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Episódio #191 - A Agilidade falha no nível de time ou o problema é maior que isso?, com Marianne Henriques · Comunidade Ágil

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Olá, comunidade ágil. Hoje eu sentia Ruiz, estou aqui
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com meu amigo Petros da Bibi. Fala comunidade ágil, beleza?
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Pá e mais uma convidada especial, como todos são aqui No
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No nosso podcast, a Mariane Henriques.
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Eu vou pedir para ela se apresentar e depois a gente
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conta do que que a gente vai falar aqui. bem-vinda, Mari.
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Obrigada por aceitar nosso convite.
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Obrigada você, Cíntia. Obrigada Petros por essa
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oportunidade de estar aqui com vocês.
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Bom, eu sou Mariana Henriques, sou casada, tenho 2 gatinhos.
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Moro hoje em Portugal. Tenho trabalhado aqui desde 2023
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com agilidade, mas já trabalho com agilidade já faz uns 5 anos.
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Já atuei em papéis como surumastra, Jail, coach, EE,
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tudo todos esses nomes bonitos que a gente gosta de darem para
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os agilistas, né? Então, muito prazer estar aqui
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com vocês hoje. Boa, boa.
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E aí, por que que a Mari está aqui, né?
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Ela já deu uma introduzida aqui no assunto, porque ela fez um
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post no LinkedIn que chamou a minha atenção.
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Que era basicamente falando sobre é o mindset ágil.
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Quando ele começa a dar errado, começam a culpar os times que
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eles não estão engajados, que eles não sabem das técnicas.
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Mas ela tocou num ponto bem importante que é ter essas
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conversas difíceis sobre poder, sobre, enfim, influência.
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E aí, Mario, queria que você comentasse um pouquinho sobre
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isso, sobre o post, enfim, sobre essa ideia de escrever sobre
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isso também. Sim, é.
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Na verdade é uma coisa que eu tenho observado bastante é nas.
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Organizações que tentam, que querem, não, que tentam, né?
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Que querem implementar agilidade e começam sempre pelos times.
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Então a gente tem a operação rodando ali.
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Scan kanban, né? Todas aquelas práticas que a
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gente já conhece, mas fica nisso.
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E aí, se algo não sai como esperado, a culpa é do time que
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não sabe executar. Skan que não sabe executar
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kanban que não. Que não tem as práticas, dá nem
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o mindset ágil. E quando a gente trata isso como
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a principal causa, geralmente a gente bate muito nos times
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quando a maior dor está no contexto em que eles estão
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inseridos, e não necessariamente ou o time em si.
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Às vezes eles fazem todas as cerimônias, eventos, tudo do
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jeitinho que tem que ser feito. Fazem estimativas, fazem muito
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um planejamento todo perfeito ali.
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Contudo, não entrega aí ou entrega.
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Um Monte de coisa e que não, que não movimenta nenhum indicador e
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aí vem não, esse time não sabe o que ele tá fazendo, né?
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Não entrega nada, não entrega pouco, entrega muito.
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E no fim das contas, a gente começa a se perguntar, tá bom,
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se a gente não tá entregando nada, o que que a gente deveria
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estar fazendo de diferente, o que que a gente deveria?
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Então pra onde a gente deveria olhar?
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Porque a gente tá rodando ska, kamban, tudo certinho, o que que
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falta então, né? E acho que promover essas
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conversas extrapola. O nível de time já começa a
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olhar para o sistema que ele está envolvido ali.
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Muito bom, Mariane. A gente já comentou algumas
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vezes aqui No No podcast, mas acho que mais recentemente tem
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Aparecido com uma frequência maior sobre a agilidade.
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Ela ir para 11, outro lugar que não seja o time ou só o time,
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né? Então, a gente, quando fala de
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agilidade, quando provavelmente um executivo contrata um
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profissional para melhorar as entregas, essas coisas todas,
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fala se muito sobre eficiência, mas fala se.
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Muito pouco sobre eficácia. E aí na hora de trabalhar a
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eficácia é, muitas vezes o próprio executivo não está
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disposto a mudar a forma como ele planeja ou como ele trabalha
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essa questão dentro da da própria empresa, né?
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E aí é, eu acho que um caminho muito natural.
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O que você trouxe, que é cara, é culpa do time.
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Então o time entregou pra caramba, mas aquilo não mexe o
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indicador nenhum. Né?
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Porque o time tá fazendo o que não deveria ser feito.
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E aí tem as citações, né? De eu sempre erro a citação e
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quem fez, enfim. Mas né, não tem nada pior do que
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você fazer algo que não deveria ser feito.
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E na verdade tem sim, que é você fazer isso com uma Extrema
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eficiência, né? Você foi super rápido, o time
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mandou super bem fazer algo que não deveria nem ter começado,
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mas nem sempre as pessoas estão dispostas a isso.
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E aí você falou, né, que está em Portugal e já trouxe, já é?
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É uma dor. Mas olhando para o mercado de
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Portugal, você acha que essa é uma dor, digamos assim, geral,
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ou eles estão mais maduros do que aqui no Brasil em relação a
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isso um pouquinho, ou ou não acaba recaindo em cima do time
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mesmo. Independente do ramo do
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segmento, a galera ainda não chegou nesse amadurecimento.
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Do país, né? Independente do país, nos
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Estados Unidos, em Portugal. É aqui assim, as empresas são
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bem tradicionais, elas também tem uma gestão mais tradicional.
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E isso já diz muito. Quando a gente quer falar sobre
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como eles controlam o resultado certo, muitas vezes a gente
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implementa a agilidade dentro das práticas dos times.
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Só que saiu do time já é uma gestão não ágil, já é uma gestão
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focada em data, às vezes escopo fechado.
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Às vezes, né? Manter 111 orçamento, então é
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aquela tríade da gestão de projetos que ela continua sendo
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a tradicional. Óbvio, né?
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Gestão de projetos tradicional. Ela continua sendo ali Oo motor
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para cobrar os resultados de eficácia.
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E isso tira um pouco a possibilidade da das equipes
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trabalharem No No que no que elas conseguem fazer, que
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entregue o valor antecipadamente.
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Porque geralmente, quando a gente tem um projeto com escopo
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que é difícil de mexer, é tudo ou nada.
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A gente tem que entregar tudo, senão não vale nada.
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Se entregar só a parte é. E aí a eficácia ela fica um
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pouco colada. Nesse entregar tudo ou nada, né?
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Então, se eu não entregar tudo, eu não eu não tive a eficácia
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que eu deveria ter, quando na verdade a gente deveria ter um
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pouco mais de autonomia, um pouco mais de flexibilidade pra
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trabalhar nessas demandas e priorizar é de acordo, tá bom,
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fala pra gente qual é a missão, fala o que que vocês pensaram e
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a gente vê aquilo juntos, porque às vezes eu acho que as coisas
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são muito separadas. Decide se aqui e executa aqui.
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Né? Então essas discussões, elas
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poderiam estar muito mais aproximadas.
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E aí que fala, está bom, a gente talvez não consiga entregar
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tudo, mas e se a gente fizesse isso daqui e movimentasse XY, 1Z
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desses indicadores e depois a gente vê o que faz com o resto,
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faz sentido. Acho que falta um pouco dessa
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mescla de de conversas difíceis que é que geram essas.
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Essa sensação de só eficiência é importante, né?
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Tem algumas empresas também. No que eu já ouvi, né?
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Eu não estive em muitas aqui, faz pouco tempo que eu tô aqui.
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Algumas acabam atrelando objetivos específicos com
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eficiência ao invés de eficácia, né?
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Então é nível de entrega, quantidade e não realmente o
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valor que aquilo vai entregar. Então tudo isso acaba assim, não
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estando no nível de agilidade que a gente gostaria.
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Mas, sinceramente, eu já não sei se o Brasil também está, né?
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Hoje, para dizer para vocês que isso, quando eu vim para cá, eu
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achei que a gente estava um pouquinho atrás aqui em
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Portugal. Contudo, as coisas que eu tenho
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ouvido por aí, também não sei se a gente está tão melhor assim no
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Brasil. Então eu queria ouvir de vocês
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também. O que vocês têm visto por aí é
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sobre isso, mas eu vejo que a agilidade, ela é bem aplicada na
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operação. Quando chega no middle
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management ou ali na alta gestão, ela já não é tão ágil.
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Falta um pouco de clareza em objetivo na utilização de o krs,
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né? Aqui assim tá começando a
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esquentar esse assunto. Não é tão comum então ter um o
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kr para focar, para direcionar. É e para melhorar essa visão que
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as equipes têm do que que realmente é importante, até para
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terem poder de discutir uma sim ou não para as coisas, né?
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Pô, se vocês querem aquilo, por que que vocês estão fazendo a
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gente trabalhar nisso? Mas não está fechando isso aqui
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não vai movimentar o que vocês estão querendo.
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Nem sempre isso é tão claro para as pessoas, essa.
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AA visão de indicadores e onde AA organização quer chegar no
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nível macro, né? De de alta gestão, a estratégia,
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nem sempre ela vem bem diluída e bem clara para baixo, e aí a
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gente acaba lidando com demandas que chegam ali sem essa clareza
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e isso eu acho que atrapalha bastante nessa questão.
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Assim, quer dizer, a equipe fez o que pediram e mesmo assim tava
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errado. Ué, que que aconteceu?
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Entendi, né? É acaba dando essa sensação.
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A gente cria ali o tarefeiro, né?
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Né? Com o comportamento e com a
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forma com que a gente cobra o time, né?
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O time é ágil, roda sprints de 2 semanas ou monitora ali com o
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kambão 11 período de 2 semanas, mas só OOO negócio só publica
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quando conclui tudo, né? A cada 3 meses ou a cada 3 meses
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você coloca algo em produção. Então você não tem aquele
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sentimento de ganho de pequenas vitórias com base nas entregas
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de coletar se aquilo que foi feito.
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Tu tá surtindo efeito, tá mexendo o ponteiro ou não?
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Então você acaba, você aplica a agilidade, né?
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OA Cinthia, Dora, essa que é e você instala a agilidade no time
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ágil e o restante não é ágil. Então você no final, você não
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tem o benefício nenhum daquilo. Né, como você instalar um turbo
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no seu carro, mas o limite de velocidade é 60, não faz a menor
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diferença, né? Não, isso é muito verdade.
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Isso é muito. É isso que você falou.
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Esse negócio de instalar a agilidade é muito bom, porque é
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mesmo isso, né? Ah, vamos ligar a agilidade
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aqui. E pronto, agora, tá ligado?
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Agilidade em nível de time eu acho bom, porque algumas
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organizações aqui tem pessoas trabalhando juntos, não
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exatamente equipes, né? Então, quando você implementa
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alguma prática, elas criam aquele senso de time, senso de
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equipe, espaço seguro. Elas melhoram ali o trabalho
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delas e se fortalecem no dia a dia, até para lidar com essas
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questões. Isso daí para mim é é é um dos
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dos ganhos que a gente tem da agilidade na operação, só que
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quando ela causa esses problemas.
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Ah, tá tudo pronto, mas o golive é daqui 3 meses, ó, só daqui 3
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meses eu já vou estar envolvido em outros contextos, em outros
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trabalhos. Aí vai para o golive e que que
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eu vou fazer se der algum problema, né?
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Aí eu vou ter que voltar e revisar.
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Então assim, a gente perde realmente a oportunidade de
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antecipar A Entrega de valor, antecipar até essas manutenções,
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essas, como é que eu falo, até até para aprender, né?
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Será que o que a gente fez realmente era aquilo?
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Que era para ter sido feito. Será que aquilo que a gente
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pensou atendeu a expectativa e se deu?
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E se dá errado, será que o conceito de MVP também acaba
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sendo um pouco não aplicado, né? Nessa questão assim, qual que é
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o mínimo que entrega valor? Eu acho que tem muita coisa que
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extrapola o nível da equipe em si, que acaba impactando e
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deixando as equipes com essa sensação de que a culpa é delas,
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né? Que não, que não entregue, na
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verdade, é sempre um pouquinho antes que isso acontece.
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Verdade você você falou de como está o cenário aqui?
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Eu tenho observado bastante assim nos últimos 2 anos,
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principalmente para cá. As empresas dividindo seus times
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em squads, né? Em times e tudo para simplificar
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os processos da agilidade. E aí quando você entende aquele
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time, você vê que, na verdade, por mais que eles sejam times
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muito colaborativos e se apoem e tudo no dia a dia, na prática as
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pessoas ali dentro estão cada um cuidando de uma determinada
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coisa, de uma determinada parte. E não tem uma prioridade de
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entrega da sprint, a meta da sprint, onde todo mundo vai
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parar e focar naquilo dali se não tiver avançando, porque no
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frigir dos ovos, ali é como se cara o pé se ele está cuidando
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da parte AA Mariane está cuidando de uma outra coisa que
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é a parte BE, é a Cíntia c gente, eu preciso de ajuda aqui
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na não. As 3 coisas tem que ser
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entregues e às vezes é é um cenário ainda um pouco pior, que
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é o seguinte, tá, mas. Eu vou ter que ensinar,
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explicar, mostrar porque a Cíntia e a Mariana não fazem a
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menor ideia do que eu da minha parte.
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E assim como eu não sei da parte delas, observava assim que antes
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da pandemia você tinha realmente times tentando trabalhar com
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agilidade e você trabalhava o conceito de time realmente todo
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mundo brigando e lutando para entregar uma entrega de valor
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ali. E hoje eu tenho observado muito
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esse crescimento de você. Formar times que na verdade não
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são times pra cada um dentro de um time tocando a sua parte.
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Eu, eu, eu tenho visto coisas parecidas com isso aqui.
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Sim, é, é como se fossem equipes fornecedoras de alguma coisa,
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né? Então, assim, pessoas que são
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especialistas e que sentam na mesma mesa, vamos por assim.
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Elas são especialistas em cada frente e sentam na mesma mesa,
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mas não necessariamente trabalham juntas.
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Isso pra mim é, é um pouco de investimento, vamos dizer assim,
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desnecessário, né? A gente tá perdendo a
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oportunidade de de fazer com que essas pessoas aprendam juntas e
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sejam realmente multidisciplinares e consigam se
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apoiar porque pensa numa equipe dessa, uma pessoa não pode nem
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ter dor de barriga, né? Senão Oo negócio para e ninguém
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vai conseguir continuar o trabalho dela.
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É essa questão de de estrutura organizacional também tem um
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impacto muito grande na agilidade.
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Da das equipes. Então, a forma como elas são é
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Montadas e a forma como elas interagem, fazem, se
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interdependem. Tudo isso cria uma complexidade
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que poderia ser resolvida se a gente tivesse, de repente,
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organizado de forma diferente. Essas equipes dentro da
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organização, com certeza faz todo sentido.
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Eu também tenho visto por aqui, é.
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O que eu a minha experiência é um pouco mais antiga do que
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isso, né? Não, não trabalho ágil agora.
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Mas, enfim, quando trabalhava, eu sentia muito isso que você
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falou no. Hoje que você falou agora eu
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sentia que eu que eu trabalhava, eu era líder técnico em um time,
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e aí eu tinha a gente tinha vários times que atendiam
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determinados canais. E aí aquele time era
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especialista entre aspas naquele canal, e aí se eu precisasse de
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alguma coisa de fora da Squad, ou seja, qualquer coisa que não
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não envolvesse só o canal, que fosse, por exemplo, um serviço,
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uma API, alguma coisa assim, eu já chegava num time que não era
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ágil, então o prazo de entrega daquilo já IA ficar de acordo
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com o outro time, o outro time IA me dar um prazo e aí aquilo
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IA impactar minha sprint. Enfim, eu tinha toda essa
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dificuldade de porque o processo começou.
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Como você falou isso é muito clássico, né?
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Você começa o. A instalar agilidade, que nem o
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petrus fala num time, aí você instalou naquele time.
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Aí aquele time está rodando ágio, beleza, está entregando.
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E depois era esse ponto que eu queria chegar.
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E aí com vocês 2, que são muito mais especialistas em agilidade
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do que eu. O que fazer depois que você já
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tem um time rodando ágio? A solução para isso seria ágil
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escalado. A solução para isso é envolver
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mais AO middle manager e né? E os CPOSCTOSOC level?
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Qual é o caminho que vocês veem para melhorar isso, se não é de
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fato só o mais de 7 ágil dentro do time?
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Eu vejo que esse é o é o desafio de 1000000 de dólares, né?
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Porque Oo caminho normal. O natural é a gente pensar,
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funcionou. Como é que funciona com 10,
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funciona com 20, funciona com 5. E aí a.
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A gente sai nessa escala de, Ah, tá bom, vamos colocar scram em
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todo mundo. Aí as equipes colocam scram.
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Só que as decisões que chegam nessas equipes continuam sendo
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tomadas da mesma maneira que eram tomadas antes.
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Então é vamos supor que temos ali um.
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Um redemep de iniciativas, de projetos, de coisas a serem
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feitas. Se a forma como a gente decide
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como aquilo é priorizado, como aquilo vai chegar para cada
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equipe, se a gente não tem uma ideia das dependências, como
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aquelas equipes, se Inter, relacionam dentro da
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organização? O que precisa estar feito para
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eu ativar o desenvolvimento para aquela outra equipe?
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A gente sempre vai cair nessa cilada de eu comecei o meu
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trabalho com isso, mas não consigo seguir porque a outra
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equipe não chegou nessa prioridade ainda.
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Então, as decisões na organização, elas também
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precisam ser ágeis, elas também precisam ter uma inset além das
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equipes, né? Então, por exemplo, se a gente
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tem ali um objetivo específico, quais dessas iniciativas atuam
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sobre aquele objetivo? Específico, tá bom, então é isso
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aqui que é o nosso objetivo mesmo, tá?
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Então fala para todo mundo, a nossa, o nosso objetivo agora é
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esse, então qualquer decisão que a gente toma tem que chegar lá.
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Eu não vejo isso acontecendo ainda, né?
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Eu vejo uma situação onde equipes servem a diversas áreas,
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essas áreas tem várias necessidades e é uma guerra por
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prioridades basicamente. Então quem ganhar na loteria lá
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da priorização daí aí entra No No ciclo de desenvolvimento, né?
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Eu acho que é como se a gente tivesse fazendo um Discovery de
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produto, mas 11 é o mesmo pensamento pro pra pra
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priorização dessas iniciativas, né?
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O que que vai trazer valor primeiro?
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O que que a gente pode entregar agora que já ativa algum
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indicador? O que que a gente pode facilitar
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também nessa tomada de decisão? Eu acho que a gente, como
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agilista a gente é um pouco subutilizado nas organizações
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quando a gente tá só no nível de equipes.
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Poderíamos estar ali atuando nessa fase de decisão, né?
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Fazendo essas perguntas difíceis para as pessoas.
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Se não mudar, pelo menos ela começa uma reflexão ali, OPA, é
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verdade? Será que a gente deveria colocar
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isso antes disso? Será que aquela equipe realmente
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está preparada para pegar alguma coisa agora?
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Essa coisa agora, né? Eu já vi e tem uma coisa também
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que a gente. Faz que eu não.
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Eu particularmente acho que não é a melhor forma, que é tentar
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planejar tudo logo no começo tem.
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Às vezes a gente quer arrancar com as coisas, né?
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Quer iniciar as coisas de forma perfeita.
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Quando a complexidade ela existe, a gente vai descobrir
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coisas no meio do caminho, mas a gente já se comprometeu, a gente
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já deu data, a gente já fez alguma coisa, né?
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Acho que que falta também dentro dessas decisões, o pensamento de
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vamos. Começar é pequeno, né?
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Vamos começar sprint. Por vezes é um contexto novo pra
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equipe, vamos ver qual é a nossa capacidade de entrega, vamos ver
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se o que que a gente consegue tirar daqui de valor e aí vamos
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negociando o resto do do, do backlog, do do âmbito e do etc.
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Mas muitas vezes as coisas já vem decididas e a equipe já tem
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que executar aquilo que foi decidido.
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Então eu acho que é esse que como é que eu falo step, né?
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Tem um tem um passo antes. Dessa escala da agilidade,
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escalar equipe, gente, eu acho que é a parte fácil, porque no
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fundo não é novidade, agilidade mais para ninguém, não é
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verdade? Tipo, qualquer desenvolvedor
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assim já sai da faculdade sabendo o que que é um scran,
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alguma coisa assim já sabe, né? E que mais tem agora com a
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inteligência artificial para pegar a informação.
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Então está muito simples. O difícil mesmo é a organização
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pensar. Como agilidade, né?
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Pensar de formagem naquilo que gera valor naquele indicador,
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trazendo foco. Eu percebo também muita falta de
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foco, às vezes a gente tem dificuldade em focar as equipes,
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a gente escolheu, planejou, mas que a gente está perfeito de
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repente pum, não vamos fazer chegou uma demanda super urgente
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aqui, vamos vamos atrasar isso pra Ah, mas tenho certeza, é
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urgente mesmo, não sei o quê. Aí você começa a trabalhar nessa
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urgência, se você percebe que ela não está preparada, que ela
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não tem todas as informações que você precisa.
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E aí olha o atraso que a gente está causando por causa de uma
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urgência que talvez não era tão urgente, senão já teriam pensado
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sobre isso antes. Então tem muita coisa que a
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gente poderia contribuir fora das equipes que são nessas,
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nesses questionamentos, nessas organizações.
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Eu sinto falta às vezes disso, né?
20:34
Nessa, dessa parte, eu acho. Que o caminho não é escalar o
20:38
ágio? É, é inverter a pirâmide.
20:40
Cara, está começando com agilidade ou já tem a agilidade?
20:43
Beleza, experimenta o seguinte, tira o ágio do operacional e
20:48
leva o ágio para o estratégico. Olha para a camada jump stream
20:51
e, cara, vamos, vamos procurar seragens aqui, porque aí vai
20:55
descer. Com você pensando em MVP, vai
20:58
descer com você tomando decisão, entendendo o que cara, isso aqui
21:03
que a gente está decidindo fazer, a gente acredita que vai
21:06
mexer o ponteiro XPTO que a gente está querendo.
21:09
Então assim, por mais que você tenha um time tarefeiro lá
21:12
embaixo, em algum momento, ele pelo menos vai ser um time
21:15
tarefeiro, fazendo aquilo que deve ser feito e não aquilo que
21:18
ninguém nem sabe se deveria ou não fazer.
21:21
Então assim, as pessoas acabam indo para o caminho muito entre
21:24
aspas, aqui de novo. Mais fácil que é.
21:27
Ah, cara, você tem um time rodando Scream, mas esse time
21:30
tem uma dependência do outro time que não é Scream aí que que
21:32
você faz, cara? Então vamos trabalhar com o safe
21:35
e vamos criar SPI planning para ver dependência que existe de um
21:40
time de outro cara. Você está transformando a sua
21:43
empresa numa máquina de entregar aquilo que você não sabe se
21:46
precisa, sabe, fica meio repetitivo, porque eu acho que
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pra gente essa discussão acaba ficando muito óbvia, sabe?
21:53
Então, assim, eu tentaria inverter o processo, vamos lá
21:56
para o. Lá para camada estratégica,
21:58
tentar ser ágeis na hora de tomar as as decisões para que
22:03
aquilo só desça, desça comunicando corretamente, desça
22:06
com as pessoas se perguntando, mas é isso mesmo que a gente
22:10
precisa fazer ou é isso mesmo que vai mexer o ponteiro?
22:14
E aí com isso você começar, cara, então eu não vou fazer
22:17
isso daqui, né, independente de quem tá pedindo, porque a gente
22:20
tá sabendo para onde a gente tá querendo ir, né?
22:23
Cíntia, fala aí. Então eu IA.
22:24
Perguntar na verdade, né? Esse episódio está muito bom
22:27
porque eu posso tirar várias dúvidas, eu imagino que quem
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está escutando, a gente também. Eu queria saber se vocês já tem
22:32
um exemplo de isso funcionando, se vocês já viram o exemplo
22:35
disso funcionando em algum lugar, porque a impressão que eu
22:38
tenho é assim, de fato, eu estou um pouco mais afastada da
22:40
agilidade nesse momento, né, porque eu estou um pouco mais
22:42
produto, vocês já viram isso funcionando em algum lugar?
22:44
Você já tem algum benchmark disso funcionando bem em algum
22:48
lugar? Porque assim AA impressão que eu
22:49
tenho é que todas as empresas, ou pelo menos todos os
22:52
profissionais que a gente conversa.
22:53
Estão empacados nesse ponto porque assim, eu acho, posso
22:56
estar muito enganado que é mais fácil mostrar valor da agilidade
23:00
dentro do time do Que Fora, apesar de fora ter muito mais
23:04
valor para o negócio como um todo.
23:06
Então como é que eu faço essa, como é que eu faço essa quebra
23:08
de tipo? Eu começo com um time e aí
23:10
beleza, normalmente começa se com um time, eu desconheço.
23:13
Se alguém aqui que está ouvindo a gente tiver um case de que
23:15
agilidade começou na estratégia, por favor venha falar com a
23:18
gente, porque eu não conheço, começa num time e aí como escala
23:21
isso para a estratégia, qual o papel que os.
23:23
A mastra já é o coach. Todas as termos que vocês já
23:27
sabem tem de mostrar aqui. Isso aqui funciona dentro do
23:30
time. Mas olha só, vocês, galera, se
23:32
level, vocês precisam ajudar a gente também.
23:34
Como é que funciona isso? Vocês têm case de vocês,
23:36
conhecem casos de que isso funcionou?
23:39
Ou a gente está continua reclamando aqui para chegar nos
23:42
ouvidos dos dos c levels e de quem decide a estratégia?
23:45
Pode falar? Maria Cíntia eu acho que
23:48
funciona relativamente mais fácil em empresas menores, em
23:52
que a decisão pela agilidade é uma decisão do CEO ou do
23:57
presidente, do dono, enfim, de quem está querendo realmente
24:00
mudar as coisas. Se eu não me engano, a Juliana
24:02
Goulart faz um pouco disso na empresa dela.
24:05
Ela tem uma proximidade muito grande e dos CEOs.
24:10
E com isso, acaba tomando as decisões na camada estratégica e
24:15
aquilo desce. Eu nem sei te dizer se na
24:17
empresa dela, pelas conversas que a gente já teve, se a galera
24:21
do operacional, digamos, haja raiz de fazer todas as as
24:25
cerimônias EE visões e entender o propósito e tudo.
24:30
Mas como se discute muito na camada estratégica ali?
24:33
Porque ela é muito próxima dos CEOs.
24:35
É quando desce, já desce com melhor, né?
24:39
Trabalho. Isso porque.
24:41
Ela é uma beber ágil, né? Ela está Na Na área de pessoas,
24:45
né, e ela consegue trabalhar essa agilidade, inclusive ela
24:47
tem que voltar aqui. O Ju, se você estiver
24:49
desmontando, tem que voltar aqui, porque ela ela falou que
24:51
estava começando a implantar OKRS lá, então já passou um
24:54
tempo, Ju, vamos chamar você de volta para falar sobre isso?
24:57
É isso porque ela está na área de pessoas, ela nem é exatamente
25:00
uma agilista, né, mas ela tem acesso a essa e a essas pessoas.
25:06
E você, Mari, me conta também que que você viu por aí, eu.
25:09
Até IA. Comentar que AW, bren, que é a
25:12
empresa que eu trabalho aqui hoje.
25:13
Atualmente ela tem feito esse trabalho de OKRS na em 2 grandes
25:17
empresas aqui de Portugal, mas é um trabalho que iniciou agora e
25:21
que tem tudo pra dar certo. Esse é o caminho do do meu ponto
25:25
de vista, que é OA pirâmide invertida que o petrus comentou,
25:29
né? Então, um OKR bem feito, ele dá
25:33
esse foco, dá essa direção, traz essa clareza e as decisões são
25:37
melhores tomadas na estratégia e desce.
25:40
Certo? Mesmo que sejam tarifas, mesmo
25:42
que use go horse lá embaixo, pelo menos o que sai é o que
25:46
deveria sair de verdade, né? E evita também esses conflitos,
25:50
essas dificuldades de priorização.
25:52
Tudo isso como? Eu não tenho essa essas
25:55
informações no detalhe. Eu passo para você depois o
25:58
contato dessas pessoas e quem sabe é isso.
26:01
Vamos marcar aí o. Próximo.
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Episódio falando. Sobre como o caes instalam
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melhor agilidade nas empresas do que instalar agilidade com o
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time. A.
26:11
Agilidade é ótima. É do petrus, gente, essa, essa,
26:14
esse termo é do petrus e eu amo quando a gente fala sobre isso,
26:17
porque às vezes eu tenho impressão de que de fato as
26:19
pessoas acham que é isso que você aperta um botão e aperta o
26:22
botão, não aperta 33 next, next, next igual Windows e agora
26:26
agilidade, empresa é ágil, só que é isso não é um processo tão
26:29
simples assim, né? As pessoas tem que mudar de fato
26:32
AAA percepção delas, elas de fato vão ter que trabalhar
26:34
priorização elas, a priorização vai poder ser uma coisa assim,
26:37
ó, levantei o dedinho aqui pra onde o vento está batendo, sabe?
26:40
Então é isso, acho que eu amo esse termo por causa disso.
26:44
Quando quando o petrus falou de safe, me deu até um arrepio
26:48
assim, sabe? Porque eu tenho a impressão que
26:52
às vezes, quando a complexidade é tão grande, a gente aumenta a
26:55
complexidade achando que vai resolver.
26:57
E pra mim, às vezes o safe traz essa sensação.
27:00
Parece que aumenta demais a complexidade das coisas, quando
27:04
a gente deveria aumentar foco e diminuir a complexidade, né?
27:08
Tornar essas equipes realmente multi.
27:10
De funcionais, com entregas, and to and sem tantas dependências.
27:14
Trazer essa clareza de prioridade, de foco, isso é
27:17
reduzir complexidade. Vamos, vamos, vamos, vamos
27:21
garantir que todos aqui trabalham com a mesma direção, a
27:24
mesma clareza de objetivos, não importa da onde vem a demanda.
27:28
Tá todo mundo buscando aquele mesmo objetivo, né?
27:30
Então? Se eu pudesse defender alguma
27:32
coisa assim, como que a gente transforma?
27:34
Busque lugares onde o processo aumenta a complexidade, ao invés
27:38
de reduzir, trabalhe nisso. Por que que é tão complexo aqui?
27:42
Aí trabalha nesse ponto até falar, não, beleza, esse é o
27:45
problema, então vamos resolver esse problema.
27:48
Não é fácil, gente. É um desafio gigantesco.
27:51
E é por isso que quando a gente fala assim, Ah, de cases, eu não
27:54
sei o que, às vezes tá todo mundo tentando, né?
27:56
E vai saber quando a gente e às vezes a gente é exigente ao
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ponto de já tá dando bons resultados e achar que pode
28:02
melhorar e nunca achar que realmente tá bom, né?
28:05
Então, às vezes a gente também tem essa esse grau.
28:07
Parece que a gente vai chegar num Nirvana perfeito lá e vai
28:11
resolver todos os problemas. E pior.
28:13
Ainda, né? Achar que é uma fórmula de bolo,
28:15
ou seja, deu certo aqui desse jeito.
28:18
A implementou o kr nossa, agora a agilidade está entre muitas
28:21
atípicas, desinstalada e para outros contextos, possivelmente
28:25
não vai funcionar assim, então assim é, é isso, é muito caso a
28:28
caso, mas assim é bom a gente ouvir os cases também, é isso
28:30
você está falando aqui que já começaram a olhar para esse
28:33
ponto, então assim já é um, na minha visão, já é uma bom
28:35
indicativo de que é um problema que está incomodando mais gente,
28:39
não é um problema que incomoda só os agilistas, é talvez os os
28:43
cyleves, as a as pessoas que estão na estratégia também já
28:45
estão sentindo esse incômodo, sabe de procurar.
28:48
Alguma coisa para mudar como é feito hoje, porque é isso o que
28:51
é feito hoje, não vai, não é o que vai te levar para frente,
28:53
né? É o que todo mundo diz.
28:54
Então é, não sei se o petr quer complementar alguma coisa também
28:57
o essa questão. Do do cylevel, né?
29:00
É? Eles gostam muito de citar o
29:01
Steve Jobs e usar os produtos do jobs, mas eles esquecem que toda
29:06
entrevista que o jobs participava e perguntava para
29:08
ele qual que era o sucesso, ele falava sobre falar não.
29:12
Então a gente precisa começar lá em cima A exercitar essa questão
29:16
do não. Só que ela se torna mais fácil
29:18
quando você sabe de forma muito clara para onde você está
29:21
querendo ir. Se não, tudo realmente parece é
29:25
uma necessidade real e que precisa ser implementada para
29:28
atender as a demanda do seu público, do seu cliente, para
29:33
que o seu produto realmente faça a diferença.
29:36
Né? Então se você realmente não está
29:39
sabendo ali para onde você está querendo ir, fica difícil de
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você falar um não. Então o cara cita o jobs, mas
29:44
não, não pratica o jobs, né? É se pegar e quero só o cara
29:49
falava, não vamos começar a falar, não entender o que para
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onde a gente está querendo ir para poder falar esses nãos cada
29:55
vez com mais frequência e isso não quer dizer que você tem que
29:58
morrer abraçado com ele. Você pode entender que o cara
30:01
pessoal falei não para um Monte de coisa aqui, mas eu estou indo
30:03
para o caminho errado, vamos que votar e começar de novo.
30:06
Vamos para outro lugar, porque realmente eu achei que a gente
30:08
queria ir para o norte lá era o caminho certo para a gente ir.
30:11
Mas eu estou vendo aqui que não é bem para ali.
30:13
Então vamos começar a moldar. Não precisa morrer abraçado
30:16
mesmo para a gente precisa começar a exercitar mais esses
30:19
nãos aí no meio do caminho para entregar verdadeiramente o valor
30:23
e resultado, né? Bom, e a gente?
30:24
Volta para o post da Mari que o os os dizer ou não são as
30:29
conversas difíceis que que as pessoas evitam.
30:32
E aí a gente partindo aqui para o final do nosso episódio.
30:35
Mas Mari, eu vou pedir muito. Para você voltar para depois a
30:37
gente falar sobre implementação de OKRS, enfim, né?
30:39
Para cases de sucesso ou de derrota também, porque a gente
30:43
gosta aqui No No podcast a gente ama o case de derrota, ó,
30:46
tentamos assim, assim assado, deu errado aqui, vimos que deu
30:49
errado aqui por causa disso, numa próxima vamos tentar outra
30:52
coisa, então a gente ama um case de derrota também.
30:55
E aí, Mario, eu queria te perguntar se você tem alguma
30:57
dica, tem o tem uma agilista que está nessa situação, o que
31:00
fazer? Por onde começar a?
31:02
Te adiciona no LinkedIn pra vocês chorarem juntos.
31:05
Adiciona a gente também no LinkedIn pra ver os nossos posts
31:08
aqui, ver se tem novidades nesse assunto.
31:10
Faz o que? Se você tem alguma dica, pode
31:12
ser um livro, um podcast, uma forma de pensar, enfim, qualquer
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dica que é super válida. É claro que.
31:17
Se a gente chorar junto, a gente se fortalece junto, né?
31:20
Então, a primeira dica é, esteja perto de pessoas que passam pela
31:25
mesma situação, sejam as situações boas ou ruins.
31:28
Primeiro porque você não está sozinho no mundo, né?
31:31
Você tem ali. Pessoas que entendem exatamente
31:34
aquilo que você está fazendo e trocar ideias com pessoas que
31:37
estão fora do seu contexto, às vezes traz luz que você não
31:41
consegue ver porque está muito dentro do problema, né?
31:43
Às vezes a gente é parte do problema e não percebe, às vezes
31:46
também, né? Então tem uma visão por fora é
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importante. Outra dica, não desanima,
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continua. Faça o seu trabalho muito bem
31:55
feito dentro das equipes, porque as pessoas, elas continuam sendo
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importantes. Né?
32:00
Não é só entrega, não é só indicador, não é só não sei o
32:02
quê. Continue cuidando das equipes e
32:04
trazendo a agilidade para dentro das equipes, mas fortaleça essas
32:09
pessoas para que elas digam não, para que elas perguntem, para
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que elas comecem a contestar aquilo que as pessoas veem com
32:16
muita certeza para gente, né? As equipes, querendo ou não,
32:19
elas quando elas conseguem fazer entregas e observar como aquilo
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é utilizado, elas sabem o que pode acontecer em determinadas
32:28
decisões. E as equipes, elas.
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Precisam ser ouvidas em algum nível também para melhorar essas
32:32
decisões. Então, fortalecer essas pessoas
32:34
para que elas também se exponham e gerem essas conversas difíceis
32:38
é importante. E por último, traga novas
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ideias, sugere um KR chama alguém que já trabalhou com isso
32:45
é e coloca na sua organização, nem que seja para trocar ideia.
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Tem alguém usando umas métricas, diferentes coisas, faz um
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benchmark, você faz a sua empresa, se o seu contexto olhar
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também outras opções e com você ali junto para olha, tiver,
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estou aqui. Tô com você, vamos lá e
33:02
potencializar isso dentro das organizações.
33:04
O resto que eu posso fazer é estar aqui para ajudar e trocar.
33:08
Ideia EE tentar dar algumas dicas.
33:11
Fácil não é? Se tiver a bênção, né?
33:14
Da alta gestão é muito mais fácil.
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Então esse é o é o mundo perfeito que a gente busca e se
33:20
você tiver acesso a essas pessoas, aproveitem esse acesso
33:23
para trazer essas ideias. Só isso que eu tenho para dizer.
33:28
Bom, dicas valiosas, dicas valiosas e acompanhe a gente
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aqui pra você que tá ouvindo, a gente acompanha a gente aqui,
33:33
porque a gente vai voltar nesse tema com essa questão dos OKRS,
33:36
eu vou cobrar a Juliana Goulart, Juliana Goulart, se você estiver
33:38
ouvindo a gente, eu vou te cobrar sobre isso e enfim,
33:41
vamos, vamos é achar mais pessoas também.
33:43
Se você tiver algum case de de derrota de sucesso nesse
33:46
assunto, entra em contato com a gente também, porque enfim, AA
33:49
comunidade é um espaço pra isso, pra gente trocar.
33:51
E quando eu vi o posto de Itamar, eu achei assim que é,
33:53
casava muito com o que a gente falava aqui, achei que valia
33:55
trazer ela pra gente conversar no mínimo pra vocês ter.
33:58
Terem é, enfim, essa, ter essa troca também que a gente teve
34:01
aqui, que a gente está tendo aqui nesse momento.
34:03
E é isso. Queria agradecer muito a Mari e
34:05
ao petrus também, lógico, nosso corrust, Estrela da comunidade
34:10
de ágio, nosso instalador de ágio.
34:13
Muito obrigada. A gente vai voltar nesse assunto
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e se você tiver qualquer dúvida, enfim, entra em contato com a
34:19
gente, tanto na comunidade de ágio, No No WhatsApp, no
34:21
LinkedIn, eu vou deixar aqui na descrição do na descrição
34:24
episódio. O LinkedIn da Mari EE é isso?
34:29
Muito obrigada, gente. Obrigado Mariana.
34:32
Foi ótimo ter você aqui com a gente, ouvir a experiência, ver
34:36
que do outro lado do mundo é as coisas estão bem parecidas.
34:40
Ajuda a gente a continuar, como você falou, anão desistir.
34:44
Tem muita coisa para fazer, mas tem muita coisa sendo feita
34:46
também, muita coisa legal sendo feita em várias, em vários
34:49
lugares diferentes. A gente gosta desse espaço.
34:52
Aqui a gente brinca que é uma MBA conversar com pessoas de
34:55
lugares diferentes. Empresas diferentes, contextos
34:57
diferentes. É muito bom.
34:58
Obrigado pela sua disponibilidade.
35:00
Volte mais vezes, volte sempre. Sim, é sempre bom gravar com
35:03
você. Tinha um tempão que a gente não
35:04
se encontrava. É verdade, a gente.
35:06
Tá fazendo um rodízio de hosts agora isso?
35:10
Beleza. Gente, obrigada.
35:12
Beijo, tchau, tchau, obrigada. Gente, tchau, tchau.