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Fare il dipendente prima di fare impresa · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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  Speaker 2: Benvenuti nel podcast scenario di Mr. Camp, l'unico podcast che
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  Speaker 2: aggrega news, video e informazioni da altri podcast, video, libri, biografie, documentari,
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  Speaker 2: film e serie tv per raccontarti in sintesi, proprio a
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  Speaker 2: te che non hai troppo tempo, cosa è successo in
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  Speaker 2: passato e che cosa sta succedendo nel mondo. Per cui,
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  Speaker 2: vuoi essere smart? Allora ascoltaci, seguici e iscriviti. Iniziamo! Allora,
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  Speaker 2: oggi andiamo a smontare un po' un mito contemporaneo. Cioè,
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  Speaker 2: viviamo nell'epoca d'oro dello start- upper, no?
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  Speaker 3: Eh sì, il famoso genio solitario nel garage.
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  Speaker 2: Esatto. Cioè, questa narrazione romanticissima del ventenne che molla l'università,
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  Speaker 2: si chiude in uno scantinato e brucia tutte le tappe.
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  Speaker 3: Per costruire un impero dall'oggi al domani.
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  Speaker 2: Sostanzialmente sì. L'aspirazione comune sembra essere quella di evitare qualsiasi
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  Speaker 2: fase intermedia, diventare subito imprenditori e, soprattutto, non dover mai
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  Speaker 2: e poi mai rispondere a un capo.
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  Speaker 3: Che poi è un'illusione bellissima, ma i dati e l'esperienza
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  Speaker 3: sul campo ci dicono tutt'altro. E l'approfondimento di oggi si
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  Speaker 3: basa proprio sull'esperienza di Giorgio Pecorari.
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  Speaker 2: Un ingegnere che oggi gestisce qualcosa come oltre 120 milioni
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  Speaker 2: di euro con la sua società di consulenza finanziaria.
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  Speaker 3: Esattamente. E la sua tesi va in una direzione radicalmente
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  Speaker 3: opposta a questo mito del genio ribelle. secondo lui il
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  Speaker 3: modo migliore in assoluto per prepararsi a fare l'imprenditore è
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  Speaker 3: passare anni come dipendente
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  Speaker 2: mettendosi sotto pressione praticamente
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  Speaker 3: sì sotto la pressione di un'azienda vera strutturata con manager
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  Speaker 3: esigenti altro che garage
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  Speaker 2: che insomma sembra un paradosso
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  Speaker 3: vero
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  Speaker 2: perché chi ha l'ambizione di creare un'azienda di solito vede
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  Speaker 2: il lavoro dipendente come una prigione
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  Speaker 3: chiaro
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  Speaker 2: come sai tempo perso a costruire il sogno di un'altra
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  Speaker 2: persona E invece Pecorari ha passato nove anni, quasi un decennio,
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  Speaker 2: a lavorare da dipendente dopo la laurea.
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  Speaker 3: Nove anni che lui non definisce affatto come una gabbia. Anzi,
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  Speaker 3: li considera l'addestramento professionale più decisivo della sua vita.
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  Speaker 2: Una vera e propria scuola, insomma.
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  Speaker 3: Assolutamente sì. Perché gestire centinaia di milioni di euro o
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  Speaker 3: coordinare più aziende richiede una specie di ossessione per i dati.
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  Speaker 3: Una gestione dei processi chirurgica che non si impara dal nulla.
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  Speaker 2: Cioè, non te le inventi mentre sei chiuso in cameretta.
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  Speaker 3: Ma certo che no. Questa forma mentis si costruisce attraverso
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  Speaker 3: un meccanismo che scatta solo nelle grandi aziende, che è
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  Speaker 3: il trasferimento di valore.
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  Speaker 2: Fermiamoci un attimo su questo concetto, perché mi fa venire
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  Speaker 2: in mente un'analogia. È un po' come nei videogiochi complessi.
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  Speaker 3: In che senso?
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  Speaker 2: Sai quando c'è quel tutorial iniziale lunghissimo, noiosissimo, che ti
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  Speaker 2: insegna a camminare, gestire le risorse?
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  Speaker 3: E che tutti saltano premendo i tasti a caso
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  Speaker 2: Esatto. Tutti vogliono arrivare all'azione. Ma se tu decidi di
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  Speaker 2: fare subito l'imprenditore senza aver mai lavorato in un'azienda, è
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  Speaker 2: come affrontare il boss finale a livello di difficoltà massima,
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  Speaker 2: saltando il tutorial. Finisci malissimo. Vieni schiacciato in tre secondinetti.
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  Speaker 2: Perché ignori proprio le meccaniche di base della sopravvivenza.
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  Speaker 3: Un paragone perfetto.
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  Speaker 2: E sai qual è la meccanica di base che manca
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  Speaker 2: a chi salta questo tutorial? È la rete di protezione intellettuale. Cioè?
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  Speaker 2: Spiegaci meglio.
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  Speaker 3: Allora, immagina un neolaureato che entra in una realtà strutturata.
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  Speaker 3: Viene inevitabilmente affiancato da manager senior, gente che ha 15-20
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  Speaker 3: anni di anzianità.
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  Speaker 2: Che ne ha viste di tutti i colori.
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  Speaker 3: Esatto. Hanno visto cicli economici interi, prodotti fallire miseramente, strategie crollare.
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  Speaker 3: L'azienda fa da incubatore.
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  Speaker 2: Quindi l'errore del giovane viene intercettato.
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  Speaker 3: Viene intercettato e corretto dall'esperienza del senior, ben prima che
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  Speaker 3: quell'errore arrivi a bilancio e faccia dei danni veri.
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  Speaker 2: E questo ci porta alla storia specifica della fonte di oggi.
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  Speaker 2: Lui voleva a tutti i costi entrare in questo tipo
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  Speaker 2: di incubatore, tanto da accettare un tirocinio di un anno
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  Speaker 2: pur di entrare in Lamborghini.
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  Speaker 3: Un'azienda che all'epoca aveva circa mille dipendenti. Quindi una dimensione perfetta, no?
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  Speaker 2: Molto strutturata, ma non sei un numero fantasma.
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  Speaker 3: Proprio così. E in un ambiente con una densità ingegneristica
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  Speaker 3: di quel livello, il trasferimento di valore di cui parlavamo
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  Speaker 3: prima è brutale. Non c'è spazio per le sensazioni.
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  Speaker 2: Ho letto che le intuizioni campate in aria non erano
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  Speaker 2: ben viste.
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  Speaker 3: Per niente. Se andavi in riunione a dire, eh ma
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  Speaker 3: io penso che sia così, senza prove, diciamo che la
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  Speaker 3: conversazione finiva molto male.
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  Speaker 2: Ti facevano letteralmente il pelo e contropero sui dati.
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  Speaker 3: Assolutamente. Non ti facevano passare mezza virgola. E da qui
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  Speaker 3: nasce una regola fondamentale che ha plasmato il suo metodo
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  Speaker 3: di lavoro. La famosa regola del 5 e 20.
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  Speaker 2: Che affascinante.
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  Speaker 3: Cioè, lui andava a fare queste riunioni di mezz'ora con
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  Speaker 3: i capi. E presentava solo 5 slide.
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  Speaker 2: Esatto, 5 slide pulite, dirette, con il risultato netto della
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  Speaker 2: sua analisi. Ma il vero lavoro non era quello.
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  Speaker 3: Erano le slide nascoste.
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  Speaker 2: Dietro quelle 5 lui si portava 20 slide di backup.
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  Speaker 3: 20 slide stracolme di calcoli incrociati, fonti, piani B, ipotesi alternative.
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  Speaker 2: Tutte prunte solo per rispondere al fuoco incrociato delle domande.
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  Speaker 3: Esatto. E questo capovolge completamente l'idea di saper lavorare. Spesso
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  Speaker 3: pensiamo che lavorare bene significhi accumulare ore alla scrivania o
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  Speaker 3: fare presentazioni infinite.
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  Speaker 2: Invece no.
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  Speaker 3: Invece in un contesto manageriale d'eccellenza, saper lavorare significa produrre
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  Speaker 3: un dato che è semplicemente inattaccabile.
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  Speaker 2: Cioè, quelle 20 slide sono una specie di stress test preventivo.
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  Speaker 3: Ti fai tu stesso tutte le domande scomode prima che
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  Speaker 3: te le faccia il capo.
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  Speaker 2: È l'esatta dinamica di un iceberg, alla fine. Il manager
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  Speaker 2: o il capo vede solo la punta fuori dall'acqua. Queste
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  Speaker 2: cinque slide super eleganti. Ma se sotto non c'è l'enorme
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  Speaker 2: massa di ghiaccio...
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  Speaker 3: L'intera struttura si ribalta alla prima onda.
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  Speaker 2: Affonda miseramente. Se ti fanno una domanda e tu non
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  Speaker 2: hai la slide di backup, crolla tutto.
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  Speaker 3: Ma sai perché è così importante che l'iceberg sia stabile?
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  Speaker 3: Non è solo per farti fare bella figura in riunione.
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  Speaker 3: Serve a proteggere la catena di comando.
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  Speaker 2: In che senso, scusa?
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  Speaker 3: Allora... Il capo che ascolta la tua presentazione con le
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  Speaker 3: cinque slide prenderà delle decisioni operative su quei numeri e
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  Speaker 3: a sua volta dovrà andare in consiglio di amministrazione a
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  Speaker 3: difendere quelle decisioni.
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  Speaker 2: Ah, chiaro. Se ci mette la faccia lui, deve essere
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  Speaker 2: sicuro
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  Speaker 3: Esatto. Affinché un manager si prenda questa responsabilità, deve essere
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  Speaker 3: 100% sicuro che il ghiaccio sotto sia di cemento armato,
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  Speaker 3: altrimenti l'azienda intera rischia il collasso su decisioni sbagliate.
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  Speaker 2: E sopravvivere al bordo di un'azienda come Lamborghini non è
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  Speaker 2: uno scherzo. Per farcela, Pecorari ha adottato una pratica ingegneristica
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  Speaker 2: super rigorosa. La regola dei 5 perché.
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  Speaker 3: Sì, un metodo che deriva dalla Lean Production, il sistema
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  Speaker 3: giapponese della Toyota, quello famoso per eliminare gli sprechi.
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  Speaker 2: Che è spietato. Cioè, l'idea di non fermarsi mai al
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  Speaker 2: primo sintomo evidente di un problema vero.
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  Speaker 3: Mai.
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  Speaker 2: Bisogna scavare per 5 livelli consecutivi. Proviamo a fare un
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  Speaker 2: esempio pratico per chi ci ascolta, così si capisce bene.
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  Speaker 2: Immagina che in un'azienda ci sia un calo delle vendite.
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  Speaker 2: La mente superficiale dice, facciamo uno sconto.
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  Speaker 3: E finisce lì.
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  Speaker 2: Invece, col metodo dei cinque perché, parte l'interrogatorio. Primo perché.
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  Speaker 2: Perché le vendite sono scese? E la risposta è, abbiamo
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  Speaker 2: meno contatti utili.
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  Speaker 3: E non ti fermi. Secondo perché, perché abbiamo meno contatti?
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  Speaker 2: Perché l'ultima campagna marketing è andata malissimo. Terzo perché. Perché
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  Speaker 2: è andata male?
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  Speaker 3: Perché il target raggiunto non era quello giusto per un
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  Speaker 3: prodotto di lusso.
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  Speaker 2: Quarto perché. Perché abbiamo sbagliato target? Perché il database da
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  Speaker 2: cui peschiamo i contatti è vecchio di due anni.
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  Speaker 3: E arrivi al quinto perché. Perché nessuno aggiorna quel database.
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  Speaker 3: E alla fine salta fuori che c'è una procedura informatica
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  Speaker 3: rotta che nessuno ha mai sistemato. Boom
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  Speaker 2: Arrivi alla radice vera del problema
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  Speaker 3: Sostanzialmente sì. E pensa all'ansia, perché lui stesso parla di ansia,
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  Speaker 3: di arrivare in riunione sapendo che il tuo lavoro verrà
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  Speaker 3: sezionato fino a questo punto
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  Speaker 2: Una pressione psicologica bella forte
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  Speaker 3: Forte ma necessaria. Ti obbliga a metterci la faccia solo
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  Speaker 3: quando sai davvero di cosa parli. Ti insegna a dire
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  Speaker 3: guarda capo questa è la mia stima e regge per
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  Speaker 3: queste ragioni matematiche ma se mi cambi questa variabile il
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  Speaker 3: modello salta.
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  Speaker 2: Però aspetta voglio fare un po' l'avvocato del diavolo qui.
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  Speaker 2: Parliamoci chiaro questo tipo di interrogatorio dove un capo smonta
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  Speaker 2: il tuo lavoro davanti a tutti non c'è il rischio
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  Speaker 2: che diventi un po' tossico? Cioè, è davvero ricerca della
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  Speaker 2: verità o è solo una specie di nonnismo aziendale dove
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  Speaker 2: i senior si divertono a torturare i junior
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  Speaker 3: È un dubbio legittimo, ma la linea è sottile e
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  Speaker 3: l'intento fa la differenza. La funzione non è sadismo aziendale,
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  Speaker 3: è puramente difensiva.
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  Speaker 4: Difensiva?
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  Speaker 3: Sì. I dati che riporta Pecorari sono illuminanti. Dice che
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  Speaker 3: un manager esperto impiega circa 24 secondi netti per smontare
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  Speaker 3: una risposta debole o un dato tirato a indovinare.
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  Speaker 4: 24 secondi. Roba da cecchini.
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  Speaker 3: Ma non è bullismo, capisci? È il sistema immunitario dell'azienda
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  Speaker 3: che si attiva. Un'azienda come Lamborghini ha margini di errore microscopici.
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  Speaker 5: Certo, se sbagli l'ingegneria di una macchina da 300.000 euro...
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  Speaker 3: Metti in produzione veicoli difettosi o bruci milioni in strategie inutili.
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  Speaker 3: Il rigore spietato in quella stanza serve a distruggere la
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  Speaker 3: superficialità prima che la superficialità distrugga l'azienda.
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  Speaker 2: In sopravvivere a questi 24 secondi di fuoco, per anni...
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  Speaker 2: Ti cambia per sempre la testa.
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  Speaker 3: Irreversibilmente.
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  Speaker 2: Ma allora cosa succede a chi non fa questa gavetta?
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  Speaker 2: Perché poi, come dicevamo all'inizio, un sacco di gente si
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  Speaker 2: lancia sul mercato senza allenamento.
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  Speaker 3: Qui viene il bello. Perché Pecorari, che oggi sta dall'altra
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  Speaker 3: parte della scrivania, vede un sacco di consulenti esterni. E
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  Speaker 3: nota quella che chiama la trappola del consulente.
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  Speaker 2: Sì, questo passaggio è inquietante. Ci sono professionisti che arrivano
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  Speaker 2: con dieci anni di esperienza sul curriculum.
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  Speaker 3: Ma appena lui inizia ad applicare la sua regola dei
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  Speaker 3: cinque perché, per testare le loro proposte questi crollano e
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  Speaker 3: spesso non arrivano neanche al terzo perché
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  Speaker 2: vanno al tappeto subito e sai qual è la frase
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  Speaker 2: tipica che usano per difendersi quando sono alle corde nella
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  Speaker 2: nostra esperienza abbiamo sempre fatto così
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  Speaker 3: Che è una cosa pazzesca da dire. In un board
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  Speaker 3: di alto livello dire abbiamo sempre fatto così è praticamente
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  Speaker 3: lettera di licenziamento.
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  Speaker 2: Una resa totale.
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  Speaker 3: È la prova che non c'è evoluzione. Come dice lui,
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  Speaker 3: molto spesso dieci anni di esperienza senza un capo che
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  Speaker 3: ti fa attrito e ti costringe a migliorare sono solo
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  Speaker 3: un anno di esperienza ripetuto identico per dieci volte.
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  Speaker 2: Ma scusa, sorge spontanea una domanda. Se questi crollano al
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  Speaker 2: terzo perché, come fanno a sopravvivere sul mercato per dieci
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  Speaker 2: anni facendosi pagare profumatamente?
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  Speaker 3: Semplice. Per colpa dell'assimmetria informativa.
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  Speaker 2: Cioè il fatto che il cliente ne sa sempre meno
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  Speaker 2: del professionista che assume.
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  Speaker 3: Esattamente. Se io assumo un avvocato, lo faccio perché ignoro
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  Speaker 3: il codice penale. E questa assimmetria protegge la mediocrità del consulente.
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  Speaker 2: C'era un'analogia perfetta per questo. Immagina di prendere un personal trainer...
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  Speaker 2: per farti insegnare un esercizio difficile, tipo lo stacco da terra.
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  Speaker 3: Ok.
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  Speaker 2: Tu lo paghi proprio perché non sai come posizionare la schiena, no?
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  Speaker 2: Se lui ti insegna il movimento con la postura completamente sbagliata,
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  Speaker 2: in quel momento tu non te ne accorgi mica.
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  Speaker 3: Paghi la fattura e sei pure contento.
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  Speaker 2: Esatto. Nessuno controlla il lavoro del trainer. E il risultato
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  Speaker 2: qual è? Che magari dopo un anno ti ritrovi con
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  Speaker 2: un ernia al disco, ma il danno emerge quando ormai
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  Speaker 2: è troppo tardi.
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  Speaker 3: E il consulente mediocre lavora esattamente così. Il cliente non
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  Speaker 3: ha le competenze per fargli il pelo e contropelo in
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  Speaker 3: 24 secondi, quindi lui prospera in superficie.
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  Speaker 2: E allora, come si riconosce un vero professionista?
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  Speaker 3: Con il concetto di ownership.
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  Speaker 2: Sapersi prendere la responsabilità dei risultati.
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  Speaker 3: Tipo nel settore immobiliare, vero?
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  Speaker 2: Dove ci sono consulenti che lavorano a percentuale sui profitti
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  Speaker 2: o che ci mettono i soldi loro.
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  Speaker 3: Esatto. Lì l'interesse è brutalmente allineato. Se sbaglio l'analisi, perdiamo
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  Speaker 3: soldi entrambi. Però, attenzione, bisogna fare una distinzione vitale in
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  Speaker 3: base ai settori.
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  Speaker 2: Spiega meglio.
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  Speaker 3: L'ownership sul risultato finale ha senso se controlli le variabili.
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  Speaker 3: Un immobile segue certe regole. Ma nella consulenza finanziaria, che
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  Speaker 3: è il settore di pecorari, non puoi promettere un risultato garantito.
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  Speaker 3: È anche illegale.
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  Speaker 2: Certo, non puoi firmare che guadagnerò il 10% fisso ogni anno.
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  Speaker 2: Il mondo è
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  Speaker 3: imprevedibile. Soprattutto per via del rischio esogeno. L'esempio che si
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  Speaker 3: faceva era Trump che bombarda l'Iran o Non so, scoppia
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  Speaker 3: una pandemia mondiale.
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  Speaker 2: E la borsa crolla.
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  Speaker 3: Esatto. Nessun consulente può prevedere queste cose.
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  Speaker 2: E quindi come fa a dimostrare questa ownership se non
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  Speaker 2: ha il controllo sul risultato finale?
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  Speaker 3: Garantendo l'inattaccabilità assoluta del processo. L'ownership non è promettere che
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  Speaker 3: non perderai mai, ma dimostrare di aver sottoposto ogni investimento
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  Speaker 3: ai famosi 5 perché.
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  Speaker 2: Avere sempre le 20 slide di backup, insomma
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  Speaker 3: Esatto. dimostrare che il portafoglio è costruito per resistere quando
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  Speaker 3: il mercato inevitabilmente trollerà ti prendi la responsabilità del metodo
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  Speaker 3: non di avere la sfera di cristallo
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  Speaker 2: che poi saper lavorare alla fine si riduce a questo
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  Speaker 2: avere l'onestà e la lucidità mentale per tracciare un confine
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  Speaker 2: tra ciò che sai per certo e ciò che invece
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  Speaker 2: è solo un'ipotesi
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  Speaker 3: non ti serve essere Elon Musk ti serve l'onestà di
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  Speaker 3: guardare il cliente e dire su questo dato siamo solidi
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  Speaker 3: ma su quest'altro non abbiamo uno storico sufficiente
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  Speaker 2: E questa franchezza radicale genera una credibilità enorme, al punto
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  Speaker 2: che la nostra fonte racconta di ricevere offerte di capitale
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  Speaker 2: da investitori, in modo del tutto spontaneo, solo grazie a
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  Speaker 2: come espone i suoi ragionamenti online. Ma certo! I capitali
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  Speaker 2: veri sanno riconoscere chi ha fatto la gavetta, chi sa
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  Speaker 2: gestire il rischio e chi invece sta solo improvvisando. Insomma,
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  Speaker 2: questa analisi ci costringe a guardare in modo completamente diverso
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  Speaker 2: il valore di quell'incubatore aziendale che oggi tanti vogliono schivare
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  Speaker 2: a tutti i costi.
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  Speaker 3: che viene spesso confuso con una perdita di tempo, ma
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  Speaker 3: è una risorsa inestimabile.
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  Speaker 2: Assolutamente. E questo ci lascia con un dilemma enorme per
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  Speaker 2: il futuro. Cioè, se oggi abbiamo capito che questa palestra, durissima,
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  Speaker 2: con il capo che ti smonta i dati in 24 secondi,
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  Speaker 2: faccia a faccia, è il segreto per forgiare i grandi professionisti,
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  Speaker 2: cosa succede nel prossimo decennio?
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  Speaker 3: Eh, bella domanda.
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  Speaker 2: Viviamo nell'epoca dello smart working, della gig economy. La gente
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  Speaker 2: lavora da casa. Interagisce via trono schermo, magari via chat, indifferita,
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  Speaker 2: a migliaia di chilometri di distanza.
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  Speaker 3: Viene a mancare tutto lo scontro fisico, diretto.
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  Speaker 2: Esatto. Manca la pressione della sala riunioni, il fiato sul collo.
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  Speaker 2: E se sparisce questo meccanismo, stiamo forse disinnescando la migliore
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  Speaker 2: scuola di management di sempre.
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  Speaker 3: È un rischio concreto. Quel famoso tutorial scomodo che tutti
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  Speaker 3: vogliono saltare. Forse lo stiamo smantellando del tutto senza rendercene conto.
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  Speaker 2: Un'incognita bella grossa su come si formerà la competenza delle
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  Speaker 2: prossime generazioni. Un punto su cui riflettere decisamente a fondo.
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  Speaker 2: Fino al prossimo approfondimento. Un saluto a tutti.