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#351 - Drogaria Araujo: como tecnologia e negócio passaram a falar a mesma língua · Os Agilistas

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Bom dia, boa tarde, boa noite. Esse é mais um episódio dos
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agilistas que é o seu radar de inovação, tecnologia e negócios.
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Eu sou a Marcela e eu estou aqui hoje com 2 convidados muito
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especiais de uma das marcas que é uma das queridinhas dos
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Mineiros e super presente. Duvido você adivinhar qual que é
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que está em toda esquina. Eu trago 2 convidados.
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Eu vou preferir que eles se apresentem.
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Então, bem-vinda, Raquel Raquel wolfs.
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Obrigada, Marcelo. Obrigada.
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Eu sou a Raquel wolfs. Eu sou diretora de tecnologia,
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gestão e Controladoria da drogaria Araújo, que é
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certamente a queridinha dos Mineiros e sou diretora também
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do dia e estou junto com o André e.
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Ela já deu o spoiler, né? O André giphone, bem-vindo
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André. Obrigado Marcelo.
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Obrigado Ramon. Prazer estar aqui.
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Eu sou André giphone. Diretor de estratégia digital e
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clientes da drogaria Araújo. E do meu lado, como sempre, né?
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O Ramon finelli, nosso diretor de negócios.
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Tudo bem, Ramon? Tudo.
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Bem, tudo bem? Prazer estar aqui hoje como um
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bom mineiro, né? Quero conversar bastante aí
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sobre essa história, que é Superinteressante.
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Eu estou super animada. EE, eu só adiantando o tema, né?
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Assim, a gente queria entender um pouquinho mais sobre a
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colaboração estratégica entre as áreas de negócios e tecnologia.
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Para drogaria Araújo, que já sabe fazer isso há muito tempo,
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né? Que opera com uma base de
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inteligência de dados, gera eficiência, uma experiência
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superior para o cliente, né? Então, em uma empresa
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centenária, em Franca e expansão, a drogaria Araújo foi
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fundada em 1906, em Belo Horizonte, e acaba de completar
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120 anos. E não é uma centenária qualquer,
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né? A gente está falando de uma
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marca que atravessa gerações inovando, mantendo se e jovem e
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presente na vida dos Mineiros. Foi ela quem criou o primeiro
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plantão falando. Cacetico noturno da cidade.
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Foi ela que criou também o drogatel, que é considerado o
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primeiro telemarketing do Brasil.
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O primeiro drive thru do setor estabeleceu um dos primeiros
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serviços de delivery que temos notícias, implementação do
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conceito de Drug store, experiência multicanais, tudo
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construído ao longo de 4 gerações numa empresa familiar.
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Com a mesma inquietude criativa do fundador Modesto Carvalho de
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Araújo. Então, gente, eu queria começar
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com uma pergunta que eu acho que é AA pergunta de milhão, né?
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Qual que é o segredo de uma marca centenária para continuar
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com carinha de 10? Não tem segredo, não.
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Segredo é. É trabalho.
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Mas uma coisa que Araújo sempre se orientou é ao cliente e.
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E ao resultado. E olhando isso fica mais fácil
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para usar os meios necessários do momento para tangibilizar.
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Resultado e encantamento de cliente.
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Encantamento de clientes na Araújo, é uma coisa muito
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simples, é o cliente encontrar o que procura.
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Então tudo gira em torno disso. É encontrar o que procura de uma
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forma mais fácil. Por isso a presença no digital,
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né? Tem que estar no celular, no
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marketplace, é na esquina, mais perto de casa.
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E ao longo do tempo, com essa visão e como a visão de corredor
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de maratona e não de essa visão que vai fazer IPO e o mundo
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acaba daqui? AX dias, tem uma construção de
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longo prazo e muito trabalho aí, além de uma de uma gestão e uma
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visão muito especial. Do presidente da empresa, né,
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senhor? Madesa Araújo na a partir de
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2004 assume a presidência do Araújo.
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EE consegue evoluir com tudo isso, né?
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Mas não, não tem essa resposta não.
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Não vai ter, né, Raquel? Não, não tem assim.
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A gente brinca que é 99% de transpiração, 1% de inspiração,
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mas é isso. Mesmo assim, tem muito trabalho
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duro, uma vontade genuína. De atender bem o cliente, de
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cuidar da saúde do mineiro. E isso foi sempre o norte pra
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gente, né? Araújo sempre foi inovadora no
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modelo de negócio, mas muito pé no chão de entendendo
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tecnologia, entendendo as inovações como forma de chegar
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ao cliente da melhor forma. Isso sempre nos norteou e a
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gente sempre teve esse propósito muito claro de colocar o cliente
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realmente à frente. Das nossas decisões, mas que as
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decisões fossem muito pautadas em fatos e dados, com muita
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gestão, com muito foco em resultado, pra gente não entrar
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nos aways aí. Não.
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E é muito interessante vocês falarem sobre foco no cliente,
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né? Porque muito se fala disso há um
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bom tempo, né? E muitas das empresas se pedem,
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né? Com relação a sua estratégia,
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com relação a de fato, como ela vai entregar valor para o seu
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cliente? Muito por essa perspectiva de
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querer adotar coisas que de fato não estão conectados com a sua
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estratégia, né? Seja de tecnologia, processo ou
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até alguma outra evolução a nível de negócio.
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Mas no dia a dia, né? Pra você manter esse foco, né?
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Como até o André comentou, é uma maratona, é um trabalho de
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consistência diário, né? E pensando que né em grande
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parte do do mercado hoje. A gente observa que áreas de de
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tecnologia são desconectadas de outras áreas tão importantes,
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como, por exemplo, marketing, outras áreas que estão ligadas
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ali, a unidade de negócios. Como é que é para vocês também
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conseguir criar um ambiente de convergência, começar a
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trabalhar junto e, se possível, contar como é que é um pouco
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dessa dinâmica nessa perspectiva para gente.
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A gente podia responder aqui, de forma romântica, que a gente
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definiu uma estrutura que fosse pensada nisso desde o início e
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tudo EE buscamos. É benchmark e tudo.
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Mas a verdade eu vou contar um pouco dos bastidores ao final de
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2019. Ao final a gente em 2.
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Final de 2017, início de 2018, a gente criou um leb pra começar a
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tentar dar uma acelerada nas inovações no Araújo.
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Era um web que era coordenado ou tinha participação do marketing
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de tecnologia, de uma área de projetos.
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E ele era 11 centro de custo rico da né?
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Da ti para furar A Fila da ti, uma ti afogada completamente
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emergida no mundo de sustentação assim e com com um batido pesado
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assim a área de tecnologia. Da operação no setor de varejo é
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assim, intenso, né? E aí a gente criou essa área
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para tentar dar um fôlego e trazer luz para inovação.
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A gente conduziu o ano, né? André de dentro desse leb com
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tentando trazer uma visão de negócio, começando a engatinhar.
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Ali. E aí ao final de 2019, eu IA
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assumir a área de tecnologia e o André IA assumir a área de do
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digital, de venda digital, né? Os canais digitais tinham uma
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representatividade até então pequena.
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Na Araújo, a gente respondia por 22 e meio, por cento do
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faturamento. Trava por volta de. 40000000 de
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reais. E aí o lab ficou naquele meio do
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caminho de quem vai ser o lab? Aí eu chamei e falei assim, a
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gente precisa, a gente precisa trabalhar junto.
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A gente ainda brinquei com ele, falei assim, a gente precisa
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casar, estou aqui para te pedir em casamento, porque assim não
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vai dar certo eu cuidar de tecnologia, você cuidar de venda
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digital ou de do digital sem que a gente esteja muito casado,
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porque uma coisa totalmente é conectada a outra.
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E aí, como é que nós vamos fazer isso dar certo?
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Como assim uma área com 2 donos? Falei, André, não sei como a
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gente vai fazer, mas nós precisamos fazer isso dar certo.
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E aí a gente foi aprendendo a fazer isso.
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Então assim, desde o início a gente já nasceu.
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Então o digital, que até então estava cuidando de venda
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digital, entrega Les mail. E dessas inovações.
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E a gente foi, ao longo do tempo, ajustando essa estrutura,
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mas sempre com essa ideia de que negócio e tecnologia precisavam
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trabalhar juntos. A gente já ajustou a estrutura
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de várias formas pra gente melhor trabalhar e azeitar isso.
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Mas a gente sempre teve essa ideia de que era possível fazer.
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E eu lembro que o primeiro questionamento que a gente teve
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foi, cachorro de 2 dornos morre de fome?
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As pessoas não vão entender a quem elas se reportam.
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E por incrível que pareça isso assim, para as pessoas que estão
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nessa estrutura, isso nunca foi um problema.
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A gente sempre teve muito alinhado.
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A gente tinha 11, Combinado com a equipe que era igual em casa.
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Se você pergunta pro seu pai, você não pode testar e perguntar
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pra sua mãe, muito bom, não faça isso.
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E isso sempre funcionou bem, então assim, embora no começo
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fosse confuso para quem estava de fora, assim como assim?
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11 diretoria compartilhada. Pra gente isso foi sempre muito
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fluido, e pra pra equipe também. Então eles sabem a quem
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recorrem, sabem que ali você não tem como.
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Então tecnologia tá falando de negócio, compartilha as mesmas
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métricas, compartilha as métricas de negócio.
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Ao final de 2 2024, a gente criou uma área de jornadas em
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que a gente seleciona as principais.
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É linhas. O que que a gente quer de fato?
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Quais são as principais jornadas que a gente quer revisar e que a
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gente quer inovar pensando no cliente.
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E aí sim, a gente está trabalhando junto, chamando as
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áreas de negócios, chamando as áreas de tecnologia para
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construir esse futuro juntos. E aí desenhar o que que será e a
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partir de uma priorização clara de que a gente quer melhorar a
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experiência do cliente, de que a gente quer melhorar A Entrega.
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De que a gente precisa é trabalhar junto para que a gente
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possa construir isso melhor. Então essa essa é a história
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nossa. Então hoje o André cuida do
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marketing. Eu cuido de algumas áreas de
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Controladoria, gestão. E a parte de operação de TI mais
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juntos? A gente lidera aí o digital, que
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é a venda digital, a inovação e A Entrega Les Maia a.
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Gente, está falando aí. Você citou 2019, né?
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Já se passou nos 7 anos, que são 70 praticamente, né?
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Na nossa percepção, né? Como é que é olhar para trás
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agora e ver todos esses, né, essas tentativas, essas
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flexibilizações que vocês foram fazendo, essas negociações
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assim, que que dica vocês dariam para quem está nesse ponto de
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preciso? Unificar as Aras preciso ter um
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olhar mais direcionado. É, eu acho que se eu pudesse
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concentrar em 31, é tenha muita resiliência, porque você vai
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cair, você tem que levantar, você vai ter encontrar vários,
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várias pedras no caminho. Então a resiliência é
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fundamental. A segunda é foco.
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Não adianta querer fazer tudo ao mesmo tempo, então defina as
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prioridades, mantenha em foco. E saiba que escolha significa
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Renúncia, então fique tranquilo com as renúncias que você faz no
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meio desse caminho, né? Mas hoje vocês ainda operam num
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num, numa lógica de leve, ou vocês?
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Não adia modera completamente. Completamente desde.
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O casamento nós não temos mais leve, nós temos esse modelo.
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E como é que se? Juntou com a estrutura anterior,
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assim como é que é hoje. É importante entender a virada
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do lab dentro dentro do negócio, porque o lab era uma era uma
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área de retaguarda e uma empresa de varejo.
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O que vale são as unidades que geram resultado, inclusive na
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maioria das empresas desse planeta, né?
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Então ele não poderia ser 11 apêndice por criar.
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Ele tinha que estar diretamente ligado ao core do Business.
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Teve um primeiro momento que estava ligado a construir esses
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canais digitais e teve o segundo momento que a Raquel falou
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assim, em 2024, chegando numa visão de jornada.
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Então, hoje o que se faz é feito pensando no cliente lá na loja.
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Até o cliente lá no WhatsApp. Isso é a grande construção EEO
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que tem de orgânico e de muito sucesso nessa construção é essa
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orientação ao cor do que gera valor para o negócio e que desde
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o início esse modelo que negócio teria um papel de liderar os oqs
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a luz da posição estratégica e do cliente.
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Porque se também se fosse só do cliente se a posição
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estratégica. Você começa a vender carro
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dentro da farmácia porque você tem tráfego e é uma brincadeira,
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mas assim, quantos negócios? Se perdem nisso, se.
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Perdem nisso, porque nunca foi uma questão de ter tecnologia
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para fazer um Monte de coisa. Podiam vender carro dentro da
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farmácia, com um catálogo com uma folha de papel?
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Não tem. Não tem problema nenhum, mas a
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questão é que posição estratégica que você quer e onde
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que você quer resolver o cliente.
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Então isso isso sempre teve muito claro.
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Inclusive isso é um grande segredo.
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Araújo desde os primores é alinhado isso ao entendimento
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que você tem um papel, que alguém tem uma visão de negócio
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e você tem um papel que alguém tem uma visão de como fazer
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isso, de tecnologia. A nossa essa estrutura era igual
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em qualquer nível de tiro. Desculpa, é antigripal.
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Araújo tem. Vou passar no Araújo, mas essa
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esse raciocínio vai ter 21 área com 2 diretores.
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Cara, qualquer time tem uma pessoa de tanto negócio, uma
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pessoa de tanto tecnologia. Agora, cada um no seu papel, né?
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E esse papel era muito claro. Então essa, esses movimentos é
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foram acontecendo de uma forma que.
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Pelo menos pro pro modelo do Araújo, pra forma que Araújo
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sempre fez. A gestão casou muito bem assim.
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Claro que com altos e baixos, claro com aprendizado.
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Claro que que nós vemos várias mudanças assim.
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Uma coisa só, um parêntese, Marcelo, que pra gente foi muito
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engraçado, porque assim pra gente foi um modelo inicial que
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foi inovador. Né?
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Assim que a gente, a gente construiu da nossa cabeça,
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inicialmente essa, essa diretoria compartilhada, meio
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sem saber se IA dar certo, mas com muita vontade de que desse e
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com muita certeza de que fazia sentido.
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E aí a gente fez um curso em 2014, vimos Na Na academia um
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estudo de caso, falando e dando nome a uma estrutura dessa.
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Então, aqueles que precisam de de validação acadêmica para uma
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estrutura dessa, existe um nome, chama twina box, citado
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inclusive numa numa faculdade de referência, uma instituição de
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referência mundial, aí como uma estrutura que dá certo para
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fazer alavancagem. Inovação com foco em resultado.
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Interessante, essa era uma curiosidade que eu tinha, até
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porque essa divisão, né, na indústria de tecnologia, né?
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De digital e de né? Sustentação ou UTI mais
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tradicional? Ela é uma estrutura que eu já vi
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em vários lugares, né? E até tinha algumas brincadeiras
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do tipo, ó, o pessoal do dígito é tranquilo, trabalho num
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ambiente mais divertido, não tem a pressão do dia a dia, né?
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De uma operação como mantei tradicional, mas eu não não
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tinha conversado com ninguém, né?
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Assim, além de conhecer o caso de vocês, que tivesse conseguido
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colocar isso de pé assim, sabe de fazer uma transformação desse
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tipo. Não sei se o Marcelo já tinha
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visto algo nesse sentido, mas pra mim é a primeira vez que eu
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vejo o man. É não, eu acho que é essa
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justamente a curiosidade que a gente tinha e que a gente quis
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trazer vocês 2, que é justamente como é qualquer receita.
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Né? Eu tenho uma dúvida também muito
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forte, que é o seguinte, tem 120 anos a empresa, né?
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Não é, não é tão assim. Vocês falando, parece que
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qualquer empresa pode ser costumer center e falar vamos
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nós 2 juntos definir. Mas a vida do dia a dia vocês
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tem que lidar com. Um Monte de oportunidades de
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inovação, de um setor que é super concorrido, né?
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Um varejo explodindo, crescendo loucamente, com o sistema ligado
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te puxando para trás. De repente, a questão da da
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gestão de dados para gerar inteligência e tomada de
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decisões. E aí, como é que é, na prática
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isso? Definir para onde que vocês vão
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e o que que vai ser prioritário. Porque se você for olhar, dá
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vontade de fazer inovação o tempo todo.
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Mas enquanto isso, você também tem que ir trocando as peças do
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que que tá funcionando ali, né? E é isso.
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Assim a gente anda, a gente anda de bicicleta e de carro ao mesmo
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tempo. A gente tem um processo
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orçamentário que acaba nos norteando.
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Assim, a gente tem primeiro uma estratégia muito clara de onde a
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gente quer ir. A gente orienta o nosso
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orçamento para cumprimento dessa estratégia e faz nossas escolhas
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e desdobra essas metas na organização pra gente manter um
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foco. Então a gente olha, olha o que
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que quais são as grandes coisas que a gente quer fazer no ano
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alinhados a essa estratégia vocês?
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Trabalham com ciclos anuais, trabalhamos com.
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Ciclos anuais. E aí depois, com os ciclos
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trimestrais, para fazer o desdobramento disso, mas com a
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clareza anual do que a gente quer.
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E aí assim, as modernizações de legado, as inovações, elas são
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sempre orientadas para atingir essa missão.
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Então eu preciso de escalabilidade, eu preciso de de
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disponibilidade. Para atender a esse objetivo.
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Então, a gente tem essa cultura de definir a estratégia,
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transformar isso em metas anuais e desdobrar isso pros times que
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nos ajuda a ter foco no dia a dia.
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Porque é isso o que não falta são pedidos.
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E aí é o que a gente precisa é de um processo de priorização
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muito forte, né? E isso.
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Nós conquistamos com a evolução e maturidade do modelo, então
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assim, se a gente tivesse que quebrar em 4 estágios.
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Nasce um lab apartado. O lab transforma em em unidade
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de negócios de receita. As temos canais novas.
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Receitas, né? Provavelmente é de.
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Novas receitas? Sim, porque eram novos canais.
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Não existia app, não existia clique retire, não existia
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WhatsApp. Aí a.
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Gente começa a fazer esse movimento, o terceiro movimento,
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que é a visão da jornada da empresa, seja o cliente na loja.
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E esse ano nós trabalhamos junto com as todas as diretorias,
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então? Então, assim como a gente define
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o os projetos agora estão definidos.
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A luz do planejamento estratégico é das nossas
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necessidades de de melhoria. Então, assim, se hoje como 2 dá
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certo, essa pergunta já ficou, porque nós temos mais trabalho
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com o Bruno, que é o diretor comercial, é mais um diretor, ou
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ou ou com a silvinha ou com a Cris, do que projetos próprios.
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E aí você tem 3, mas com papéis muito claros assim.
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É, nós estamos rodando AAA metodologia, como é que a
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máquina a esteira funciona, né? É EEO, diretor daquela área que
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tem um projeto com a gente, ele é o exposto dele, assim como OA
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pessoa da equipe dele é o dono do projeto.
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A gente tem construído porque OOA exigência pros times de
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negócios é muito grande, né? Eles já tinham a missão de
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conjugar o. O operar e bater meta, como
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transformar? E ele agora opera bate meta,
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transforma junto com o time de tecnologia EEE.
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Não tem outra receita porque não não dá para para avançar.
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É sem inovação e também sem cuidar da rotina e esse?
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Foco ele vale também para o time de operação, que tem o desafio
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de manter AA operação funcionando.
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É e às vezes você tem 2 coisas em paralelo.
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Você tem um time modernizando e focando numa jornada.
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Exemplo, a gente está agora. Revisando toda a jornada de
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compra de PBM, que é aquele medicamento que você tem, o
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desconto do laboratório, mas você tem, enquanto eu estou aqui
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pensando em como melhorar e que eu preciso sim, pensar em
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modernização de tecnologia, mudar alguns sistemas e tudo.
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Eu tenho um sistema legado que precisa funcionar, né?
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Então essas coisas vão começando a conviver em paralelo.
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O time de sustentação também participando da construção do
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novo. Mas é essa modernização.
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Eu não escolhi modernizar o sistema de PBMA revelia eu
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escolhi porque ele é importante. E ele entra numa priorização de
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modernização porque ele é um importante para jornada e para
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atingir a estratégia é muito interessante.
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Escutar vocês porque assim escutando parece que é fácil,
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né? Mas é, tá.
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Tá muito evidente que. Vocês estão trabalhando numa
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perspectiva de, né? De criar também uma competência
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organizacional muito menos frágil, né?
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E até usando a tecnologia como sendo uma capacidade
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distribuída, né? Que é hoje até uma das coisas
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que muito se discute, né? A tecnologia não pode ficar numa
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área restrita. Ela tem que estar, né?
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Disponível, obviamente com governança, né?
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Com seus guard reos ali, mas dentro das áreas de negócios,
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pra porque é dali que vai sair grande parte da inovação, né?
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É, e o. Papel de inovação é de toda a
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organização, não é de uma. Área.
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Né? Não é de uma pessoa, de uma
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posição. É.
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É interessante porque vocês estão fazendo isso na prática,
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né? E é uma das grandes dificuldades
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que a gente percebe no mercado estamos fazendo.
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Isso agora com os desafios de ace.
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Como é que como é que a gente faz a gente?
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Esse é. Algumas prioridades, né?
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A primeira delas era criar um. A gente sempre foi muito
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avançado em dados, na organização dos dados.
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Então nós terminamos isso com nós.
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Temos um ambiente hoje todo em em nuvem, acessível, seguro.
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Que todo mundo possa usar e consumir e os dados muito.
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Bem estruturados para todas. As áreas de negócio para tudo e
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elas? Já usam muito pela visão.
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De uma empresa voltada a resultado, elas já usam um o
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dado é. Importante para manter essa
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orientação, né? Então assim.
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OOO, Capim tá tá lá assim. A grama tá.
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A base tá lá, né? A segunda coisa.
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É que como é que a gente avançava tecnicamente em ar com
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a arquitetura de agente, com projetos mais sofisticados,
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modelos avançados e por aí vai, mas também permitir empoderar as
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áreas todas. Assim, porque não?
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Não. O desafio que nós estamos
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falando de criar habilidade, né? É e é uma competência de
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sobrevivência pros próximos anos.
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É o desafio. Não é ter o projeto mais
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bonitinho no final do ano. O desafio era é ter projetos que
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geram valor pra empresa, pro cliente, mas que a gente consiga
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fazer AA organização e os principais líderes de negócio
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sem tecnologia. Porque a tecnologia?
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Está usando para o dia a dia para usar?
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IA no dia a dia. Então, assim, a gente está
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conciliando essas 3 coisas na área de.
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Dados a gente está com 3 iniciativas, 3 grandes blocos.
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Uma é de construção, então dessa arquitetura necessária para que
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a gente possa alavancar. AIAE aí é 11.
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Competência técnica mesmo de construção de fundação.
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A segunda é aquilo que precisa muito de ciência de dados.
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Então, a gente está priorizando alguns projetos em que a gente
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acha que geram mais valor para o negócio, mas que precisam mais
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de ciência de dados mesmo. E a gente está desenvolvendo
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isso de forma centralizada com a área de ciência, com com a área
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de ciência de dados, com a área de IA.
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Mas em paralelo, a gente está desenvolvendo muito esse
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terceiro bloco, que é empoderar as áreas e fazer um letramento
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das áreas. Pra que elas possam ser usuárias
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de a, pra que elas possam montar alguns agentes, inclusive
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fazendo integrações, claro, com muita governança.
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Isso pra ir pra produção passa de novo pelo crivo da equipe de
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de IA. Mas a gente tá tentando fazer
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isso cada vez mais, fazer 111 processo mesmo de acelerar esse
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processo de aprendizado. E fazer o letramento de todas as
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áreas, inclusive dos diretores, para conseguirem entender, para
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poderem fazer e a conseguirem compreender o que que dá para
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fazer com e a e o que não dá, porque também.
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Não pode entrar na sedução de que tudo vai ser feito por IAE,
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que tudo vai ser. Todos os problemas vão ser
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resolvidos em questão de semanas, né?
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Mas a gente tem trabalhado forte nessa questão de, de cada vez
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mais, trazer a tecnologia para ponta, trazer o papel de
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inovação para todo mundo. Interessante.
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Tem tem uma coisa que eu sempre escuto muito quando a gente fala
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de a é que muitas organizações ainda tem uma dificuldade grande
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de provar o retorno do investimento.
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E como vocês são 11 empresa muito estruturada, né, com
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relação a essa estratégia? Em relação, né, ao
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direcionamento do que que como é que vocês estão conseguindo, né?
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Dar uma Liberdade, né? Porque de certa forma, a gente
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está falando de uma ciência e entender que uma hipótese ela
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pode não se provar. Isso é um ganho do mesmo tempo
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de como priorizar algumas soluções, de a que de fato estão
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conectados com essa estratégia. Se puderem contar um pouquinho
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de como como vocês fazem isso hoje, eu acho interessante,
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porque grande parte das das pessoas que a gente conversa No
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No mundo de tecnologia estão com essa dificuldade, sabe?
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Eu posso. Adiantar 22 pontos, que eu acho
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importante. Primeiro é é a definição dos
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indicadores, né? Esse ano, por exemplo, nós
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criamos 11 indicador, que é, nós vamos ter um investimento EAE.
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Nós temos que pagar isso com com o valor gerado pelos projetos,
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então isso já ajuda o time AA priorizar a direcionar, porque
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as demandas são infinitas, já é um.
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Incentivo muito claro, já é. E assim AA num primeiro momento,
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a empresa querer pagar a conta. Eu acho que é, é, é, é mais do
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que paternal isso aí. Bom, essa construção de
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indicador é. É inclusive, 11 razão de sucesso
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até do modelo nosso assim, porque no final das contas, a
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união da tecnologia em negócios, eles estarem olhando para os
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mesmos indicadores. E esses indicadores é é a
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Raquel, vem da escola da Falconi Araújo nós temos, eu tenho 25
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anos de Araújo, 20 anos. Nós estamos com a Falconi lá
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dentro, até mais um pouco, mas é essa, essa, achar o equilíbrio
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para direcionar o negócio. Para direcionar OA tecnologia e
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gerar valor para empresa e para o cliente.
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Eu acho que essa maturidade nisso na esse é um ELO de união
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importante do modelo e do sucesso, para dar a autonomia
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também para os times, que é fundamental, mas com a
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responsabilidade e com e com com compromisso, né?
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Isso é um ponto importante lá do nosso modelo.
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Se eu entendi? Bem, é como se você já tem uma
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consistência muito grande nessa orientação por indicadores de
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negócios. Já faz muito parte da cultura de
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vocês. Então, por mais que AIA seja
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hoje um grande né fuzuê aí, né? No dia a dia de todo mundo,
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vocês não perderam as convicções.
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E a essa essa visão de vocês de AIA é um tema importante e ainda
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assim a gente vai seguir orientar os nossos indicadores,
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processos. Né, amor?
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A gente? Não só os indicadores, por
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exemplo, a gente tem uma esteira de desenvolvimento de projeto,
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cada vez mais gastando tempo em planejamento.
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Antes de sair fazendo, eu sou. Bem mais ansioso que a Raquel é.
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Mas a pegadinha do ágio de sair fazendo, não do método, mas das
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pessoas usarem o discurso de sair fazendo e vai é esse.
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Isso não funcionou pra gente. Assim funcionou nos primeiros
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momentos que a gente podia ir consertando ali os problemas,
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quando a gente vai crescendo os projetos, não funcionou.
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Então nascer certo. EE aí nessa esteira de
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planejamento, nós agora acoplamos 111 parte que é de
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análise e viabilidade de a tem coisa que faz sentido, não tem
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coisa, não faz sentido nenhum. É Oo que que determina se faz
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sentido ou não é. É o é o custo para colocar e o
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retorno e a possibilidade. De escalar também, e isso é uma.
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Coisa isso. Isso pra gente é é realmente uma
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verdade. A gente não faz gestão lavar o
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tiro assim a gente não faz projeto pra ver aonde vai dar a
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gente. Sabe aonde a gente quer chegar?
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Aí a gente faz projeto pra ir pra chegar lá.
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E isso é um modelo mental que nos ajuda a manter o foco e nos
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ajuda a priorizar. Então os projetos de IA são
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priorizados. A gente tem uma grande meta que
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é não vamos fazer, IA por fazer, nós não estamos fazendo IA.
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Definitivamente. A gente não tem agentes pra
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gente falar que a gente tem. A gente não usa a só pra falar
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que a gente é moderno, a gente usa pra resolver algum problema.
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Então a gente tem uma clareza de quais são os problemas que a
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gente quer resolver, quanto isso vai trazer de valor e a gente
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tem uma grande meta que a gente tem que Oo que a gente vai
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investir, tem que se pagar e a gente tem também a transparência
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pra falar o seguinte, existe nessas 3 linhas de atuação que a
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gente tá fazendo EAA fundação. A fundação é fundação eu não
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tenho. Eu vou gastar x.
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E eu não vou ter retorno nesse momento porque eu estou
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construindo aqui bases. Então a gente também tem essa
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transparência de falar assim, ó, esse investimento vai se pagar,
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esse aqui vai se pagar, esse aqui não vai se pagar, porque
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ele é fundação isso. Isso a Raquel tocou num ponto
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muito importante, assim a gente. Não tenta esconderes?
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Estruturante é. Investimento da empresa vai
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investir tanto? Ah, qual é o retorno?
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Não tem, não tem como medir. E nós estamos em paz com isso.
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Agora, sem isso, não é. Não é possível avançar.
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Agora, à medida em que a gente vai fazendo os projetos de
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negócio, aí sim a gente já nasce.
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Todo projeto nosso nasce com meta?
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É, mas. Me parece assim, ouvindo o caso
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de vocês, me parece uma estrutura realmente
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organizacional. Muito madura, né?
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Muito consistente no sentido de que vocês sabem exatamente qual
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que é o propósito e as tomadas de decisão.
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Elas são pensadas amadurecidas e coordenadas de acordo com o
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propósito é 7. Anos depois, né?
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Macedo que equivale. Falei AA 7 70 e que não está
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pronta e que vai estar. Sempre está sempre em evolução,
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mas. Eu digo até em relação ao
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sistema, né? Assim, a.
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Gente, esse ano nós fizemos essa última virada, que é conectar
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todos os projetos estratégicos ao aos desafios do do, do
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digital e de cliente. Bom, mas foi esse ano tem.
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Esse ano não tem 2 meses, né? Tem projeto nós estamos
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aprovando, mas é a construção, né?
29:40
E essa construção? É, a empresa precisa dar tempo
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para ela. Precisa dar tempo.
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Porque querer atropelar esse tempo até a visão do resultado?
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É o que a Raquel falou. Tem tem coisas, gente aqui, mas
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dá um. Alívio você trazer esse ponto,
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porque eu acho que quando a gente tá falando de a né?
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Assim, a gente sabe o que 3 anos que a gente tá falando de a sem
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parar e cada hora uma nova ferramenta, um novo lançamento.
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E aí a guerra das big techs e etc.
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E aí tá todo mundo falando como se fosse muito simples,
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eficiência, reduzir pessoas e et cetera.
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Eu acho que a gente também tem que voltar um pouquinho do que a
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gente tá falando sobre, uma estruturação sobre.
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Gente modelo mental, saber. Gerir a tecnologia, né?
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E aí eu queria até trazer um pouquinho pra uma próxima
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pergunta, porque eu sei que o André visitou a China, né?
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Pra pra conhecer um pouquinho do que é feito lá.
30:34
Sei que você também foi pra Índia.
30:35
Eu queria que você trouxesse um pouquinho o que que vocês viram
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nessas viagens? E como não se se encantar com o
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que está que está posto e trazer para dentro da nossa realidade,
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né? Da realidade da empresa, de
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vocês, assim que até colocando o.
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Obviamente em cima do que o Marcelo está falando, né?
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A gente escuta muito aqui, social Commerce, Retail, mídia.
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Provavelmente vocês viram inovações e se buscarem,
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inspirações também. Além do que a gente já está
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discutindo aqui No No Brasil, se puderem compartilhar também, eu
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acho que seria bem interessante. Raquel fez.
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Sucesso lá na Índia, depois ela vai contar pra gente, pra mim,
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AA grande. De lição da China que a China, o
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modelo de execução e de rotina e de menos glamour e mais trabalho
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é uma lição importante pra pra esse mundo de inovação e
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tecnologia. Eu acho que o avanço deles é da
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disciplina. É dessa cultura que não é
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perfeita, né? Não estou defendendo essa.
31:33
Só o militarismo assim, né? Mas tem uma parte importante de
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execução, que é uma que é uma lição assim, e de uma execução
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em busca de algo grande, um propósito grande, algo grande.
31:44
Então acho que essa essa é pra mim, AA grande lição da China eu
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fui para. A Índia com uma missão da
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brafarma, né? Eles cada.
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A Dani escolhe um país para ver os avanços e o que tem de
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diferente no varejo. E tudo na Índia.
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Foi uma experiência bem inusitada.
32:01
Mas o que chamou atenção na Índia 2 coisas.
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Uma é o quanto o sistema de saúde deles é integrado de fato,
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né? Então eles têm as plataformas em
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que você tem a consulta digital, é, ele faz a consulta médica
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para já. É quase que uma forma de
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embarcar a receita para já vender isso.
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Dentro da da das plataformas ou das farmácias online.
32:25
Então você tem muito essa questão.
32:28
E eles precisam disso, porque uma população gigantesca com o
32:31
serviço precário, então eles usam muito AA, telemedicina,
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associada à farmácia e usando um, usando outro para alavancar
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os negócios e um sistema absolutamente integrado de
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saúde, né? E ao mesmo tempo com tanta
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tecnologia, porque ali você tem 111.
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Polo de tecnologia de aceleração de tecnologia.
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Quando você olha nas operações como uma mão de obra muito
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barata, você olha nas operações de retaguarda e nas operações de
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logística, tudo muito manual. E aí você vê esse conceito
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imbuído neles de que sim, por que que é manual e por que que
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OCD não é automatizado? E tudo porque eu não uso
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tecnologia sem sem gerar valor, né?
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Então, assim, se eu tenho uma mão de obra barata.
33:19
Se eu tenho um CD que está funcionando, eu vou fazer o
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básico bem feito, eu vou fazer o simples e está atendendo.
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Então ali tem uma lição de de uso de tecnologia para aquilo
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que gera valor, para aquilo voltado para o cliente, mas e
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para aquilo que não gera e que for mais barato fazer manual?
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Eu vou conviver bem com isso e está tudo bem, que é uma lição.
33:37
Legal da ya mesmo? Exato.
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Também gente, a gente está. Chegando no fim, eu já estou
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querendo quase agendar o próximo episódio, porque eu acho que tem
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muito mais coisa para gente. Saber e ouvir de vocês assim,
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vocês têm uma experiência muito legal e realmente são 7 anos que
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parecem 70, né? Então, eu espero que vocês não
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demorem tanto para voltar. A gente usualmente pede uma
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indicação de um conteúdo que seja relevante para os nossos
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ouvintes. Vocês topam?
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Topamos, eu acho. Que Davos esse ano, levou todo
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mundo de tecnologia e o de que vai o que vai transformar o
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mundo em nossas vidas. E tem um mix que eu gostei
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muito. Assistir a fala do do Yuri, do
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do sapiens. Esqueci o sobrenome dele, mas
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ele é o autor de do sapiens, que ele traz uma perspectiva social
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sobre a ya, uma provocação importante, assim, bem
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importante, ele chama ya, ele faz 11.
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Paradoxo, como se fosse com os imigrantes.
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E se você vai deixar os imigrantes?
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Entrar na sua casa e tudo sem ver o preconceito.
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Mas assim, muito importante escutar.
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Nessa esteira tem o Elon Musk. O Elon Musk traz uma visão que
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qualquer gestor obrigatória ela tem que todo problema tem
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solução, e se ele não tiver solução, não precisa do gestor.
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Tem que uma ou um conhecimento que resolva ele ou um gestor que
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traga esse conhecimento, porque é essa provocação dele de de não
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parar, é é muito importante. Então ele tem que ser visto por
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esses olhos. E terminando com o fundador da
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envidia Oo janse. Quem tá nesse mundo de de quem
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tá em qualquer mundo de negócio, tem que ter um entendimento
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novo. É das perspectivas de anão só
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como esse modelo a parte, mas como isso vai ser uma.
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Nova plataforma para tudo. Então esse é Oo mix de Davos aí
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que eu sugiro. E ainda é gratuito, é?
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Indo nessa linha, já sempre tem um livro aí, né?
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Do fundador da envid, que eu esqueci o nome, a máquina que a
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máquina que pensa que é, que é super boa, que.
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Fala um pouco e que? Desmistifica um pouco essa
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questão de todo mundo vai perder o emprego e tal.
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Não, a gente só vai mudar, nem assim a forma e vai nos exigir
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habilidades diferentes, mas para de.
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De ser tão pessimista, né? Mas eu acho que qualquer livro
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que que também nos ajude a focar assim, sabe?
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Assim é esses dias a gente a gente tem uns treinamentos de
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liderança que tem um pouco de viés, de de filosofia.
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Lá Na Na Araújo, esses dias deram pra gente.
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Ler um livro que chama a única coisa, mas que é um pouco do
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conceito de foco, de prioridade, de porque nós estamos num mundo
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de excessos, né? E a gente tem que ter a
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maturidade de priorizar, de de focar e de conviver em paz com
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as renúncias, que sem dúvida nenhuma escolher.
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É deixar para trás algumas coisas e falar.
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Porque assim o dia é fácil falar de foco, é fácil falar de
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prioridade. Mas no dia a dia a gente é
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levado a desfocar o tempo inteiro, porque assim, Ah, mas
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isso aqui tá acontecendo. Isso aqui tem problema.
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Eu sei que eu sei, mas eu tô fazendo isso depois.
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Eu faço isso, porque isso aqui é mais importante.
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Não tem jeito de fazer as 2 coisas ao mesmo tempo.
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E se a gente não tiver? E isso, essa resiliência e essa
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tranquilidade na alma de falar esses nãos.
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Então, de de focar e tudo é, eu acho que que essa, essas
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armadilhas podem nos levar para o buraco.
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Então, esse esse é um dos livros que fala sobre foco, mas tem
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milhões de outros aí de buscar, de buscar ter um modelo mental
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que seja estruturado, que nos ajude a ter foco e tudo.
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Eu acho que. As sugestões?
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Organizacionais? Elas são muito parecidas com as
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sugestões individuais, né? Da gente conseguir olhar para
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dentro. Sem respirar, acalmar um pouco
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o. Coração ter foco, meditado,
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calma. Né?
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Calma, enxergar. De longe as questões, né?
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E não significa. Ser apático não significa nada
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disso, é só, é só ter. Autoconhecimento, né?
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E ter uma? Parte importante também assim,
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porque tem AA cultura da empresa e as lideranças, a diretoria da
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empresa ter essa visão, né? Então tem uma parte nossa que é
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é de como harmonizar todos esses desafios, o modo operante da
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empresa. E isso nunca pode ser subjugado,
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mas à disposição. Então, assim, eu acho que a
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gente encontrou um equilíbrio entre as principais forças da
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Araújo, desde o foco, a gestão, o resultado, o ser.
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Simples, né? O ser?
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Simples e unificar. Isso porque é a empresa tem uma
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cultura, a empresa tem um modelo.
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E não adianta a gente colocar OOO modelo teórico de fora para
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dentro de qualquer organização, né?
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Então assim, eu eu, para terminar aqui, eu lembro no
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começo do dos nossos, a gente, a Raquel, muito voltada à método,
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eu me tornei, mas assim, aqui tem modelo que serve para
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borracharia e nós não somos uma borracharia, nem a fábrica da
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Toyota. É, tem coisas boas que tem que
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ser aproveitadas. E a gente tinha essa coisa boa
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que era OPDCA vindo da Falconi, né?
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Vindo do professor Falcon, vindo do projeto, como é que a gente
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costurou isso junto? A cultura, a história de empresa
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que IA chegar assim. Acho que esse é o conseguir
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fazer essa mixologia. E a empresa permitir isso.
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Porque não é qualquer lugar que você vai falar assim, ó, isso
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aqui não dá resultado, mas tem que fazer, tem que então vamos
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fazer? Acho que é.
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Tipo, um casamento não tem segredo, né?
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É isso aí a gente vai aprender. Casal vai descobrir seu caminho,
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né? EE tem.
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Uma mensagem muito clara também de da cultura também, né, que é
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de não abandone as suas convicções, né?
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Se é isso, né, que você tem de melhor, né?
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De clareza. Não abandone isso por qualquer
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outra licitação ou outro movimento externo que exista,
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né? E essa é uma.
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Mensagem legal porque a grama do vizinho é sempre mais verde.
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É, se o outro está fazendo e está começou a dar certo, por
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que que eu não vou fazer não seduza com?
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Isso exatamente. Gente, eu quero agradecer
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demais. Foi ótimo.
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Sejam sempre bem vindos. Muito obrigado, Marcelo.
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Obrigado, Ramon, foi um prazer. E para você, nossos ouvintes
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acompanham a gente na sua plataforma de streaming
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preferida e é isso até mais.