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Episódio #170 - A Arte do Feedback com Beca Maia · Comunidade Ágil

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Fala aí, galera da comunidade ágil.
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Eu, Victor Cardoso, estou aqui hoje com meu amigo Cláudio
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barison. Fala aí, barison.
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Oi, pessoal, bom dia, bom dia, boa tarde, boa noite, tudo bem?
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Barão já deu o spoiler do nosso horário aí bom dia aí, depois já
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botamos boa tarde, boa noite. Estamos gravando esse episódio
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aqui de manhã cedinho aqui e eu queria agradecer muito a
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presença aqui da nossa convidada, que ela já é de casa,
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já já trouxe um assunto Superinteressante da outra vez e
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dessa vez ela tá aqui pra falar um pouquinho sobre feedback,
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então vou chamar aqui nossa queridíssima convidada beca Maia
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e aí beca tudo bem? E aí, pessoal?
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Obrigada por me receberem de volta.
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Estou bem animada de estar aqui pra falar sobre esse assunto que
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é bem especial pra mim. É bem importante no meu dia a
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dia. Então tô tô bem animada.
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Obrigada por me receberem. Obrigado beca.
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Então vamos lá. Pra quem quer saber um pouquinho
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mais sobre feedback, que hoje é um assunto bom, aí é um assunto
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até que vai discutir uma vez com a Cinthia.
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Aí teve um assunto bem polêmica entre eu e a City.
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Aqui vamos ver o que que a beca sai dessa vez aí com as dicas de
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feedback. Mas queria conversar, pode
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falar, Bia? Não é eu.
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Eu acho que esse esse ponto que você trouxe, eu acho que estava
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até aqui na nas minhas notas, era uma coisa que eu queria, que
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eu queria trazer que assim, muitas vezes o feedback, ele é
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associado a momentos formais, a momentos que podem ser de
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polêmica, né? E eu acho que é isso que é uma
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das coisas que às vezes deixa a gente um pouco mais recioso
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sobre esse tema. Então você vai recebe uma
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mensagem às vezes do seu chefe falando assim, ó, eu queria te
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dar um feedback, já vem aquele frio na barriga e hoje eu queria
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falar um pouco sobre isso, mas num, num outro, um outro lado,
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um outro viés, como é que a gente faz com que não seja
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assim? Porque Oo ideal é que não seja,
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né? Feedback, ele é uma coisa que
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vai te fazer crescer, é uma coisa que vai te fazer se
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desenvolver melhor como profissional.
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E não é pra ser um momento formal, não é pra ser aquela
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coisa desconfortável. Até se a gente consegue ver por
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esse lado, que é uma ferramenta, que a pessoa que tá do outro
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lado, ela fez um bom trabalho em estruturar aquilo pra trazer pra
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você. Então legal, essa pessoa fala
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né? AI teve uma polêmica e tal, é
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bem comum. Mas eu acho que hoje eu queria
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também trazer alguns pontos pra desmistificar um pouco a coisa
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pra que não seja essa, essa coisa tão formal, tão difícil e
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desconfortável. Não legal.
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Eu posso só pegar um gancho até pra gente falar um pouquinho da
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última vez que a beca esteve aqui, ela esteve aqui, tem mais
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ou menos isso, uns 5 meses, episódio 154 com a beca.
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Ela veio então há uns 5 meses atrás ela veio falar sobre um
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assunto que vale a pena e eu acho que tem muita conexão com
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esse aqui, que é o brag DOC. Então pra quem não conhece, eu
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acho que também vale, assim que acabar de vocês escutarem esse
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episódio aqui, voltar a escutar o anterior, porque eu acho que
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tem um link muito importante e aí eu já vou até pegar Oo gancho
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aqui e para pedir para a beca fazer o gancho.
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Entre os 2 assuntos, e aí, a partir daí, a gente desenrola.
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Legal é, eu acho que tem tem uma conexão, sim, acho que são
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momentos separados, são momentos que precisam ocorrer ali dentro
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dos seus determinados contextos, mas tem sim uma conexão.
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Uma coisa que eu trouxe para vocês hoje é que assim é muito.
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Se muito se fala sobre o feedback como pontos de
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melhoria, né? Ah, o que que eu posso falar
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para essa pessoa? O que que eu estou recebendo
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aqui? Eu vou precisar melhorar em cima
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do que está sendo falado, mas acho que 11 ponto bem
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importante, que precisa estar muito claro, principalmente se
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você for. Gestor de pessoas se você for
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responsável pela carreira de alguém é que o feedback ele não
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existe só para trazer pontos de melhoria.
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Tão importante quanto você falar para aquela pessoa que ela
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precisa melhorar em algo é você estruturar e deixar muito claro
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para ela o que que ela está mandando bem, porque assim que
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as pessoas, elas vão alimentando aquele comportamento.
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Às vezes um comportamento, às vezes 11, estratégia que aquela
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pessoa está fazendo ou está utilizando.
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Se aquilo é bom, se aquilo tá trazendo bons frutos, aquilo
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precisa continuar, aquilo precisa precisa crescer.
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E se aquilo não é falado, às vezes a pessoa deixa de fazer ou
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ela não entende o que ela tá fazendo.
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Bem. E aí eu vejo essa conexão com o
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bragdoc, né? Então pode ser que eu vou trazer
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para uma pessoa, olha, eu acho que você mandou bem.
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Acho que nessa situação aqui aconteceu e isso foi legal.
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Isso, inclusive, eu acho que seria legal você colocar no seu
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bragdoc. Por exemplo.
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Então assim, acho que também precisa partir de um lugar que
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Oo gestor, a pessoa gestora de pessoas, ela saiba que não é.
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Feedback não é só negativo. Feedback não é só o ponto de
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melhoria. Feedback também é para gente
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reconhecer e fomentar o desenvolvimento da pessoa.
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E precisa ser intencional. E esse intencional aí ele vem de
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um lugar aqui. Eu vou trazer para aquela
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pessoa, de forma estruturada, o que que ela mandou bem, o que
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que foi legal. E aquilo pode também virar
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inclusive um ponto dentro do bragdoc dela.
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Não vou entrar tanto no bragdoc que nem vocês comentaram.
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Convido a todos a escutar aí um pouquinho sobre bragdoc No No
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outro momento que a gente teve aqui junto, que o que o barison
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comentou. Mas tem essa conexão que eu vejo
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sim, com certeza. Perfeito aí então eu vou pegar
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até o gancho que você já deixou no início aí do nosso episódio.
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Como é que a gente faz pra começar a desconstruir esse
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pensamento que o feedback é algo ruim?
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Eu acho que tem uma questão muitas vezes que é passado até
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de gerações anteriores pela forma que também era dado e era
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cobrado, né? Mas como é que você veio assim?
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Como é que a gente vai preparando o ambiente para o
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pessoal na verdade gostar e até mais do que isso, né?
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Como é que eles fazem pra eles começarem a solicitar mais e
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procurar mais isso ativamente? Olha, eu traria 2 palavras aqui
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bem importantes, a primeira estrutura e a segunda intenção.
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A gente não, não, não consegue vir de um lugar de levar um
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feedback para alguém sem pensar nessas 2 palavras, na minha
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concepção. E um ponto super importante pra
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gente começar a tirar essa carga tão negativa da coisa do
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feedback é que se torne um momento normal, cotidiano.
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Então muitas vezes o que acontece é que as coisas vão
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acontecendo. Então, por exemplo, você
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trabalha com alguém e aí eu eu eu falo muito da relação gestor
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e liderado, porque a minha acaba sendo a minha perspectiva
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pessoal. Mas isso não precisa ser
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verdade. Verdade pra todo caso, né?
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Não tem nenhum problema você virar pra um colega seu e dar um
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feedback e você se dar ao trabalho de fazer com que esse
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feedback seja um bom feedback. E como é que a gente torna essa
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coisa todo, esse momento, uma coisa menos pesada, menos
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difícil, menos desconfortável, é sendo mais ágil, né?
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A gente tá aqui falando sobre comunidade ágil, então no
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feedback, um dos pontos fundamentais é a agilidade
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também. O que acontece às vezes é que a
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situação vai ali piorando, às vezes ou ou 11 comportamento,
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uma situação vai se repetindo e aí nossa, não, mas a gente tem
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aquele ciclo de performance, né? Lá em dezembro, quando for em
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dezembro, eu vou falar sobre isso, vocês vão ver.
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Isso não é saudável porque aí justamente você conectar aquela
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coisa do feedback com o momento formal, muitas vezes você
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conectar aquilo com situações dentro da da empresa que você
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trabalha, dentro dos ciclos, é da empresa que você trabalha.
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Ah, vai ter a avaliação do Victor quando chegar na
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avaliação do Victor, vou falar tudo isso não é saudável para
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ninguém, não é saudável para quem ouve e também não é
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saudável para quem precisa falar porque tem uma coisa
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acontecendo. Então o que a gente precisa
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começar a fazer é que nem eu falei ter intenção.
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E essa intenção ela ela precisa levar você para um lugar disso,
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falar sobre as coisas de sempre e sem muitos papas na língua.
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E aí vai aparecer um pouco um dilema aqui, um paradoxo que eu
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vou falar, mas ao mesmo tempo que a gente tem que ser rápido e
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ágil a gente e ter essa intenção e fazer isso de forma ágil, a
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gente precisa ter cuidado também, porque o feedback ele é
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pode ser mal interpretado. Às vezes você pode causar até
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uma situação mais desconfortável do que precisava ser.
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E aí, como é que você faz isso? Existem vários prêmio works de
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de feedback. Eu trouxe um para falar um
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pouquinho mais para vocês hoje aqui, que é o que eu gosto mais
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de usar. Mas para responder a tua
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pergunta, precisa estar no seu dia a dia.
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Se você encontrou aquela pessoa e da última vez que vocês
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encontraram, teve uma situação em que não foi legal.
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Ó fulano, naquela reunião aconteceu tal coisa.
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Eu acho que poderia ter sido diferente.
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Vira uma coisa que faz parte da sua vida, do seu cotidiano, não
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vira aquela coisa que você está esperando que vai ter um momento
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um acumulo. E para piorar, esse acumulo
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também faz com que a gente perca a qualidade desse feedback,
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porque você já não tem mais tão claro na sua mente o que é que
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aconteceu, o que é que você esperava diferente, porque o
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tempo foi passando, a gente vai esquecendo as coisas, né?
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E a gente não consegue dar tempo pra aquela pessoa também ajustar
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às vezes, né? Você chega já no final do ano
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pra performance da pessoa e fala assim, Ah, você mandou mal e
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várias coisas aqui, ali e a pessoa tá, então é um Monte de
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coisa que ela vai ter que trabalhar, ela vai ter que
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colocar um tempo naquilo ali. Não é do dia para noite, né?
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Se vira uma coisa que faz parte do seu dia a dia, aquela pessoa,
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ela vai trabalhando dentro de um, é num lugar muito mais
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saudável, numa dinâmica muito mais saudável.
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Excelente aí beca. É engraçado porque assim a
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avaliação de desempenho, esse feedback não deveria ser
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surpresa na avaliação de desempenho, deveria estar tudo
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previamente alinhado e não ter surpresa quando tem surpresa
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ali. Possivelmente já vale uma
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reflexão, se não foi um gap da própria gestão antes de não ter
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alinhado as expectativas, né? E a questão da frequência é
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muito importante. Aí eu trouxe no outro ponto
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também, que é a questão do acúmulo, né?
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Eu vejo que muita gente acumula feedback.
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A gente passa a pensar a pessoa como aquele tipo de situação e
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não a atitude dela, porque Ah, chegou uma vez atrasado.
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Por exemplo, você fala da atitude ao olho, você chegou
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atrasado, tem que ter atenção com isso, você acumula, você
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acaba falando, você sempre chega atrasado e aí você gera uma
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proporção muito maior que você para que a pessoa está
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constantemente atrasada, apesar de pode ser eventualmente isso,
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né? Então é muito interessante.
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Eu queria pegar um outro gancho aí na sua fala que você falou
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ali sobre a questão. Se você dá muito feedback como
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gestor e ele poderia procurar dos pares também, onde você acha
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que é o pote de ouro das pessoas que desenvolver?
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É mais o feedback da gestão ou feedback dos pares que estão com
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ele todo dia? Como é que você vê essa questão?
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Acho que tem que ter um bom equilíbrio.
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E não raro, os gestores vão se apoiar no feedback de pares para
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construir uma narrativa ali para construir 11 avaliação daquela
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pessoa, para construir inclusive feedbacks, né?
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Porque é o papel do do gestor, afinal, não é exatamente a
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responsabilidade de um colega seu, sua carreira.
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Geralmente essa responsabilidade cai tanto para você mesmo quanto
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para o seu gestor. Precisa ver um equilíbrio.
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Eu acho que nessa linha da gente, querer levar é a coisa do
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feedback para um lugar mais saudável, para um lugar menos
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desconfortável. Não deveria ser um problema um
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colega seu chegar e falar uma coisa para você, o que quer que
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ela seja, que você está mandando bem ou que vê uma oportunidade
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para você em alguma situação. Mas geralmente tem muita essa
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sinergia, né? Do gestor com colegas, daquela
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pessoa que está sendo avaliada ou que eu eu quero dar um
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feedback para uma pessoa. Pode ser que eu vou buscar os
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colegas. Tem alguns lugares que fazem é
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feedback 360, por exemplo, né? Que você faz uma reunião às
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vezes com as pessoas com quem alguém trabalha para discutir
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aquele alguém num lugar sem, sem aquela pessoa, porque às vezes
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traz um pouco mais de. De Liberdade pra falar certas
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coisas que podem ser um pouco mais difíceis.
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E aí papel do gestor pegar aquilo que tá sendo falado,
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filtrar, entender, ver o que que deve de fato ser passado pra
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frente, né? Até porque é uma coisa sobre
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feedback. Interessante, né?
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Que com ao longo do tempo a gente vai percebendo nem todo
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feedback você precisa aceitar. É claro que na vida corporativa,
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se o meu chefe tá falando que eu preciso fazer uma coisa
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diferente, é bom levar em consideração.
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Mas quando a gente tem essa cultura de feedback saudável, às
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vezes alguém vai te falar uma coisa.
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E aí você vai olhar para aquilo e falar, pô, tá bom, deixa eu
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ver o que que eu posso explorar do que foi falado aqui.
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Mas isso não necessariamente precisa inspirar mudanças
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drásticas, né? Então vamos supor, alguém fala
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assim, nossa, eu acho que a eu acho que você tá fazendo a
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reunião muito longa, tá muito longa.
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A sua reunião tá demorando demais e às vezes a reunião tá
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marcada e passa vários minutos do tempo que Ela Foi marcada e
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isso pode é ser um problema. Mas de repente, você olha para o
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contexto, todo mundo tá achando que aquela reunião precisa ser
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mais longa mesmo. Então, às vezes não é você fazer
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a reunião ser mais curta, é você estabelecer um horário melhor
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para aquela reunião. Então é tudo, tudo depende, né?
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Eu acho que vai muito da nossa capacidade de observar, de ter
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raciocínio crítico sobre o que tá sendo falado e principalmente
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aqui, se eu puder deixar uma coisa é de ser mente aberta,
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porque pode ser que você discorde do feedback de alguém,
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mas aquele feedback, ele tá vindo de algum lugar.
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Então a gente sempre tem uma oportunidade de olhar para
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aquilo ali, tentar se colocar no lugar daquela outra pessoa.
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Não necessariamente aquilo significa que é a verdade
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absoluta, até porque tem várias verdades, né?
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Mas que que eu tiro daquilo ali. Então a gente tem essa mente
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aberta de de mesmo, de um feedback assim, horrível.
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Esse feedback foi péssimo, eu discordo totalmente e a pessoa
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foi super rude comigo, mas você dá uns passos para trás,
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respirar fundo, tá, mas de onde que isso veio?
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Será que tem alguma oportunidade para mim?
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Se você pensar menos sobre como veio, sobre aquela pessoa que
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talvez você se chateou com ela, mas você pensar sobre você,
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sobre a sua carreira, será que tem alguma coisa aqui para mim?
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E se fazer essa pergunta, então, sobre feedback assim,
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principalmente, olhe para si, se se pergunte, sabe se se tem a
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mente aberta? Quer pegar só um gancho
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rapidinho aqui? Barão fala Bela, falei do
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feedback ruim. Existe feedback ruim?
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E aí o meu ponto sobre essa, essa pergunta que é a pergunta,
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uma das perguntas polêmicas assim?
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É melhor falar mal falado ou não falar?
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Excelente pergunta. Eu acho que vai muito de cada
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pessoa. Eu diria que é melhor falar mal
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falado do que não falar, porque 1 hora aparece.
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Então é o que a gente tava falando ali, sobre acúmulo, né?
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Sobre. Às vezes, infelizmente as
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pessoas vão, pode ser que leve para um lugar que não é legal,
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então vai usar aquilo em algum momento.
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Então assim, eu prefiro é bem pessoal, talvez, mas eu prefiro
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que fale. E eu vou tirar alguma coisa
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daquilo ali, porque a gente tá. Se eu quero crescer, eu sou uma
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profissional que eu quero crescer, eu quero me
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desenvolver, eu prefiro saber do que não saber.
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Mas a gente, como pessoas mesmo, como profissionais, a gente tem
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a na minha visão, a gente tem a responsabilidade.
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A obrigação de ter mais cuidado com isso é independente da
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situação. Assim, se eu quero dar um
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feedback para alguém, eu quero que ele seja estruturado, eu
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quero que ele seja intencional, eu não quero que ele seja um.
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Um vômito de palavras porque eu tava com a cabeça quente.
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Então a gente como profissional, isso faz parte também.
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Mas eu do outro lado, né? Prefiro ouvir do que não saber.
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Legal, então até pra não perder o time, né, porque também tem o
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time disso. Mas a pergunta que eu IA fazer
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tem muito a ver com o que o Vitor falou agora, porque em
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algum momento da sua penúltima fala, você falou sobre um
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feedback saudável, né? Eu achei essa palavra legal, o
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feedback saudável, e ele não quer dizer que seja bom, né?
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Você pode dar como você tá falando aqui.
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Não é o tal do feedback, né? É o feedback, e aí o feedback,
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no fundo, a gente tá falando de 2 coisas, né?
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Ele tem o conteúdo que tem a ver com de fato, o que você quer
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falar, mas tem muito a ver com a forma.
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E eu tô entendendo que quando você usou a palavra saudável,
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tem mais a ver com a forma, né? A forma lá da pessoa se colocar
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dela, se preparar dela, tá num ambiente adequado, é por aí
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beca. Como é que você pode
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caracterizar esse feedback saudável?
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O que que seria um feedback saudável?
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Que eu tô entendendo aqui, que talvez tenha mais a ver com a
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forma do que com conteúdo. Porque o conteúdo pode ser bom e
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pode ser ruim pra caramba até, né?
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Porque o objetivo é fazer com que a pessoa entenda e trabalhe
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melhor e que seja uma pessoa melhor.
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Como é que você vê isso? Boa, muito legal.
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É, é isso mesmo, tá? É super nessa linha, um feedback
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saudável. Ele vai ter 2 características,
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na minha opinião, subjetivamente falando, vai ser um feedback que
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ele vai vir de um lugar de querer ajudar.
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Então eu não estou querendo te dar esse feedback porque eu
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quero desabafar, porque eu estou com raiva, não, eu quero te dar
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esse feedback porque Eu Acredito em você, porque eu vejo
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potencial, porque eu sei que se eu te falar isso daqui, você vai
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correr atrás, você vai conseguir esperar.
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É preciso ter essa, essa, essa intenção antes mesmo de começar.
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E daí até ter essa intenção sem ter uma que nem você, comentou.
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Às vezes é o formato, é, mas você tem uma intenção boa.
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Às vezes o formato fica até meio secundário.
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Então acho que a gente partir de um lugar assim, se eu quero dar
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esse feedback, é porque Eu Acredito nessa pessoa, é porque
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eu quero que ela melhore. Não é porque eu tô com raiva,
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não é porque eu porque eu quero deixar essa pessoa chateada, é
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porque Eu Acredito nela. Então esse é o ponto assim
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principal para mim. Mas sobre a forma que nem eu
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comentei, tem um Monte de framework para dar feedback, tem
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um que eu gosto mais e isso faz com que a gente consiga preparar
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melhor o que a gente vai falar e como a gente vai falar,
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independente da situação. O que eu gosto muito é o de
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situação, comportamento, impacto e ação.
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É em inglês, né? Situation, behaviour, impact,
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connection. Esse é um bem comum que é usado
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em muitos lugares e ele faz com que você mesmo, você quem, que
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que tá querendo dar um feedback? Ele faz com que você pense
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melhor, como que você vai passar aquilo.
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Então quando a gente fala de, de de construir esse feedback, é
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até o Vitor falou uma coisa bem importante que esse esse prêmio
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que ele ajuda AA colocar bem evidente.
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A gente não fala sobre a pessoa, então não é que você é uma
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pessoa atrasada, você é uma pessoa que teve um atraso, então
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não é que você é uma pessoa que você é.
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Irritante. Você interrompe sempre as
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pessoas? Não.
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Você teve um caso em que você interrompeu alguém numa reunião.
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Então fazer essa, essa, usar um fremor que às vezes te ajuda a
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colocar as coisas nos lugares certos, porque a gente não está
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tentando caracterizar a pessoa que a gente está tentando falar
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para ela sobre uma situação específica.
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Sobre um comportamento específico, então eu não vou
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dizer que que o fulano, nossa, ele é muito despreparado, né?
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Foi para a reunião, não sabia nem falar nada, não tinha um
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dado. Não é que o fulano é
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despreparado, é que houve um caso de despreparo em uma
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reunião que ele participou. Porque isso também você leva
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para um lugar que a pessoa ela consegue se desenvolver, porque
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se eu te te falo que você é despreparado, caramba, isso é
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uma coisa minha, e aí, que que eu faço?
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Então isso eu sei que parece bobeira às vezes, né?
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Um jogo de palavras, mas as palavras elas têm um poder
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enorme, né? Então por isso que a gente fala
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sobre estrutura, sobre o zaff framework, né, posso até trazer
17:35
11 pouco mais sobre esse framework, a gente quando fala
17:38
para evitar, né, levar esse esse nome para pessoa e falar sobre a
17:41
situação. Primeira coisa, fala sobre a
17:43
situação, o que que a gente tava fazendo?
17:45
Então você descreve o contexto onde aconteceu, quando
17:48
aconteceu, porque a coisa do exemplo também, o feedback é bem
17:50
importante. Não adianta eu chegar para você
17:52
e falar, pô, barison, eu acho que você é despreparado, cara, e
17:55
aí eu não te trago mais nada. Como é que você cresce?
17:58
Como é que você melhora? Você não melhora porque você não
18:00
sabe o que está acontecendo? Por que que essa pessoa achou
18:02
isso de você? Agora, se eu te trago exemplos,
18:04
se eu te trago isso estruturado, você tem muito mais condição de
18:06
trabalhar em cima daquilo. Então você tem a situação, você
18:09
descreve bem a situação, o que foi, que aconteceu, onde
18:11
aconteceu, qual foi o comportamento da pessoa naquela
18:15
situação. Então eu não vou dizer que houve
18:16
um que é que a pessoa é despreparada nesse momento aqui,
18:19
nessa reunião você teve esse caso que você não apresentou os
18:21
dados que a gente precisava. Talvez você pudesse ter feito
18:24
diferente. Teve um caso que você pareceu um
18:26
pouco, que teve um caso de despreparo aqui na nessa
18:29
reunião. E aí você fala sobre o impacto,
18:31
que essa é uma parte bem importante também, porque de
18:33
nada adianta eu falar que tem uma coisa me incomodando, mas
18:36
que que de fato aquilo causou. Eu incomodo por si só, ele não
18:39
é, não é suficiente assim para eu chegar e dar um feedback para
18:41
a pessoa. Então assim, ó, você, você
18:43
trouxe, você entrou nessa reunião aqui que a gente teve na
18:45
terça-feira com nossos clientes e não tinha tantos dados para a
18:49
gente mostrar para eles. Então eu falei da situação que
18:51
foi a reunião dos clientes, falei, qual foi o comportamento?
18:53
Você não trouxe os dados que a gente precisava para mostrar
18:56
para esses clientes, então? A gente ficou ali fazendo
18:58
apresentação mais sem dados. E qual foi o impacto?
19:01
Acabou que a gente talvez não conseguiu fechar esse projeto
19:03
com esses clientes porque eles não ficaram convencidos.
19:05
A gente não tinha dados para convencê Los.
19:07
Esse foi um impacto. O que que a gente pode fazer
19:09
diferente é a ação. Da próxima vez, talvez a gente
19:12
pode se preparar melhor. Você pode pegar o dado ABEC que
19:15
a gente precisa aqui e a gente talvez consiga convencer melhor
19:18
esse cliente. A gente talvez consiga fechar
19:20
esse projeto com ele se eles estiverem com mais dados, pra
19:23
gente conseguir mostrar pra eles o nosso trabalho, que o nosso
19:25
trabalho tem efeito. Então esse modelo, não só ele
19:28
evita, mal entendido, né? De tipo você caracterizar a
19:31
pessoa e você é um despreparado. Como também você traz o exemplo
19:35
muito claro e você ainda entra no mérito de tipo sugerir que
19:38
que a gente poderia ter feito diferente.
19:40
Então você tem a situação, você tem um comportamento, você tem
19:42
um impacto que ele causou e você ainda sai desse lugar com
19:46
sugestões, com ações concretas que que poderíamos ter feito
19:49
diferente para evitar essa situação.
19:51
Então aí você deu tudo na mão da pessoa, a faca e o queijo, ela
19:54
já consegue sair de um momento desse, beleza, não?
19:57
Agora eu sei. Preciso buscar mais dados para
19:59
próxima reunião com o cliente, faz sentido.
20:01
Faz sentido? Vou trazer uma polêmica aqui
20:03
para tu embeca o feedback, ele é um julgamento.
20:07
Assim, o feedback tem muitas vezes a ideia de ajudar as
20:11
pessoas e tal, mas assim, o quanto muitas vezes os feedbacks
20:14
eles são baseados mais no ponto de vista nosso e o quanto isso
20:19
na verdade, também não nos permite às vezes aprender com a
20:21
experiência dos outros também, né?
20:23
O que que a gente pode fazer aí para falar assim, ó, meu ponto
20:27
de vista é esse. Isso faz sentido para você, não
20:30
faz para a pessoa também está aberto ou quanto é precisa fazer
20:34
isso? Vou pegar até o exemplo que você
20:36
trouxe aí do dos dados. Talvez no nosso ponto de vista,
20:39
cara, não foi boa reunião porque não tinha dado, mas talvez ele
20:42
trouxe alguns dados que para ele era relevante e por outras, e
20:45
acabou não se fechando o contrato o quanto ele até queria
20:48
trazer dados. E não trouxe porque talvez numa
20:51
conversa anterior falou, esses dados não são interessantes.
20:54
Então o quanto na verdade, por mais que todo mundo tenha a boa
20:57
intenção de ajudar? Fica esse conflito de tem que
21:01
fazer, não tem que fazer, conseguir ponto de vista.
21:04
Então, polemicazinha leve. Aí, não.
21:08
Legal? É, é.
21:08
É uma coisa que a gente fala muito e até tem muito
21:10
treinamento de se você é, é, é gestor, né?
21:14
Você vai dar feedback com mais frequência.
21:17
Naturalmente, a gente faz muito treinamento.
21:18
Até nessa linha de quais são as vieses que eu tenho e na essa?
21:22
Essa sua pergunta landra para mim um pouco nessa questão de
21:24
vieses, porque às vezes eu não fico com a cara da pessoa.
21:27
Será que meu feedback para aquela pessoa vai ser pior?
21:29
E no fim do dia, a gente tá falando sobre relações humanas,
21:32
essas relações humanas. Elas sim, elas são impactadas
21:35
pelos nossos vieses, pelas nossas relações, como essas
21:39
relações são construídas. E é a pessoa que dá feedback,
21:43
ela também ter essa consciência para ela poder mitigar essas
21:46
situações. Então ter responsabilidade para
21:49
o profissionalismo. É, eu não vou chegar para uma
21:52
pessoa EEE, vou falar com ela uma coisa, sabe?
21:56
Se eu sei se eu tenho essa consciência minha que assim, Ah,
21:58
pode ser que eu só não não fui com a cara dela, meu meu
22:02
feedback não pode vir desse lugar.
22:04
Então é quando a gente usa o framework, isso mitiga as
22:06
coisas, porque eu estou realmente falando de um impacto
22:08
que aconteceu. Eu sei que, Ah, beleza, não foi
22:10
só por causa disso que a gente não fechou esse contrato, mas.
22:13
Não tem como os fatos serem, né? Subvertidos, nem pelo pior viés
22:19
é possível se você não trouxe dados suficientes.
22:22
E aí eu consegui demonstrar isso, mesmo que exista, talvez
22:26
uma quebra ali, naquele relacionamento com a pessoa com
22:28
quem eu estou conversando. Se eu estruturo bem, se eu trago
22:31
exemplo bem construído, não tem, porque é um fato, é uma coisa
22:35
que aconteceu mesmo. Então acho que vai são são
22:38
alguns pontos. Aí, Vitor, é a questão da gente,
22:41
se se se reconhecer também, eu não vou dar um feedback para
22:44
pessoa sem o primeiro olhar para mim quais são os meus viés,
22:47
porque tem vários. Eu posso ter um viés, por
22:49
exemplo, sei lá, a pessoa se atrasou ontem, deram um exemplo
22:53
aí de ontem, a pessoa se atrasou, vou dar um feedback
22:55
para ela hoje para outro, toda hora está atrasado, cara.
22:58
Não, e às vezes é porque aconteceu ontem e eu me lembrei
23:01
disso, que a gente chama de viés de recência, porque é uma coisa
23:03
que aconteceu faz pouco tempo, então tá clara na minha memória,
23:06
mas pode ser que ela se atrasou só uma vez, né?
23:09
Pode ser que não seja sempre essa semana, por exemplo, sei
23:11
lá, o filho dessa pessoa tá doente, então ela se atrasou
23:13
algumas vezes, dá para dizer que ela sempre se atrasa, então a
23:16
gente primeiro eu que vou dar o feedback preciso, pô, será que
23:20
deixa eu olhar uns meses atrás na minha cabeça, não um não se
23:23
atrasa, essa pessoa não se atrasava antes, então esse é o
23:25
viés de recência. Tem outros vieses que a gente
23:28
fala, né? Vieses inconscientes até do da
23:30
plataforma, como a gente é socializado.
23:32
Então, assim, eu tenho 2 pessoas em situação muito semelhante.
23:35
Uma está sendo colocada como agressiva e a outra está sendo
23:38
colocada como forte como líder. Às vezes é porque um é homem e
23:42
outra mulher. Então tem um viés também até
23:45
nesses aspectos de sociedade mesmo, de gênero, de etnia, de
23:50
religião. Então tudo precisa.
23:52
Primeiro eu que vou dar o feedback.
23:54
Eu preciso dar vários passos para trás, entender quais são os
23:56
meus viés e como que eu faço para mitigá Los.
23:59
Mundo das inundações de mitigar, além de eu me conhecer, de eu
24:02
entender que pode ser que eu tenha algum viés, é eu
24:05
estruturar bem o meu feedback ou ter bons exemplos, exemplos
24:08
Fortes, então você falar, Ah, mas ela até trouxe alguns dados
24:11
para reunião, mas não foram suficientes, é isso?
24:13
Então vamos focar nisso, esse é o fato, vamos focar nos fatos,
24:16
vamos estruturar bem para o exemplo ser bom, mas o outro
24:20
lado também, que é o que a gente tava falando ali, né, o é melhor
24:23
mal falado do que não falado eu do outro lado, eu que estou
24:26
recebendo, eu preciso ter mente aberta também.
24:29
Porque se se eu for rebater tudo que vier na minha direção, eu
24:32
não cresço. Porque a gente só cresce se a
24:33
gente for desafiado, né? Mas Ah, se tudo que vem eu falo,
24:36
não, isso aí não é verdade. Isso aí eu não concordo não.
24:39
Não foi bem assim. Pode ser, nunca é bem assim, né?
24:42
Sempre tem 2 lados, sempre tem 2, várias perspectivas, né?
24:45
Nem nem só 2, né? Mas que que eu aproveito dessa
24:49
perspectiva que me foi apresentada aqui, tem alguma
24:50
coisa que eu posso melhorar, então ter essa, essa abertura
24:54
mesmo, mesmo que você não concorde tanto com aquilo assim,
24:56
tipo que que eu? Será que tem alguma coisa aqui?
24:58
Então ter essa mente aberta do outro lado também bem
25:00
importante. Pegar o beca.
25:02
O que você trouxe esses vieses, né?
25:05
Eu acho que isso é super importante porque no fundo, isso
25:07
não deixa de ser um exercício de liderança, né?
25:09
Pra todos nós, até só pra pegar o exemplo que a gente tá falando
25:13
aqui sobre o atraso, né? Quando você eventualmente traz
25:17
um viés seu e fica meio revoltado porque a pessoa tá
25:21
atrasando, e aí você entra numa conversa já com esse clima de
25:26
chegar lá, EE cobrar a pessoa pelos atrasos.
25:29
Você deixa de fazer um exercício importante que é o da empatia,
25:33
de entrar ali entendendo que eventualmente a pessoa pode
25:36
estar passando por um problema e transformar aquele momento, em
25:39
vez de ser um momento interessante.
25:41
Assim, no sentido de liderança mesmo, né?
25:43
De você se aproximar lá da pessoa, de você entender o se
25:47
ela tá com problema ou não. Então essa abordagem, ela é
25:50
muito importante pra esse exercício de empatia, de você
25:54
não julgar a pessoa previamente, porque ela pode estar tendo um
25:57
problema naquele momento. E se você entra com um viés
26:00
equivocado, você meio que compra uma briga, você compra uma certa
26:05
inimizade, uma certa antipatia de cara, quando na verdade
26:09
aquela conversa poderia ter sido super boa no sentido de você
26:13
entender o problema que a pessoa está tendo e se colocar à
26:16
disposição dela para apoiá la e para ajudá la, porque naquele
26:19
momento ela pode realmente estar com um problema em casa, com um
26:22
filho doente e tal, e eventualmente você teria outras
26:25
formas de abordagem e de apoiar essa pessoa.
26:29
Que certamente te trariam. Te trariam um benefício.
26:32
É uma coisa meio egoísta de falar, mas traria um clima muito
26:36
mais, muito mais agradável, muito mais leve e a pessoa
26:40
entenderia muito a tua posição de liderança.
26:43
E mais do que isso, reforçaria muito esse laço entre as
26:47
pessoas. Então eu acho que é muito
26:50
importante o que você falou, né? Você meio que se despir 2 vieses
26:54
antes de você entrar em qualquer conversa de feedback, exatamente
26:58
para você poder exercitar essa tal da empatia do não
27:02
julgamento, senão você já começa errado, né?
27:05
Já começa, já começa de uma maneira equivocada.
27:08
E aí você falou muito sobre a utilização do framework, né?
27:11
Você já falou bem dele aqui, mas você pode falar um pouco mais
27:14
assim de como aplicá lo, né? Como é que de fato?
27:18
Do dia a dia eu trago um framework para me ajudar a tirar
27:22
esses vieses, para eu entrar ali, meio que despido de
27:26
qualquer preconceito ou ou raiva ou qualquer outra coisa, né?
27:31
Qualquer sentimento que possa ali prejudicar na hora dessa
27:36
conversa. Ser uma conversa Franca e, mais
27:38
do que isso, ser uma conversa com com empatia.
27:41
É muito bem colocado. Barizão realmente é.
27:44
A gente vai construindo relações melhores quando a gente se
27:47
coloca nesse lugar da empatia, né?
27:49
Eu acho que o feedback, se se colocar essa abordagem também,
27:54
ela permite a gente alinhar expectativas, porque às vezes o
27:57
que acontece não é exatamente uma falha do outro lado, é uma
28:01
falha sua de não ter comunicado talvez o que você precisava, o
28:04
que você queria, né? Até voltando no exemplo que eu
28:06
dei ali. De repente, se eu tô explicando
28:09
pra pessoa, olha, eu acho que você não, não trouxe os dados
28:11
que a gente precisava, eu posso até descobrir, poxa, mas o
28:15
fulano que IA trazer os dados não Era Eu, por isso que eu não
28:18
levei. E aí você putz, realmente talvez
28:20
teve uns entendimentos, talvez uma falha de comunicação.
28:23
Então, voltando lá no início da conversa, não é para ser um
28:26
momento formal? EE, não ser um momento formal
28:29
incorre em ser uma conversa. E tem idas e vindas, né?
28:33
Então eu posso te falar que eu achei que você não trouxe os
28:36
dados e isso não foi legal, mas você pode me dizer, mas não era
28:38
exatamente minha responsabilidade, a gente tinha
28:40
Combinado que era o fulano que IA levar, ou mesmo a questão do
28:43
atraso, pô, você se atrasou essa semana, eu me atrasei, mas o meu
28:46
horário é 9 horas, não é 8. Ah, verdade, não tem razão,
28:50
então é, é, é. Acho que o feedback ele também
28:52
leva para um lugar de de alinhamento e expectativa.
28:54
Não é para ser um momento formal, é para ser uma conversa,
28:56
então muitas vezes isso pode acontecer também.
28:58
Falando um pouco sobre o que você trouxe, né, como é que a
29:00
gente é diminui a questão dos vieses na hora de dar feedback.
29:04
Essa questão da da raiva para mim é, é, é, é se atrelar fatos
29:08
e estruturar esses fatos e ter a intenção.
29:11
Então, se você está com raiva, eu já diria para você nem dar
29:14
feedback. Começo por aí.
29:16
Sei que a gente falou sobre ser ágil, né?
29:18
Ah, vamos falar assim que acontecer, mas assim que
29:20
acontecer, se você estiver bem, se você não está bem, você não
29:24
dá feedback. Tem que ter.
29:25
A gente tem que ter essa consciência, porque você não vai
29:27
estar vindo de um lugar legal, você não vai estar vindo de uma
29:29
intenção legal. EE é natural, tá?
29:31
Todo mundo tem raiva, a gente é, nós somos pessoas, não somos
29:35
robôs, não somos inteligência artificial ainda.
29:37
Então a gente tem nossas emoções e a gente precisa ter a
29:40
maturidade e o profissionalismo de colocar essa emoção de lado.
29:44
Se eu não consigo colocar essa emoção de lado, eu não estou
29:47
pronta para dar um feedback para mim, é, começa por aí, então
29:51
vamos partir do pressuposto que essa pessoa agora, ela está bem
29:53
no estado mental, tranquilo, posso dar um feedback agora, mas
29:56
foi uma coisa que me chateou muito.
29:58
Mas se você estruturar isso direitinho, não vai vir como uma
30:01
raiva, não vai vir como um ataque, vai vir como uma
30:04
situação que precisa ser discutida mais uma vez.
30:06
É uma conversa, não é você ali botando para fora, é, é uma
30:10
conversa. E aí mais uma vez a gente fala
30:12
sobre a situação, ó, nessa situação aqui aconteceu tal
30:15
coisa, a gente estava em tal lugar e você fez assim, assado,
30:18
então. Sei lá, dá outro exemplo aqui a
30:21
gente tava Na Na reunião segunda-feira, lembra aquela
30:25
reunião da segunda-feira? A gente tava nessa reunião, você
30:28
me interrompeu várias vezes, eu tava falando sobre XY, você me
30:32
interrompeu, eu não consegui terminar minha fala sobre z
30:35
porque você me interrompeu e aí isso faz com que eu me sinta
30:39
tolida. Eu não consigo terminar de
30:41
compartilhar as minhas ideias, é, eu poderia ajudar mais nessa
30:44
reunião, eu não consegui, porque é você me interrompeu.
30:47
Então a gente combinar alguma coisa aqui diferente pra
30:50
próxima, a gente pode trabalhar com levantar a mão, por exemplo,
30:53
será que dava certo? Então ser propositivo, ser
30:56
colaborativo é, eu acho que quando você vai dar o feedback,
30:58
não é também só você jogou um problema pra pessoa, pronto,
31:01
resolva. Então, se a gente tá lidando,
31:03
feedback é porque a gente se importa, e se a gente se
31:05
importa, a gente quer trabalhar junto, trabalhar junto também,
31:07
então vem de ter proposições, aconteceu um problema, como é
31:10
que a gente resolve? Como é que eu te ajudo a
31:11
resolver? Acho que que é um pouco nessa
31:14
linha, assim, usar o framework a nosso favor no momento da raiva
31:18
é a gente estruturar coisa bem, a gente ser propositivo e que
31:21
nem eu falei No No começo. Assim, para qualquer uma dessas
31:24
situações com framework, sem framework, essa é intencional.
31:28
E se a minha intenção é uma intenção boa, isso vai nortear
31:31
todo o resto da nossa conversa, sabe?
31:33
Porque, ó eu, caramba, eu fiquei muito chateado com você na
31:36
segunda, que você me interrompeu várias vezes.
31:37
Mas a gente pode trabalhar bem junto, eu sei que a gente
31:40
consegue, vamos tentar. É muito diferente de eu chegar
31:43
para o pessoal, Ah, você fica me interrompendo toda hora, cara,
31:44
que saco, são mundos de diferença, sabe?
31:47
Então isso vem muito da intenção.
31:49
A intenção da primeira é tipo, vamos colaborar e vamos crescer.
31:52
A intenção da segunda é só desabafar, pô, você foi chatão
31:55
comigo, você me interrompeu várias vezes, não leva ninguém a
31:57
lugar nenhum, só cria ainda um gap ainda maior entre aquelas 2
32:00
pessoas, por exemplo. Então, de novo, é ter
32:03
maturidade, é ter profissionalismo, é se conhecer
32:06
também não estou pronto para dar esse feedback, se eu vou falar
32:08
sobre isso agora, eu vou ficar com raiva de novo.
32:10
Se conhecer, então, é, é, é subjetivo.
32:13
Não tem receita de bolo, né? Apesar a gente, a gente tem um
32:16
framework, mas é de cada um mesmo você se conhecer melhor
32:20
também. Boa.
32:22
A intenção não é de destruir, né?
32:24
A intenção é de colaborar para o crescimento também.
32:27
Então uma outra dúvida, aqui beca, quando as pessoas recebe,
32:32
é feedbacks conflitantes. Estou falando a reunião, eu,
32:34
você e o barison. Aí acabou a reunião, tu falou,
32:37
pô, via. A sua fala não foi bem
32:39
estruturada e tal, e a barizão, pô, a sua fala foi muito boa, o
32:44
cara fica perdido ali, o que que eu faço?
32:46
Tá bom, não tá bom, vou, não vou.
32:48
Como é que você vê isso? E como é que ele consegue
32:50
ajustar esse tipo de entendimento onde ele tem que,
32:53
porque as vezes tem muito de cada pessoa, tem pessoa que
32:55
gosta de ser mais objetivo, que é uma fala mais direta, a pessoa
32:58
que quer que explique mais e aí pode dar esse conflito de
33:02
feedback em situações como essa. Qual que é a sua dica para isso?
33:05
Nossa, é bem mais comum do que a gente imagina, tá?
33:08
É que nem foi comentado aí algumas vezes.
33:11
Feedback no fim do dia é subjetivo.
33:13
É uma perspetiva de uma pessoa e cada um de nós é diferente, que
33:17
nem eu falei, a gente não é inteligência artificial.
33:19
Então a gente tem nossa própria história, nossa própria criação.
33:23
Como a gente se relaciona nossa própria personalidade?
33:25
E isso é, vai levar a ter perspectivas diferentes mesmo
33:29
que nem você falou. Uma pessoa vai gostar de uma
33:31
coisa ou outra, a pessoa vai achar terrível.
33:33
Como que você lida com isso aí? Vai muito ter pensamento
33:37
crítico, ter maturidade, ter mente aberta, porque as 2 as 2
33:40
coisas estão corretas, né? Não dá para dizer que a
33:43
perspectiva do outro está errada, porque a perspectiva
33:45
dele não está errada, é o que ele vê, é como ele sente.
33:48
Então é o que que você faz com isso?
33:50
Você tenta encontrar qual que é o meio termo ali, então você vai
33:53
ter uma situação que, sei lá, poxa, eu acho muito legal que
33:57
você dá muito espaço pra gente experimentar, e aí é o mesmo,
34:01
outra pessoa, pô, é, acho que ela pressiona muito as pessoas,
34:05
elas não tem muito espaço pra errar.
34:07
Alguma coisa tá estranha porque tá em 2 extremos.
34:10
O que que eu posso fazer para aproximar mais essas visões?
34:13
Porque quando tem um feedback como esse que você falou, que
34:16
são feedbacks muito diferentes. Um num extremo e o outro no
34:20
outro. Com certeza tem alguma coisa
34:21
errada, porque nem nem nem tão pra lá, nem vão pra cá, preciso
34:25
encontrar um equilíbrio. Então até isso também é rico pra
34:28
gente buscar como chegar nesse lugar.
34:31
Então pode ser que não vou fazer nem tanto quanto essa pessoa que
34:33
está me elogiando aqui, mas eu também, eu tô tô entendendo que
34:36
essa outra pessoa que não me elogiou, ela também não tá 100%
34:38
certa. Eu vou buscar chegar nesse MEI
34:41
porque essa é a forma que eu vou crescer.
34:44
E no fim também. Eu acho que é importante a gente
34:45
sempre ter isso em mente, né? A gente ter essa confiança na
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gente mesmo primeiro, e a gente lembrar que a gente nunca vai
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agradar todo mundo, não existe isso, sempre vai ter uma pessoa
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que vai não vai ir com a sua cara, uma pessoa que não gosta
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do seu jeito de trabalhar, de como que você faz as coisas.
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E aí é o viés dessa pessoa, o que que eu posso fazer?
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Mas mesmo quando a pessoa tem viés com você, que você tem essa
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certeza, Ah, fulano, nada que eu faço tá bom, mesmo quando você
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sabe isso. Eu, pelo menos aí é mais pessoal
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também, tem gente que prefere ignorar, eu olho para isso e
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falo, tá, eu eu acho que essa pessoa, ela realmente tá
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encrencando comigo à toa, mas o que que eu posso tirar dessas
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falas dela? Será que tem alguma coisa para
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mim? Então, de novo é é ir para esse
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lugar de de de ser mente aberta, mesmo quando é incômodo, mesmo
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quando você sabe que não tá sendo justo com você, tá, o que
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que eu aproveito disso daqui? Então acho que tem essas 2
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coisas, né, tem quantos são feedbacks muitos diferentes, é
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você buscar esse equilíbrio e quando tem uma pessoa que AI
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qualquer coisa que eu faço não vai, tá bom?
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Aí é também você ter esse pensamento crítico, ter essa
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confiança no seu trabalho, em você mesmo, de não tá ela não é
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porque ela não gosta de mim, essa pessoa não gosta de mim,
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tem o que eu faço, mas será que tem como eu melhorar alguma
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coisinha aqui mesmo assim, sabe? Então, encontrar um pouco esse
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equilíbrio aí. Muito bom.
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Beca é até uma dúvida. Mesmo assim, até para entender
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como é que você enxerga isso, porque eu vejo situações um
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pouco distintas em lugares diferentes.
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Mas eu tô aqui falando sobre os On On ones.
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Tem sido mais comuns hoje em dia.
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E é uma prática que eu acho muito legal assim, né?
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Eu acho importante, mais do que legal, acho importante.
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E eu já vi situações em que o one one é um lugar aberto para
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que a pessoa mais fale e o líder mais escute.
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É um lugar seguro para que isso acontecer.
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Mas também já vi lugares que o one one é usado no momento do
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feedback ou híbrido, né? Aquele one one híbrido que é o
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lugar para estar aberto, mas também.
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Que tem um momento de trocas de feedback até não é nem dar
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feedbacks, é de trocas de feedback.
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Como é que você enxerga esse momento?
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Dá para misturar ou vale ter os on lan de uma maneira e a sessão
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de feedback é uma outra sessão? Como é que você vê essa essa
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reunião? E eu estou falando ela porque
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ela tem sido realmente mais comum no nosso dia a dia.
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Qual seria a melhor prática, ou se é um a uma melhor prática?
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É o anonã é pano para Manga para mais um podcast, né?
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Mas eu acho que vai depender muito, tá?
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Tem diferentes estilos de fazer one, one, tem cada, cada pessoa
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vai ter seu seu próprio, sua própria dinâmica.
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Acho que é sim o momento apropriado.
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Então, no meu caso, por exemplo, eu gosto de fazer frequente.
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Eu prefiro que tenha uma disponibilidade de horário para
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falar com as pessoas. E a gente não precise, Ah, pô,
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essa semana a gente pula. Do que eu deixar para falar com
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as pessoas a cada 15 dias, a cada um mês, porque pode ser que
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a gente acabe acumulando coisas. E é justamente o que a gente
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falou que não é legal fazer. É acumular, mesmo que seja
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acumular só por um, por 2 semanas, né?
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A coisa do ano an eu acho que é sim, é um espaço que é seguro, é
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um espaço que é para troca. O meu ano an é sobre construir
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relacionamentos, então construir relacionamentos que nem eu
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falei, vem também do feedback. Eu construo relacionamento
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porque Eu Acredito nessa pessoa, e se Eu Acredito nessa pessoa,
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eu vou falar para ela como ela vai melhorar.
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Bom, eu vejo potencial nela, então Oo ano on também permite
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isso, mas sobre misturar que nem eu falei, depende de como o ano
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on é tocado. No meu caso, sim, por exemplo,
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eu gosto de dar feedback no ano on, inclusive eu eu eu faço até
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esse esforço de ser intencional. Será que essa pessoa mandou bem
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em alguma coisa? Essa semana deixa eu tentar
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lembrar e aí para poder falar sobre isso no ano a semanal que
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eu tenho com as pessoas. Mas vai ter situações em que a
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gente vai querer fazer isso num outro momento.
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Então vamos supor que a gente teve uma reunião hoje e essa
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reunião foi muito ruim. Foi a reunião que você me
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interrompeu. Eu não vou ficar esperando meu
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anão pra falar. Eu quero falar com você logo,
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porque eu acho que a gente precisa colocar os pingos nos i
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logo, então eu vou te chamar lá. Você tem 30 minutos pra gente
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conversar sobre um feedback que eu quero te dar daqui a pouco.
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E aí a gente combina esse jogo, então acho que vai depender
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muito, vai ter a situação que é muito grave, é uma coisa que
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você tem muita, muito, você precisa falar logo pra aquela
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pessoa, às vezes até que é uma coisa que é pode, OOO, timing,
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aquilo pode atrapalhar, né? Vamos supor, pô, a gente teve a
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reunião do cliente hoje que você não trouxe os dados que eu
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precisava e de tarde a gente vai ter outra.
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Se a gente fizer o mesmo erro naquele, já vamos pra segunda,
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falha no mesmo dia, então deixa eu te chamar rapidinho pra gente
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já tentar corrigir isso pra segunda reunião.
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Então vai depender do timing, vai depender do quão grave
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aquilo foi para ti. Então assim, pode ser que para
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mim aquilo foi muito grave. Eu queria falar aquilo logo,
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levando em conta aquela coisa das emoções que a gente falou
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também, né? Se eu conseguir falar sobre
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aquilo logo e eu preciso falar sobre aquilo logo, vamos falar,
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se não o não. Eu acho que é um lugar perfeito
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para isso, sim, é um lugar que é para ser um lugar seguro de
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troca, que a gente tá ali para se ajudar.
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Então é um lugar de feedback, com certeza.
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Perfeito beca estamos vendo aqui para o finalzinho do nosso
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podcast. Passou voando aí o tema muito
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bom. Vou te fazer mais uma pergunta e
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já vou pedir também para você depois trazer dicas de livro e o
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que mais você quiser trazer. Dica com o pessoal mas eu queria
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também uma dica, assim a gente falou muito de verdade.
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Feedback qual é a dica para a pessoa pedir o feedback?
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Como é que ela pode pedir para que venha algo estruturado para
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ela? E a gente já complementa também
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com livros de literatura e o que mais quiser ir para nossa
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comunidade, por favor. Legal pedir feedback e se você
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quer um feedback estruturado, já tenta orientar bem, pessoal, é,
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se for um feedback por escrito, por exemplo, você pode falar, ó,
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aí tem vários, vários formatos, né?
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Às vezes é aquele keep, start, stop.
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Então o que que eu, o que que eu mantenho, o que que eu preciso
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começar a fazer, o que que eu preciso parar?
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Então, se eu vou pedir feedback e eu quero que ele esteja
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estruturado, já dou todas as instruções, tal qual eu tivesse
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falando com o ChatGPT. Pra eu depois não reclamar que a
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pessoa não falou que eu queria que ela falasse.
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Do jeito que eu queria que ela falasse, falou, ó, eu estou
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procurando feedback aqui. É legal falar sempre sobre o
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tempo que está sendo avaliado. Você fala assim, Ah, eu queria
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um feedback sobre o quê? Ah, não, eu quero que você fale
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sobre o meu ano de 2025 ou não é o primeiro semestre de 2025,
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como é que você acha que eu fui? E eu queria que você falasse
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nesse formato aqui, aí fala assim, Ah, situação,
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comportamento, qual foi o impacto, quais são as ações que
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você vê que eu posso tomar, ou um kit starttop também e vai
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orientando. Acho que essa coisa de de
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colocar um frame de tempo é bem importante também, porque às
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vezes fica solto assim, eu vou falar sobre o quê?
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E as pessoas têm a tendência de falar sobre o que aconteceu mais
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recente, né? E aí pode ser que isso não traga
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exatamente o que você está buscando de feedback.
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Esse ponto que você trouxe também acho bem importante,
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porque não é só você ficar esperando sua carreira, é sua.
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Ninguém no mundo vai ter tanto interesse na sua carreira quanto
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você mesmo, então é, você vai correr atrás.
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AI não te deram feedback, pede não, Ah, não falaram nada sobre
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o projeto que você entregou? Vai lá e pergunta porque não vai
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vir, mas a gente, gestor também, que tem a responsabilidade de
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fazer vir, né? Então acho que é 5050, então as
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pessoas entenderem que elas precisam correr atrás, como a
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gente gestou a gente, liderança, olhar e falar, não é preciso
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falar sobre o fulano, ele tá mandando bem, eu preciso falar
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isso Pra Ele, ele não vai saber. Então é por isso que eu falei, a
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gente tem que ser intencionado também no feedback positivo,
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porque às vezes a pessoa tá indo bem e a gente não tá falando
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nada e a gente tem essa tendência, né?
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A gente tem uma tendência muito mais, é tanto que o nosso papo
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hoje foi menos só um feedback negativo, mas o feedback, o
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feedback positivo, se ele não acontece, ele também pode
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atrapalhar a carreira das pessoas, então precisa ter ser
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intencional também. É.
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Pegar só um gancho na tua fala ali.
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Muitas vezes a gente dá o feedback negativo ali e a gente
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fala assim, você não, não vai por aqui.
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E a gente até pode dar outras alternativas pra pessoa buscando
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aqui. O feedback positivo é que esse
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caminho é muito bom, siga nele e às vezes é mais é muito mais
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rico, porque ele fala assim, está indo no caminho bom e tu
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fala assim, esse caminho está fechando, continua perdido, né?
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Exatamente. Sobre sobre material assim, eu
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acho que eu vou citar um que vai aparecer como o primeiro item em
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qualquer pesquisa que você fizer sobre feedback.
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Então eu acho que é meio que must have, né?
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Que é o não vou lembrar o nome dele em português, mas é o
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radical candor do King Scott. Depois eu mando pra vocês por
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escrito, qualquer coisa, mas ele é um livro assim.
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É, é o básico do básico, do básico, eu, eu, se eu pudesse,
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eu diria para todas as pessoas do planeta lerem.
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É, até acho que, se não me engano, ele fala assim, AI, como
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que eu não sou um babaca? Como é que eu não sou um chefe
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babaca com as pessoas? Acho que o subtítulo dele é
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esse, então ele é ele é muito bom esse livro, ele é
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pequenininho também. E ele fala muito sobre o sistema
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de feedback. Como é que você tem AA?
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Como é que você é direto, mas sem deixar de ser humano, né?
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Que é que a tua barizão? Comentou.
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Como é que eu tenho empatia, mas sem deixar de passar a mensagem
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que eu preciso passar, porque isso aqui que aconteceu foi
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legal. Então como é que eu como é que
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eu faço isso acontecer de uma forma humana?
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Então, esse livro é bem legal e acho que tudo converge.
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É pelo menos na nesse material que eu que eu li, que eu já tive
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acesso. Sobre a questão de de empatia
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mesmo, como o barison colocou, e eu identifico isso muito como a
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coisa, a coisa da intenção, né? Como é que eu sou intencional de
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um jeito que eu vou fazer essa pessoa melhorar.
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Tá ótimo, beca. Muitíssimo obrigado aí pelo seu
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tempo, pelas contribuições super ricas aí, com um bom ponto de
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vista ali. Acho que agregou muito aí pra
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todo mundo que tá. Ouvindo podcast eu
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particularmente gostei bastante aí das dicas e mesmo das
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pimentinhas que a gente foi soltando um outro caminho ali.
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Então muitíssimo obrigado aí mais uma vez pela visita aqui no
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nossa comunidade e as portas estão sempre abertas.
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Eu que agradeço, foi um prazer. Obrigado beca.
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E você, você já deu uma deixa para a próxima, né?
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Você falou que o ano ou um ano já é um episódio que a gente
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pode gravar, então já está o convite está feito aqui.
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Obrigado, tá? Foi ótima a conversa.
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Obrigada, gente. Falou, gente, tchau, tchau,
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pessoal. Tchau, pessoal, tchau,
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comunidade.