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#73 Christoph Schmiedinger: Überzeugen statt anordnen - wie laterale Führung wirklich gelingt! · Love to Lead für New Work & New Leadership von WIETASCH & Partner

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  Speaker 0: Was du gerade ansprichst, ist immer so ein Balanceakt.
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  Speaker 0: Zwischen.
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  Speaker 0: natürlich muss man als Attraktionskraft auch eine gewisse Empathie aufweisen und ich sage immer... Legitimität erzeugt man durch drei Dimensionen.
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  Speaker 0: ja und die erstes für mich immer die persönliche also natürlich persönlich wertgeschätzt sein und wahrgenommen werden usw.
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  Speaker 0: Aber nicht in dem Sinne wie du es gerade gesagt hast so wie man früher dachte.
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  Speaker 0: das ist ja der nette Kollege mit dem ich, den auch richtig da, die natürlich mich richtig wohl und so weiter.
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  Speaker 0: Ich glaube diese persönliche Legitimation ist echt ein Drahtseilakt zwischen dass man ja Dinge auch durchsetzen muss und durchbekommen muss.
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  Speaker 0: ich glaube eine Herausforderung der Lateralführung ist vor allem auch das sich quasi für das Ergebnis verantwortlich bin ohne ein direktes Weisungsrifugnis zu haben weil am Ende wird die Projektleiterin am Projekt gemessen auch wenn sie Was heißt nicht, dass alle Finalen in der Hand haben.
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  Speaker 0: Aber diese persönliche Legitimation ist extrem wichtig, dass du wertgeschätzt wirst und das ist ein Drahtzeilakt zwischen.
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  Speaker 0: ich habe eine Empathie, ich verstehe, dass es Zielkonflikte gibt, ich versuche mich reinzufühlen.
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  Speaker 0: Ich würde mal sagen in jeder Disperspektive gerade wenn man ein heterogenes Team hat.
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  Speaker 1: Ja hallo hier ist dein Podcast Love to Lead
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  Speaker 0: für
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  Speaker 1: New Work & New Leadership von Vitasch & Partner.
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  Speaker 1: Wir haben uns schon seit vielen Jahren das Motto Inspiring Leaders & Organizations auf die Fahne geschrieben und begleiten gerne Führungskräfte und Organisationen bei der Transformation.
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  Speaker 1: Ich bin Barbara Wietersch, und freue mich, dass du uns auch heute wieder deine Zeit und dein Ohr schenkst!
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  Speaker 1: Ja, hallo und herzlich willkommen zu unserer neuen Podcast-Episode.
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  Speaker 1: Und mein heutiger Gast ist Christoph Schmiedinger!
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  Speaker 1: Christoph es ist unsere zweite Podcast Aufnahme die wir uns vorgenommen haben.
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  Speaker 1: das heißt schön dass du wieder dabei bist und ja wir heute mal den Blick auf ein anderes Thema lenken.
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  Speaker 0: Danke für die Einladung Barbara.
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  Speaker 1: Ja, total gerne.
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  Speaker 1: Ich freue mich wirklich sehr, dass du heute wieder bei Love to Lead zu Gast bist.
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  Speaker 1: Unser erstes Gespräch liegt ja inzwischen fast zwei Jahre zurück und seitdem hat sich bei dir ja beruflich einiges verändert.
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  Speaker 1: Und was viele Hörerinnen und Hörere vielleicht nicht wissen – Du hast meinen Weg in die agile Arbeitswelt maßgeblich geprägt!
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  Speaker 1: Das war also ich schätze mal vor zehn Jahren warst du mein Ausbildender.
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  Speaker 1: in der Scrum Master-Ausbildung haben wir uns über einen längeren Zeitraum in meiner Ausbildung als Agile Coach gesehen.
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  Speaker 1: Du hast mit dem Kastenrasche gemeinsam damals für mich das erste Mal miterlebt, eine hybride Veranstaltung organisiert.
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  Speaker 1: es war einfach großartig mein großes großes Vorbild.
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  Speaker 1: ja du bist für mich immer noch so der Trainer der Berater der Organisationsbegleiter Nummer eins und du warst deins Baring-Partner, ein Impulsgemer für mich in vielerlei Hinsicht.
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  Speaker 1: Und auch wie gesagt Vorbild jemand der Agilität nie nur als Methode verstanden hat sondern immer auch als Haltung gegenüber Menschen Zusammenarbeit und Lernen.
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  Speaker 1: und umso mehr freue ich mich dass wir heute nach vielen hinunterher jetzt wirklich den Terminen gefunden haben und dass du uns auch mitteilst und daran teilhaben lässt, welche Wege du jetzt eingeschlagen hast.
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  Speaker 1: Und welche Perspektiven du heute auf Führung, Transformation und Zusammenarbeit mitbringst.
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  Speaker 1: Und doch bevor wir einsteigen Christoph!
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  Speaker 1: Wir hatten uns für dieses Episode den Titel ausgemacht Überzeugungsstadt anordnen wie laterale Führungen wirklich gelingt Christoph, aber sag doch mal was hat sich denn bei dir in den letzten ja fast zwei Jahren alles verändert?
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  Speaker 0: Ja vielen lieben Dank Bauer für die Intro und auch die vielen schönen Blumen ist immer wieder schön wenn man einfach über viele Jahre immer wieder einzelne Berührungspunkte hat.
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  Speaker 0: Und man sieht auch wie sich Menschen dann entwickeln weiterentwickeln neue Themen angehen.
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  Speaker 0: und ich glaube das was du gesagt hast beschreibt schon wunderbar.
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  Speaker 0: Du hast gesagt Agilität, mir ist nur die reine Methode verstanden.
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  Speaker 0: Das heißt ich bin viele Jahre bei Boris Kloger in der doch sehr fokussiert auf Agilitäten stattfindeten Beratungen gewesen und habe jetzt bewusst den Schritt gewählt in Unternehmensberatung wo wir vom Themenfeld breiter aufgestellt sind.
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  Speaker 0: Ich glaube das was sich durchzieht ist Veränderungsvorhaben, Transformation und ich will mal sagen ich nutze heute Agilitet eher als dass was sie sind moderne Methoden um Arbeit zu gestalten Und bringen das in die klassischen Kontexte wie Strategie, aber Prozessverbesserung ein und vieles mehr.
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  Speaker 0: Ich glaube, dass ist das Schöne!
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  Speaker 0: Das ist auch was ich nach so vielen Jahren in dem starken Agilitätskontext mitgenommen habe.
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  Speaker 0: der Werkzeugkopf ist einfach unglaublich wertvoll.
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  Speaker 0: Also ich hab' einen Riesenschatz an Werkzeuge, an modernen Werkzeugen, die funktionieren gerade im Kontext der lateralen Führung und den setz ich heute relativ breit ein.
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  Speaker 1: Genau.
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  Speaker 1: Und einige Hörerinnen und Hörern kennen dich noch nicht, aber hilf uns doch mal über drei Meilensteine deines Lebens, die dich hierher gebracht haben, wo du heute bist?
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  Speaker 0: Ich denke mein erster Meilenstein war ... ich hab bei Frequentes gestartet hier in Wien ja Und was die gemacht haben, ist sie haben mich relativ schnell ins kalte Wasser geworfen sozusagen.
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  Speaker 0: Ich habe relativ schnell viel Verantwortung bekommen.
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  Speaker 0: in einem so sicherheitskritischen Umfeld unterwegs und der Flugsicherung im Einsatz seit Zentralen also hatte quasi immer mit dem Druck zu kämpfen will ich mal sagen das Systeme auch wirklich funktionieren müssen vor allem dann wenn Sie irgendwie geupdatet wurden.
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  Speaker 0: was auch immer war viele im Engineering unterwegs Und ich denke, das ist eine gute Vorbereitung aufs spätere Arbeitsleben gewesen.
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  Speaker 0: Weil es hat was mit Verantwortung zu tun und mit Sorgfalt zu tun.
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  Speaker 0: Es hat etwas mit Durchdenken zu tun, dass auch dem naturell von mir entspricht, dass ich nicht gleich sofort springe... Jetzt aber auch nicht Paralyse durch Analyse oder wie man so schön sagt, gar nichts starten.
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  Speaker 0: Das war sicher einer der großen Meinsteine.
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  Speaker 0: und der zweite was ich ja die Beratung also das was ich nach wie vor schätze ist einfach die unglaublich vielen Kontexte ununternehmen die ich begleiten durfte von Ich will mal sagen, von Hardware wo wir Hochspannungstransformatoren gemacht haben bis hin zu reinen Dienstleistungsunternehmen war alles dabei.
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  Speaker 0: Bis zur Biotech und Medtec-Branche also wirklich ein unglaublich breites Feld und dafür bin ich dankbar weil die Kontexte einem unglaublich viel helfen für die weitere Zukunft oder sich auch wieder in dem neuen Kontext zurechtzufinden.
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  Speaker 0: Der dritte Aspekt ist sicher dieses in die Breite gehen.
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  Speaker 0: Ich habe lange, lange wirklich sehr spitze gearbeitet.
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  Speaker 0: das ist großartig auch für ein bestimmtes Thema eine Experte zu sein.
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  Speaker 0: ich hab heute wieder mehr den Generalisten Auftrag und Blick.
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  Speaker 0: ja gleichzeitig hat man natürlich schwer Punkte und ich fühle mich gerade so T-Shack Das ist auch ein sehr gutes Konzept, oder Pi-Shaped.
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  Speaker 0: Also dass du quasi mehrere starke Expertisen hast.
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  Speaker 0: Da gehört Sicherheit und Produktentwicklung dazu und ich aber stark in den ganzen Tee unterwegs bin in einer Vielzahl von Themen die Organisationen im Wesentlichen beschäftigen und weiter beschäftigen werden.
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  Speaker 0: Ja,
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  Speaker 1: du vielen Dank!
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  Speaker 1: Und wir haben ja gesagt das Thema laterale Führung, das begegnet uns hier heute auf ganz vielen Ebenen.
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  Speaker 1: Sei es, dass wir in unseren PIS eine Führungsrolle übernehmen.
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  Speaker 1: Sei aber auch, dass du in Projekten eine Fährungsaufgabe hast wo du halt keine disciplinarische Verantwortung hast sondern das was wir gesagt haben also musst überzeugen statt anzuordnen.
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  Speaker 1: Du hast da auch keine Möglichkeit irgendwie hinterher disciplinarisch vorzugehen.
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  Speaker 1: und wir wissen aber viele Menschen führen ja schon längst lateral ohne es so zu nennen.
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  Speaker 1: Wo begegnet dir denn heute laterale Führung im Arbeitsalltag am häufigsten?
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  Speaker 1: Jetzt bist du ja in einer Organisation, also wie gesagt die Umsetzer.
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  Speaker 1: Das heißt, du hast deinen eigenen Team aber auch in den Kundenprojekten.
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  Speaker 1: Wo begeignet sie am häufigstens?
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  Speaker 0: Ich würde fast behaupten so ständig und überall.
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  Speaker 0: Wir sind natürlich in so vielen Themen wie Transformation oder Veränderungsvorhaben unterwegs Und ich glaube es ist auch kein Geheimnis, wenn ich sage die werden immer komplexer.
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  Speaker 0: Die werden immer interdisziplinärer auch.
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  Speaker 0: Es braucht immer mehr Funktionen, das braucht immer noch mehr Experten und das heißt auch dass es enorm... viel bedarf an Koordination gibt es viele koordinationsrollen sei es jetzt klassische Projektleitungen oder magienkontext-Product owner, oder Scrum Master.
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  Speaker 0: Aber auch in der Produktentwicklung Produktmanager im Change gibt's change verantwortliche Transformation Leads was es nicht alles gibt an Rollen und Begrifflichkeiten dafür Und ich würde behaupten ein Großteil davon wenn nicht das alle führen lateral Weil es darum geht quasi nicht irgendwie das eigene Team, die eigene Abteilung oder was auch immer zum Erfolg zu führen.
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  Speaker 0: Sondern dass auch der eine breite Expertise, eine breitem Masse an Kollegen und die gemeinsam zum Erfolg zuführen.
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  Speaker 0: Egal ob er Erfolg dann ein gutes erfolgreiches Produkt am Markt ist oder ein abgeschlossenes Projekt oder im Falle von so einem Veränderungsvorhaben, dass wir die Veränderungen erfolgreich ins Unternehmen tragen.
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  Speaker 0: Das heißt haben ganz viele Rollen, Ich will mal sagen heterogenen Menschen fühlen und das passiert fast immer lateral.
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  Speaker 0: Da bin ich auch durchaus ein Freund von mir, weil er mich glaubt dass es für mich eine gleichzeitig sehr schwierige Art der Führung oder nicht schwierig herausfordernd ist, glaube ich das bessere Wort.
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  Speaker 0: Und das passt gut!
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  Speaker 0: Und vielleicht das was ich teilen kann, welches ich erst unlängst gelesen habe... Die Gesellschaft für Projektmanagement hat eine Studie gemacht über die letzten zehn, zwölf Jahre und der Anteil der Projekte bleibt zumindestens gleich bis wird leicht höher.
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  Speaker 0: Das heißt wir werden auch nach wie vor in solchen Gefilgen, will ich mal sagen operieren.
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  Speaker 0: also der Bedarf erläutert.
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  Speaker 0: aller Führung bleibt auf jeden Fall mindestens gleich wenn nicht sogar steigend weil es einfach immer komplexer wird
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  Speaker 1: Und das ist natürlich immer wichtig, dass man auch diesen systemischen Blick darauf wird.
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  Speaker 1: Was es mit wem verboben und ich habe halt keine Möglichkeit über die Macht irgendetwas zu erzielen, zu bezwingen oder... Das macht's natürlich ganz besonders schwierig!
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  Speaker 1: Ich glaube aber wir sind in einer Welt wo wir mehr auf Augenhöhe arbeiten und wenn ich dann in die laterale Führung gehe kann es durchaus sein, dass ich an unterschiedlichen Projekten bin.
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  Speaker 1: nicht nur eines sondern dass ich verschiedene Projekte habe, verschiedene Konstellationen, verschiedene Stakeholder die ich immer wieder auch einbinden muss.
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  Speaker 1: Interviewen muss informieren muss und das macht es natürlich ganz besonders schwierig.
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  Speaker 1: Und warum macht es dazu schwierig?
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  Speaker 1: Einfach weil es sehr viel komplexer ist als was wir aus der ganz klassischen Top-Down Führung kennen.
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  Speaker 1: Was ist denn so aus deiner Sicht der größte Denkfehler, den Menschen machen wenn sie ohne formale Macht führen?
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  Speaker 1: Also ich kann mir vorstellen das man früher mal gedacht hat.
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  Speaker 1: Man muss da ganz besonders nett sein oder man muss dann ganz besonders ja Seite an Seite kan baratschaftlich sein weil eben dieses Thema der macht fehlt.
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  Speaker 1: aber ich glaube dass war vielleicht vor zwanzig Jahren das man gedacht hat da muss man halt ganz besonders diese zwischenmenschliche Seite mit nett und Kollege sein.
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  Speaker 1: Aber ich glaube, es ist so das ganz anderes was es braucht.
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  Speaker 0: Das ist genauer.
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  Speaker 0: Ich glaube, dass du gerade ansprichst, dann ist immer so ein Balanceakt.
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  Speaker 0: Zwischen.
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  Speaker 0: natürlich muss man als Adrenal-Führungskraft auch eine gewisse Empathie aufweisen ja?
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  Speaker 0: Genau!
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  Speaker 0: Legitimität erzeugt man durch drei Dimensionen.
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  Speaker 0: Und die erste ist für mich immer die persönliche, also natürlich persönlich wertgeschätzt sein und wahrgenommen werden
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  Speaker 0: usw.,
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  Speaker 0: aber nicht in dem Sinne wie du es gerade gesagt hast, so wie man früher dachte.
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  Speaker 0: Das ist ja der nette Kollege oder nette Kollegin.
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  Speaker 0: Da geht
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  Speaker 1: mein Projekt?
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  Speaker 0: Genau richtig da fühle ich mich richtig wohl usw.. Ich glaube diese persönliche Legitimate echten Drahtseilakt zwischen, dass man ja Dinge auch durchsetzen muss und durchbekommen muss.
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  Speaker 0: Ich glaube eine Herausforderung der Lateralziehung ist vor allem auch das ich quasi für das Ergebnis verantwortlich bin ohne ein direktes Weisungsanbefugnis zu machen weil am Ende wird die Projektleiterin am Projekt gemessen.
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  Speaker 0: Was heißt nicht, dass alle Fäden in der Hand haben.
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  Speaker 0: Aber diese persönliche Legitimation ist extrem wichtig, dass du wertgeschätzt wirst und das ist ein Drahtseilakt zwischen... Ich habe eine Empathie, ich verstehe, dass es Zielkonflikte gibt, ich versuche mich reinzufühlen.
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  Speaker 0: In jeder Disperspektive gerade wenn man ein heterogenes Team hat.
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  Speaker 0: Gleichzeitig bedeutet's auch Entscheidungen zu treffen und auch mal jemanden zurechtzuweisen, dass wir vielleicht so nicht arbeiten können.
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  Speaker 0: Und ich glaube, das ist ein Part für mich dieser persönlichen Legitimation.
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  Speaker 0: Das Zweite was ich sehe ist fachlich und auch da braucht es einen Gradzahlakt eine Balanceakt.
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  Speaker 0: auch da machen!
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  Speaker 0: viele etwas falsch, indem sie es überkompensieren.
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  Speaker 0: Weil Sie denken, Sie müssen jetzt der absolute Fachexperte sein für das Projekt oder was auch immer es zu führen geht.
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  Speaker 0: Arbeiten sich dann alle tiefen Details rein und sind quasi sozusagen der beste Experte.
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  Speaker 0: Und das kennst du aus der Leadership-Diskussion ja die besten Experten sind nicht unbedingt die Bestenschirrungstreffende.
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  Speaker 0: Da gibt's eine Überschneidung aber nichts zwingend.
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  Speaker 0: Auch da diese Balance zu schaffen zu ich bin sprechfähig Weil sonst hat man auch keine Autorität, wenn man irgendwie keine Ahnung von dem Thema hat.
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  Speaker 0: Gleichzeitig geht's darum diese komplexen Dinge die im Detail stattfinden dann auf eine Ebene zu bringen dass man es anderen kommunizierbar macht.
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  Speaker 0: Und das dritte ist die strukturelle Legitimität und die finde ich insofern spannend, weil da immer vor allem die Projektleiterinnen immer sagen, dass sind wir großartig.
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  Speaker 0: Wofür haben wir fünfzehn Jahre PM Schulungen und Ausbildungen genossen?
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  Speaker 0: Wir wissen wie ein Projekt aufzusetzen ist!
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  Speaker 0: Da find' ich es oft ganz interessant, dass ich in Transformationsprojekte komme oder so weiter und vieles klar ist nur nicht die Struktur.
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  Speaker 0: Wenn du dann Mitarbeiterin in dem Team fragst, wofür ist denn der Terminer Montag... Da gibt es definitiv unterschiedliche Ansichten und Aussagen, wofür denn dieser eine Termin ist.
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  Speaker 0: Und ich glaube das ist super wichtig, als hat er für uns Kraft nicht eines dieser Themen überzukompensieren.
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  Speaker 0: Das ist genau das was du am Anfang rausgestrichen hast.
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  Speaker 0: Wir Menschen tendieren dazu wenn wir unsicher sind oder wenn wir das Gefühl haben wir haben nicht alles in der Hand Dinge überzukompensieren ja?
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  Speaker 0: Und dann wird's in der Regel schlechter als besser.
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  Speaker 0: Auch das wissen wir!
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  Speaker 1: Wir haben in der Vorbereitung gesagt, Menschen folgen nicht weil sie müssen sondern weil die Person, Inhalt und Prozess überzeugen.
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  Speaker 1: Das ist ja unser Titel das wir sagen also Überzeugung statt Anordnen.
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  Speaker 1: Was meinst du denn damit?
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  Speaker 1: Wie sieht so etwas denn aus?
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  Speaker 1: Leadership Development Programme denken, dann haben wir ganz selten jemanden dabei der aus der lateralen Führung kommt.
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  Speaker 1: Sondern wir kompensieren das und wir fokussieren das auf Menschen die Weisungsbefugnis haben.
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  Speaker 1: Aber wenn wir jetzt sagen ja also was sollten wir denn wissen, wenn damit Menschen uns folgen?
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  Speaker 0: Ja ich habe... Wir sind ja über den zu dem Podcast auch gekommen weil für ein Unternehmen so eine Ausbildung gemacht haben oder durchgeführt haben.
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  Speaker 0: Ich war auch mega stolz auf dieses Unternehmen, weil sich einfach einen Großteil der Angebote an disciplinarische Führungskrifte richtet.
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  Speaker 0: Wenn man da irgendwie eine Prozentaufteilung finden würde dann ist es auf jeden Fall mehr als neunzig Prozent für disciplinarischen Führungsdrifte ausgelegt.
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  Speaker 0: und denen dann beizubringen was auf was müssen sie achten?
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  Speaker 0: Wir arbeiten da wirklich immer mit diesen drei will ich mal sagen Dimensionen, als Personen quasi zu überzeugen.
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  Speaker 0: Das ist letztendlich ja so wahrgenommen zu werden, als jemand der eine gewisse Autorität hat ohne irgendwie Macht zu haben und ohne andere anzuschreien.
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  Speaker 0: Das hat Finn damit zu tun für Vertrauen zu sorgen also quasi Integrität, Commitment auch Verlässlichkeit.
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  Speaker 0: wenn ich jetzt Projektleiter oder Transformationsverantwortliche etwas zusage dann auch abzuliefern.
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  Speaker 0: Wenn mir etwas anvertraut wird, das nicht gegen diejenige zu verwenden und auch eine gewisse Empathie- und Perspektivbex.
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  Speaker 0: Das habe ich gerade geteilt.
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  Speaker 0: Es ist ganz natürlich wenn weiß ich den Einkaufen mit jemandem aus der Produktentwicklung zusammenkommt in einem Projekt dass die mal kontakardilierende Ziele haben ja?
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  Speaker 0: Und um die Rolle der lateralen Viruskraft ist es auch das Auszumoderieren für gegeben zu nehmen, dass es immer Zielkonflikte geben wird vor allem in einem heterogenen Setup.
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  Speaker 0: Und ich glaube das braucht's.
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  Speaker 0: und wichtig ist, dass diese Konflikte die sowieso da sind ja?
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  Speaker 0: Und gerade im ganzen Thema WUKA und Ambiguität gibt auch nicht mehr das eine wahre.
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  Speaker 0: Wo hättest du gesagt denk lang drüber nach dann wirst du schon das eine Wahre Ergebnis finden.
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  Speaker 0: Das ist es heute nicht.
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  Speaker 0: am Ende muss man Entscheidungen treffen und danach vielzahl von Unsicherheiten Und der Konflikt muss aber im Fachlichen bleiben und da auch einfach nicht ins persönliche Kicken.
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  Speaker 0: Ich glaube, das ist so was man als Person sicherstellen muss.
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  Speaker 0: Das zweite ist für mich dieser Inhalt.
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  Speaker 0: Da habe ich eigentlich schon das meiste Detail zu sagen.
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  Speaker 0: es geht viel mehr darum nicht alles in Detail kennen zu wissen sondern vielmehr Die Zusammenhänge dieser vielen Details zu verstehen, um dann quasi das nach außen kommunizieren zu können ist interessant in dem aktuellen Mandat von mir.
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  Speaker 0: Da bin ich auch im Unternehmensweise Projektleiter für einen Veränderungsvorhaben und eigentlich ein komplexes Thema eher.
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  Speaker 0: Und mit einer der Gründe, warum quasi ich eingesetzt bin als die Projektleitung ist, weil ich soll gar nicht alles im Detail verstehen aber ich soll so verstehen dass es gut kommunizierbar wird.
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  Speaker 0: Das wird mir dort Gott sei Dank anvertraut, also vielen Dank auch an den Kunden für das Vertrauen zeigen.
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  Speaker 0: Tristoff deine Aufgabe ist eigentlich neben diesem Projekt irgendwie zu strukturieren.
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  Speaker 0: ein großer Teil deiner Aufgabe ist es verständlich für Topmanagement zu machen.
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  Speaker 0: Also diese inhaltliche Perspektive darf man nicht verwechseln mit du bist der Top-Experte.
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  Speaker 0: ich muss im Kleinen alles wissen wie man Hochspannungstransformatoren baut.
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  Speaker 0: und bei dem Beispiel zu bleiben sondern viel mehr.
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  Speaker 0: Was sind die Konflikte, was sind die Entscheidungen, die getroffen werden müssen?
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  Speaker 0: und wie mache ich das in einem Entscheidungsgremium?
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  Speaker 0: oder war es auch immer transparent?
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  Speaker 0: Und der letzte Part ist dieses Thema Prozesse.
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  Speaker 0: Da haben wir glaube ich im Agil super viel Werkzeuge gelernt.
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  Speaker 0: dieses thema stringends disziplin einfach ein way of working in im new world context einen etablierten zu haben den dann aber auch alle verstehen.
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  Speaker 0: Und ja auch effizient ist man nicht irgendwie mit dem schlachten führen und am ende einfach zu wenig output.
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  Speaker 0: da ist wieder reingehen.
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  Speaker 0: und für mich ist dieser drei klang wichtig weil dann Mitarbeiterinnen sagen, ich komme gerne zu dir in dein vorhaben sagen wir es ist ein Transformationsprojekt, weil du kennst dich einfach gut genug aus.
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  Speaker 0: Ich trau dir das zu ja?
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  Speaker 0: ich vertraue dir als Person dass du quasi uns da gut durchsteuerst.
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  Speaker 0: Das heißt nicht, dass du mein bester Freund wirst und es gibt einen strukturierten Arbeitsprozess wo ich mich gut integrieren kann und nicht ständig überlegen muss ach dieser Montagstermin!
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  Speaker 0: Wofür war der eigentlich?
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  Speaker 0: Und warum eskaliert er gerade schon wieder so?
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  Speaker 0: Weil wir bis ins ganze Detail sprechen oder was auch immer.
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  Speaker 1: Das ist sehr wichtig, das auch noch mal so zu erklären und zu sagen es geht hier um den Outcome.
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  Speaker 1: Es geht also für alle auch darum wir wollen was erreichen, wir wollen halt zeigen was wir geliefert haben.
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  Speaker 1: Und wenn wir jetzt nochmal schauen auf diese drei Dimensionen über Person, Inhalt und Prozess die du gerade beschrieben hast welche dieser drei Dimensions unterschätzenden Fach oder Projektverantwortliche am häufigsten?
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  Speaker 0: Ja Ich glaube, ich würde zwei Antworten geben.
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  Speaker 0: Es war ein bisschen fies, ja?
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  Speaker 0: Die eine die häufig unterschätzt wird und total paradox eigentlich ist auf die der strukturellen Komponenten des Prozesses.
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  Speaker 0: Ja!
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  Speaker 0: Ich glaub' die unterschätzen wir weil wir alle denken wir sind da Experten drinnen.
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  Speaker 0: Weil viele in diesen lateralen Führungsrollen das sind natürlich welche die irgendwie Projektmanagement Ausbildungen genossen haben oder zumindest irgendwo in diesem Kontext unterwegs sind.
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  Speaker 0: Und ich will da einfach sagen, bitte achtet darauf dass das wirklich sauber aufgesetzt ist.
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  Speaker 0: Weil viel zu oft komme ich in Projekte wo das tödliches Chaos ist.
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  Speaker 0: ja wofür es was da haben?
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  Speaker 0: wie sind die Strukturen wo wir das dokumentiert und so weiter?
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  Speaker 0: Das ist wie gesagt für mich eher ein Paradoxon dass wir da so viele Probleme in dem strukturellen haben.
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  Speaker 0: Die andere Komponente ist, denke ich, definitiv die persönlichen.
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  Speaker 0: Weil das dieses Weiche ist und man tut sich so schwer diesen... was du auch vorher gesagt hast, diesen Mittelweg zu finden.
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  Speaker 0: Man hinterfragt sich ständig, bin nicht zu streng.
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  Speaker 0: Was ist wenn mir die Menschen dann plötzlich nicht mehr folgen?
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  Speaker 0: Weil sie könnten ja einfach umdrehen und sagen, Christoph lasst mich in Ruhe!
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  Speaker 0: Ich verfolge meine eigenen Ziele oder bin ich zu nett?
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  Speaker 0: Dann komme ich wieder inhaltlich nicht voran.
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  Speaker 0: Das ist glaube ich wirklich schwer.
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  Speaker 0: Und das kann ich auch nachvollziehen, es fällt mir auch immer wieder schwer weil du auch gesagt hast wir fühlen ja unsere Kollegen auch oft.
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  Speaker 0: Ja genau.
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  Speaker 0: Und und das ist eine Frage die mich definitiv auch oft beschäftigt wie viel strenge na?
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  Speaker 0: Wieviel...ja Du weißt der Tegel hier Struggling da ist auf jeden Fall da.
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  Speaker 1: Aber genau das ist das Thema.
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  Speaker 1: also das ist ja auch eine laterale Führung.
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  Speaker 1: Jetzt will ich gar nicht Selbstführung, aber wir sind da in einem Gremium.
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  Speaker 1: Wir sind in einem Team verantwortlich für das Projekt und den ganzen Veränderungsprozess.
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  Speaker 1: Und dann geht es darum, wenn wir uns darauf geeinigt haben wie wir arbeiten wollen was unser Work-Working ist, was unsere Spielregeln vielleicht auch sind um zu sagen ja jetzt führe ich meine Kollegen Und bin aber jetzt nicht der Wichtigere, weil ich vielleicht das größere Projekt habe.
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  Speaker 1: Sondern uns da auch immer wieder auf Augenhöhe zu begegnen und vielleicht auch mal irgendwo ... Wir sind ja gerade mitten in der Fußballzeit eine gelbe Karte zu zeigen und zu sagen, hey!
• 23:42
  Speaker 1: Das sollten wir doch anders machen.
• 23:45
  Speaker 1: Und wir wollen keine rote Karte zeigen, denn das geht in der lateralen Führung gar nicht oder aber in der Kollaboration wie wir sie heute erleben nicht.
• 23:54
  Speaker 1: Aber was ist dann noch einmal so wichtig?
• 23:58
  Speaker 1: Pielateralenführung.
• 24:01
  Speaker 0: Ich glaube, wichtig ist für mich dass man das bei den anderen Mitarbeiterinnen oder bei den Piers ankommt, dass man es ernst meint.
• 24:09
  Speaker 0: Dass man wirklich hinter dem großen Ganzen steht, hinter dem Ziel.
• 24:13
  Speaker 0: ja ich glaube es gibt wirklich weniger Schlimmeres.
• 24:16
  Speaker 0: also wenn man das Gefühl hat Die Führungsrolle, gerade unter Piers wenn die eine gewisse Schlagshalte hat.
• 24:24
  Speaker 0: Also mit dem besten Interesse und das haben wir auch bei den aktuellen Projekten wo es doch mal ein heikes Thema geht usw.
• 24:31
  Speaker 0: Wir haben auch gesagt als Projektleiter will ich einfach sicherstellen dass wirklich... Jeder merkt in diesem Projekt, dass ich hinter dem Inhalt stehe.
• 24:40
  Speaker 0: Und das es da natürlich gewisse Konflikte ist, die wir auch eingehen müssen und ausarbeiten müssen.
• 24:46
  Speaker 0: Das ist unglaublich wichtig!
• 24:48
  Speaker 0: Dass das immer klar ist.
• 24:49
  Speaker 0: Ich finde auch, da kann man viele emotionalen Themen oder Konflikte, die man hat, immer wieder darauf zurücklenken und zu sagen hey ja... Wir sind gerade nicht derselben Meinung.
• 25:00
  Speaker 0: aber lass uns doch nochmal zurückgehen und auf das große Ganze schauen.
• 25:04
  Speaker 0: Wir wollten doch Y erreichen, weiß ich nicht.
• 25:06
  Speaker 0: Wir wollten uns effizienter aufstellen.
• 25:08
  Speaker 0: Wir wollen einen neuen Markt beackern.
• 25:11
  Speaker 0: Was macht das mit unserem Konflikt?
• 25:13
  Speaker 0: Nicht wer hat mehr Recht, sondern welche Seite trägt gerade vielleicht mehr zu diesem Ziel bei was wir in letzter Konsequenz gemeinsam erreichen wollen, weil sonst wären wir nicht Teil eines Teams.
• 25:26
  Speaker 1: Und dazu braucht es natürlich Vertrauen darauf, dass wir wirklich daran überzeugt sind.
• 25:31
  Speaker 1: Dass wir ein gemeinsames Ziel haben und das nicht darum geht wer hat jetzt hier mehr Gewicht in dem Ganzen und dass ich wirklich vertraue, dem anderen auch vertraube.
• 25:40
  Speaker 1: Es geht hier um die Sache und wir wollen halt gemeinsam erfolgreich daran arbeiten.
• 25:45
  Speaker 1: aber wie baut man denn so einen Vertrauen auf wenn man nicht gerade die formale Autorität hat?
• 25:52
  Speaker 0: Definitiv auch ein Mix von verschiedenen Dingen, ich glaube das einzige ist für mich oder das einzige.
• 25:59
  Speaker 0: Das leichteste soll nicht das einzige sind mehrere Komponenten.
• 26:01
  Speaker 0: aber dass vielleicht einfachste wobei vielleicht formal einfachste ist einfach Verlässlichkeit und Kommitment klingt einfach aber man tut sich oft doch schwer.
• 26:11
  Speaker 0: also vertraumt baut mal auf über Die man liefert.
• 26:15
  Speaker 0: das war eigentlich ein Grundversprechen von Scrum, dass man gesagt hat den Entwicklungsteam.
• 26:19
  Speaker 0: Wir brauchen das nicht Micromanagen ja weil wir schauen einfach ob es liefert.
• 26:24
  Speaker 0: und wenn die Kommitment einhält dann brauche ich auch nichts mehr im Detail Managing und für mich ist das so ein Game Changer.
• 26:31
  Speaker 0: Wenn man zuverlässig ist, wenn man Kommitments einhält, dann genießt man automatisch schon mal Vertrauen und das ist für mich eine... Grundfundament was ich relativ schnell erzeugen kann wenn nicht stringent und unstrengend zu mir selbst bin.
• 26:45
  Speaker 0: Und das andere ist für mich so dieses Thema Authentizität.
• 26:50
  Speaker 0: also dass wir gerade angesprochen haben, dass es mir wirklich ernst ist Und dass man das auch spürt und nicht so diese Fassade.
• 26:58
  Speaker 0: Mir Menschen sind unglaublich schnell im Enttahnen von solchen Fassaden, ja?
• 27:03
  Speaker 0: Das funktioniert irgendwie ein paar Tage gut oder vielleicht Wochen herbei immer.
• 27:06
  Speaker 0: aber irgendwie ist es auch extrem anstrengend als Führungsperson wenn ich dann versuche irgendwas zu sein was ich gar nicht bin und was für mich auch zur Authentizität gehört und immer wichtiger wird.
• 27:17
  Speaker 0: in unserem Kontext heute ist auch mal zugeben Dass ich was nicht weiß.
• 27:22
  Speaker 0: Also, nicht dieses Bild der starken Führungskraft von damals ja?
• 27:27
  Speaker 0: Ich muss alles wissen sondern hey!
• 27:29
  Speaker 0: Wir wissen es einfach heute noch nicht.
• 27:31
  Speaker 0: Ich glaube wichtig ist als Führungskraft egal ob lateral oder disziplinär aber vor allem auch lateral Es braucht irgendwie einen Weg wie wir dort hinkommen diese Unsicherheit zu lösen will ich mal sagen also oder aufzulösen nach dem Motto das ist okay zu sagen ich weiß noch nicht wie wir diesen neuen Markt bearbeiten Aber wir haben nächste Woche raus noch mal einen Workshop, wo wir uns intensiv mit Experten die den Markt kennen auseinandersetzen und schauen ob das Produkt mit dem was der Markt braucht übereingebracht werden kann.
• 28:01
  Speaker 0: Und ich glaube dass ist super wichtig dieses auch zu sagen hey ich weiß nicht alles nah wie es so ein bisschen Verletzlichkeit zeigen und gleichzeitig aber nicht quasi so viel Unsicherheit ausstrahlen dass irgendwie alle total verunsichert sind und sagen, oh Gott der Christoph hat gar keine Ahnung.
• 28:19
  Speaker 0: Wie kommen wir da eigentlich jemals zu unserem Erfolg?
• 28:23
  Speaker 0: Auch hier wieder!
• 28:24
  Speaker 0: Balance ist key.
• 28:25
  Speaker 0: Ich glaube wenn ein Wort verbunden ist mit der lateralen Führungsaufgabe dann ist es auf jeden Fall die Balance zu halten zwischen ganz vielen Dingen.
• 28:34
  Speaker 1: Und das Thema ist eigentlich kann man's nirgendwo richtig lernen sondern es geht immer wieder im Austausch, im Feedback, im Ausprobieren, im Miteinander Ja und wenn wir jetzt anschauen, ja laterale Führung wird mehr und mehr hat mir zu Beginn gesagt.
• 28:48
  Speaker 1: Braucht es dann die disciplinarische Führungen überhaupt noch?
• 28:52
  Speaker 0: Ja guter Punkt!
• 28:54
  Speaker 0: Heikles Thema, heikles thema.
• 28:57
  Speaker 0: ich denke er ist mit mehr und mehren Richtung diese lateralen Führungsrolle geben.
• 29:02
  Speaker 0: Ich glaube heute parkt man und an.
• 29:05
  Speaker 0: für uns Zeichen Park ist schon so ein spannendes Wort aber packt mal ganz viel bei der bei der disziplinarischen Führungskraft, was früher oder später glaube ich auch breiter aufgestellt sein muss.
• 29:17
  Speaker 0: rein formal oder aus rechtlichen Gründen vielleicht braucht.
• 29:19
  Speaker 0: Aber für mich ist so ein Klassiker.
• 29:21
  Speaker 0: Performance Management, ja auch da bin ich so tief davon überzeugt dass das nicht durch eine Person stattfinden sollte gerade wenn man in so einem heterogenen Umfeld ist.
• 29:31
  Speaker 0: du bist vielleicht bis Barbara ist Mitarbeiterin vielleicht in dem Transformations-Initiative A involviert.
• 29:36
  Speaker 0: Du machst dein Tagesgeschäft was auch irgendwie drauf einzahlt als Zähhilfstolz Expertin irgendwo im anderen Team aus weil du einen bestimmte Fachkenntnis hast.
• 29:45
  Speaker 0: also es gibt so viele mehr als die Barbara, die nur im braven Tagesgeschäft arbeitet und vielleicht durch ihre Führungskraft bewertet wird.
• 29:52
  Speaker 0: Wir haben sogar das Paradoxon dass viele disziplinarische Führungskräfte ihrer Mitarbeiter so selten sehen ja weil die Stände in irgendwelchen anderen Projekten sind, dass es dann eigentlich absurdum führt da eine Performance bewährt um dort zu führen mal abgesehen von irgendwie von Bayes Themen Das Gegenteil von Diversität wenn man's durch einer Person bewerten lässt, also bin ich ein unglaublicher Freund geworden.
• 30:15
  Speaker 0: Auch diese sensiblen Prozesse wie Gehalts- und Performance Management auch das quasi eine Breite zu geben da die drei vier wichtigsten Arten bringen mit einzubeziehen um dann eine gemeinschaftliche Entscheidung zu treffen.
• 30:29
  Speaker 0: Und dann hat man schon mal viel weg von der Disziplinarischen.
• 30:31
  Speaker 0: für mich gedacht weil wir kennen auch wenn wir die ganzen Wenn wir die Ganzen will ich mal sagen weiß nicht so Themen wie Urlaubs freigaben usw.
• 30:41
  Speaker 0: Das gehen wir heute in die Selbstorganisation.
• 30:43
  Speaker 0: und ich glaube, wenn wir viele Dinge in die selbstorganisation bringen.
• 30:46
  Speaker 0: Wenn wir einige Dinge in eine Breite bringen über Piers zum Beispiel das Performance Management da muss man sich am Ende wirklich fragen was bleibt eigentlich noch überall?
• 30:55
  Speaker 0: Und was braucht es dann noch?
• 30:58
  Speaker 1: Und das ist immer wieder auch diese Abstimmung dann mit der lateralen Führungskraft, mit dem Projektleiter.
• 31:04
  Speaker 1: Mit dem was er disciplinarisch vorgesetzt oder die Vorgesetzte ist und dann hinterher so ein breites Bild zu haben weil ich bin ganz bei dir also das geht gar nicht dass eine Person vielleicht gar nicht mehr die Mitarbeiter sieht Dann eine Evaluierung ausspricht und auch da ist es wichtig, wirklich dann auf Augen bemühe sich zu begegnen und zu sagen ich nehme das war.
• 31:26
  Speaker 1: Das ist meine Perspektive, ist meine Wahrnehmung und dann gemeinsam eine Entscheidung zu finden.
• 31:31
  Speaker 1: aber auch dieser Weg ist nicht einfach weil auch das haben wir nicht gelernt.
• 31:35
  Speaker 0: Absolut, absolut!
• 31:36
  Speaker 0: Es ist schon ein Stretch und ich durfte einem Unternehmen arbeiten wo wir das gemacht haben und das war schon ein Prozess dorthin zu bekommen.
• 31:44
  Speaker 0: ja und am Ende Spannenderweise hat wahrscheinlich keiner behauptet, dass es perfekt war.
• 31:51
  Speaker 0: Aber es war mit Abstand viel viel besser als das was ich bisher kannte von anderen.
• 31:55
  Speaker 0: Also
• 31:55
  Speaker 1: ihr habt ja da wirklich auch Gehaltssituationen und Entwicklungs-
• 32:00
  Speaker 0: und Dichtigkeiten
• 32:01
  Speaker 1: und alles im Team im Bord auch miteinander diskutiert.
• 32:05
  Speaker 1: Christopher können Sie weiter und weiter reden?
• 32:07
  Speaker 1: Das ist sehr sehr spannend.
• 32:08
  Speaker 1: wir kommen allmählich zum Ende aber erzähl uns doch nochmal über dein neues Buch was gerade herauskommt Was in den Startlöchern steht, was auch sehr viel mit unserem Thema zu tun hat?
• 32:20
  Speaker 0: Absolut ja.
• 32:21
  Speaker 0: Ja danke genau!
• 32:22
  Speaker 0: Gerade frisch rausgekommen sozusagen im Buch an der Bestellbar.
• 32:27
  Speaker 0: Ich habe es genannt das Ende der Innovationsblockade und ist da wirklich ein Herzsystem.
• 32:32
  Speaker 0: Ich glaube ich habe viele Produktentwicklungsprojekte in den vergangenen Jahren gemacht.
• 32:40
  Speaker 0: Und bei Frequentes damals und was mir aufgefallen ist in den letzten Jahren, dass in Europa wir uns unglaublich schwer tun.
• 32:47
  Speaker 0: Einfach gut und schnell Produkte zu entwickeln.
• 32:50
  Speaker 0: Und mit so das Insofern weh weil ich einfach sehe wie quasi der internationale Wettbewerb so ein bisschen an uns vorbeiziehen oder immer mehr.
• 32:58
  Speaker 0: Ja, ich will mal sagen immer mehr Vorsprung rausholen und ob wir das jetzt gut heißen.
• 33:02
  Speaker 0: Und man sagt dann so ja ein Kinder ist ja alles anders, er mag sein aber trotzdem sind die wesentlich schneller und wir sollten uns schon hinterfragen.
• 33:09
  Speaker 0: also habe ich einen Buch geschrieben wo es darum geht wie ich am Strukturen Prozess, Kultur.
• 33:16
  Speaker 0: Also alles was es braucht in einem Unternehmen aufzusetzen um Produkte zu entwickeln und digitale Lösungen zu entwicken.
• 33:23
  Speaker 0: Das kann man natürlich sagen hey das ist ja nur etwas für Produktentwickler aber es hat ganz viel mit Führung, Arbeitsmethoden zu tun.
• 33:31
  Speaker 0: Ich behaupte ja fast jedes unternehmen auf dieser welt bauten produkt oder eine digitale lösung.
• 33:38
  Speaker 0: also stell dir meine bank vor ohne digitaler lösungen heute de facto nicht mehr denkbar.
• 33:42
  Speaker 0: selbst ne versicherung.
• 33:44
  Speaker 0: ja klar mag das versicherungsprodukt irgendwie auch noch wichtig sein aber.
• 33:48
  Speaker 0: wobei entscheiden sich viele, ob ich mit einer Versicherung leicht in Kontakt treten kann.
• 33:53
  Speaker 0: Ob ich Schäden online anmelden kann?
• 33:55
  Speaker 0: Wie schnell die freigegeben werden, weil es vielleicht eine KI bewertet und nicht ein Mensch in drei Wochen irgendwie einen Schaden begutachtet.
• 34:02
  Speaker 0: Und das sind so Aspekte.
• 34:03
  Speaker 0: Das heißt wir haben in fast jedem Kontext eigentlich mindestens digitale Lösungen und deswegen da auf jeden Fall mal reinschauen.
• 34:10
  Speaker 0: Ich glaube, da gibt's viele spannende Ideen.
• 34:12
  Speaker 0: Genau!
• 34:12
  Speaker 1: Also ich würde es jedem empfehlen – ich habe sie ja schon einmal quer gelesen vor der Veröffentlichung.
• 34:18
  Speaker 1: Also gratulation, dass du das jetzt so weit gemacht hast!
• 34:21
  Speaker 1: Nochmals ein großes Dankeschön an dich, Christoph für deine Zeit.
• 34:24
  Speaker 1: Für deine wichtigen Erfahrungen die du mit uns geteilt hast.
• 34:28
  Speaker 1: Ein großes Dankgeschön noch an unsere Möhre und Hörer, die uns bisher begleitet haben!
• 34:33
  Speaker 1: Ja und auf jeden Fall stellen wir alle Kontaktdaten zu Christoph Schmedinger in unsere Shownote so dass ihr halt nochmal vertiefen könnt und mit ihm Kontakt aufnehmen könnt.
• 34:43
  Speaker 1: Ja Christoph ich sage dir ein ganz ganz großes Dankeschön und ja wir bleiben eh weiterhin in Kontakt bis bald
• 34:49
  Speaker 0: Ist bald.
• 34:50
  Speaker 0: vielen lieben.
• 34:50
  Speaker 0: Danke, danke für das Gespräch!
• 35:11
  Speaker 1: und für Organisationen und Führungskräfte im Wandel gehört.
• 35:15
  Speaker 1: Danke, dass du wieder deine Zeit mit uns verbracht hast!
• 35:18
  Speaker 1: Und wenn dir unser Podcast gefällt, dann freue ich mich riesig, wenn du diesen in deinem Netzwerk weiter empfiehltest – ja….
• 35:25
  Speaker 1: und falls du über Spotify oder Apple-Podcast hörst, dann gib' uns doch gerne eine fünf Sterne Bewertung.
• 35:31
  Speaker 1: Das hilft uns dabei Menschen wie dich zu erreichen denen es auch ein Anliegen ist, Führungen zu lieben und einer Arbeitswelt zu schaffen, in der wir alle gerne mitgestalten
• 35:41
  Speaker 1: möchten.".
• 35:42
  Speaker 0: Und tschüss bis zum nächsten Mal.