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Episódio #197 - Reconhecimento: Como Fazer para a Equipe se Sentir Valorizada? com Paula Ogai · Comunidade Ágil

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Fala, pessoal da comunidade ágio, ó, hoje o episódio
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promete. Eu sou o Pablo Tavares, mas eu
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não estou aqui sozinho, estou aqui com meus amigos Cláudio
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barison. Oi, pessoal e comunidade, tudo
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bem? Tudo ótimo, né bari?
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E porque estamos aqui também com ele, Vitor Cardoso.
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Fala, Vitinho. Fala aí, galera, tudo bem?
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Melhor agora com a sua companhia.
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Olha só, temos hoje uma convidada de peso.
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Não é a primeira vez que ela tá aqui no nosso podcast e ela
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voltou agora e a gente vai tirar todas as dúvidas com ela.
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Seja bem-vinda novamente, Paula hogai.
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Olá gente, obrigada pelo convite, fico sempre lisonjeada
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de participar aqui desse bate-papo com vocês.
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Ó, hoje assim, a gente está com bastante pergunta, bastante
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coisa, e o tema principal de hoje, né?
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É reconhecimento. E aí, Paula assim, já começando
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esse episódio, né? É, se você quiser, também pode
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se apresentar novamente. E aí a gente já.
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Parte pra essa pergunta, mas é, queria te perguntar assim, né?
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Acho que vale a pena você se apresentar.
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E aí? É que.
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Reconhecimento que que é reconhecimento dentro do
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ambiente corporativo, porque eu fiquei na dúvida assim,
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reconhecimento é a mesma coisa. Que recompensa.
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Aí mete o bronca, aí se apresenta e já responde essa
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pergunta aí pra gente. Bom, é como me apresentou, né?
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Você me apresentou. Eu sou a Paulo gay.
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Eu tenho mais de 20 anos na em recursos humanos, né?
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Na área de pessoas e cultura. É, eu tenho uma jornada em
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grandes multinacionais Americanas e aí depois eu vou
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para o mercado financeiro e atualmente eu sou head de
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pessoas de cultura da w bren, que é uma consultoria de
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tecnologia que é uma spinoff da k 21 e da nauer, né?
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Então está muito conectado com agilidade.
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Eu eu fiquei pensando nesse tema, porque vem um pouco desse
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dilema, do que que é recompensa, o que que é reconhecimento?
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Recompensa é para quem, né? Serve para quê?
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Como as empresas utilizam. Então eu vou resgatar um pouco,
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primeiro alguns conceitos e aí depois a gente pode pensar na
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prática. O que eu vivi em várias
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organizações. Se se você pensar em teoria,
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você vai ter uma teoria, por exemplo, de skinler, que na
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psicologia fala de punição e reforço positivo.
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Então, o mau comportamento eu puno, eu tenho uma punição.
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O Bom Comportamento eu recompenso.
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Eu dou algo para essa pessoa para dizer, olha, esse
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comportamento é bacana. Ele foi usado bastante,
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inclusive comprovado também com 11 experimento, né?
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De pavlov, que fala sobre comportamento animal.
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Inclusive ele é muito utilizado dentro das corporações, né?
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Então, quando você faz um, você faz algo bacana, vem alguém ou
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te elogia, vem, você tem um evento, você é convidado a ser a
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se, né? A ser parabenizado em público,
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ou tem uma recompensa financeira.
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Então esse é um método muito utilizado dentro das
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organizações. Mas esse método ele se tornou um
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pouco simplista diante da complexidade que é um ser humano
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e até porque a gente passa por diversas fases.
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Então tem fases na minha vida que dinheiro era provavelmente
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aquilo que eu buscava. E quando eu tava grávida, eu
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buscava uma certa tranquilidade na carreira, né?
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Então acho que tem que essas teorias começaram a pensar nessa
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complexidade das relações humanas.
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Aí você vai ter a teoria da pirâmide de masmo.
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Que pensa nos fatores higiênicos, né?
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Então primeiro tem uma questão de sobrevivência, tem uma
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questão de financeira, pra depois você ir pensando em
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outros aspectos que te motivam. Então quem tá passando fome,
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talvez uma salva de Palmas não seja considerado um
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reconhecimento. Então tem essa pirâmide que
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mostra um pouquinho de fatores que vão que te motivam, que te
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que que são consideradas como reconhecimento, que vão mudando,
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né, considerando essa pirâmide. Você vai ter também teorias que
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falam de fatores de motivação intrínsecos e extrínsecos, né?
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Então o que é aquilo que te motiva internamente?
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Então tem um propósito em algo que te faz mover, que é aquilo
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que você está buscando, ou tem fator extrínsicos, que está
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muito conectado com uma cultura de uma organização, aquilo que
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eles reconhecem como algo bacana.
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Então, passar por essas várias teorias é importante para a
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gente entender. E aí até para explicar a minha
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visão do que é reconhecimento, né?
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E do que a gente também fala muito da w brain.
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De novo, não é um tema simples. O que é reconhecimento para mim?
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Não é reconhecimento para o barisom e não vai ser para o
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Vitor e nem para você. Então exige no meu olhar, exige
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uma capacidade de você se aproximar e entender quem é o
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seu público para você, de fato, conseguir construir.
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Falando do mundo corporativo, construir mecanismos.
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Que funcionem. Então eu vou dar um exemplo
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simples também. Mas uma das empresas que eu
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trabalhei, a gente tinha um reconhecimento dos melhores
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vendedores, das das pessoas comerciais que se tiveram
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destaque no final do ano. Tinha uma festa muito bacana e
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as pessoas eram convidadas a aparecer no palco e ganhar um
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troféu. A maioria curtia muito, achava
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aquilo sensacional, algo como um reconhecimento.
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Mas eu tinha 2 ou 3 pessoas que sempre falavam, por muito eu não
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curto ter que subir no palco. Essa coisa de aparecer não é
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bacana, não queria me expor. Isso gerava estresse, não era
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considerado como um reconhecimento para essa pessoa.
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Só que o no corporativo você não consegue fazer essa
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customização. Então o que acontece?
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Você tem um programa de reconhecimento que gerava, tinha
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até viagens e tal, mas que tinha esse momento de reconhecimento
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público que alguns não curtiu. Então, de novo, falando sobre a
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minha visão, reconhecimento é você ter a capacidade de olhar
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para essa pessoa e entender o que que vai motivá la.
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O que que vai fazer ela se sentir reconhecida mesmo?
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E eu não estou fazendo juízo de valor.
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Tem alguns que são dinheiro, tem uns que são prêmios, tem uns que
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é 111 salva de Palmas dentro de um de um público maior, tem um
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que é o chefe dizendo, cara, você foi muito bem.
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Então, resumindo, as pessoas se motivam e se sentem reconhecidas
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de formas distintas. Mas quando a gente cai no mundo
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corporativo, não dá para fazer uma super personalização, né?
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Você acaba tendo programas um pouco mais amplos.
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Mas além, você vai ter vários mecanismos, então você tem um
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merit Money, você tem 11 peer to peer, que é o escudos, por
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exemplo, que é uma forma de reconhecimento de pares.
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Você tem premiações corporativas que vão dizer quem é o melhor
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vendedor, quem teve o projeto mais, que trouxe mais resultado.
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Você vai ter uma promoção. Os períodos de promoção da
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pessoa também é reconhecida. Como aumentou o nível de
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senioridade, está pronto para uma outra posição?
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Então, o que que a empresa faz é desenhar diversos mecanismos
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para conseguir fazer com que o maior número de pessoas, de fato
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se sintam reconhecidas, motivadas e que busquem, né?
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Performar mais, fazer mais dentro da sua área, dentro da
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empresa. Não sei se ficou claro assim.
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É um resumo muito, muito curto de várias, vários conceitos, né?
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O Paula não apenas ficou claro, mas você traz para cá para essa
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discussão um ponto que eu acho que é realmente importante.
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Assim é, não é simples, não é um assunto simples.
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Parece ser simples, mas ele não é simples.
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E ele requer esse entendimento do seu ambiente, do indivíduo,
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para que aquele reconhecimento funcione como reconhecimento,
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porque eventualmente pode ser um problema, como você colocou aí.
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Essa questão de subir ao palco pode virar uma coisa que seria
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super legal, né? O de você expor a pessoa aquilo
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ser motivo de estresse. Só que isso isso me traz um
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outro assunto. De uma maneira geral, a gente
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pensa muito no reconhecimento mais individual, e eu não estou
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falando do individualizado. Estou falando individual e mais
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do que nunca, a gente tem vivido um mundo onde o trabalho em
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equipe, ele precisa também ser valorizado, precisa ser até
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reconhecido, né? Mas principalmente o valorizado.
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E a gente ainda esbarra em muitos lugares que mesmo que
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exista um trabalho de equipe, você acaba premiando uma pessoa
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e tal. E talvez isso possa ser um tiro
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pela culatra. Né, no sentido de que isso pode
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elevar a moral de uma pessoa, mas desmotivar aquelas pessoas
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que estão no entorno e que se sentiram até injustiçadas.
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Então esse é um assunto realmente complexo demais.
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Parece simples é como é que funciona isso nesse mundo que eu
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posso chamar de mais moderno agora, onde as equipes atuam?
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A gente tá falando aqui, né? Estamos no podcast de agilidade,
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então muitas pessoas que estão ouvindo a gente trabalham em
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equipes ágeis, em squads e tal, que na verdade, ali tem uma
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equipe atuando. Pra entregar alguma coisa?
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Como é que funciona nesse modelo agora de squads e tal, esse
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reconhecimento, como é que fica? Isso é uma boa pergunta, porque,
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assim, acho que principalmente esses mecanismos precisam fazer
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sentido dentro da cultura da organização.
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Então eu vou dar um exemplo que é um pouco de clichê, mas no
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mercado financeiro, você que tem uma cultura extremamente
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individualista. Então é muito comum você ter
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programas de reconhecimento, de recompensa ou de promoções,
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qualquer que seja, que premiam a contribuição individual.
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Por quê? Porque tem a ver com a cultura
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daquela organização. De novo, eu não estou fazendo
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juízo de valor, eu tenho a minha opinião, mas Oo que eu digo
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assim, precisa ter uma conexão com a cultura da organização.
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Se você está falando de uma estrutura, de uma comunidade
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ágil, né, de uma estrutura que olho coletiva, contribuição
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coletiva, né? Tem um olhar mais sistêmico.
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Esses programas também precisam ter esse olhar mais sistêmico,
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menos menos hierárquico, né? Ele é mais transversal.
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Então você ter, por exemplo, cudos é uma forma de
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reconhecimento. Peer to peer.
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Menos horizontal, né? Mais transversal, onde eu posso
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reconhecer, porque tem modelos de reconhecimento que só o
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gestor pode fazer. Só o gestor pode indicar um
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cudo, um prêmio ou qualquer coisa.
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Não faz muito sentido, porque você está dizendo que só o
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gestor que tem o poder de reconhecer quem está performando
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ou quem fez uma coisa bacana. Cultos já vem no modelo onde eu
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sou seu, inclusive, eu posso fazer isso pro meu gestor, eu
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posso fazer para cima. Se você pensar numa estrutura
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mais verticalizada, pra baixo e pros lados, isso já conversa com
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uma estrutura mais ágil, podemos dizer menos hierarquizada, né?
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Então quando a gente fala de propósito e faz uma construção
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coletiva do objetivo, daquele time ágil, você também está indo
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pra este lugar onde é uma construção coletiva.
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A gente está definindo juntos, né?
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A gente está discutindo o que cada um vai fazer, qual o papel
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e. A premiação disso ou o
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reconhecimento disso precisa ser justamente na contribuição do
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time? Então, o que eu observo, e eu
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vou ser muito honesta, Cláudio, é que as pessoas, mesmo
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trabalhando em squads, os modelos que as organizações
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acabam escolhendo ainda são individualizados, ainda são
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premiando alguém que tem um papel é de liderança ou que
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acreditam que a responsabilidade maior por aquela entrega.
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Então, eu não acho que é muito coerente, entendeu?
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Você acaba tendo uma certa. Esquizofrenia de você tá
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dizendo? Ah, A Entrega foi coletiva, mas
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a premiação ainda é individualizada.
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Eu acho que é um desafio pra algumas organizações,
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principalmente as que estão em transformação, que estão
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querendo mudar de um modelo pro outro, porque esses mecanismos
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de novo conversam com a cultura da organização.
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Então se você não muda, eu eu falo muito em processo de
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transformação. Se você acha que você vai chegar
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num lugar e vai falar não, agora é, é horizontal, é equipe e tal,
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e você não mudar todos esses programas, esses subsistemas de
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de pessoas. Eu te garanto, cultura não muda
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porque aquilo que você está reconhecendo ainda é o
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comportamento do passado. Então eu acho que esse é o
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desafio das organizações, porque, no fundo, no fundo, quem
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é promovido. Se você pensa numa estrutura
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hierárquica, né? Você não vai promover o time
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todo porque tem essa visão ainda de que alguém precisa subir.
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Então é, eu não estou dizendo que é fácil, tá?
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Já vivi. Eu desafio de muitas
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organizações de quererem migrar, mas não conseguirem fazer a
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mudança de todos esses subsistemas.
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Sim, e esse eu acho que é o ponto mais importante, né?
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Quando você tá falando sobre essa transformação que a gente
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tanto fala, né? De uma maneira geral, o
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reconhecimento acaba sendo um ponto interessante da gente
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discutir, porque não adianta de fato você fazer essa
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transformação de uma maneira geral.
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Aonde essa transformação? No fundo, no fundo, ela precisa
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atacar primordialmente a cultura, porque através disso
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depois você consegue construir um ambiente que você realmente
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tá tá pensando, tá querendo. Mas se você não ataca esses
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todos, esses subsistemas que você falou, e o reconhecimento é
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um deles, você realmente joga por água abaixo todo um
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trabalho, né? E aí você corre o risco,
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inclusive, de perder o seu time. Então é interessante, eu acho
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legal a gente chamar atenção para isso, para quem está nos
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escutando aqui para entender de novo, né?
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Um assunto que parece ser absolutamente simples, mas a
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criticidade que ele tem ao mesmo tempo, se ele não for bem
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tratado, né? E o bem tratado não é sair dando
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reconhecimento, é entendendo esse reconhecimento dentro do
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seu contexto, da sua organização, porque
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eventualmente, como a Paula falou, né, num primeiro momento,
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ali você precisa entender aquele indivíduo que vai receber.
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O reconhecimento, mas isso não é suficiente também.
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Porque? Você precisa entender esse
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ambiente todo, porque se esse indivíduo está dentro de uma
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equipe e você continuar premiando apenas o indivíduo,
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você pode perder aquela equipe, porque muitas pessoas podem se
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sentir injustiçadas e tal, e a partir daí, você é muito difícil
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reverter isso, né, Paula? É muito.
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E tem. Acho que vocês lembram do
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exemplo de um dos Estados Unidos?
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Era um trabalhador da do Burger King, se eu não me engano.
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Que ele não faltou durante, sei lá, 1020 anos, alguma coisa
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assim e ele ganhou um copo de plástico.
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Ele em seguida, pediu demissão, não sei, esse caso ficou muito
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famoso. Eu eu sei que é um, é um exemplo
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um pouco esdrúxulo, mas ele passa justamente por pela
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complexidade desses programas ou modelos de reconhecimento.
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Eu não. Eu, apesar de eu ter falado de
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Ah, é um copo, eu acho que o que fez ele tomar a decisão de sair
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foi justamente a falta, não era sobre o que, o que dar para ele.
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Mas é justamente a falta de reconhecimento da atitude, do
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comportamento dele durante tanto tempo, durante tantos anos,
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diante da organização, né? Diante do da empresa.
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O que eu acho bacana é que e eu não vou falar que é a área de
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pessoas, só que é responsável por isso, tá?
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Porque os líderes podem fazer muito sem inclusive precisar do
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RH, sem precisar pensar em recursos humanos ou na área de
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pessoas, o líder pode, sim, conseguir identificar o que que
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é motivo, o que que é reconhecimento para aquele time.
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E de forma muito simples, simples, buscar mecanismos para
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fazer com que isso funcione sem precisar ser um super programa
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corporativo também. Você colocar toda a
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responsabilidade para área de pessoas.
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Eu acho um equívoco você celebrar, né?
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Porque tem gestores que não celebram conquistas, mas e
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celebrar significa falar sobre os resultados, né?
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Falar abertamente sobre o que foi bacana, reconhecer uma
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atitude coletiva ou individual, porque ele acha que não fez mais
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do que a obrigação. Então eu não preciso de um super
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programa para um gestor ter a sensibilidade de entender que
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aquele momento era de de parabenizar, de celebrar, de
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falar, ó, gente, parabéns para um puta de um trabalho.
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E muitas vezes isso é suficiente.
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Eu tava até fazendo uma pesquisa aqui tem um dos exemplos que
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fala muito sobre aquilo que a gente acha que é reconhecimento,
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sem ter o cuidado de olhar para o outro, que depois funciona
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como desmotivador. E eu tô falando inclusive às
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vezes de dinheiro, porque você pode fazer uma entrega
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substancial até como um time. Você ganha um bônus financeiro,
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mas na sua ótica, o bônus que você recebeu está muito aquém
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daquilo que você achava correto, do que achava justo.
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Então isso pode ser um desmotivador.
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Então será que dinheiro deveria ser o principal, a principal?
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Fora, não sei, não sei, pode ser que não.
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Então eu não sei se todos os gestores estão estão atentos AA
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essas nuances. Assim, sabe porque precisa de
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ter uma certa sensibilidade. Pra você conseguir identificar
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isso no indivíduo, identificar isso no grupo, identificar o
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momento, se a cultura faz sentido, então o convite é
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sempre que as pessoas consigam pensar com toda essa
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complexidade, né? Engraçado que você falando
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assim, primeiro que nas suas falas você acaba já respondendo
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uma porção de pergunta, né? Que a gente tem que eu tava aqui
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uma pergunta que eu acho que você já respondeu, mas se tu
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quiser também falar sim ou não, é que não necessariamente o
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reconhecimento, ele parte somente da liderança, né?
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Eu acho que eu como meu par, eu posso reconhecer, seja quem for,
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acha que essa cultura do reconhecimento entre pares
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também pode ser existir, né? Então acho que você já trouxe
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isso. Ok, mas eu acho que agora você
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acabou de responder a pergunta que eu queria fazer, eu acho,
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vamos lá, da mesma forma que, por exemplo, um colaborador é se
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ele passa por um processo de humilhação, né, ou uma situação
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extremamente delicada, esse colaborador, dificilmente ele
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vai esquecer desse impacto emocional que ele teve, né?
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Negativo. Mas da mesma forma também quando
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ele passa por um processo também de reconhecimento, onde ele de
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forma positiva ele é impactado, ele também nunca mais vai
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esquecer aquilo. Então a pergunta é, será que as
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empresas, de um modo geral, elas?
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Entendem assim o poder desse impacto emocional, que é que
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elas podem causar nesse colaborador.
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E esse colaborador, tendo esse impacto positivo, ele pode
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produzir muito mais, pode gerar mais valor.
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É pro negócio mais, né? É dinheiro pro pro negócio.
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Então, assim, qual é a tua opinião sobre isso?
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Olha, em todas as organizações que eu passei, todas sem
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exceção, todas tinham esses mecanismos de recompensa e
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reconhecimento, todas estavam muito preocupadas.
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De alguma forma, reconhecer um comportamento que está em linha,
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né? Com o que estava se buscando
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dentro da organização. Uma performance maior é, seja
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com distribuição de dinheiro, seja com distribuição de
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prêmios, seja com Apresentações coletivas, em festas ou
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cerimônias específicas, todas, troféu, tudo.
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Então essa preocupação eu te digo que é legítima.
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Agora, se realmente eles estão se aprofundando nessa
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complexidade que a gente tem falado.
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Acho que algumas falharam e vejo outras organizações falhando,
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pensando muito que existe uma forma, uma única forma da pessoa
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se sentir reconhecida, de de você ter uma alta performance
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baseada em um modelo talvez simplista.
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Então, geralmente passa por dinheiro, porque no fundo a
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gente fala a todo mundo gosta de dinheiro.
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Não vou dizer que não gosta, mas dizer que este é o único e o
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melhor, a melhor forma de reconhecimento, me parece
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equivocado. Eu tenho um exemplo também de
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tinha uma. Uma executiva que estava grávida
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numa época e Ela Foi convidada para uma oportunidade fora do
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país. E o gestor dela achou
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sensacional, incrível que ele estava dando oportunidade para
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ela. Mas eu acho que ele esqueceu que
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ela estava grávida. Foi.
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Foi só esse pequeno detalhe. E aí essa executiva ficou muito
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grata, mas ela falou, não me interessa.
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E ele estava super feliz de dar oportunidade para ela.
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Para ele, era um reconhecimento, uma forma de retenção,
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inclusive. Então você vê, eu não estou
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dizendo que a empresa teve uma intenção ruim, eu não vou dizer
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que o gestor foi assim. Pode ter sido insensível, mas
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ele estava genuinamente preocupado em reter essa
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profissional e dar 11 oportunidade para essa
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executiva. Naquele momento, ela achou
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insensível porque ela falou, eu estou grávida, eu não vou mudar
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de país nesse momento. Mas eu também conheço executivas
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que, se tivessem tido esse convite, mesmo grávidas, iriam
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amar, iriam se sentir super reconhecidas, iriam devorar.
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Não estou te fazendo juízo de valor de novo.
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É porque tem um valor diferente para cada uma e estou falando de
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de novo, de um, de um exemplo individual.
19:50
Mas é só para dar força de que as empresas estão interessadas.
19:54
Elas querem que querem reconhecer, querem que as
19:56
pessoas performem mais. Quer uma empresa, quer um time
19:59
de alta performance? Mas às vezes não sabem muito bem
20:02
como fazer isso, e aí o tiro sai um pouquinho pela culatra.
20:06
Ô, Paula, isso que você falou, eu IA até te fazer uma pergunta
20:09
com um ponto que você trouxe, né?
20:10
Porque muitas vezes o gestor não tem orçamento e ele tem
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dificuldade em reconhecer. De algumas maneiras, anão ser,
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obviamente, reconhecendo ali, verbalmente ou por uma mensagem
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e tal. Obviamente tem formas criativas
20:24
de você fazer isso e tal. Mas uma forma que eu vejo assim,
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até comum mesmo, de lugares, porque eu já passei muito por
20:31
isso, né? Em lugares que você não tem
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tanto orçamento, por exemplo, é usar essas oportunidades de
20:38
treinamento, de curso e tal. Você vê isso com com bons olhos.
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Agora, você deu um exemplo realmente que algumas pessoas
20:45
podem amar e outras. Não porque caiu, inclusive no
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momento de gravidez e tal, mas isso é uma boa prática.
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Assim, de uma maneira geral. Paula ou não?
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Ou isso soa meio como oportunismo, sabe?
20:59
Talvez agora eu vou ser polêmica.
21:00
Muitos gestores chegam pro RH e falam assim, aí eu não posso
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promover a pessoa. Mas que tal eu pagar o MBA ou o
21:08
percentual do MBA ou dar uma certificação em curso de novo?
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A tentativa é legítima. Mas a pergunta é, como que você
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se sentiria se alguém falasse para você, né?
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Se você descobrisse que você deveria ser promovido?
21:22
Mas como você não tem o orçamento, então eu vou te pagar
21:25
um curso, eu vou te pagar uma certificação.
21:28
Então os gestores usam esses mecanismos e eu posso falar com
21:32
boca cheia, porque todas as organizações que eu passei eu
21:35
conversei sobre isso. Os gestores falaram abertamente
21:38
que era uma forma de retenção, inclusive porque eu não podia
21:41
promover. Eu só acho que precisa ter muito
21:43
cuidado. Porque você desvirtua um
21:46
programa de desenvolvimento, por exemplo, né, que é um MBA, que é
21:51
um treinamento, uma certificação para algo que talvez não faça
21:54
sentido para essa pessoa. Essa pessoa não vai ver valor,
21:57
pode ser que ela não entenda que isso para você pode ser muito
21:59
importante, mas para ela falar assim, putz, mas eu não quero
22:01
fazer MBA, eu quero minha promoção.
22:03
Então, sendo honesto, existe, os gestores utilizam, eu acho que é
22:08
uma forma deturpada, é, às vezes funciona e às vezes dá muito
22:12
errado. Porque a pessoa pode ficar
22:15
inclusive ofendida do gestor usar esse mecanismo, quando na
22:18
verdade deveria ser uma promoção.
22:20
E aí, sabe o que eu ouvi muito de de colaboradores falando
22:23
assim, putz, o meu gestor é fraco no sentido de que ele não
22:25
tem força para buscar minha promoção.
22:28
Ele não tem pânt para conseguir através, né, das das políticas
22:32
de promoção e de remuneração, buscar o que é direito meu.
22:35
Então, o que que ele faz? Ele me dá um prêmio de
22:38
Consolação. E aí, acabou.
22:40
Essa pessoa vai sair da organização?
22:41
Provavelmente, tá. Você pode contar os meses que a
22:43
pessoa vai sair, não vai se sentir prestigiada.
22:47
Agora, quando você tem alguém, um gestor, que entende que o MBA
22:51
tem muito valor para essa pessoa, que ela tava buscando
22:54
isso e que é uma forma de desenvolver, porque é outra
22:58
forma de reconhecimento, é você dar autonomia e espaço de
23:00
desenvolvimento. E isso de novo não tem, não tem
23:03
a ver com dinheiro direto, né? Eu entrevisto muita gente até
23:06
hoje, muitos falam assim para mim, puts Paulo, eu tenho muita
23:09
autonomia onde eu, onde eu estou, não vou trocar isso por,
23:12
sei lá, 200, 300 BRL. E eu também já ouvi pessoas
23:15
dizendo eu quero sair da onde eu estou.
23:17
Eu ganho muito bem, mas eu não estou feliz porque eu não
23:20
consigo ter autonomia para tomar decisões básicas da minha
23:23
estrutura, do meu time, do meu trabalho.
23:25
Então precisa de uma. Uma capacidade desse gestor
23:30
fazer essa leitura, entender realmente quem é essa pessoa, o
23:33
que que ela está buscando, que motivo para conseguir usar todas
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essas possibilidades dentro da organização para que isso seja
23:39
realmente o reconhecimento e motivador, não seja o contrário.
23:43
Paula, sim, mais uma vez você já me respondeu novamente por quê?
23:46
A pergunta que eu IA fazer era a seguinte, então, um dos bons
23:50
caminhos que esse líder, esse gestor, ele pode ter é, de fato,
23:54
parar um pouquinho o tempo dele e tentar ouvir.
23:57
Né, esse, esse essa pessoa que faz parte da equipe, né, dele,
24:01
né. A gente pode até se inspirar um
24:02
pouquinho ali no meio de 3.0, na questão do né, dos movimentos,
24:05
direitos assim, o que que te motiva, né?
24:07
O que que que, por exemplo, eu sou uma pessoa que gosto
24:09
bastante de estudar, então de repente para mim receber uma
24:12
bolsa, né, de fazer uma Mae não ter um custo, pô, seria uma
24:15
super, um super reconhecimento, né, como você falou, e eu tô
24:17
falando isso porque eu já tive gestores que já chegaram para
24:20
mim e perguntaram, cara, que que para você, quando você se sente
24:22
feliz? Você reconhecer de que forma que
24:24
a gente gosta de receber um presente, né?
24:26
Tem gente que gosta, né, de ter a fotinho lá na né, na
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estampada, tudo e tal. Então eu acho que também tem que
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ter essa sensibilidade do gestor, chegar até ali e vamos
24:35
parar um tempinho aqui, vamos tomar um café.
24:36
E aí, cara? É um clichê, né, Pablo?
24:40
A gente falar gestor, presta atenção, gestor ouve, gestor se
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conecta com o time. Mas é sobre isso.
24:47
É sobre isso, Paulo. Assim, a empresa falando de
24:50
área, de pessoas, ela vai pensar em vários mecanismos, mas quem
24:54
precisa ter a sensibilidade de avaliar o que faz sentido é o
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gestor o RH tá lá, longe, tá criando programas corporativos.
25:02
Quem vai entender o que faz sentido é o gestor.
25:06
E aí assim, vamos, vamos pensar em estruturas, é em em times
25:09
mais menos hierárquicos, né? Talvez você pensar num formato
25:14
onde o coletivo possa tomar algumas decisões.
25:17
Isso também é interessante e que eu acho que as empresas também
25:22
não utilizam muito, porque porque eu vou ser honesta
25:25
também, tá? Passar por perguntar tudo para
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todo mundo é arriscado, tá? Se às vezes faz o time patinar e
25:33
eles ficam discutindo e não conseguem tomar uma decisão,
25:35
então nem sempre é o melhor formato.
25:38
Mas claro que dependendo da maturidade desse time de ter
25:42
essas conversas. Você também pode usar esse
25:45
artifício pra identificar aquilo que faz mais sentido pra aquele
25:48
time. Eu acho que é isso.
25:50
Legal, ô Paula, é só pra pegar o outro lado disso, o outro lado
25:54
disso. Você chegou a quando você estava
25:56
abrindo AA sua fala, você falou sobre a punição, né?
26:00
Só pra gente ver esse outro lado também.
26:02
Existe uma cartilha sobre aquelas pessoas que não estão
26:06
indo bem e tal, obviamente, né? A gente já até Na Na última
26:10
conversa nossa, a gente falou sobre feedbacks também e tal.
26:13
Obviamente, isso passa por feedback, mas tem uma forma
26:16
também de fazer essa situação que a pessoa não tá indo bem.
26:20
E aí, não tô falando só em punição, né?
26:22
Eu acho que punição é uma palavra forte demais.
26:24
Mas assim, o outro lado do reconhecimento, quando aquela
26:28
pessoa precisa ali de um chá de bússola, como dizia algum ex
26:31
chefe meu. Alguma coisa assim?
26:33
Tem uma forma para se fazer isso?
26:37
Talvez não é uma forma, mas o que observam em organizações
26:40
mais estruturadas é que você vai ter 11 pequeno processo para
26:43
seguir, para que as mensagens fiquem muito claras para as
26:46
pessoas que talvez não estejam no caminho, não estejam na rota,
26:49
né? Como você falou da bússola,
26:51
então, em organizações estruturadas você vai ter um
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fluxo dizendo o primeiro. A gente tá falando de feedbacks
26:58
claros. Pode ser de hierarquia ou dentro
27:02
do grupo. Como é que eu construo um
27:04
ambiente seguro? Confiável para que o grupo
27:08
também de feedback e tenha conversas difíceis.
27:11
Então esse é o primeiro passo. O segundo passo eu posso.
27:14
Se tem uma, nas empresas que eu trabalhei tinham avaliações de
27:17
performance, então você tinha um conversas de performance que
27:20
eram obrigatórias a cada período de 3 em 3 meses, por exemplo,
27:24
você documentava. Você já começa a dar um recado
27:27
sobre que comportamento, que entregas não foram feitas e que
27:31
comportamentos não estão em linha com aquilo que a empresa
27:34
está buscando. O que o gestor está pensando?
27:36
Você já começa a dar uma sinalização, né, de que algo não
27:39
está indo bem. No final, tem avaliação de
27:43
desempenho, que tem a remuneração.
27:44
Eu tenho bônus, eu tenho o pagamento de mérito, essa pessoa
27:48
não recebe, ou ela recebe um bônus muito menor ou ela não
27:52
recebe no mérito, ela também não recebe um ajuste de mérito.
27:56
Ela pode, até óbvio, porque é uma questão legal, você tem um
27:58
dissídio, que é um ajuste salarial por lei, mas você não
28:02
vai ter um ajuste de mérito dizendo que a pessoa está no
28:05
caminho correto. Então, em empresas mais
28:07
estruturadas você vai ter todo este caminho.
28:09
Que comida pode se combinar? Numa num desligamento eu chego
28:14
num ponto de falar, olha, eu já te sinalizei, já te dei
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feedback, não teve uma melhora, você não performou, logo tem um
28:20
desligamento que desligamento é uma punição, vamos combinar que
28:23
é uma punição, mas eu sei de empresas, já ouvi vários casos
28:27
de empresas que EE líderes que eu não concordo, eu eu confesso
28:30
que vivi poucas essas situações, mas de que é, expõem.
28:34
É uma punição. Eu coloco no coletivo dizendo,
28:37
fulano, você não não fez o que você deveria ter feito.
28:40
Você expõe a pessoa, já coloca ela no lugar de que está
28:43
devendo, eu tiro ela do radar. Os principais projetos eu não
28:47
dou para essa pessoa, eu não dou visibilidade.
28:50
Ah, tem ações de desenvolvimento, essa pessoa
28:52
também não é elegível. Ela passa anão ter espaço para
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treinamentos, certificações, MB etc e tal.
28:59
Então, muitas empresas com esses gestores, não é que tem um fluxo
29:04
claro, mas a pessoa de forma inábil, deixa muito claro, né?
29:09
Deixa muito explícito com algumas punições dizendo, cara,
29:12
nunca. Inclusive, alguns podem até
29:15
esperar um pedido de demissão ao invés de você demitir.
29:18
Você vai deixando tão claro que as coisas não estão caminhando
29:21
bem, que a pessoa pode optar por por sair da organização.
29:25
Muito bom, olha só. Eu tenho aqui 111 dica, ó, quem
29:29
sou eu para a gente da Paula dar uma dica?
29:31
Mas eu tenho uma pergunta da produção Paula para você, e aí
29:34
eu vou estar até lendo literalmente, porque é uma
29:37
pergunta é, segundo a produção, polêmica, vamos lá, quando?
29:40
Assim, ó, quando o colaborador entende o processo de
29:43
reconhecimento da empresa, tem algum risco dele fazer isso
29:46
virar um comércio, ou seja, tentar atender o usuário e pede
29:50
para ele o reconhecimento para gerar uma visibilidade forçada.
29:53
É comum ou é recorrente isso? Como que você?
29:56
Entende? Não sei se ficou claro a
29:58
pergunta, mas é. Eu acho que ficou, mas posso
30:02
fazer uma pergunta para vocês, vocês veem isso acontecendo?
30:08
A produção que falou que foi eu, na verdade.
30:11
A produção é você. Na verdade, vi acontecendo.
30:14
Não é comum eu ver isso acontecendo, mas vi coisas bem
30:20
extremas do tipo, até de deixar com ausência temporária.
30:25
Pra pessoa poder durante as férias, né?
30:26
A pessoa interromper as férias dele Pra Ele poder falar, ó, eu
30:29
tô sempre te atendendo, mesmo que isso interrompa as minhas
30:31
férias. Então assim, tem um Monte de
30:33
viés cultural. Não vi isso acontecendo, mas a
30:36
minha pergunta é essa, se se você viu isso acontecer, mas
30:39
pela sua pergunta reversa, eu. Não vi isso com frequência.
30:46
O que eu posso dizer é que esses mecanismos moldam o
30:50
comportamento. Então o que vai acontecer é que
30:53
se um gestor reconhecer publicamente, inclusive de que
30:57
olha, que bacana, né? Você tem a cultura falando,
31:01
olha, saia das suas férias, mostre que você está
31:03
trabalhando, que você está disponível, que você vai ter
31:06
espaço, aí você vai mudar o comportamento, a pessoa, não só
31:10
ela, mas como todas as pessoas do time vão começar a perceber,
31:13
Ah, então está bom. Então eu vou estar sempre
31:14
disponível, a pessoa liga 10 horas da noite, eu vou estar
31:16
aqui, ó, me fala que que você quer?
31:18
Por quê? Porque ela percebeu que é isso
31:20
que vai dar abertura para ela, que é isso que vai fazer ela ser
31:23
promovida, ela ter exposição para outros desafios, para
31:26
outros projetos. Então, de novo, mal do
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comportamento. Então, o que vale?
31:31
Questão aqui ele nem nem foi, foi a surpresa quando alguém
31:34
mandou e-mail e tinha essa Pérola de retorno automático.
31:39
Então, mas posso falar que, dependendo da cultura, quando
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alguém se comporta assim, todo mundo estranha e aí o cara já
31:46
fala, bom, cara, não, assim não, né?
31:48
Eu vou, eu vou dar um exemplo muito bom.
31:50
Quando eu entrei na w brain, eu fui no mercado financeiro de
31:52
multinacionais. Então, assim, uma cultura de
31:54
bastante trabalho intenso fora da hora, tal.
31:58
Quando eu cheguei aqui na w brain, não se tinha reuniões
32:01
depois das 18, ninguém me ligava 8 horas da noite, e aí eu
32:04
comecei a perceber que ninguém agendava reunião depois das 18.
32:08
Era cultural, não. No começo, eu eu de novo saí do
32:15
mercado financeiro, ficava assim.
32:16
Gente, não é possível, todo mundo muito organizado, né?
32:18
Que capacidade de de organização e de tomada de decisão.
32:21
Mas eu entendi que aquilo é cultural, que continua achando
32:25
que é um absurdo. Claro que tem exceções, a gente
32:28
tem emergências, a gente tem necessidade, às vezes de falar
32:30
mais tarde, né? Tem situações que são
32:32
necessárias, mas isso é. Então, se alguém chega aqui e
32:38
manda convites 78 horas da noite, ou a pessoa não aceita,
32:42
ou a pessoa vai chegar e vai dar um toque, falar assim, cara?
32:45
Será que não é algo que a gente consegue falar amanhã de manhã?
32:47
Será que você não podia se organizar para você ter chamado
32:50
essa reunião antes? Então você vê que essa pessoa
32:53
vai ser um estranho no ninho. Ela não vai conseguir se
32:56
comportar dessa maneira, porque a cultura não vai permitir que
32:58
ela faça isso. Mas enfim, respondendo
33:00
objetivamente, não vi isso acontecendo.
33:03
Se isso acontece, é porque o gestor também AEA cultura da
33:06
organização permite e quer que isso aconteça, essa manipulação
33:09
dos programas e dos sistemas. Respondido a pergunta, produção?
33:14
Respondido, produção muito bom é que aqui né?
33:17
O pessoal aqui tá a produção, vamos lá, a gente já tá chegando
33:21
na reta final, infelizmente tá sendo incrível o papo aqui com
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você, mas a gente tem aqui um público de pessoas dentro de
33:27
agilidade, né? Produtos e tal, queria que você
33:30
trouxesse agora pra gente fechar esse grande momento.
33:32
Assim é, quais dicas você daria pra essa pessoa que tá inserida
33:37
no contexto de um time de umas Quad e que ela gostaria de
33:39
promover, mesmo que de forma micro, essa cultura de
33:42
reconhecimento, onde que? E ela pudesse ali ver isso
33:45
acontecendo de forma um pouco mais próxima dela.
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Que dica você daria? Assim?
33:49
Pode ser dica desde sei lá, até de Talks.
33:51
É livro ou uma ação específica? Que dica você daria que pudesse
33:55
sim, ser replicada, por exemplo, amanhã, vamos dizer assim, um
33:58
exemplo. Nossa que que pergunta
34:01
interessante, Pablo, porque a gente acaba sempre pensando no
34:05
líder do gestor como ele sendo o responsável por por construir um
34:10
ambiente como esse, né? Então, eu acho que tem que
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passar pela construção de confiança dentro do time para
34:15
que seja possível identificar esses quais são esses
34:18
motivadores, né? O que que esse esse time entende
34:21
por reconhecimento, que espaço que esse time precisa?
34:24
O que eu vejo, que eu observo muito, é que como os contextos
34:27
são muito dinâmicos, você tem time trocando a toda hora, né,
34:30
pessoa? Players mudando.
34:33
Você não tem tempo para construir essa relação de
34:35
confiança dentro dos times, você acaba não construindo.
34:39
Uma proximidade que gere essa capacidade de enxergar o que que
34:42
pode ser feito. Porque eu já observei, eu já
34:45
tive o prazer de ver times que entre eles um simples
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reconhecimento de algo que um componente fez ser tão poderoso
34:55
que acho que mais forte do que 111 gestor falando, parabéns ou
35:01
reconhecendo. Então acho que não tem uma
35:04
resposta única e simples. Porque passa muito pelo desejo
35:10
desses indivíduos dentro do time.
35:12
Se você tiver componentes que estão lá só para fazer o né, só
35:15
puta, fazer o meu trabalho, não tô nem aí.
35:17
Se você seu impacto no seu dia a dia, se eu prejudico você, se eu
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te ajudo, dificilmente você vai ter a capacidade de desse time
35:25
se auto motivar, né? Se se auto reconhecer, então eu
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diria baseado em exemplos de time que acabaram de um certo?
35:35
Storming chegando no performing de conversas honestas, conversas
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transparentes, genuínas de usar todos os os mecanismos que
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agilidade tem justamente conseguir promover esse
35:48
ambiente. Porque eu também já fui
35:51
testemunha de pessoas que falaram assim, putz, eu não
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quero sair da onde eu estou porque o meu time é foda, porque
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trabalhar aqui é muito bom, eu aprendo para caramba, meu time
36:00
me ajuda, a gente entrega valor, a gente está ali com negócio.
36:04
E aí não tem a ver com dinheiro de novo, né?
36:05
Não tem a ver com o diretor, não tem a ver com quem foi
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construído nesse espaço. Então, Pablo para mim é o mais
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difícil e eu vou contar uma coisa para vocês, eu participei
36:13
do digital tech e mulheres de ti que teve aqui em São Paulo, que
36:18
foram vários fóruns. Claro que o principal tema
36:21
falando de diversidade, né? E tal.
36:24
E aí, uma das palestras que foram a abertura foi 11
36:28
jornalista da se eu não me engano, da Record, que fala só
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de novas tendências. Falando de um Monte de coisas
36:34
que estão acontecendo, de tecnologias introcicases da
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China, de shadowei AI, um Monte de coisa super legal.
36:41
Mas sabe que no final ele falou que é meio básico de novo.
36:44
É um clichê. Só que a gente não pode esquecer
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do que é ético, do que é humano, do que é coletivo, do que nada
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disso vai. Vai fazer sentido se a gente
36:54
esquecer esse pedacinho super importante que é são os seres
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humanos. Ou que estão opertando e AI ou
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que estão sofrendo algum tipo de consequência.
37:03
Então de novo é clichê, porque não?
37:05
Há 20, mais de 20 anos em em RH, eu eu participo de muitos
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eventos e vira e mexe alguém fala, soft skills é o mais
37:12
importante, cuidado com outro diversidade ou né?
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Visão sistêmica. E aí outro dia eu até falei aqui
37:18
internamente, gente, eu vou morrer e vou continuar ouvindo
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isso. Então Pablo, é sobre isso.
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É sobre a gente conseguir ter essa capacidade de ter um olhar
37:27
ético, um olhar adverso, um olhar inclusivo, um olhar de
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respeito. Talvez isso já seja o suficiente
37:34
para a gente conseguir ter um ambiente mais motivador de
37:37
reconhecimento, né? Desculpa não ter uma resposta
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tão pragmática. É a melhor resposta do mundo?
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É, no final é sobre pessoas, né? Que a gente sempre fala e que
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acaba realmente virando um clichê.
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E eu acho que. É perceber o outro, né?
37:51
É perceber o outro. Assim, eu tenho inúmeras
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histórias particulares minhas que eu poderia falar.
37:56
Tive a sorte de de participar da equipe desses 2 gigantes pra mim
38:00
que foram meus gestores. Então assim é eu.
38:02
Eu sempre falo que eu me sinto muito honrado porque eu não são
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meus gestores mais, mas eu continuo aqui, ó juntinho deles,
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aprendendo sempre e tenho experiência com ambos.
38:10
O quanto que eles praticaram isso na comigo assim, né?
38:12
E isso me faz querer estar perto deles pra sempre.
38:15
Claro, sobre isso, você ter a sorte de ter essa oportunidade.
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A gente sabe que muitos, muitos não tem, né?
38:21
Porque e aí eu eu vou fazer um outro exemplo, porque eu não
38:24
quero justamente ter um juízo de valor daquilo que é perfeito,
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daquilo que é único, tá? Você pode ter uma pessoa super
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ambiciosa dentro do seu time e tá tudo bem, dentro desse time
38:34
tem uma composição que faz sentido, a cultura faz sentido.
38:38
Eu acho que precisa ter esse cuidado de novo, pode ser que
38:42
não faça sentido para aquele time, mas tem alguém ambicioso
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que muitas vezes pode ser visto com um olhar negativo.
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Porque se não todo mundo é igual, né?
38:49
Aí aí eu compro um olhar de diversidade, aí todo mundo fica
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igual, todo mundo se comporta igual, e isso eu também acho
38:55
muito complicado. Eu também acho muito complicado.
38:57
Times que não divergem, times que não tem coragem de falar,
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cara, não concordo, acho que a gente tá indo pro caminho
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errado, então no final eu não tô falando sobre homogeneidade, né?
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Eu não tô falando sobre todo mundo concordar de ser Oo final
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feliz que todo mundo espera. Eu tô falando sobre conseguir
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navegar nessa complexidade, que é o ser humano, nessa
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diversidade, respeitando exatamente todas essas
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diferenças, né? Muito bom, Paulo, ó, a gente
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quer te agradecer, tá? Foi incrível, é.
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Poderíamos ficar aqui por muito mais tempo, né?
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Mas como nós temos aí as nossas agendas e tudo, vamos terminar
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esse episódio aqui. Mas quem sabe outros ainda.
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Né? Então vou deixar um dos meus 2
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amigos aqui, dá as últimas palavras finais e aí a gente se
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vê no próximo episódio. Vem minha produção ou barrison?
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Os 2. Eu só vou agradecer a Paula, né?
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A gente tê la aqui de volta para a gente.
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É um prazer, uma honra muito grande.
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Hoje a gente recebeu uma aula aqui.
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Então eu realmente espero que ela retorne pra gente ter outras
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aulas, porque esse olhar que ela trouxe, esse olhar mais
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humanizado e tal pra gente é absolutamente fundamental.
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E a gente precisa difundir, divulgar isso pra que as
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empresas parem de falar que fazem isso e comecem a fazer de
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fato. Então é isso, Paula, super
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obrigado de novo pela sua visita, pra gente uma honra.
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Eu que agradeço o espaço novamente.
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O convite é sempre um prazer. Pode me convidar que eu volto?
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Obrigado, Paulo. Aí é o finalzinho ali que você
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trouxe, né? Acho que fechou com chave de
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ouro para você não ter deixado aquele negócio tão implícito
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assim, mas no final é muito implícito também, né?
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Porque no final todo mundo quer trabalhar com respeito, assim
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espero, né, com ética. E quando isso não acontece,
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aonde começa divergências que não são, aceitam na maioria dos
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valores das pessoas e ele começa a ruir todo o processo cultural
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da empresa, de tudo, então fechou com chave.
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De ouro aí com essa sua fala final, obrigado.
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Aí fui e voltei várias vezes. Virei produção, virei tudo aqui,
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mas persisti até o fim. Mais uma vez agradeço.
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Isso aí, obrigado, Paulo, obrigado.
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Valeu, pessoal, até a próxima.