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L'Arte di Non Perdere la Trebisonda (con Agostino Napolitano) · Idee Imprenditoriali: Attività di Business e Startup Innovative

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Benvenuti a idee imprenditoriali, attività di
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business e startup innovative sono guerta e questo è il nostro
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spazio per esplorare il potenziale nascosto nel mondo
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imprenditoriale. Ogni settimana vi porteremo
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dietro le quinte dell'innovazione, scopriremo
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insieme non solo i. Successi.
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Ma anche quelle idee brillanti che aspettano ancora di
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sbocciare. Che siate.
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Sognatori, innovatori o professionisti alla ricerca di
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nuovi orizzonti, qui troverete l'ispirazione per dare vita alla
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vostra prossima grande idea. Questo.
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Podcast. È sponsorizzato da Nicma
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Company, il partner IT per la trasformazione digitale della
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tua azienda. Guidare team complessi in
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contesti. Internazionali, dove le culture
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si scontrano, e farlo cercando le risposte non delle formule
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dei manuali, ma nelle storie umane.
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Ce la racconta Agostino Napolitano, autore di non
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perdere la. Trevisonda.
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Perché per lui la leadership non è una scienza esatta, ma l'arte
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di non perdere l'orientamento quando arriva alla tempesta.
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Agostino Benvenuto, grazie 1000 per aver accettato il mio
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invito, è un piacere averti qua con me.
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La tua biografia. Parla di progetti
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ingegneristichi da miliardi di dollari, un mondo di precisione
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assoluta. Il tuo libro, invece, nasce da
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piccolo negozio di Stoffe di tuo padre a Lucera.
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Partiamo proprio da questo, dove hai imparato la lezione più
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spietata sulla leadership tra le formule di Harvard e gli altri
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scampoli di tessuto del negozio di famiglia.
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Grazie della della domanda bellissima.
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Ogni periodo ho avuto la sua spietatezza, però ho imparato le
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prime dinamiche quando ero piccolo, nel negozio di
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famiglia, inconsapevolmente guardando i meccanismi di
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vendita tra mio papà e i clienti, dove si capisce che non
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serve sempre urlare o imporre la propria posizione, ma la vendita
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si raggiunge quando c'è un equilibrio tra chi vuole
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acquistare e chi vende. Quindi Assolutamente sì.
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Sì, e poi il negozio mi ha dato altri due piccoli insegnamenti
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spietati. Il primo è che quando sbagli, se
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tagli la stoffa in maniera sbagliata è persa.
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Sono costi che sono andati, quindi bisogna essere competenti
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anche su cose che sembrano apparentemente semplici, come
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tagliare la stoffa. La seconda, che è quella che poi
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dà il titolo anche al Libro, non perdere la Trebus seconda.
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E per veniva utilizzata al negozio come parola per
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nascondere il costo della merce. È una delle parole in italiano,
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poche parole in italiano che ha 10 lettere tutte diverse e
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quindi segnavano ad ogni lettera un numero, da uno a 10, da uno a
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9 con lo zero EE questo ti insegna fondamentalmente che
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dietro le scatole mettevano il costo della merce, perché il
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lavoro deve restituire alla fine il costo più margine e quindi
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bisogna sempre tenere a mente il costo per non andare sotto
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costo. E quindi non produrre profitti.
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E la tua filosofia è antiguru, diciamo.
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Sostieni che si impari, come stavi dicendo, dai fallimenti
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che dai manuali di successo. Allora io ti chiedo, qual è
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stato il tuo fallimento professionale più utile?
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Quello che ti ha fatto pensare? OK, questa lezione non la
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dimenticherò mai. E che ti ha reso il manager che
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sei oggi. Sì, grazie, e effettivamente
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sono cresciuto con, come dire, con i libri manuali, la cultura
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occidentale che ti fa vedere sempre quello che bisogna.
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La fare per raggiungere il suono e quindi la competenza al centro
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di tutto. E quindi prima imparare
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ingegneria, poi l'economia, poi la finanza, poi l'organizzazione
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aziendale. In realtà poi si, ci si rende
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conto ad un certo punto che le organizzazioni delle aziende non
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sono perfette, sono fatte di persone, sono dei microcosmi
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molto fragili e l'uomo e le persone per loro natura
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sbagliano. Quindi bisogna imparare più di
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tutto a sbagliare in maniera sicura.
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Gli inglesi dicono fail Save, cioè imparare dai.
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Ai fallimenti in maniera tale che questi non diventino però
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catastrofici o per le persone, se parliamo di sicurezza sul
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lavoro, oppure per l'azienda stessa da un punto di vista
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economico e finanziario. E quindi quando si capisce
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questo e quindi bisogna imparare dagli errori e mettere in conto
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che si fanno gli errori, cambia la prospettativa che si parte
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dalla fine, dagli errori che si possono fare e piuttosto che
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cercare sempre la risposta perfetta a qualunque domanda si
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cerca invece. Cioè di trovare la domanda
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giusta da fare per cercare una risposta tutti insieme,
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soprattutto quando i problemi sono complessi.
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E nel Libro c'è una frase che è una vera provocazione, chi
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comanda non suda. Come spieghi a un giovane
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manager che a volte per guidare Emilio bisogna fare un passo
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indietro e sudare di meno? Sì, è vero, ogni capitolo del
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libro ha un titolo un po' provocatorio, no, chi comanda
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non suda, non vuole dire che il leader si deve fare da parte EE
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non deve lavorare. No, però il leader prima di
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diventare tale ha dovuto imparare a fare le cose.
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Poi devi imparare a far fare agli altri le cose e il motivo è
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che quando sei troppo coinvolto nelle attività, nel risolvere i
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problemi, poi ti manca la visione di insieme.
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Nel LIBRO si parla nel sotto, nel sottotitolo del principio
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di. In determinazione di heisenberg
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dice che si possono conoscere contemporaneamente la quantità
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di moto di una particella e la sua posizione, cioè se tu sei
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troppo vicino al problema non vedi il problema in quanto tale.
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E effettivamente sia il negozio di famiglia sia in tantissime
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imprese italiane c'è questo problema che il fondatore, che
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poi diventa anche il leader, non si può di fondare una classe
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dirigente che sia efficiente ma la rende solamente operosa.
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Poi è inevitabile che queste persone non.
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Questo punto scompaiono, manca la seconda fila che può portare
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avanti l'azienda e invece il segreto è quello di lavorare
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facendo lavorare gli altri con un processo di delega efficace e
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piena responsabilità. E questo non è semplice.
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Tu hai gestito team enormi e multi culturali, dal Messico al
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Qatar. La ruggine di cui parli nel
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libro, quel declino lento e invisibile ha un odore diverso a
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seconda del paese in cui lavori. Qual è l'ostacolo culturale più
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invisibile che hai dovuto superare per far funzionare un
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team? Sì, e questo è un'altro capitolo
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che si chiama la ruggine e non dorme mai.
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No, è un'altro processo fisico per cui qualunque cosa tu
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faccia, alla fine c'è sempre qualcosa che aggredisce quello
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che tu fai. Quindi ci vuole una cura
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quotidiana e una manutenzione costante.
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E quando uno sa che nel momento in cui sembra che tutto vada
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bene, in realtà lì proprio si instaura il principio del
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declino, se ne prende cura. E non ho trovato un odore.
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Differente, ma ho trovato delle forme in cui si manifesta la
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ruggine in maniera diversa, no? Per esempio in Nord Europa si
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manifesta con l'eccessiva burocrazia che blocca un po' la
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innovazione rispetto ad altri paesi.
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Qui in Medio Oriente dove mi trovo adesso, si manifesta in
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maniera diversa, non potendo esprimere completamente la
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propria opinione rispetto alle organizzazioni aziendali.
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E l'ostacolo più grande è proprio quello di lavorare con
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un team, cercando di instaurare la capacità di essere sinceri
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nei. Nei fronti del capo del LEADER e
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seppure alla fine la sintesi delle decisioni devono essere
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prese dal leader, che è come dire responsabile, accountable
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per le proprie decisioni, però non può avere tutte le risposte
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e per poter avere le risposte giuste deve creare un clima in
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cui ognuno si sente libero di poter esprimere i propri
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pensieri senza essere necessariamente giudicato, anche
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avere dei feedback negativi che però servono al team per poter.
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Riflettere. Abbiamo dei numeri che non
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mentano. Ma sei anche un musicista o un
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uomo d'arte? C'è mai stata una decisione da
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milioni di dollari che hai preso più con l'istinto dell'artista
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che con la freda? Logica dell'ingegnere andando
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contro i dati, magari a questo punto.
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Innanzitutto sto leggendo un libro che si chiama the Molecube
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on more che che dice che le persone che sono
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fondamentalmente e hanno un'attitudine per i numeri sono
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anche più portate a ragionare con la musica e con l'Arca,
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quindi mi sento meno solo in questo.
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Dall'altro lato si, assolutamente tantissime volte è
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capitato che dopo aver analizzato con i colleghi
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scenari vari per negoziazioni complesse, poi alla fine il
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risultato è stato raggiunto, più distinto con l'empatia, creando
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una relazione con la controparte in momenti di stalli
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difficilissimi, così come in alcuni momenti la mancanza di
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empatia e di rapporto con la controparte ha portato degli
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stalli impossibili da risolvere. Quindi sì, diciamo non non
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sempre. Numeri dicono la verità, bisogna
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saperli interpretare, ma molto ci bisogna metterci del proprio.
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E definisci la tua vita un nomadismo moderno, cambiare
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continuamente casa, paese, cultura, pur far perdere la
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trebis sonda a chiunque. Raccontaci un'abitudine, un
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piccolo rito personale che hai sviluppato per rimanere coi
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piedi per terra, ovunque ti trovi nel mondo.
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Agostino. Sì, mi viene in mente
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nomadismoderno. Questo è un capitolo del libro
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che si chiama è l'ombrello c'è ma non si vede.
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E parlo delle aziende che utilizzano il cambiamento
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organizzativo continuo come soluzione dei loro problemi.
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In realtà poi si manifesta che quella diventa proprio la
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diffusione degli altri mali, perché nel cambiamento continuo
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non c'è il tempo di implementare le cose buone e si tende a
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cambiare anche quello che funziona.
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Quindi una lezione è quella che bisogna prendersi il tempo per
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valutare quello che, distinguere quello che.
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Che funziona da quello che non funziona.
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E come rito diciamo io mi porto dietro in qualunque posto il
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calendario Perpetuo che era presente nel negozio di mio
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nonno dei primi del 900 e la data in cui io e mia sorella
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abbiamo deciso di chiudere il negozio.
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Quindi mi ricorda due cose, la prima è che anche attività come
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quella del negozio che aveva più di cent'anni alla fine per
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scelte probabilmente sbagliate o comunque non adattamente tempi,
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raggiungono la propria fine e quindi ricordo.
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Può darsi da possono chiudere tante scelte, non sono corrette.
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La seconda è che per chiudere e quindi per togliere e prendere
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la decisione di chiudere delle attività che non sono più
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redditizie si fa con un piano, con la forza, con i muscoli e
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non si fa diciamo a cuor leggero e quindi bisogna analizzarle.
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E quindi questo me lo ricorda questo calendario che mi porta
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con me. E che età avevi, Agostino?
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Abbiamo fatto una decina di anni fa, quindi 35, 36.
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E hai visto le dinamiche come Saipem?
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È quello di un piccolo negozio che lottava per non chiudere,
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come stavi dicendo, ma se un giovane imprenditore che si
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ascolta potesse ricevere da te un solo Consiglio congiuntivo
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per non fare divorare dall'ansia e della crescita, diciamo quale
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sarebbe? In realtà la crescita secondo me
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è un po' un'illusione dei nostri tempi.
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La crescita continua, no? Cioè ci insegnano che ci deve
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essere la crescita continua. Però uno, quando guarda anche i
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mercati finanziari, si rende conto che i mercati salgono e
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scendono e la discesa diventa un'opportunità enorme per chi la
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sa cogliere. Le imprese in qualche maniera
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respirano, respirano, salgono e scendono.
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Piuttosto che crescere continuamente, bisognerebbe
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imparare a limare, togliere, scolpire le cose e eliminare le
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cose che non funzionano. Segmenti di business che non
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sono più produttivi o non sono più al passo con i tempi, ma
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semplicemente anche le riunioni che si fanno, che sono solamente
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dei costi e non sono fruttuose, oppure eliminare, togliere,
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rimuovere dei manager che non sono diciamo capaci di nel nel
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proprio nel proprio posto di lavoro.
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Sono tutte scelte difficili che però vanno analizzate e bisogna
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affrontarle con lo stesso spirito.
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Facendo così si diventa pronti per e flessibili per la futura
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fase di crescita. Grazie ancora agostina, i miei
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migliori auguri per il Libro e per tutti i tuoi progetti
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futuri. Grazie, grazie a tutti voi per
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averci. Ascoltato se vi è piaciuto
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questa puntata, lasciate un like.
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Sul nostro canale alla prossima.