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Change – warum erfolgreiche Vertriebsstrategien im Kopf beginnen · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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Begrüße Sie zum Mercury Podcast ganz einfach Vertrieb.
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Aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
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Mein Name ist Matthias Huckermann, Geschäftsführer von Mercury International
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und ich begrüße Sie zu unserer neuen Podcast-Episode "Ganz einfach Vertrieb".
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Heute spreche ich mit Katja Lode über ein Thema, was hochspannend ist.
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Es betrifft Veränderungen, die die Menschen durchlaufen sollen oder wollen.
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Besonders warum uns natürlich dann auch, weil das ja unser Schwerpunkt ist
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bei Mercury International auch über Veränderungen im Vertrieb unterhalten.
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Katja beschäftigt sich seit, ich glaube, Katja kannst du gleich korrigieren,
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seit über 25 Jahren beruflich mit dem Thema Change.
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Wir stellen ja bei uns in den Projekten und du wirst es wahrscheinlich gleich auch noch sagen,
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Katja, schon lange fest, dass Veränderungen der Menschen letztendlich der Schlüssel sind,
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um wie auch immer geartete vertriebliche Initiativen erfolgreich umzusetzen.
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Und das klingt jetzt unheimlich leicht und kommt leicht daher.
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In der Praxis erleben wir jedoch immer wieder, wie selten es letztendlich ist,
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dass Dinge wirklich konsequent umgesetzt werden.
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So und die Hilfe naht, das schon mal als Versprechende an alle Zuhörerinnen und Zuhörer,
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die konsequente Begleitung der erforderlichen Veränderungen fehlt häufig und wir unterhalten
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uns heute darüber, wie wir das alles ändern können.
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Hallo Katja erstmal, schön, dass du dir Zeit nimmst und unsere Zuhörerinnen und Zuhörerinnen
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mit diesem spannenden Thema unterhalten wirst, ohne Veränderung keine Umsetzung.
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Und das kann man vor allen Dingen auch im Vertrieb sagen.
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Kannst du vielleicht ganz kurz erklären und erläutern, wie du auf das Thema Change gekommen bist?
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Ja, hallo Matthias. Erst mal ganz herzlichen Dank, dass ich heute hier sein darf.
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Und um mich mit dir dieses Video schon gesagt, das wirklich spannende Thema zu unterhalten,
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vor allen Dingen auch über die speziellen Mutwendigkeiten und Rahmenbedingungen,
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die der Vertrieb einfach mit sich bringt.
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Ja, wie bin ich zum Thema Change gekommen?
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Wie du eben schon sagtest, das ist auch völlig korrekt.
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Tatsächlich seit 25 Jahren beschäftige ich mich mit diesem Thema.
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Und zwar deswegen, weil ich sehr früh in meiner Agenturzeit, also ich bin seit 12 Jahren selbstständig,
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habe vorher sehr lange in Agenturen gearbeitet, unter anderem bei Deekling-Arnt.
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Das ist eine der führenden Agenturen zum Thema interne Kommunikation.
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Und der Eckbert Deekling ist wirklich ein Vorreiter und Vordenker in Sachen Change-Kommunikation gewesen
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und hat schon in den 90er Jahren und 2010er Jahren große Mandate betreut, Mergers und Firmzusammenschlüsse,
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Umstrukturierung, jeglicher Art.
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Und da bin ich eben durch meine Arbeit dort sehr schnell an das Thema gekommen
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und habe also auch großen Gefallen daran gefunden, weil es einfach sehr spannend ist
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und sich auch natürlich über die Jahre auch sehr verändert hat.
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Was früher sehr planbar war an Change-Prozessen, ist es eben nicht mehr auf der einen Seite.
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Und es ist vor allen Dingen ein Dauerthema geworden.
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Die Unternehmen sind in einem Dauerveränderungszustand und insofern ist das Thema aktuell wie nie.
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Und der Bedarf, die Unternehmen dort zu begleiten, vor allen Dingen in Sachen Kommunikation, ist also weiterhin sehr hoch.
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Und eine spannende Aufgabe und vor allen Dingen muss man auch selber als Berater immer beweglich in Kopf bleiben.
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Und das macht es eben auch so interessant.
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Und so bin ich also weiterhin in Sachen Change unterwegs.
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Ja, das klingt erstmal spannend und es klingt auch deine Begeisterung dafür raus.
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Was sind denn deine bzw. eure Schwerpunkte in der Change-Bahat?
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Ja, unsere Aufgabe ist es, wie gesagt, die Unternehmen halt erfolgreich durch den Veränderungsprozess zu begleiten.
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Und natürlich muss man sich dann fragen, was macht denn jetzt Change eigentlich erfolgreich?
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Und daraus ergeben sich am Ende auch unsere Schwerpunkte.
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Also das Erste geht es immer darum, Orientierung zu geben in den Unternehmen.
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Das heißt, wir steigen ein und entwickeln zunächst einmal tatsächlich eine Art Geschichte und eine Storyline,
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die die Geschäftsführung erzählt, um Veränderungen der Belegschaft zu erklären.
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Das heißt, warum machen wir das Ganze?
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Welche Rahmenbedingungen führen uns überhaupt zu der Entscheidung, dass wir etwas verändern müssen?
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Wofür ist das Ganze gut?
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Welches Ziel wollen wir damit erreichen?
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Was konkret müssen wir denn eigentlich verändern?
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Also was wird sich an Aufgaben verändern, was an Strukturen?
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Das ist das, was die Menschen wissen müssen und verstehen müssen.
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Sie müssen verstehen, warum die Notwendigkeit da ist und vor allen Dingen, was sie persönlich davon haben.
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Und dazu gehört auch mal zu erzählen, was passiert denn eigentlich, wenn wir uns nicht verändern?
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Was wären das für Konsequenzen?
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Umsatzeinbrüche, Unsicherheit, Arbeitsplätze etc.
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Und welcher Fangen wir auch machen zum Thema Orientierung geben ist, das ist halt eine sehr inhaltliche Arbeit.
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Wir setzen uns mit den Kunden zusammen und erarbeiten das tatsächlich in Rahmen des Workshops.
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Dass oftmals in Unternehmen, insbesondere in großen Unternehmen, sich Initiativen laufen in unterschiedlichen Abteilungen,
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die alle bestimmte Ziele erfolgen und natürlich auch Veränderungen mit sich bringen, aber der Überblick nicht mehr da ist.
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Und keiner weiß mehr, worauf zahlt das eigentlich alles ein.
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Insofern ist auch diese Story-Entwicklung eine Sortieraufgabe oftmals.
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Und den Unternehmen wird oftmals auch klar, wow, wir müssen hier wirklich irgendwo eine Klammer schaffen
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und eine einheitliche Geschichte erzählen, damit die Menschen überhaupt verstehen, warum passieren hier eigentlich die ganzen Dinge.
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Und am Ende geht es dann natürlich bei Orientierung geben, auch darum, den ganzen Prozess zu begleiten
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und während des Prozesses über den Fortschritt der Veränderung zu berichten, über Best Practices, über erste Erfolge
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und dass für die Mitarbeiter auch erlebbar machen, dass es weitergeht und das ist auch das ganze Thema Orientierung geben.
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Und da sind wir auch kommunikativ über die Bespielungen sämtlicher interner Kanäle und Berichterstattung auch dabei als Beratung.
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Das Zweite ist Partizipation ermöglichen, sprich Veränderung funktioniert nur dann, wenn man die Leute wirklich mit einbindet,
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ihnen die Möglichkeit gibt Feedback zu geben, ihnen die Möglichkeit und den Raum gibt auch mitzugestalten.
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Und sie das Gefühl haben, sie sind aktiver Teil der Veränderung, es wird nichts Top-Dom über sie verfügt, sondern sie können sich selber mit einbringen.
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Deswegen ist einer unserer Schwerpunkte auch Formate für solche Dialoge zu entwickeln,
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damit sich die Mitarbeiter eben in bestimmten Talks oder in Dialogrunden mit den Führungskräften gemeinsam über die Erfahrungen und über auch die Bedürfnisse und Themen während des Veränderungsprozesses austauschen können.
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Und das Dritte und wie wir eigentlich fast im wichtigsten Thema ist, die emotionalen Befindlichkeiten berücksichtigen.
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Change ist eine sehr emotionale Thematik, weil man hat es mit Menschen zu tun, die sich aus ihrer Komfortzone herausbegeben müssen und für die Veränderung immer anstrengend ist und hochemotional.
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Und deswegen ist aus unserer Sicht das ganze Thema empathische Führung sehr, sehr wichtig.
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Change ist ohnehin ein Führungsthema. Die Führungskräfte müssen diese Veränderung begleiten aktiv und auch vor allen Dingen vorleben.
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Und dazu gehört es, dass sie in der Lage sind, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen, nachzufragen, zuzuhören und sie entsprechend zu unterstützen.
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Und das kann nicht jeder. Und das ist ein sehr anspruchsvoller Aufgabe.
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Deswegen ist einer unserer Schwerpunkte auch das Coaching.
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Da bieten wir halt auch entsprechende Coachingangebote für die Führungskräfte im Unternehmen an.
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Ich glaube, wir sind zum Schluss in deiner Ausführung auf den entscheidenden Punkt gekommen, jedenfalls nach unserer Erfahrung in den Projekten.
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Das sind die Menschen. Aber vielleicht kannst du ja aus deiner Erfahrung auch mal berichten, warum ist es für Menschen grundsätzlich so schwer, sich zu verändern und auch die Bereitschaft mitzubringen oder die zu erwecken über die Führungskräfte, wie du gesagt hast?
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Das ist im Prinzip ganz einfach. Das liegt in unserer menschlichen Natur, genauer gesagt in den Funktionsweisen unseres Gehirns.
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Denn dieses Gehirn ist so programmiert, dass es tatsächlich, wie Neurowissenschaftler auch nachgewiesen haben, bei Veränderung reagiert wie auf einen Schmerz oder auf einen Schlag.
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Es ist wirklich eine schmerzhafte Empfindung, wenn Veränderung jedweler Art auf das Gehirn einwirken.
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Das heißt, das Gehirn sorgt dafür bzw. leitet uns an, möglichst in alten Mustern und in Routinen uns zu bewegen.
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Dann ist sozusagen Frieden beim Menschen.
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Wenn diese Bequemlichkeit auch damit zu tun, dass das Gehirn tatsächlich auch programmiert ist, nicht allzu viel Energie zu verschwenden und zu verbrennen,
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weil es nämlich allein schon in seinem Normalbetriebsmodus nimmt es 20% uns gesamten Energiebedarf in Anspruch.
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Also kann man sich vorstellen, dass dieses Gehirn Routinen liebt und sagt, okay, je Energie sparen, da wir hier unterwegs sind, desto besser geht es meinem lieben Menschen.
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Und deswegen, das Lösenneueraufgaben ist einfach sehr anstrengend und deswegen, wie gesagt, tendieren wir dazu, wirklich beim Alpe Wert zu bleiben.
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Und Veränderungen zwingen uns aber aus dieser Komfortzone herauszutreten.
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Das wird als anstrengend empfunden.
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Und wenn auch noch dazu kommt, dass auch noch die eigenen Bedürfnisse nicht mehr respektiert werden oder bisherige Überzeugungen infrage gestellt werden,
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dann kann das tatsächlich dazu führen, dass sich unser Gehirn regelrecht bedroht fühlt.
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Und das ist der Sicherheits- und Kontrollverlust und das wiederum bedeutet Stress und mündet oft im Widerstand im Blockaden, indem man einfach sagt,
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ne, da mache ich nicht mit, das ist mir hier alles zu anstrengend und das ist natürlich ein großes Problem bei Veränderungsprozessen und ein großes Thema in Unternehmen, diese Blockaden aufzulösen.
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Das bringt mich auch gleich zur nächsten Frage, die auch für wichtig erachte.
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Was bedeutet das denn jetzt für die Veränderungsprozesse im Unternehmen, was wir jetzt speziell auch gesagt hast, zu dem ganzen Thema Blockaden, man kennt so eine Routine, das gibt am Sicherheit und so weiter.
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Was bedeutet das? Wie schreibt man sich darauf ein?
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Also man muss grundsätzlich einfach sich dieser Themen bewusst sein und es als Geschäftsführung und als Topmanagement erkennen,
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dass Veränderungsprozesse, wie ich jetzt schon ein paar Mal auch noch mal gesagt habe, wirklich hochgradig emotional sind.
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Und dass es eine sensible Begleitung bedarf und vor allem Kommunikation absolut erfolgskritisch ist.
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Eine Top-Down-Veränderungsdoktrin oder ein Holter-Die-Polter von durchdrücken von neuen Prozessen und Strukturen, das funktioniert einfach nicht.
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Das heißt, das muss der Geschäftsführung klar sein und wenn dieses Verständnis nicht da ist, dann ist eigentlich ein Scheitern eines Change-Pfohrarms tatsächlich vorprogrammiert.
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Wir haben jetzt erstmal so grundsätzlich über die Herausforderungen, bei Veränderungen, bei Veränderungsprozessen, bei Menschen gesprochen, was man tun muss.
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Unser Empfinden, unsere Erfahrungen aus Projekten ist, dass die Menschen im Vertrieb sich nochmal schwerer tun, neue Fahre einzuschlagen,
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als das sowieso schon, wie du das beschrieben hast, in einem Change-Prozess ist. Woran kann das liegen?
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Das hat wahrscheinlich unterschiedliche Gründe. Ich könnte mir vorstellen, eine der wichtigsten ist sicherlich die leistungsabhängige Vergütung der Vertriebsmitarbeitenden.
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Das heißt, also sinkt aus welchen Gründen auch immer die Performance der Mitarbeitenden, dann macht sich das direkt auf den Konto bemerkbar.
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Also wenn sich etwa neue Produktstrategien durchgesetzt werden müssen, Preismodelle, Verkaufsprozesse oder eben ein CRM-System, was eben eingeführt wird oder auch das Thema Nachhaltigkeit,
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was zu neuen Rahmenbedingungen auch im Vertrieb führen kann, das kann direkt erstmal die Performance beeinträchtigen,
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weil damit muss sich der Vertriebsmitarbeitende erstmal beschäftigen, er muss das sich aneignen, er kann erstmal grundsätzlich,
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macht er sich die Vorschläge, dass das negative Auswirkungen auf seine Umsatzzahlen haben könnte, wenn ihn das Zeit kostet und deswegen ist es sicherlich grundsätzlich für ein Vertriebsmitarbeitenden
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erstmal ein direktes Thema, wenn sich etwas im Unternehmen verändert.
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Oftmals sind sie auch natürlich auf kurzfristige Ziele konzentrieren und müssen eben kurzfristig ihre Planziele erreichen und Veränderungen sind oft auch langfristige Ziele fokussiert.
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Sprich das Argument, dass sich irgendwie in zwei, drei Jahren etwas verändern soll, ist zunächst einmal für ein Vertriebsmitarbeitend vielleicht nicht ganz nachvollziehbar, sondern er sagt,
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okay, ich muss jetzt hier irgendwie in den nächsten Monaten meinen Umsatz ziehen, das ist mir ehrlich gesagt jetzt erstmal egal, was in drei Jahren ist.
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Und sie haben auch nicht die Spielräume, Dinge einfach mal auszuprobieren, ich kann nicht beim Kunden einfach mal überlegen, ich teste da jetzt mal irgendwas aus, sondern das ist schon eine sehr spezielle Zielgruppe, weil sie eben so direkt im Kunden Kontakt sind und das Geschäft und die Geschäftsentwicklung direkt spüren.
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Das heißt, es braucht sicherlich nicht nur eine überzeugende Geschichte an der Stelle und eine Kommunikation, sondern von der Geschäftsführung vielleicht auch Spielräume, dass sie den Vertriebsmitarbeitenden ermöglichen, eventuell die Ziele von Bundesvergütung kurzfristig herunterzusetzen und ihnen einfach die Zeit zu geben.
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Ein anderer Grund ist sicherlich die Abhängigkeit von der Vertriebsmitarbeit von persönlichen Beziehungen, das heißt, sie haben ja oft über Jahre die Beziehung zum Kunden aufgebaut und haben ihre eigenen Verkaufsstrategien und Argumente, wo sie wissen, die funktionieren einfach bei meinen Kunden und Veränderungen, die jetzt beispielsweise den Vertriebsansatz oder das Produktportfolio die Preisgestaltung betreffen, die können diese gewachsenen Beziehungen gegebenenfalls stören und ich muss da
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meinem Kunden Dinge erklären, die für ihn vielleicht zunächst einmal mit Lieferverzögerungen oder Produkteinschränkungen zu tun haben.
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Das heißt, hier braucht der Mitarbeitende sicherlich im Vertrieb Sprachregelungen oder Argumentarien, die ihm helfen, hier klar zu erklären und überzeugend zu erklären, warum sich bestimmte Dinge verändern müssen und dort eben sprichfähig zu sein gegenüber dem Kunden.
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Das andere ist sicherlich ein weiterer Grund, die Autonomie, die die Vertriebsmitarbeitenden oft haben, weil sie sehr selbstständig und eigenständig oft ja organisiert sind und sich ihre eigenen Routinen und Strategien überlegt haben und die Angst, diese Autonomie zu verlieren durch beispielsweise Top-Down-Entscheidungen von Management sind sicherlich ganz klar und nachvollziehbar.
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Sie müssen plötzlich gewohnte Routinen überdenken und gegebenenfalls anpassen.
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Auch das kostet eben Zeit und diese Zeit fehlt ihnen dann in ihren Kundengesprächen und in ihren Vertriebsaktivitäten.
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Beispielsweise sie müssen ein neues Software erlernen oder strengere Berichtspflichten einhalten und auch das kann dazu führen bzw.
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führt sicherlich dazu, dass für Vertriebsmitarbeitende Veränderungen einfach auch erst mal schwerer in ihrer täglichen Arbeit zu akzeptieren sind und auch da ist es sicherlich wichtig, dass von der Geschäftsführung Klaus signal und entgegenkommen kommt.
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So ihr habt einfach eine gewisse Zeit, euch damit zu beschäftigen und das eben auch bei der Leistungsvergütung am Ende zu berücksichtigen.
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Für mich schon mal so an dieser Stelle so ein Zwischenfazit, weil du das sehr häufig erwähnst, wichtig ist, dass das Top-Management damit geht und auch Rahmenbedingungen vielleicht flexibler gestaltet, damit man das Vertrauen noch hat.
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Weil wenn man jetzt Veränderungen will und dann aber in starren Systemen sich weiterhin bewegt, dann ist das sicherlich kontraproduktiv.
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Frage noch, wie die auch nochmal für die Zuhörerinnen und Zuhörer wichtig ist, wie kann man in die Veränderungen erfolgreich sein?
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begleiten und worauf kommt es besonders an?
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Ein paar Dinge hast du ja auch schon gesagt, aber vielleicht kannst du das noch mal darstellen.
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Genau, also die Dinge, die ich ja eben dargestellt habe, waren ja sehr vertriebsspezifisch, aber
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natürlich gibt es generell bestimmte Punkte, die man beachten sollte bei Veränderungen,
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worauf es einfach ankommt, wenn man wirklich erfolgreich für einen einen begleiten möchte.
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Also das erste ist sicherlich zuhören und frühzeitig die Mitarbeitenden einbinden.
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Das heißt, reden Sie mit auch beispielsweise den Vertriebsmitarbeiter, nutzen Sie deren Expertise
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und das hat auch etwas mit Wertschätzung, Ihre Arbeit zu tun und versuchen Sie diese
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wichtigen Informationen in Ihre Veränderungsstrategien auch mit einzubinden.
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Sie fragen Sie, was brauchen Sie denn, um Ihren Job besser zu machen?
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Und wenn Sie diesen Input mit in die Veränderung einbeziehen und in Ihre Maßnahmen und das auch
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in der Kommunikation berücksichtigen, dann kann man davon ausgehen, dass sich dort die
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Mitarbeitenden wiederfinden und das auch einfach mehr tragen und Sie wissen, dass sie gehört
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wurden und ihre Bedürfnisse erkannt wurden.
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Ein Top-Down habe ich jetzt schon mehrfach gesagt, funktioniert einfach nicht, weil das
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führt unweigerlich zum Widerstand.
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Dann geht es natürlich darum, frühzeitig und Transparenz zu kommunizieren.
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Die Mitarbeitenden müssen frühzeitig informiert werden und vor allen Dingen auch um Irrensicherheiten
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und Widerstand vorzubeugen.
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Und es muss offen und ehrlich kommuniziert werden.
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Es muss deutlich erklärt werden, warum ist die Veränderung notwendig und vor allem
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welche Vorteile bringen langfristig auch mit sich.
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Und entscheidend ist sicherlich auch immer nicht nur allgemein zu bleiben, sondern ganz
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konkret auch zu sagen, okay, was passiert denn genau im Vertrieb?
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Ganz genau zu erklären, was sich an Aufgaben verändert und auch wie das Unternehmen oder
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die Unternehmensführung auch den Vertrieb an der Stelle unterstützen wird.
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Und diese Transparenz schafft eben auch Vertrauen und fördert am Ende auch die Akzeptanz der
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Veränderungen.
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Dann sicherlich auch ein Thema, was ihr Matthias ja auch sehr verfolgt.
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Das sind natürlich Schulungen und Austausch.
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Also sicherlich eine der entscheidendsten und zentralen Punkte, damit die Veränderungen
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gelernt und auch akzeptiert wird, sozusagen alle zu befähigen, mit den neuen Dingen umzugehen
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und aber auch Möglichkeiten und Raum zu schaffen, sich über Learnings auszutauschen, über Erfahrungen
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und Best Practice auszutauschen.
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Das ist sicherlich auch ein wichtiger Punkt.
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Und das hatte ich eben auch schon mit der Frage vorhin beantwortet, die Sprechfähigkeit
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gegenüber den Kundensicherstellen für die Mitarbeitenden und sie eben, also im Sonderen
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im Vertrieb, ihnen die Sicherheit zu geben.
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Okay, ich weiß, was ich meinen Kunden erzählen kann.
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Ich kann die Veränderung erklären.
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Das hat für mich keine Auswirkungen auf meine Kundenbeziehung und das verschafft ihnen
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am Ende auch Sicherheit und auch ein Mitgehen mit der Veränderung.
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Und was man vielleicht auch noch berücksichtigen sollte und auch für den Vertrieb vielleicht
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auch eine ganz spannende Sache sein kann, ist, dass man den gemeinsamen langfristigen
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Erfolg mal in den Fokus rückt.
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Gerade die Vertriebsmitarbeiten sind ja sehr kurzfristig orientiert.
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Aber wir haben die Erfahrung gemacht, wenn man sich mal auch als Team zusammensetzt und
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sich gemeinsam überlegt ein positives Zielbild.
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Was kann denn sich grundsätzlich für uns in der Zukunft positiv entwickeln?
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Wie wäre es denn, wenn alles ganz optimal laufen würde?
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Das öffnet oft neue Perspektiven und da entstehen positive Bilder auch im Kopf und auch das
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motiviert am Ende des Tages, sich offen auch mit Veränderungen auseinanderzusetzen.
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Das ist auch als Chance, immer zu begreifen.
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Jetzt vielleicht noch mal eine Frage.
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Du hast ja schon mehrfach davon gesprochen, dass man da kurzfristig auf die Quickwind
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setzen kann, sondern dass das ein längerer Prozess ist, was im Vertrieb immer schwierig
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ist, weil man natürlich eher, wie du schon sagst, kurzfristig denkt, Ziele hat fürs
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Jahr die erreichen muss, daran ist die Incentivierung gekoppelt etc.
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Wie lange dauert so ein Veränderungsprozess und gibt es vielleicht verschiedene Phasen,
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die man durchläuft und die einem helfen, sich das auch zu strukturieren?
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Also Veränderungsprozesse brauchen einfach die Zeit, die sie brauchen.
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Also da gibt es natürlich die unterschiedlichsten Inhalte, mit denen sich ein Unternehmen ja
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beschäftigen kann.
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Also eine Implementierung einer neuen Software kann sicherlich vielleicht innerhalb von ein
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paar Monaten durchgezogen werden und über die Bühne gebracht werden, aber beispielsweise
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kulturelle und auch wesentliche strukturelle Veränderungen einer Organisation kann halt
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Jahre brauchen, also bis sie blümlich zur Normalität werden und gelebt werden von den Mitarbeitenden.
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Entscheidend ist eigentlich, egal wie lang eine Veränderungsprozess dauert, die Phasen,
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die die Menschen durchlaufen, die emotionalen Phasen, sind tatsächlich immer die gleichen
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und es müssen auch alle Phasen durchlaufen werden.
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Es kann keine dieser Phasen übersprungen werden.
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Was wichtig ist, dass Tempo variiert.
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Manche laufen da schneller durch und manche verharren in einigen Phasen, manche bereiten
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aber wieder zurück oder kommen da auch nie wieder raus und das ist halt wichtig tatsächlich
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zu wissen, um dann auch kommunikativ darauf zu reagieren.
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Und es gibt ein sehr berühmtes Modell, das ist von der amerikäischen Psychologin, Soziologien
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Kübler-Rost.
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Das ist diese Change Kurve, die kennen sicherlich viele auch der Zuhörerinnen und Zuhörer.
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Das berühmte Teil der Tränen, was so durchlaufen ist.
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Wir bevorzugen aber ein einfacheres Modell von dem Psychologen Jansen, der von dem
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Haus auf Change spricht und von vier Räumen spricht, die jeder, egal welche Veränderung
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er durchläuft, auch im Privaten durchläuft.
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Und zwar ist das erste Zimmer, in dem man sich im sozusagen Normalmodus befindet, das
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Zimmer der Zufriedenheit.
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Und in diesem Zimmer hat man das Gefühl, man hat alles unter Kontrolle, es ist alles
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wunderbar und irgendwelche am Horizont aufkommenden Veränderungen, die werden erst mal ignoriert
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und man denkt sich, ach, das ist alles eine Panikmacher, da wird schon nichts passieren.
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Das ist alles hier nur eine kurze vorübergehende Laune und man ist eigentlich noch wirklich
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sehr entspannt.
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Und da geht es eben darum, wenn dann tatsächlich eine Veränderung an der Stelle eingeführt
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wird, die Leute so ein Stück weit wach zu küssen und ihnen mal zu sagen, okay, es ist
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nicht nur etwas, was am Horizonte kommt, sondern wir machen das hier wirklich und dann geht
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es schon gleich in die Kommunikation bereits frühzeitig zu informieren, offen zu kommunizieren,
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auch Raum und Zeit zu geben, an der Stelle zu reagieren für die Mitarbeitenden und
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Feedbedschleifen einzubauen.
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Und zu sagen, okay, was passiert tatsächlich, das hatte ich ja auch am Anfang schon gesagt,
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eine Geschichte zu erzählen und Orientierung zu geben.
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Man wird es aber nicht verhindern, egal was man tut an der Stelle und wie überzeugt man
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ab ist, es wird erst mal als erste Reaktion die Menschen werden in den nächsten Raum
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eintreten und das Ding erst mal ablehnen und werden sagen, nee, das ist hier alles offensichtlich
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eine Geschichte, der kann ich jetzt nicht mehr ausweichen.
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Ob das jetzt alles hier so Sinn macht, die Sinnhaftigkeit wird infrage gestellt von den Betroffenen,
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man sucht irgendwie nachzuhuldigen, das war alles vorher besser, warum passiert doch alles
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nur, weil die Geschäftsführung nur ihren eigenen Vorteil sieht.
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Also das ist eine sehr natürliche Reaktion und da wird sich wahrscheinlich keiner von
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frei machen.
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Das erste Grundsätzlich Skepsis aufgrund, na ja, macht das denn hier eigentlich alles
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wirklich Sinn?
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Das finde ich alles richtig schlimm, da ändert sich viel, da habe ich kein Lust zu und an
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der Stelle kann Kommunikation eigentlich nur dafür sorgen, okay, man muss hier nichts
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schönreden, man muss auch irgendwie auf diese Gefühle tatsächlich Rücksicht nehmen und
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einen offenen Dialog ermöglichen, Räume schaffen, wo auch hier man wirklich vielleicht auch
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mal Dampf ablassen kann und sagen kann, was tatsächlich einen stört und wovor man Angst
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hat und auch ganz wichtig ist alte Gewohnheiten, die abgeschafft werden müssen, sollten sie
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wirklich zu würdigen und sich richtig emotional davon zu verabschieden und es tatsächlich
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im wahrsten Sinne ist, wo das zu beerdigen.
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Es gibt also Unternehmen, die beispielsweise, wenn Unternehmen aufgekauft wurden und sie
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ihr gesamtes Corporate Design und ihr Logo verloren haben, dass sie ihr Logo zu Grabe
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getragen haben tatsächlich und das wirklich inszeniert haben, damit die Menschen emotional
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Abschied genommen haben von Altbewerten.
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Und wenn man in diesem Raum der Ablehnung sich in den nächsten Raum, wenn man ein wenig
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sich damit abgefunden hat gesagt, oh je, das scheint jetzt wirklich so zu sein, es wird
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sich was verändern, dann kommt man in den Raum der Verwirrung.
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Da ist man irritiert oder ist man verunsichert und denkt sich ach du meine Güte, jetzt ist
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es wirklich so weit, ich weiß jetzt tatsächlich gar nicht mehr weiter, wie konnte es überhaupt
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so weit kommen, dass wir jetzt in dieser Situation sind, ich brauche Hilfe, um hier irgendwie
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klar zu kommen und an der Stelle ist natürlich vor allem auch die Führung gefragt, die Menschen
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zu begleiten, ihnen ganz klar zu sagen, wie ihre neuen Aufgaben aussehen, ihnen auch Möglichkeiten
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geben, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zu akzeptieren, zu sagen, okay das kann jetzt
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hier auch nicht alles sofort funktionieren und dann auch kleine Erfolge an der Stelle
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auch mal feiern und sagen, Mensch das hat schon alles prima funktioniert, sodass die Mitarbeiter
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das Gefühl bekommen, es geht auch und es schafft auch Verbesserung und es macht uns unser Leben
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sozusagen auch leichter, die Dinge die hier sich verändert haben, neue Strukturen, neue
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Systeme, neue Prozesse, eine neue Zusammenarbeit, was auch immer der anders ist.
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Um dann, wenn man also so weit ist und gemerkt hat, Mensch es tut sich hier was, es scheint
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sich wirklich etwas zu verändern und das ist für mich eine Chance und es ist gar nicht
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so schrecklich wie ich dachte, dann komme ich langsam in den letzten und den vierten
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Raum, denn da bekomme ich die Klare, das ist der Raum der Erneuerung, dann bin ich wirklich
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bereit mich mit den neuen Auseinanderzusetzen zu akzeptieren und ich gewöhne mich daran,
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dass das Teil der Tränen ist durchlaufen, ja ich bin wirklich dann zwar erschöpft,
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weil das anstrengbar ist, ich sehe das nicht am Horizont und sage, das probiere ich wirklich
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hier aus, das fängt an Spaß zu machen, das macht doch irgendwie echt Sinn, was wir hier
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machen und an der Stelle geht es vor allen Dingen darum viel Feedback zu geben, zu loben,
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zu motivieren und die Menschen darin zu bestärken, weiter zu machen und zu sagen, wir sind auf
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dem richtigen Weg und Best Practice nach vorne zu stellen, sich auszutauschen und voneinander
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zu lernen, um gemeinsam zu spüren, okay wir sind hier auf einem anstrengend, aber auf
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dem richtigen Weg und wenn man in diesem Raum angekommen ist, dann hat man das schlimmste
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durchlaufen und dann ist wirklich auch eine Offenheit da, dass aus dieser Veränderung
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auch tatsächlich eine Chance und eine Innovation entstehen kann.
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Also ich finde dieses Beispiel mit den vier Räumen finde ich sehr lukrativ und faszinierend,
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weil es zeigt zum einen meiner Meinung nach, dass es ein Prozess ist, der länger dauert
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und erklärt eben so wie du es ja auch gesagt hast, Katja, dass alle da durchgehen, die einen
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schneller, die anderen brauchen länger, was ja gar nicht schlimm ist, aber dass man sich
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damit auseinandersetzt.
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Trotz dieses für mich wirklich hochinteressanten Modell gibt es denn auch bei euch die Variante,
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dass Menschen trotzdem nicht mitgehen, also gibt es auch Menschen, die sagen, nee das
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ist nichts für mich, eine Veränderung oder seid ihr immer, was er sagt, da haben wir
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100% Erfolgsquote.
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Also grundsätzlich muss man sich da glaube ich von verabschieden, dass man bei einer
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Veränderung immer alle Menschen mitnimmt und alle durchlaufen, die Räume fließend
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bis hin zur Erneuerung und sind fröhlich und begeistert von den Dingen, die sich dann
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am Ende ergeben für sie.
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Es ist so auch die haben was wieder mit Menschen zu tun und da gibt es aus unserer Erfahrung
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drei Arten von Menschen, die einen die sind eben offen und die gehen voran, die sagen,
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wow das ist hier echt mal, die Veränderung ist notwendig, ich sehe ja echt große Chancen
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und ich gehe das mit und das ist eine gute Idee, klar ist es erstmal anstrengend und
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auch ich bin erstmal verunsichert, aber ich mache das mit.
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Das sind so wirklich auch am Ende die Botschafter, die man auch herausfinden muss im Unternehmen
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sagen und sich die rauspicken sozusagen und ihnen sie zu stärken und sie nach vorne zu
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nehmen und auch zu nutzen als Botschafter für die Veränderungen.
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Dann gibt es natürlich die unbelehrbaren und immer Blockierer, die werden immer meckern
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und die werden gehts in dem Ablehnungsraum verharren und werden dort auch nicht rauswollen
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und da muss man sich zum einen, muss man versuchen ihnen möglichst wenig Raum zu geben, sich
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da zu äußern, aber im schlimmsten Fall sollte man sich auch dann gemeinsam zusammensetzen
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und überlegen ob man überhaupt noch zusammen passt, ob diese Person noch in das neue Umfeld
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mit den neuen Rahmenbedingungen glücklich wird und da muss man sich vielleicht auch mal
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trennen von dem einen oder anderen.
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Und dann gibt es natürlich die große Mehrheit, die sich einfach fügt und sich aber mit Kritikten
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stückweit auch zurückhält, die Räume begleitend durchläuft, die ich eben beschrieben habe
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und denen muss man natürlich schon irgendwo die Ängste nehmen, sie eng begleiten und wie
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immer Raum für Feedback geben und es ist auch sicherlich wichtig, dass man, wie du eben
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auch schon gesagt hast, diese Veränderungsphasen, dass man auch im Team sieht, jeder Mitarbeiter
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durchläuft diese Räume in seinem Tempo.
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Sprich, ich kann nicht erwarten, dass die Veränderungen im gesamten Team gleich durchlaufen
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und den gleichen Ablauf nehmen wird, sondern ich muss mir schon anschauen, wie individuell
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die einzelnen Personen auf die Veränderung reagieren und das sind die Dinge, die sicherlich
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gerade für die große Mehrheit wichtig sind.
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Und auch hier gilt auch wieder, wir haben die Erfahrung gemacht, dass wenn die Geschäftsführung
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von oben auf etwas top down entscheidet, dann gelingt die Veränderung nicht, vor allen
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Dingen wenn die Geschäftsführung auch die Veränderung nicht glaubhaft vermittelt.
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Also oft erleben wir es auch, dass es ein Geschäftsführungsteam ist, die nicht geschlossen
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auftreten, die unterschiedliche Geschichten erzählen, die sich selbst nicht einig sind
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und die einen Führungsstil vorleben, der nichts mit den Werten zu tun hat, die sie dann proklamieren.
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Das funktioniert auch natürlich gar nicht, das heißt am Ende muss es eben auch von ganz
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oben her vorblebt werden und stimmen.
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Und deswegen kann also eine Kommunikation an Changeprozessen noch so gut geplant werden,
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die mit Arbeitenden sind einfach nicht dumm und sie durchschauen unglaubwürdige und nicht
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authentische Führungen und deswegen ist das ein ganz entscheidender Punkt, dass das auch
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wirklich ernsthaft und glaubhaft vorgelegt wird.
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Liebe Katja, du hast den Zuhörerinnen und Zuhörern sehr, sehr viele Tipps und Hinweise
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gegeben, was auch sehr pragmatisch ist.
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Wir haben es jetzt deutlich geworden, dass das nicht mal eben mit einem Zungelschnalzen
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ist oder mal eben in die Finger geklatscht, sondern das ist ein Prozess, der dauert,
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da muss man sich darauf einstellen, da muss man sich um die Menschen kümmern, genauso
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muss man natürlich auch gucken, dass die Rahmenbedingungen angepasst werden, flexibel
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gestaltet werden.
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Also das war ein hochinteressant Falling, weil du auch so viele Tipps gegeben hast und
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Hinweise.
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Also an der Stelle nochmal ganz, ganz herzlichen Dank für deine Einschätzung.
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Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn Sie mehr über diese spannende Thema und wichtige
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Thema erfahren wollen, nutzen Sie das so einfach den Link, den wir in unseren Show Notes für
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Sie abbilden.
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Vielen Dank Katja nochmal an dieser Stelle.
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Ja, vielen Dank, dass ich hier sein durfte.
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Sehr gerne.
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[Musik]