Start Up Strategie der Bundesregierung wieder raus.
• 27:06
  Speaker 0: Ich habe jetzt mal geguckt wie die darauf reagiert haben allem der Bundesverband des Start ups Die über sich selber schreiben die Unternehmen in der Zukunft freuen sich über die Strategie und sagen wir begrüßen dass da endlich anerkannt wird wie wichtig die Startups als Innovations- und Fortschrittstreiber sind.
• 27:22
  Speaker 0: Und die Bertelsmann Stiftung begleitet das Ganze auch noch mal mit so einer Hymne über Startups, dass sie zu einem Prüfstein europäischer Zukunftsfähigkeit geworden sind.
• 27:31
  Speaker 0: Also alles unfassbar hoch aufgeladenen Startups retten uns!
• 27:36
  Speaker 0: Deswegen ist die Frage eigentlich besser wenn es nur Startup gäbe?
• 27:38
  Speaker 0: Da würde ich sagen – Mit Hilfe eurer Studie?
• 27:41
  Speaker 0: Nö absolut nicht!
• 27:43
  Speaker 0: Denn Sie sind ja komplementär.
• 27:45
  Speaker 0: die etablierte Unternehmen Nehmen brauchen zwar die Start-ups, das beschreibt ihr um eben Innovationswo in kontrollierten Dosen zuzulassen.
• 27:54
  Speaker 0: Aber die Start ups brauchen die etablierten Unternehmen ja noch viel dringender denn die etablierten Unternehmen haben das Geld die Anwendungsfälle den Marktzugang die Vertriebskanäle die Erfahrung der Reputation und all dass.
• 28:04
  Speaker 0: Und man kann es natürlich sagen man kann alles überspringen und den USA da läuft es doch auch.
• 28:10
  Speaker 0: da sind die ehemaligen Start-ups jetzt inzwischen die wertvollsten Unternehmen.
• 28:14
  Speaker 0: Aber erstens funktioniert ja Deutschland so nicht und zweitens ist es auch gut, sodass Deutschland so noch nicht funktioniert.
• 28:21
  Speaker 0: denn wir sehen ja was passiert wenn die Wertvollsten, die dominanten Unternehmen alle Tech-Unternehmen mit ganz wenig Arbeitsplätzen sind.
• 28:28
  Speaker 0: und das sehen wir gerade.
• 28:29
  Speaker 0: daran finde ich wie verzweifelt diese USA Regierungen Regierungen versuchen, die Industriearbeitsplätze zurückzuholen.
• 28:38
  Speaker 0: Also erst beiden mit dem Inflation Reduction Act und dann jetzt Trump mit den Zöllen.
• 28:42
  Speaker 0: diese Wirtschaften mit nur Start-ups wäre totaler Stresstest für den Arbeitsmarkt.
• 28:47
  Speaker 0: Ich fand nur schön Nicke das ihr geschrieben habt.
• 28:50
  Speaker 0: Für start ups ist jede Krise eine Nahtrot Erfahrung.
• 28:53
  Speaker 0: Das gilt ja für die Beschäftigten in den startups.
• 28:55
  Speaker 0: mindestens genauso viel
• 28:57
  Speaker 1: Ja richtig.
• 28:58
  Speaker 1: also ich glaube auch wirklich dass so häufig vermischt man auch so verschiedene Innovationsbegriffe.
• 29:03
  Speaker 1: also startups bedienen einen ganz bestimmten Innovationsbegriff, der sehr stark mit so einer Art Anfangsinnovation zu tun hat.
• 29:10
  Speaker 1: Also da wird irgendein Produkt eine Dienstleistung ein Geschäftsmodell... Da ist ne Idee und die wird irgendwie zu ner allerersten Reife gebracht.
• 29:18
  Speaker 1: Die allererste Reife meint man hat festgestellt es könnte marktgängig sein oder man hat nen Prototyp gebaut oder sowas.
• 29:25
  Speaker 1: Das hat mit den weiteren Schritten von Innovation erstmal gar nicht viel zu tun Und diese weiteren Schritte können Startups Sie ja in der Regel nicht leisten.
• 29:32
  Speaker 1: Spätestens dann brauchen sie ein etabliertes Unternehmen, mit dem sie auch mal in größere Stückzahlen gehen oder auch mal was ausprobieren können oder eben größeres Kapital kriegen.
• 29:41
  Speaker 1: Also Start-up selber sind ja auch eine flüchtige Erscheinung und Start up bleibt man ja nicht hundert Jahre lang.
• 29:47
  Speaker 2: Also ich glaube, Nick es geht da auch schon noch um den Unterschied ob man eine App entwickelt die dann groß wird oder ob man in der Industrie etwas baut.
• 29:55
  Speaker 2: Etwas Neues das dann auch an einer gewissen Skalierung ja immer wieder gefertigt werden muss was ja wesentlich komplexer ist als so eine App auszuruhen.
• 30:04
  Speaker 1: Ja klar weil dass die App also die berühmte App die man entwickelt und die dann irgendwie groß raus kommt das sind wirklich glaub ich die vergleichsweise kleineren selteneren Fälle.
• 30:14
  Speaker 1: Es sind auch die seltenen Fälle, wo sich Start-ups überhaupt an sozusagen den Endkunden richten.
• 30:19
  Speaker 1: Die alle am meisten Start-Ups haben als Kunden und nicht nur als Partner sondern auch als Kunden oder spätere Kunden etablierte Unternehmen.
• 30:26
  Speaker 1: Und ich meine auch wenn man Softwarelösungen entwickelt das ist ja dann wenn man will auch eine App.
• 30:30
  Speaker 1: aber wenn man irgendwie sagt Ich baue eine Plattform auf der Etablierter Unternehmen Recyclingprodukte handeln können Dann ist es auch ein digitales Instrument.
• 30:39
  Speaker 1: Aber was ist sozusagen?
• 30:40
  Speaker 1: Trotzdem steckt dahinter eine viel größere Aufwand, als wenn man jetzt diese was ich in der Handyspiele entwickelt.
• 30:47
  Speaker 1: Das dann super erfolgreich ist.
• 30:49
  Speaker 1: Also ich glaube dass das da sehr oft in der Diskussion Innovationsbegriffe auch verwischt werden.
• 30:54
  Speaker 1: Ich glaube auch, dass wenn man sich Start-ups anschaut also Christina hat diese Nahtoderfahrung angesprochen.
• 31:00
  Speaker 1: Startup stehen sehr regelmäßig manchmal alle paar Monate Vor einer Zollbruchstelle, da entscheidet sich wird weiter finanziert geht es weiter?
• 31:08
  Speaker 1: das hängt dann oft davon ab hat man die richtigen Leute getroffen hat man irgendeinen Erfolg erzielt.
• 31:12
  Speaker 1: Da ist es dann oft in den Startups enorm viel Druck dar aber auch nicht mehr unbedingt enorm viel Innovativität weil da muss man dann irgendwie schauen dass zum nächsten Stichtag irgendwas steht oder das zumindest die Zahlen hübsch ausschauen, dass man irgendwie einigermaßen gemacht hat was man wollte.
• 31:27
  Speaker 1: Und da gibt es ja auch andere Studien dazu.
• 31:30
  Speaker 1: zur Exit-Strategie.
• 31:31
  Speaker 1: wie dann immer wenn's Richtung Exit geht also wenn der Gründer dann irgendwie auch verkaufen möchte, dass dann der Startup aufgehübscht wird und da ist nicht mehr viel mit Innovativität und Kreativität sondern da ist einfach Druck
• 31:43
  Speaker 0: Ja, und auch keine guten Arbeitsbedingungen mehr.
• 31:45
  Speaker 0: Das beschreibt ihr ja auch.
• 31:46
  Speaker 0: Ihr habt diesen Begriff Exit Capitalismus verwendet, den zitiert ihr glaube ich von Stefan Kühl.
• 31:52
  Speaker 0: Der hat das für diese Phase der New Economy und dann der Dotcom Blaser verwendete.
• 31:57
  Speaker 0: Später hat Philipp Stabt ihn übernommen und also Exit-Capitalismus als dominante Logik des Startup-Weltes.
• 32:03
  Speaker 0: Und statt Philipp Stapf war es, dass er rausgearbeitet hat in einer Studie wie die Arbeitsbedienung... immer schlechter werden, je näher es in Richtung Exit geht und das dann eben auch viele Beschäftigte weil's überhaupt keinen Spaß mehr macht.
• 32:17
  Speaker 0: Und auch ihr Arbeitsethos so verletzt wird, weil da gehts nicht mehr um das gute Produkt sondern man muss nur noch irgendwie das ganze Ding aufhübschen.
• 32:23
  Speaker 0: du hast es beschrieben dass die dann auch ihren persönlichen Exit machen, weil es nicht mehr funktioniert für sie
• 32:29
  Speaker 1: also ich glaube gar nicht unbedingt ist eine dominante Strategie ist aber klar ist des Startups nach einer bestimmten Zeit entweder wachsen mit Hilfe von Kapital oder übernommen werden, oder aufgeben.
• 32:41
  Speaker 1: Das Start-up an sich ist keine allzu dauerhafte Angelegenheit.
• 32:45
  Speaker 1: es gibt Firmen in denen wir waren die Warnmahl Startups und versuchen händeringend irgendwie dieses Spirit zu erhalten viel mit optischen also mit Bürogestaltung mit Kicker mit Sofa's mit Kühlschränken mit gemeinsamen Frühstück usw.
• 32:57
  Speaker 1: das ist auch alles ganz toll.
• 32:59
  Speaker 1: aber das sind eigentlich grown ups Und sie haben natürlich dann auch Management Ebenen Und die
• 33:05
  Speaker 0: sind manchmal auch froh im Management, wenn sie dann einen Betriebsrat haben.
• 33:09
  Speaker 0: Dass sie nicht mal mit jeder und jedem Einzelnen die Arbeitsbedingungen aushandeln müssen!
• 33:14
  Speaker 0: Aber ich wollte noch eine Sache, weil wir hatten ja gerade darüber gesprochen das können die verschiedenen Welten voneinander lernen und ihr deutet ja an dass die etablierten Unternehmen durch auch was von Start-ups und dem Geist des Start ups lernen können.
• 33:27
  Speaker 0: Und habe geschrieben, ich zitiere euch jetzt Ich hab eure Studie ja gut gelesen dass die Verklärung von Start Ups verrät Was in etablierten Unternehmen häufig vermisst wird Freiräume für Kreativität und Selbstorganisation Die Bereitschaft zum Risiko und Ganzheitlichkeit.
• 33:43
  Speaker 0: Man lege jetzt auch nochmal Weil das so schön zusammenpasst Die Studie zu den Widersprüchen der Transformation Von Bös und Lürn kämpft daneben das ja sehr schön beschreiben aus der Perspektive der Beschäftigten, dass die etablierten Unternehmen ganz offensichtlich oft weiterhin auch wenn alle den CEO douten dürfen.
• 34:02
  Speaker 0: Das hat aber nichts mit der Realität zu tun, strikt, hierarchisch und lähmend bürokratisch sind.
• 34:07
  Speaker 0: Und ich habe auch noch mal reingeguckt in die jüngste Betriebsrätebefragung der IG Metall darüber hat Svenja Min-Emmanuel Hoffner IG Metall kürzlichen Text geschrieben und wie Ursachen für die Betriebesräte für so Innovationsstaus beschreiben ist Der Befragten Betriebsräte geben an, dass Entscheidungs- und Veränderungsprozesse in ihren Betrieben systematisch zu langsam sind.
• 34:31
  Speaker 0: Also Betriebesräte sagen das nur acht Prozent bewerten sie als angemessen schnell Und seventy-two Prozent verweisen auf bürokratische interne Abläufe und einen Sechzig Prozent nennen als Problem starre Hierarchien.
• 34:45
  Speaker 0: Da stellt die EGMT natürlich auch noch mal die Perspektive büro gratisches Management gegen diesen Anfangsdiskurs, über den wir gerade gesprochen haben, Nick das angeblich die Arbeitsregulierung zu starr ist und zeigen dann einfach ganz schön wie Nähe daran liegt es ja vielleicht gar nicht sondern die Innovationsbremse die nicht vor anders.
• 35:04
  Speaker 1: Ich glaube auch wirklich, dass man wenn man auf das Thema Start-up blickt und sich eben immer das Verhältnis startup etabliertes Unternehmen anschaut.
• 35:11
  Speaker 1: Weil wie du zu Recht gesagt hast beide nicht ohne.
• 35:13
  Speaker 1: also natürlich können etablierte Unternehmen ohne startups das haben die ja auch lange genug geschafft aber startups können nicht ohne etablierte Unternehmen.
• 35:20
  Speaker 1: etablierten Unternehmen hätten wirklich ein Problem wenn sie nicht diese Innovationsnieschen mit startups füllen können oder eben auch in neue Bereiche reingehen können.
• 35:28
  Speaker 1: dazu brauchen die startups.
• 35:30
  Speaker 1: Etablierte Unternehmen müssen sich angesichts des Außendrucks verändern, aber sie können sich natürlich nicht grundlegend verändern.
• 35:36
  Speaker 1: Aber Start-ups sind genau eben eine Möglichkeit etwas zu verändern ohne sich selbst grundlegende ändern zu müssen.
• 35:42
  Speaker 1: Das ist ja der Vorteil.
• 35:43
  Speaker 1: und ich glaube wenn man auf die Stärken von Start-Ups schaut, wenn man eben sagt, die sind fokussierter da arbeiten alle Leute ziehen an einem Strang.
• 35:52
  Speaker 1: Die sind risikopereiter, die flexibler, die unbürokratischer dann sind es eben genau schmiedelbildlich eigentlich die Schwächen vieler etablierter Unternehmen.
• 36:01
  Speaker 1: Genau das kriegen die halt oft nicht mehr hin, da sitzen Leute nicht an einem Ding dran mit den anderen zusammen sondern jeder ist an verschiedenen Entwicklungen beteiligt und sitzt den ganzen Tag in Besprechungen weil das alles irgendwie koordiniert werden muss.
• 36:14
  Speaker 1: also ich glaube dass das ein ganz wichtiger Punkt dieser Studie ist, dass man eigentlich an den Stärken des Startups auch was lernen kann über die schwächen etablierter Unternehmen inklusive.
• 36:28
  Speaker 1: Dieses Umstand ist das etablierte Unternehmen sehr häufig heute, also aktuell so ein depressive Züge haben.
• 36:36
  Speaker 1: Gerade wenn sie alte Industrien sind, Automobilindustrie aber auch Zulieferindustrie und noch ein paar andere.
• 36:42
  Speaker 1: da geht schon lange nicht mehr drum.
• 36:43
  Speaker 1: irgendwie jetzt das nächste tolle Produkt zu entwickeln.
• 36:46
  Speaker 1: So es geht darum irgendwie am Markt zu bleiben irgendwie zu retten was noch zu rettend ist.
• 36:50
  Speaker 1: Also ich beschreibe die Stimmung gar nicht unbedingt wie das Bild selber ist.
• 36:55
  Speaker 1: Und da ist es unheimlich wohltuend, wenn man mit Leuten aus Start-ups mal redet.
• 36:58
  Speaker 1: Die irgendwie Bock haben auf das neue, die irgendwie sagen wir sitzen da an was Tollem!
• 37:02
  Speaker 1: Das ist irgendwie ökologisch sinnvoll und energetisch sinn voll und ökonomisch werden wir vielleicht reich.
• 37:07
  Speaker 1: damit diese Begeisterungen diesen Spaß daran den haben glaube ich.
• 37:11
  Speaker 1: ein etablierten Unternehmen ist der ganz schön oft auch verloren gegangen.
• 37:14
  Speaker 1: und auch da halten die Start ups den etabliersen Unternehmen einen Spiegel vor.
• 37:19
  Speaker 1: aber sie sind eben nicht als Organisationsform selbst die Zukunft, weil sie immer nur in Verbindung mit etablierten Unternehmen die Zukunft sind.
• 37:27
  Speaker 1: Das heißt es geht eben wirklich genau um die Zusammenarbeit.
• 37:30
  Speaker 1: Sie sind nicht die Zukunft weil sie Übergangserscheinungen sind also die Organisations-Form Startups eine Übergangerscheinnung.
• 37:37
  Speaker 1: und sie sind auch nicht In dem Sinne die Zukunft Weil Arbeiten im Startup ist oft verbunden Mit einem enormen Zeit- und Leistungsdruck bei Startups.
• 37:47
  Speaker 1: Den Vorteil, den Start-ups wirklich haben ist beschleunigt.
• 37:49
  Speaker 1: Die sind oft schneller in dem, wenn es darum geht, eben einen ersten Prototypen eine erste Prüfung vorzulegen.
• 37:57
  Speaker 1: Geht das?
• 37:58
  Speaker 1: Könnte das was werden?
• 38:00
  Speaker 1: Das sind die sehr viel schneller.
• 38:01
  Speaker 1: aber der Preis dafür ist wirklich ein enormer Zeit- und Leistungsdruck Und das sagen auch alle, dass machst du nicht viele Jahre lang, das machst du ein paar Jahre Aber das machst Du nicht viele jahrelang.
• 38:11
  Speaker 1: Insofern sind startlabs sich nicht per se des Arbeitsmodell der Zukunft.
• 38:15
  Speaker 2: Also man braucht einander, könnte ein Fazit sein.
• 38:18
  Speaker 2: Vielen Dank für das Gespräch an Christina Schildmann und Nick Kratzer.
• 38:22
  Speaker 2: Danke euch beiden!
• 38:24
  Speaker 0: Vielen Dank!
• 38:25
  Speaker 1: Danke!
• 38:26
  Speaker 2: So wenn ihr dazu noch ein paar Gedanken habt dann sendet sie uns ans systemrelevantatböckler.de also Hinweise Korrekturen Anregungen usw.
• 38:34
  Speaker 2: Bitte dorthin.
• 38:35
  Speaker 2: in den Show-Nuss findet ihr die Liste der sozialen Netzwerke sowie unseren weiteren Podcast.
• 38:38
  Speaker 2: ihre haben wir zwei und wir freuen es natürlich sehr wenn ihr uns in deinem Podcast eure Wahl abonniert und somit keine Folge verpasst.
• 38:44
  Speaker 2: Vielen Dank fürs Zuhören, euch eine schöne Zeit und bis nächste Woche.
• 38:47
  Speaker 2: Tschüss!
• 38:51
  Speaker 1: Das war Systemrelevant.
• 38:53
  Speaker 0: Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft.