Latest / Neuro-Performance / Neuro-Performance Special: Entscheiden, wenn nichts sicher ist

Transcript

Neuro-Performance Special: Entscheiden, wenn nichts sicher ist · Neuro-Performance

• Nina: Guten Morgen. Moin. Morgen. Hallo, hallo. Hi, guten Morgen. Guten Morgen. Guten Morgen. Ihr seid wieder alle so krass pünktlich heute. Guten Morgen. Ich hoffe, euch geht's gut. Ihr habt den Kaffee dabei oder Tee oder was auch immer euch heute früh hilft. Habt ein bisschen Sonnenschein. Wenn ihr auch in Hamburg sitzt heute, kann ich versprechen, es gibt auf jeden Fall ein bisschen Sonnenschein hier heute. Und wenn ihr euch gerade einwählt, Dann wäre es mega mega cool, sofern ihr das einrichten könnt, wenn ihr eure Kamera anmacht. Weil diejenigen, die das letzte Mal dabei waren, wissen, dass ich viel in Interaktion gehe und Gesichter lese. Und deswegen wäre es mega cool, wenn ihr es gerade einrichten könnt und nicht irgendwie auf dem Fahrrad sitzt mit der Kamera unter euch oder im Auto sowieso nicht. Macht total gerne die Kamera an. So, lass noch ein paar Leutchen rein. Und für diejenigen, die heute früh pöglich sind, habe ich schon mal eine Nachdenkaufgabe mitgebracht. Heute früh für 8 Uhr fürs Gehirn, kleine Rechenaufgabe. Ihr dürft mal gerne für diejenigen, die schon da sind und hoffentlich meinen Bildschirm sehen können, das sollten wir noch mal testen. Rikke, magst mir einen Daumen geben? Dich sehe ich nämlich gerade. Cool, okay, funktioniert. Ihr dürft schon mal gerne rechnen. Für folgende Frage. Welche Entscheidung liegt bei dir gerade am längsten auf dem Tisch? Gerne mal überlegen, in euch gehen. Welche große Entscheidung ist das? Gerne eine relevante Entscheidung, eine strategische Entscheidung. Nicht so was wie, jetzt kommt der Herbst, brauchen wir irgendwie, keine Ahnung, neues Pakadin oder so. Sondern wirklich was Relevantes für den Job, da mal draufschaut. was schon länger bei euch auf dem Tisch liegt. Und das dürft ihr auch total gerne dann in den Chat mal schreiben. Nicht das, was die Entscheidung ist, aber wie viele Wochen das schon bei euch liegt. Also gerne mal, wenn ihr eine Antwort gefunden habt, dann mal die Zahl in den Chat schreiben, einfach so ein Gefühl dafür zu bekommen, wie lange so manche Entscheidungen manchmal auf dem Tisch liegen und wie die mit uns herumtragen. Also total gerne in den Chat schreiben. Kai schreibt sechs Monate. Krass. Krass, oder Kai? Ist bei mir ähnlich. Zwei Wochen bei Rico. Bei Sabrina sind es drei Monate. Rico und Nico. Bei Nico sind es acht Wochen. Christopher drei Wochen. Also schon eine gute Zeit. Auf jeden Fall mehr als einen Tag. Ich bin gespannt, was die anderen schreiben. Und für diejenigen, gerade reingekommen sind, willkommen. Schreibst du mal gerne in den Chat. wie lange gerade eine Entscheidung bei euch auf dem Tisch liegt, auf die ihr wartet, weil ihr sie vielleicht noch nicht treffen könnt oder weil jemand anderes sie trifft, die gerade bei euch Loopings dreht, im Kalender aber auch im Kopf. Beruflich zwei Monate, privat 24 Monate. Krass, danke fürs Teilen, Andreas. Mega. Wir sind heute nicht genau 60, aber es werden hier gleich noch ein paar Leute reinploppen von den 60, die sich angemeldet haben. Noch mal die Einladung an alle, die heute früh dabei sind. Gerne, wenn sich das einrichten lässt, jetzt mal alles abstellen, dass ihr die nächste Stunde wirklich dabei seid und das für euch ein guter Invest ist und ihr vor allem mit was rausgehen könnt, was ihr danach umsetzen könnt. Und euch nicht nur berieseln lasse. Deswegen, wenn ihr die Möglichkeit habt, mal alles andere abstellen, damit wir richtig in die Interaktion heute gehen können. Hannah! Sorry, Hanna, aber jetzt muss ich einmal sagen, special hallo an Hanna, die mir gestern noch erzählt hat, Nina, 8 Uhr ist nicht meine Zeit. Megacool. Alle, heute früh 8 Uhr da sind, richtig, richtig gut. Diejenigen, die mich kennen, wissen, vor allem die, die das letzte Mal dabei waren, dass ich richtig viel immer mitbringe. Ich glaub, mein Knaller war so 100 Folien, die ich mal hatte. Das waren allerdings 90 Minuten. Heute sind es nur 55 und wir gehen da schnell durch. Die sind vor allem so bisschen visuell, damit ihr was im Hintergrund habt. Ich verspreche euch hier schon beim letzten Mal, alle die, am 1. September dabei waren, es wird kompakt und ich versuche den Zeitraum einzuhalten, dass ihr pünktlich 9 Uhr in euren nächsten Termin gehen könnt. Aber ich nehme mir auch am Ende Zeit für eure Fragen. Deswegen, wenn ihr Fragen habt, immer gerne in den Chat schreiben und wir haben am Ende aber auch noch Zeit für eine Q &A, auf eure Fragen noch mal detailliert zu gucken, weil einige von euch ja sehr spezielle Aktuelle Herausforderungen haben, wie ich bei der Anmeldung erfahren habe. Aber da gucken wir auch noch mal rein. Okay. Was machen wir? Hier startet eine Frage. Wir gucken uns an. In den nächsten etwa 55 Minuten. Was dein Gehirn bei Unklarheit als erstes abschaltet. Wir werden ein bisschen in die Neurowissenschaft einsteigen, ohne dass es ein Biologiestudium wird, sondern so, dass du was in der Hand hast, für dich heute zumindest ... eine Entscheidung treffen zu können, die bei dir gerade viel zu lange auf dem Tisch liegt. Wir gucken uns aber vor allem an, woran du merkst, dass du ausweichst, statt zu entscheiden. Wir sind alle Menschen, also es ist alles menschlich. Und es ist manchmal gut zu wissen, was sind denn die Momente, wo wir vielleicht noch mal eine Looping-Runde extra drehen. Da gucken wir heute drauf. Und viel wichtiger, ihr nehmt drei konkrete Stellen mit, an denen ihr gegensteuern könnt. Auch dann, wenn ihr nicht alle Informationen habt. Sodass ihr am Ende heute nach dieser einen Stunde für euch nicht nur ein Werkzeug mitnehmt, mit dem ihr Entscheidung treffen könnt, sondern vor allem auch eine Antwort für euch darauf habt, wo ihr in welchem Circle of Control auch wirklich wieder in eure Steuerung reinkommen könnt. Und vor allem wisst ihr, und ich glaube, das ist insbesondere für Führungskräfte, Ganz wichtig, das mal ausgesprochen zu haben. Ihr werdet später erfahren, warum ich das tue. Ihr nehmt eine Bestätigung mit, dass verdammt noch mal nichts mit euch falsch ist und ihr nichts falsch macht. In den meisten Fällen. Sondern, dass es einen neurobiologischen Grund dahinter gibt, warum uns Entscheidungen so schwerfallen. Aber auch den Menschen in der Hierarchie über uns, wo wir uns drüber aufregen, wenn mal wieder keine Entscheidungen getroffen werden. Ohne vielleicht Entscheidungen, die wir nicht mittragen können. Da war ein Hi. Guten Morgen. Ich bin jetzt nicht zu spät. Ich mache alles stumm. Außer mich natürlich und würde sagen, let's go! Gebt mir Zeichen, dass ihr hier seid. Vielleicht einmal kurz noch in den Schatten Daumen oder nicken gerne auf die Kamera an, damit wir ein bisschen interaktiv sein können, damit ich eure Cases auch heute wirklich gut mit aufnehmen kann. Mega. Nico ist in Stimmung. Valerie gibt mir einen Daumen. ist im Auto. Gut Fahrt Kai. Da bleibt die Kamera natürlich aus, ist ja klar. Und alle anderen, let's go. Lasst uns direkt einsteigen. Maren ist auch im Auto. Krass. Viele auf dem Weg ins Büro. Was machen wir? Wir steigen einfach mal direkt rein und das gibt es am Ende. Guck mal drauf, nicht für wen der Workshop ist, das sparen wir uns jetzt. Aber ich glaube auf eine ganz, ganz, ganz, ganz, ganz wichtige Botschaft, nämlich gerade beim Thema Entschadung treffen gibt es nicht die Wunderpille. Und ich habe heute früh auch nicht die Wunderpille dabei. Ich habe auch noch keinen Menschen getroffen, der die Wunderpille hat. Wenn ihr die Wunderpille habt, dann mag ich die total gerne von euch annehmen. Es gibt nicht die eine Methode, damit Unsicherheit verschwindet. Und es gibt auch nicht die fünf Tipps für Disziplin, damit wir danach einfach easy peasy Entscheidungen treffen. Und die Antwort kann auch nicht sein, hey, mehr Willenskraft. Deswegen ist genau das nicht das, was ihr heute von mir inhaltlich bekommt. Nico schreibt, hofft auf die rote oder blaue Pille. Das bewaare ich mal für das Q &A später auf. Über Pillen kann ich auch sprechen. Es gibt da so Geschichten im Managementreisen. Anyway, wir gucken uns heute an, was ein System ist, mit dem wir wieder in die Handlungsfähigkeit reinkommen, wenn Unsicherheit da ist. Weil klar ist, die Unsicherheit ist da, sie bleibt da. Für uns alle ist sie unterschiedlichst ausgeprägt. Für manche fühlt es sich nicht für Unsicherheit an. Aber Fakt ist, dass wir immer weniger Information haben und an manchen Stellen doch zu viele. Entscheidungen für uns zu treffen, die sich in dem Moment gut anfühlen. Und genau da gehen wir jetzt konkreter rein und schauen uns das an, damit ihr, genauso wie Tu, beim letzten Mal für euch erkennt, es ist eigentlich kein Rocket Science. Es ist eigentlich ganz einfach. Und in dem Einfachsein liegt aber die größte Schwierigkeit überhaupt. Und alle, die heute früh dabei sind aus der Personalentwicklung, sind einige dabei, werden das wahrscheinlich bestätigen, weil sie das aus ihrer Arbeit genauso kennen. Menschen weiterzuentwickeln oder unsere eigene Weiterentwicklung ist kein Rocket Science. Das ist genauso wie die Arbeit im Fitnessstudio. Täglich, immer wieder, Tag für Tag die Übung zu machen. Und genauso ist es auch beim Thema Entscheidungen. Wer ist die Frau, hier die ganze Zeit redet? Es sind tatsächlich heute früh ein paar Gesichter dabei. Deswegen nochmal ganz, ganz kurz, warum rede ich heute über das Thema Entscheidung treffen? Ich selbst bin seit über 15 Jahren im Bereich Corporate. Development, Learning and Development, Führungskräfteentwicklung aktiv unterwegs. Du durfte da auch im Rahmen meiner Beratungstätigkeit viele unterschiedlichste Unternehmen kennenlernen, aus der Beratungssicht, aber auch als Mitarbeiterin, zuletzt in der deutschen Bahn, da werde ich gleich bisschen mehr drüber erzählen. Und habe aber in dieser Zeit lernen dürfen, dass alle nur mit Wasser kochen. Alle Führungskräfte kochen nur mit Wasser, es ist nichts Besonderes, sondern wir alles gleiche Repertoire an Wasser. Alle Führungskräfte, heute im Raum sind, schreibt mal gerne in den Chat, ob ihr das gerade fühlen könnt, ob es euch genauso geht oder ob ihr vielleicht eine andere Erfahrung gemacht habt, dass woanders nicht mit Wasser gekocht wird. Ich bin sehr gespannt und wir werden das auch später miteinander diskutieren. Als Führungskraft treffen wir täglich eine Million Entscheidungen. Und es war auch für mich in meiner letzten Rolle in der Deutschen Bahn genauso. Die Entscheidungen, die ich treffen durfte im Rahmen des Teamaufbaus, diesen Innovation Hub, den ich aufgebaut habe, die waren wirklich vielfältig. Und vielleicht werdet ihr darüber lachen, dass ich aufgeschrieben habe, bis hin zur Frage des Klopapiers. Aber es gibt einfach unfassbar viele Entscheidungen. sind so winzig klein, die haben keinen Impact. Für uns sind die so, ja mein Gott, dann entscheide doch. Aber sie landen bei uns oft auch auf dem Tisch. Weil es oft auch immer ein Bild davon ist, wie eine Organisation gestrickt ist, wie viel Rahmen Mitarbeiter haben, wirklich Entscheidungen zu treffen. Und für dich als Führungskraft, auch wenn du die Führungskraft bist, die eigentlich Autonomie vorlebt, die einfordert, dass die Kollegen und Kollegen in die eigenen Entscheidungen treffen, wirst du trotzdem immer wieder an den Punkt kommen, dass du Entscheidungen treffen musst, die vielleicht nicht nur groß sind und viel Impact haben, wie beispielsweise eine Technologie, die du einkaufen magst für die Organisation, sondern dass du auch diese verdammten Klopapier-Entscheidungen mit dir rumträgst, weil du deine Leute nun mal darin immer mehr befähigst, eigenen Entscheidungen zu treffen. Und du wirst dabei auch feststellen, es gibt Menschen, wollen keine Entscheidungen treffen, weil es vielleicht auch nicht ihre Rolle ist, es in der Vergangenheit nicht belohnt wurde, Entscheidungen zu treffen und an vielen Stellen auch ehrlicherweise bestraft. wurde, was man so an der Stelle sagen muss. Und Führungskräfte sind nun mal Personale Nummer eins. Eine Kollegin von mir hat es mal sehr wunderbar auf den Punkt gebracht. Als Führungskraft machst du einfach alles. Du gibst dir einen Urlaub frei, was noch ganz easy ist. Du bist der Kummerkasten. Du guckst nach, dass alle Schäfchen bei dir sind. Du machst einfach verdammt nochmal alles, von der Freiergabe des Weiterbildungskurses bis hin zu sonstigem. Du bist an deinen Menschen dran. Zusätzlich zu all deinen Führungstätigkeiten, die du sonst noch so hast, deinen Laden nach vorne zu bringen. Und wenn dann noch jede kleine Entscheidung aus diesem Kosmos, deine Abteilung auf deinen Laden kommt, dann kannst du dir vorstellen, dass du nur noch rollierst und versuchst, ein Ball nach dem anderen in der Luft zu halten. Denn es ist ja nicht nur dein Team, für das du verantwortlich bist. Es kommt ja noch eine ganze Menge von oben. Und wenn du in einem hierarchischen Kasten aktiv bist, und jetzt nenne ich nicht noch mal die Deutsche Bahn, aber wenn du in einem hierarchischen Kasten aktiv bist, dann hast du eine Konzernleitung, dann hast du einen Vorstand, dann hast du verschiedene Geschäftsleitungen, dann hast du die Abteilung nebenan, die dir vielleicht hierarchisch nicht überstellt ist, die dann aber gerne mal von rechts reinpeitscht mit einem politischen Angriff. Habe ich mir früher auch nicht erdenken können, dass das möglich ist. Aber der verrückte Wahnsinn, da teilweise passiert. Und du sitzt schön dazwischen wie der Käse im Sandwich. So hat es meine Führungskraft formuliert, was ich sehr treffend fand. Und reagierst mit noch mehr und noch mehr und noch mehr Effort, wie ich das aktuell viel bei Führungskräften sehen darf, mit denen ich auch zusammenarbeite. Und es funktioniert. Bei mir hat es auch funktioniert. Wunderbar. Ich habe richtig gut funktioniert. Schneller, weiter, besser ging ja. Geht immer weiter. In den 20ern geht es richtig gut. Anfang 30, hey. Man sieht so Energy Drink oder einfach den fünften Kaffee hinter die Schublade. Leute, mit Ende 30 sieht das anders aus. Jetzt hab ich schon die Vier davor stehen. Keine Ahnung, ob ich noch die Energie hab, je höher es geht. Was ich damit aber sagen will, ist, wir kompensieren einfach sehr, viel als Käse im Sandwich. Und genauso war es auch bei mir, dass ich einfach kompensiert habe für Dinge... Auf der einen Seite, die vielleicht im System nicht ganz so rund liefen, weil oft sind es auch Systemfragen, da ist es sehr schwer für uns, Entscheidungen zu treffen, weil Systeme so aufgebaut sind, dass Entscheidungen woanders getroffen werden müssen oder auch Prozesse so gestaltet sind, wie Entscheidungen getroffen werden. Aber natürlich, und das habe ich am Anfang gesagt, sind wir alle Menschen mit unseren eigenen Mustern, unseren eigenen Erfahrungen, unseren eigenen Bedürfnissen. Und das spielt auch eine ganze Menge mit hinein in unsere Entscheidungs... wie wir Entscheidungen treffen. Und wer am 1. September das letzte Mal dabei war, erinnert sich vielleicht noch, dass ich darüber gesprochen habe, dass wir alle einen Big Mac im Kopf haben. das Bild nochmal bei euch zu erzeugen und alle, die das noch nicht gehört haben, wir alle tragen gefühlten einen Big Mac im Kopf und es ist keine McDonalds Werbung, no way. Aber es ist ein schönes Bild, sich dran zu erinnern. Die Kalorienmasse, ein Big Mac hat, ist die gleiche, die wir täglich aufwenden können, gute Entscheidungen zu treffen. Und wir gehen durch den Tag und entscheiden hier, entscheiden da, wenn ihr in den Koffeeshop reinläuft, welche Milch möchtet ihr. Möchtet ihr normale Milch, Sojamilch, Reismilch? Es ist unfassbar, wie viele Milcharten es heutzutage gibt. Und so streut sich das über den Tag verteilt, und der Big Mac im Kopf wird immer kleiner. Und das bedeutet, dass die Entscheidungen, für uns wirklich hohe Relevanz haben, wie beispielsweise die strategische Richtung, die Technologie, die wir einkaufen, vielleicht die unangenehme Personalgeschichte, die wir entscheiden müssen, das unangenehme Gespräch, dafür haben wir ein immer geringeres Energielevel, weshalb wir auch menschlich, natürlich, unbewusst Entscheidungen nach hinten verschieben. für die wir aktuell keine Kapazität haben. Und dann auch anfangen, weil wir vieles kompensieren, in den Zeiten, wo wir bisschen mehr Gehirnmasse haben, an diesen Dingen zu arbeiten. Und es gibt viele Führungskräfte, die aktuell viel zu viel arbeiten oder an den Wochenenden arbeiten, weil sie da mal klar denken können und nicht 9-5 durch irgendwelche Meetings hüpfen, wo kaum noch Zeit bleibt, sich zwischendurch mal einen Kaffee zu holen oder einfach mal Halleluja zu rufen. Ich bin nicht religiös, ein australischer Ausruf. da ein paar Jahre gelebt. Also wenn ihr Jesus oder so hört, das ist einfach Australian Swing. Das gesagt. Das gesagt. Trifft, glaube ich, diese Folie ganz gut den aktuellen Kern meiner Arbeit, den ich erlebe. Wenn du im Überlebensmodus bist, das, was ich gerade beschrieben habe. Ihr seht keine Folien mehr. Danke für den Hinweis. Jetzt aber. Jetzt seht ihr wieder was. Sorry. Danke für den Hinweis, Claudia und Nico. Wenn wir, wir sind ja alle davon betroffen, wie wir später noch sehen werden, wenn wir im Überlebensmodus Entscheidungen treffen, dann sind es meistens nicht die Besten. Im Überlebensmodus treffen wir die Entscheidungen, die uns helfen, schnell wieder in die Steuerung zu kommen. Wenn wir anfangen, das zu lernen, und das werde ich heute bisschen detaillierter mit euch bearbeiten, Wo der Punkt kommt, wo wir im Überlebensmodus sind, können wir die Entscheidungen bewusster beeinflussen. Für uns, aber auch für die Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten. Und das bedeutet auch, das ist mir total wichtig für alle Führungskräfte hier auch im Raum, wenn wir das für uns erkannt haben, dass wir rauskommen aus dem Selbstzweifel, Ich sehe das bei vielen, insbesondere aber auch bei weiblichen Führungskräften und ich kann es sehr fühlen, weil das auch ein Thema für mich damals war, dass wir aufhören, den Fehler bei uns zu suchen und uns selber einreden, die anderen bekommen das ja hin. Weil Führung ist nun mal sehr oft das Bild von, ich sitze da auf meinem Stein, mich herum ist überall Wasser, ich habe keine Ahnung, was mich herum passiert, ich funktioniere nur noch. Natürlich weiß ich, was in meinem Team funktioniert und was da läuft, aber alles andere ist fern von mir. Ehrliche Frage, ehrliche Reaktion. Wer von euch fühlt sich manchmal auch einfach einsam als Führungskraft? Einsam im Kontext von alle Kollegen und Kolleginnen im Führungsteam rattern eigentlich nur noch so vor sich her. Und es wird wenig darüber gesprochen, was eigentlich die Leute rumtreibt. Ihr sprecht fachlich viel. Aber wenn es darum geht, wie ihr das eigentlich umsetzt und vor allem, es euch dabei geht, kommt wenig zum Ausdruck. Weil, und auch das habe ich erlebt in meiner Führungsrolle, da muss jetzt halt durch, das geht nicht anders, hat mir die CIO damals erzählt. Okay, ich muss da durch, ist halt so, wird ja irgendwann besser. Vielleicht kennt ihr das. Vielleicht erzählt euch das auch jemand. Vielleicht erzählt ihr euch das aber auch selber. Es wird schon besser, es ist jetzt noch mal diese eine Phase. Vielleicht ist es aber auch dieses, du musst überall drin sein, sonst verlierst du den Überblick, ja? Du musst überall mitschwimmen. Wenn du gefragt wirst von deiner Geschäftsleitung, musst du aussagefähig sein. Geh da überall rein, hab deine Nase in allen Unterlagen. Auch ein sehr typischer Advice, den viele Führungskräfte sicher selber erzählen. Ich habe mir das auch selber erzählt. Und der Klassiker Nummer drei, sicher dich vorher ab, sonst fällt es auf dich zurück. Sehr großes Thema, insbesondere in Organisationen, es politisch hin und her geht an manchen Stellen. Und dann erzählen wir uns halt diese ganzen Führungsadvice-Geschichten und die schwingen dann so mit durch unseren Führungsalltag. Naja, und dann versuchen wir das Ganze mit mehr, mehr, mehr zu lösen. Mehr Abstimmung, mehr Kontrolle, mehr Absicherung. Ohne dass es eigentlich unserem naturell entspricht. Auch wenn wir total autonomie-gedriven sind, wir wollen den Leuten Verantwortung geben, wir wollen, das Team entscheidet. In einem System, wo das in der Agenda versteckt ist und was dazugehört, das politische Spiel beispielsweise, mehr Abstimmung, mehr Kontrolle, mehr Absicherung, da werden wir auch tendenziell dahin kommen, dieses Verhalten für uns zu adaptieren. Und dann geht es gar nicht mehr darum, wie es uns selbst dabei eigentlich geht, sondern wir verlieren uns in diesem Funktionieren. Und das war auch mein Punkt, ich gesagt habe, als Führungskraft habe ich keinen Bock mehr drauf. So will ich nicht mehr arbeiten. Es geht eine Zeit lang gut, aber tagtäglich die Arbeit so zu gestalten, wie ich es gerade beschrieben habe, ist sau anstrengend. Und deswegen habe ich dann damals für mich entschieden, rauszugehen aus dieser Führungsrolle, aus dem Käse, aus dem Sandwich und aufzuhören mit schneller, weiter, besser, mich abzusichern. Und ich habe angefangen, meine Entscheidung zu gucken, wie ich sie denn eigentlich treffe. Und vor allem habe ich aber auch angefangen, Aufgaben zu streichen, nachdem kein Mensch gefragt hat, sondern wo ich mir selber Aufgaben in das Hausaufgabenheft geschrieben habe, weil ich glaube, andere Menschen haben die Erwartungen an mich. Oder wo ich auch einfach, heute kann ich das so offen sagen, absolut schiss hatte, sie selber zu streichen, weil ich absolut den People Pleaser in mir damals hatte als Führungskraft. Und wer das weiß, People Pleaser, Halleluja ist keine gute Eigenschaft. Es ist gut empathisch zu sein, aber als Führungskraft in so einem Laden, wie ich es gerade beschrieben habe, kommt man nicht unbedingt sehr weit als empathische und dann noch feinfühlige Führungskraft. ist, ja, reden wir nicht weiter drüber. Deswegen sitzen wir heute hier. Und ich möchte euch aber trotzdem die Message mitgeben, dass ihr alle für uns selbst verantwortlich sind. Egal ob als Führungskraft oder nicht als Führungskraft. Wir sind für uns verantwortlich. Wenn wir Führungskräfte sind, sind wir natürlich auch für unsere Leute verantwortlich. Deswegen ist es umso besser, immer wieder drauf zu gucken, welchem Status bin ich eigentlich unterwegs? Und nach welchen Mustern arbeite ich? Und ihr seht hier auf der Folie ein ganz spannendes Muster, was mir aktuell immer wieder in meiner Arbeit begegnet. Nämlich Führungskräfte mit a, hoher Verantwortung, überrascht wahrscheinlich jetzt erstmal nicht so sehr, b, anhaltendem Druck, viel Unsicherheit, viel Ambivalenz auch. überrascht wahrscheinlich auch nicht so sehr. Und aber auch mit viel Kompetenz. Ich darf mit so vielen krassen, tollen Führungskräften zusammenarbeiten. Zwei habe ich schon gesehen, die dritte sollte auch irgendwo hier sein. Wo ich unfassbar dankbar bin. So tolle, vor allem Frauen, von denen ich auch lernen darf, mit denen ich zusammenarbeiten darf. Und trotzdem sehe ich aber auch hier bei diesen richtig krassen Powerfrauen und bei den Männern natürlich genauso. Ich habe sie nur nicht, zumindest nicht mit denen ich zusammenarbeite im Core gesehen, aber natürlich auch bei allen Männern. dass da immer weniger Kapazität ist für gute Entscheidungen. Weil wir immer mehr überall reinspringen, die Organisation nach vorne zu bringen in diesem Überlebensmodus, in dem wir alle gerade sind. Und ich habe euch ein Beispiel mitgebracht und bin sehr gespannt, ob ihr euch dort wiedererkennt oder ob ihr dort eine Kollegin, eure Führungskraft aus eurer Organisation wiedererkennt. Ein Beispiel einer Bereichsleiterin. Es ging einen neuen Zuschnitt. Die Organisation sollte neu zugeschnitten werden, also eine neue Struktur. Auf dem Papier gab es die schon. Aber es war unklar, das jetzt kommt, wann der Zeitpunkt ist, wann das jetzt so gelebt werden soll. Und davon abhängig war aber ganz, ganz, ganz viel. Wer von euch hat schon mal eine Strukturierung komplett durchlaufen müssen? Ich weiß, einige von euch haben das. Das gucken wir uns gleich an als Thema aktuell. Aber gibt es Menschen, die das schon einmal komplett durchlaufen sind? Maren und Sabrina, Nadine, sind einige. Mehrfach bei Kai. Krass. Kai, mach dich ready. Ich dich gleich mal auf die Bühne. Ihr wisst, wie viele Entscheidungen dahinter sind. Und auch hier wieder, sind Entscheidungen, also man fässt sich an den Kopf, da setzt man, also kleiner Spoiler, bisschen ist ja auch immer interessant, was dann so in den Führungsteams besprochen wird, da setzt man sich zusammen und überlegt, wie man die ganzen Kästchen hin und her steht mit den Rollen, ist dann so ganz wichtig, Hierarchie, Organisation, Boxen, die hin und her geschoben werden. Man überlegt sich, man in welche Rolle schiebt und wo man Menschen in ihre Stärken bringt und wie die gut zusammenarbeiten und warum man das macht und wie man das erklärt. Ihr alle könnt euch das denken, die das mehrfach schon gemacht haben oder die das aktuell machen, wie viel Kommunikation dahinter steckt, das vorzubereiten, das in die Kommunikation mit dem Team zu bringen. Und dann kommen da Rückfragen aus dem Team, wie beispielsweise, Nina, wer gibt denn jetzt mal einen Urlaub frei? Oder was machen wir denn jetzt noch mit der Bestellangabe, wo du denkst, Alter, das sind absolut mega operative Themen. Ja, für uns Frühlingskräfte sind sie wahrscheinlich mega operativ. Aber für die Mitarbeitenden ist das ein ganz wichtiger Bestandteil ihrer Arbeit, was wiederum zeigt, wir alle gucken ganz unterschiedlich auf Transformation. Wir alle haben ganz unterschiedliche Anforderungen und damit auch Entscheidungen, die getroffen werden müssen, beziehungsweise Entscheidungen, von denen wir abhängig sind, unsere Arbeit machen zu können. Und... Das Beispiel hier, von dem ich euch gerade erzähle, das war ebenso ein Beispiel, wo die gesamte Organisation in die Umstudierung gegangen ist. Es war klar, es kommt was, aber Zeitpunkt X war halt noch nicht klar. Führungskraft, die davon betroffen war, in der Um-Macht, weil sie nun mal nicht weiter darüber entscheiden konnte, wie es jetzt konkret im Team weitergeht. Was hat sie gemacht? Sie ganzen sieben Wochen warten dürfen. Die gesamte Organisation hat die ganzen sieben Wochen warten dürfen. in denen aber nicht klar war, wie denn jetzt in sieben Wochen konkret weitergearbeitet werden soll. Also lag alles brach, nichts ging weiter. Für manche Organisationen sind sieben Wochen ziemlich kurz. Da dauert es gerne auch schon mal bis zu sieben Monate für Umstrukturierung. Ich glaube, ihr habt alle euer eigenes Zeitgefühl. Es geht doch nicht die sieben Wochen, sondern es geht darum, was in den sieben Wochen passiert oder was nicht passiert. das, was liegen bleibt, was nicht entschieden werden kann, wie auch in dem Beispiel gerade eben. Das, wo gewartet wird auf einen Zeitpunkt, in dem Fall jetzt hier gerade auf den neuen Zuschnitt auf das Datum ab, die neue Struktur gilt. Und alle, die schon mal diese Art der Strukturierung, neue Struktur, Transformation, Change erlebt haben, wissen, dass das ein Prozess ist, der davon lebt, dass er in Bewegung ist. Dass sich die Struktur Stück für Stück ergibt. Und dass es oft nicht immer hilfreich ist, alle Antworten auf dem Papier zu haben und alle Entscheidungen vorher getroffen zu haben, damit der Prozess starten kann, sondern dass sich einfach Dinge ergeben. Aber diese Bereisleitung war so sehr auch hier wieder im Überlebensmodus, dass es für sie gar nicht so einfach war, schon mal vorzudenken, was denn jetzt die Entscheidungen sind, die sie schon trotzdem treffen kann. Weil sie im Überlebensmodus war. Weil ihr Big Mac im Gehirn nur noch Alarm gesehen hat und nicht mehr diese Entscheidungsfreude oder Freudigkeit, einfach mal Dinge zu entscheiden und auszuprobieren, halten konnte. Das hat sich absolut unsicher angefühlt. Und einige von euch haben ja auch in der Anmeldung, wie ihr hier sehen könnt, ähnliche Themen mit benannt. Neuer Umbau, neue Struktur. Verschobene Zuständigkeiten, war so das Thema Nummer eins bei den meisten hier im Raum, die sich angemeldet haben. Neue Rolle, mehr Verantwortung. Oder halt alles ist gleich geblieben, aber ihr habt weniger Ressourcen. Ihr bekommt nicht mehr die Ressourcen. Ihr könnt keine neuen Teammitglieder einstellen, wenn andere Teammitglieder aus der Organisation gehen. Vielleicht bekommt ihr auch einfach noch mehr Themen obendrauf. Vielleicht bekommt ihr ein Team zusätzlich dazu, weil Teams gebündelt werden, ist ja einfach eine Führungskraft rauszusetzen. macht die andere Führungskraft halt mehr. Wir alle haben unsere Themen. Und trotzdem bleibt am Ende ein sehr ähnliches Muster, nämlich die Frage der Entscheidungen. Und vor allem, warum in manchen Fällen es leichter fällt, Entscheidungen zu treffen und in anderen Fällen eher nicht. Und dafür gehen wir jetzt ein wenig in das Gehirn rein, wie angekündigt, besser zu verstehen. was unser Gehirn bei Unklarheit macht. Denn wenn wir das wissen, können wir gegensteuern. Ganz wichtig. Es gibt zwei Sorten von Unsicherheit. Das Problem ist, die fühlen sich gleich an. Es gibt einmal die Unsicherheit Risiko und es gibt einmal auf der anderen Seite die Ambiguität, die Ambivalenz. Wenn wir ins Risiko gehen, dann kennen wir die Wahrscheinlichkeiten. Ganz einfaches Beispiel, ich habe zwei Angebote auf dem Tisch liegen für eine Transformationsbegleitung. Ich mir beides ausgerechnet. Ich weiß, das eine ist vielleicht bisschen riskanter. Es ist eine Organisation, mit der habe ich noch nicht zusammengearbeitet. Aber das, was sie mitbringt, was sie mir verspricht, klingt erst richtig gut und sie hat schon richtig gute Testimonials. Du weißt also, worauf du dich einlässt, wenn du diese eine Beratung willst oder diese eine Agentur, mit der du noch nicht zusammengearbeitet hast, aber wo du siehst, was sie mitbringt. Es ist ein Risiko. Es ist eine Wahrscheinlichkeit. Die gehen wir aber ein. Die fühlt sich nicht ganz so dramatisch an. Vielleicht für einige mehr, für andere weniger. Aber es ist eine Entscheidung, die getroffen werden kann. Bei der Ambiguität auf der rechten Seite wissen wir oft gar nicht, worauf wir uns einlassen. Keine Ahnung, was ich mir da einkaufe. Kann ja irgendwie so eine Beratungsagentur sein aus Nordenhamn. Das kennt jetzt nur Rike und niemand anderes. Aber irgendwo hinterm Deich hat so eine Fake-Website. Keine Ahnung, was ich mir da einkaufe. Keine Ahnung, welchen Job die da machen. Hab noch nie mit denen gesprochen. Da kann alles Mögliche passieren. Das ist Ambiguität. Und das Wichtige für uns an der Stelle ist, wenn wir anfangen draufzuschauen, was ist ein Risiko und was ist eine Ambiguität, eine Ambivalenz, können wir damit besser steuern, können besser unterscheiden, weil hier ganz interessante Dinge bei uns im Gehirn passieren. Bei einem Risiko arbeitet unser Belohnungssystem. Bei einer Unklarheit, und das ist der wichtigste Teil jetzt, bei einer Unklarheit arbeitet unser Arbeitsgedächtnis. Unser Neocortex, unser Hippocampus. Das ist selbe Speicher, den wir auch nutzen, wenn wir beispielsweise in ein schwieriges Gespräch gehen. Wenn wir uns konzentrieren. Oder wenn wir uns was merken müssen. Das ist der Teil des Gehirns, der gerade bei mir aktiv ist, wo ich denke, ich habe keine Ahnung, was hier noch in den nächsten 30 Minuten passiert. Vielleicht ist gleich das Internet weg. Ich hoffe nicht. Ich hoffe nicht, wo davon. Aber das ist so diese Ambivalenz, mit der wir manchmal fortschreiten müssen. Da wird das gleiche Arbeitsgedächtnis von uns gefordert. Und das kostet uns Kapazität. Es hat nichts mit Motivation zu tun. hat nichts damit zu tun. Ich bin nicht motiviert genug, jetzt beispielsweise dieses schwierige Mitarbeitergespräch zu führen. Ich bin nicht motiviert genug, die Mitarbeiterin zuzugehen und zu sagen Tut mir leid. War eine Shit-Performance in nächsten sechs Monaten. Lass uns mal die Punkte durchgehen. funktioniert nicht, weil unser Gehirn die gleiche Kapazität benötigt wie bei allem anderen auch. Heißt also, wenn ihr beispielsweise eine Person in eurem Team habt, Sagen wir mal, das ist eine Führungskraft. Es sind ja auch einige Führungskräfte heute dabei, die führen Führungskräfte. Und diese Führungskraft hat in den letzten zwölf Monaten, ihr seid jetzt so Richtung Jahresende, jetzt kommen die Feedback-Gespräche, und diese Person hat sich in den letzten zwölf Monaten richtig angestrengt. Ihr habt es gesehen? Und ihr mögt die Person auch menschlich sehr empathisch. Die hat aber keinen guten Job gemacht. Die hat nicht gut gesteuert. Es vieles liegen geblieben. Vieles, was andere Führungskräfte mit auffangen mussten. Und du musst jetzt als Führungskraft dieses Gespräch führen. Das fühlt sich scheiße an. Das fühlt sich nicht gut an. Das Gespräch will man nicht führen. Insbesondere dann nicht, wenn es in einer Organisation ist, wo man keine schlechten Bewertungen gibt. Dieses Gespräch nicht zu führen hat nichts mit einer fehlenden Motivation zu tun, sondern es hat sehr oft was mit der Kapazität zu tun, jetzt in dieses Gespräch reinzugehen. Und deswegen ist es auch so wichtig zu verstehen Entscheidungen, die wir treffen, wie beispielsweise ich gehe jetzt in dieses Gespräch, ich spreche jetzt mit der Führungskraft, dass den Job, den sie hier geliefert hat, jetzt nicht so cool war. Die kostet uns nicht viel Energie. Was uns Energie kostet, was uns Zeit kostet, was uns Motivation kostet, was uns Kapazität kostet, ist das Warten auf die Entscheidung. Das Warten auf den Moment, wo ich die Entscheidung treffe, ich gehe jetzt ins Gespräch. Ich möchte euch auf ein kleines Experiment einladen. Denkt mal an eine Situation, vielleicht ist es auch die Entscheidung, die am Anfang reflektiert hat, wo wir gestartet sind, wo ihr in den Chat geschrieben habt, wie lange denkt ihr schon? auf diese Entscheidung rum, eine Sache, die gerade bei euch offen ist. Vielleicht habt ihr aber auch was aus dem privaten Kontext, eine große Entscheidung, die euch rumtreibt. Ihr hat sich das angefühlt, als ihr die Entscheidung getroffen habt. Wie war das anschließend? Nachdem ihr lange lange lange darüber nachgedacht habt, gezweifelt habt, abgewegt habt, vielleicht mit der Partner, den Partnerinnen, Nachbarn, wem auch immer darüber gesprochen habt, etwas, was immer wieder Kreise in eurem Kopf gelaufen ist, bis dass ihr die Entscheidung getroffen habt? Versucht da mal reinzugehen an das Gefühl, wie sich das angefühlt hat. Maren schreibt erleichtert. Ich kenne viele Menschen, insbesondere natürlich in der Gründerbubble, die richtig erleichtert sind, wenn sie beispielsweise sagen, Nino, ich musste mein Geschäft schließen. Ich habe monatelang darüber gegrübelt, wie es weitergehen soll, ob es weitergehen soll. Ich habe mich entschieden, mein Herzensbusiness an den Nagel zu hängen. Das war das erste Mal, dass ich gut geschlafen habe seit Monaten. Leute, als ich meine Kündigung eingereicht habe, ich zeichne auf, na ist egal, als ich meine Kündigung eingereicht habe bei der Deutschen Bahn, ich hatte so guten Schlaf danach, Ich habe so einen verdammt guten Schlaf. Und es gibt auch andere Beispiele. Das müssen jetzt nicht diese dramatischen Beispiele sein. Aber was ich sagen will, wenn wir aufhören zu warten, kommen wir wieder in unsere Steuerung rein. Und es macht was mit uns. Und deswegen ist es so ultra, ultra wichtig, zu verstehen, wann weichen wir aus? Wann prokrastinieren wir? Wann sind wir noch nicht ready? Wenn wir eigentlich doch an dem Punkt sind, eine Entscheidung zu treffen. Und manchmal, wie Nicole auf dem Chat geschrieben hat, es auch zu spät. Ich habe ein paar Beispiele mitgebracht aus meiner Arbeit auch mit einem Kunden und dessen Team in den letzten Monaten. Woran gut erkennbar ist, wo wir ausweichen. Ausweichen nicht aufgrund fehlender Motivation, sondern oft auch versteckt hinter Sorgfeilt. Ich muss das noch mehr recherchieren. Klassiker. Ich brauche noch ein paar mehr Informationen. Ich brauche noch ein paar mehr Zahlen. Ich muss noch mal kurz mit dem Controlling sprechen. Zum dritten Mal. dieses nochmal gründlich nachgucken, absichern. Oder, ich bin gespannt, wie viele von euch das kennen, du vergrößerst die Runde. Ich lade jetzt nochmal kurz alle ein, ich brauche noch den Abteilungsleiter hier, dann brauche ich noch die Person und dann reden wir nochmal mit der Geschäftsleiter. Du machst die Runde viel größer für Sachen, die du vielleicht entscheiden kannst. Oder es wird an ein Ergebnis gekoppelt, wie das Beispiel vorhin von der Preisleiterin. Wenn die Struktur steht, dann oder nach dem Quartal dann. Verschieben also gerne etwas aus Sorgfalt, weil wir glauben, ist für die Organisation das Beste, das für das Team das Beste, das ist für uns das Beste. Und tragen dann aber weiter diese Tabs mit uns herum der nicht getroffenen Entscheidung. Seid ihr noch alle bei mir? Seid ihr noch alle wach? Jetzt noch ein größer Schluck Kaffee, es wird wieder ehrlich. Kurzer Selbsttest. Ich zeige euch mal drei Aussagen. Und ich möchte euch einladen, in den Chat die Nummer zu tippen, die mit euch in Resonanz geht. Aussage Nummer eins. Es gibt eine Entscheidung, bei der ich auf eine Information warte, von der ich nicht sagen kann, wann sie kommt. Er fühlt sich angesprochen mit einer einzelnen Gerne mal in den Chat tippen, wenn ihr das gerade könnt. Hannah, Rike, Sabrina, Einige, Ich gehe mal weiter. Nummer zwei. Es gibt Aufgaben auf meiner Liste, die seit Wochen nicht kleiner werden und nach denen auch niemand fragt. Er wird sich angesprochen. Nico, Nadine, Valeria, Rico, Nico, Rico. Muss ich heute bisschen aufpassen, dass ich euch hier nicht verwechsel. Und die Nummer drei. Ich merke abends, dass eine offene Sache weiterläuft, also im Gehirn weiterläuft, obwohl ich an dem Tag vielleicht gar nichts damit zu tun hatte. Esther, auch Rika, Hannah, nee Quatsch, Sabrina, Maren, Valeria, ja. Wer gerade zwei oder drei reingetippt hat, hat ein Kapazitätsthema, das nochmal beleuchtet werden darf. Ein Thema, das wir vorhin gesprochen haben. Dann liegt es sehr wahrscheinlich nicht an deinem Kalender, sondern an deinem Arbeitsspeicher, an deiner Kapazität, diese Entscheidung treffen zu können. Ich möchte euch zeigen, jetzt habt ihr ein bisschen mehr Wissen natürlich, aber wie ihr ja wisst, sind wir alles Wissensriesen und Umsetzungszwerge. Ich möchte euch drei Stellen zeigen, an denen ihr gegensteuern könnt. bei genau diesen Dingen, die ihr gerade für euch reflektiert habt. Die Entscheidungen, die ihr mit euch rumtragt, die Gedanken, die sich bei euch immer wieder zeigen. Eine ganz einfache Prüffrage und vielleicht habt ihr sie aufmerksam in meinen E-Mails gelesen, in der Vorbereitung für heute. Wiederholung ist ja die Mutter der Pädagogik, ohne dass ich jeweils Pädagogik studiert hätte, aber bewahrheitet sich das immer wieder. Deswegen hier nochmal die wichtige Frage. Wer hat zuletzt danach gefragt? Nicht wer hat es mal beauftragt, sondern wirklich wer hat zuletzt danach gefragt, dass du das lieferst oder dass dein Team das liefert? Eine absolut wichtige Frage Nummer eins, die ich auch immer allen Klientinnen und Klienten stelle, die mir erzählen, sie haben zu viel auf der To-do-Liste. Frag dich mal wirklich für diese eine Sache jetzt. Wer hat zuletzt danach gefragt? Und dann schau einfach mal, wo du dich wiederfindest, in welchen der drei Fälle bist du mit deiner Entscheidung, mit dieser Sache, mit der Situation, mit dem Thema in Fall eins. Jemand fragt regelmäßig, bleibt an dir dran, ist immer wieder da, erwartet, dass du das machst, weil das auch Teil deiner Führungsaufgabe ist. Ist das etwas, wo du gar nicht weiter drüber nachdenken musst, sondern das ist einfach so, wie beispielsweise das wöchentliche Reporting, wie viel Budget ihr ausgegeben habt oder wie viel ihr eingenommen habt. Da fragt jemand regelmäßig nach, das spielt eine Rolle. Ist das Fall zwei, niemand fragt und hier fällt auch niemand ein. Es sind so Sachen wie... Also Nina, wir sollten innovativer werden. Lass uns mal überlegen, ob wir Metaverse einführen. Jedenigen Metaverse... zum ersten Mal hören. Ich nenne es mal kurz hier für den Moment eine virtuelle Welt mit Avataren, durch die man durchlaufen kann. Wurde ich gefragt? alle wuschig gemacht bei mir im Team. Wir müssen gucken, was Metaverse macht und wie teuer das ist und ob wir einen Pilot machen können. Wurde ich nie wieder gefragt. Sechs Monate für nichts implementiert. Kein Mensch noch mehr gefragt. Oder ist das eine Situation, ein Fall wie die Nummer drei? Niemand fragt. Aber die fällt jemand ein, fragen könnte, für den das spannend sein könnte. Das macht nämlich den Unterschied. Hast du einen Auftraggeber dahinter? Ein Auftraggeber, der das direkt oder indirekt bei dir beauftragt hat. Für eure Situation, für das Beispiel gerade, sortiert es mal ein in einen der drei Fälle. Wo passt es am besten hin? Niemand fragt regelmäßig, niemand fragt und dir fällt auch niemand ein oder niemand fragt, aber dir fällt jemand ein. Und ihr könnt dafür auch das Template nutzen, was ich euch allen gestern geschickt habe. Da war ein Template drin, damit ihr natürlich auch noch heute damit weiterarbeiten könnt. das für euch aufzuschreiben, für euch eure Audits zu machen regelmäßig, vielleicht monatlich. Wenn ihr ganz viele Themen habt, wöchentlich umzugucken, gehört das wirklich auf meine Liste. Ist das etwas, was wir umsetzen? Oder... Jetzt muss Nico schmunzeln, das ist Kollege. Ist das was, wo ich wieder zu viele Bälle in der Luft habe? und wieder dadurch zu viele Tabs in meinem Kopf offen habe und deswegen nicht die Kapazität habe, die Entscheidung zu treffen, die jetzt eigentlich notwendig wäre. Schreibt mal gerne in den Chat für eure eine Situation, für euren Fall, wo ihr euch wiederfindet. Fall 1, Fall 2 oder Fall 3. Gerne mal für euch. Weil das, was wir aufsprechen, was wir aufschreiben, was in die Welt rausgeht, ist aus dem Kopf raus. Nadine ist bei einer 3. Nico ist auch bei einer 3, Nicole auch. spannend. Das Problem ist... dass bei vielen Führungskräften nächste Woche und bei manchen auch schon morgen und bei manchen heute noch mehr auf die Liste draufkommt. Und deswegen ist diese Mini-Übung mega mega wertvoll, immer wieder Sachen rauszustreichen und drauf zu gucken, wofür nutze ich den Big Mac in meinem Gehirn? Mache ich die richtigen Sachen, die auf das größere Zieleinzahl, was in meiner Zielvereinbarung steht? Weil am Ende des Tages haben kann jetzt leider nicht alle sagen, aber ich gehe davon aus, die meisten von euch eine Zielvereinbarung, die auf das große Ziel der Organisation einzahlt. So sollte es im Textbuch sein. Und sich da immer wieder die Frage zu stellen, gerade jetzt Jahresende, wir laufen auf das Jahresende zu, jetzt kommt nochmal richtig Halligalli in das vierte Quartal rein bei vielen, zu gucken, was zahlt jetzt darauf an? Wo komme ich jetzt in die Steuerung rein und was muss ich dafür auch streichen? Bei mir? Und im Team. Wenn du als Führungskraft heute da bist, hast du ein Team, was von dir lernt, bewusst oder unbewusst. Wenn du heute als Personalentwicklerin dabei bist oder Organisationsentwicklerin, Transformationsbegleiterin, dann hast du vielleicht kein Team, was dir direkt unterstellt ist, aber du hast ein Team, das du begleitest. Und auch da ist es wertvoll zu gucken, wie du das Team in diesem Prozess begleiten kannst, weil das Team Das, was die Führungskraft vorlebt, automatisch immer annimmt in 90 Prozent der Situation. Und ich habe vorhin schon gesagt, wir Führungskräfte, unabhängig davon, was unser Führungsstil ist. beeinflussen vieles unbewusst. Durch Muster, durch Verhaltensweisen, die in uns gespeichert sind. Ihr habt sicherlich alle von Glaubenssystemen gehört. Nein, ich bin jetzt nicht wieder in eine Kiche oder so und so, sondern wirklich Verhalten, Anteile, inneres Team, Forschungskräfte machen sowas gerne mal in Schulung. Wir alle haben eine gelernte Verhaltensweise in uns, ein gelerntes Mindset, eine gelernte Denkweise. aber auch ein Verhalten, was sich verkörpert. Und das bringen wir in unsere tägliche Arbeit rein. Und damit geben wir aber auch vieles aus unserem Führungsalltag unbewusst an Mitarbeitende weiter. Was dazu beiträgt, gerade wenn wir durch unseren Alltag hüpfen. Nein, to five, meeting, a meeting. Hier eine Entscheidung, da Entscheidung. Dann braucht jemand wieder Klopapier, also kleine Entscheidungen, die wir zwischendurch wieder treffen. Alles geht von unserem Big Mac-Konto runter. Das führt dazu, dass wir immer weniger Kapazität haben. Was auch dazu führt, dass das wir tun, immer weniger an Struktur hat. Und wir das dann selber auch sehen. In der Art der Arbeit, wie das Team arbeitet. Da werden Aufgaben gestaltet, die sind nicht zu Ende gedacht. Da werden Strukturen verändert, die sind nicht von Anfang an sauber aufgesetzt und durchdacht. Da werden Projekte nicht zu Ende geführt. All das können Beispiele dafür sein, wenn wir im Überlebensmodus sind, die wir auf unser Team bewusst oder unbewusst übertragen, die ganz natürlich sind, weil unser Team halt immer ein Spiegel ist. Und wenn wir anfangen zu erkennen, wo wir eigentlich diese ganzen Bälle in der Luft halten, die nicht zu uns gehören, die nicht unsere Aufgabe sind, dann können wir natürlich eingreifen, nicht nur für uns, aber auch für unsere Mitarbeitenden und den Raum dafür schaffen und vor allem den Rahmen dafür schaffen, dass unsere Mitarbeitende wieder viel mehr Entscheidungskraft bekommen und selber auch Entscheidungen treffen können. die gar nicht bei uns liegen sollten als Führungskräfte. Entscheidungen, ins Team gehören. können dann das Team mitnehmen in diesen Prozess. Und zusammen mit diesem Team diesen Prozess durchlaufen, wie wir immer sicherer darin werden, eigene Entscheidungen zu treffen. Indem wir den gemeinsamen Rahmen dafür aufsetzen, nachdem wir verstanden haben, was eigentlich Unsicherheit mit unserem Gehirn macht. Und wir vor allem erkennen, wann der Zeitpunkt da ist, vielleicht auch keine Entscheidung zu treffen, weil wir gerade nicht die Kapazität in uns tragen. Deshalb, das letzte Inside, ist es auch immer so wertvoll, große Entscheidungen, wichtige Entscheidungen niemals zu treffen am Abend oder nach einem Meeting-Marathon, sondern immer mit den wichtigsten Entscheidungen in den Tag zu starten, weil da unser Big Mac im Kopf die größte Kapazität hat. solche strategisch wichtigen Entscheidungen langfristig zu denken mit unserem Neo-Codex. Ui, das war eine ganz schön große Reise hier durch nur 45 Chats. Ich hab noch 10, mein Kopf ist schon kalt. Hab euch kaum Raum gegeben, zu sprechen. Kommt aber gleich, versprochen. Ich möchte euch jetzt einmal einladen, euch zu reflektieren, was ihr mitnehmt aus den letzten 45 Minuten, 48 Minuten. Und das macht ihr jetzt nicht für mich, damit ich Feedback bekomme, was bei euch angekommen ist. Es geht hier gar nicht mich. sondern es geht jetzt euch drauf zu gucken, was nehmt ihr vor euch mit? Welche Intention setzt ihr euch? Was könnt ihr mitnehmen? Kleiner, kleiner, kleiner, kleiner Minischritt für euch selbst, für euren Führungsalltag, wenn ihr Führungskräfte seid oder wenn ihr Teambegleiter seid, wenn ihr Personalentwickler seid. Was könnt ihr mitnehmen für die Teams, die Menschen in eurer Organisation? Schreibt das total gerne einmal in den Chat, weil wir lernen ja alle voneinander. Wir alle haben unsere einmaligen Strategien, Intentionen, sodass wir alle hier mal ein wenig heute früh die Schwarmintelligenz anzapfen können. Denn gerne jetzt einmal in den Chat schreiben, wenn ihr die Möglichkeit habt und nicht gerade im Auto sitzt. Dann freue ich mich, wenn ihr das in den Chat schreibt, was ihr für euch mitnehmt. Nicole schreibt, das wollte ich auch gerade schreiben, regelmäßig checken, was die Ziele sind und ob sich da etwas verändert hat. Nadine schreibt, Ziele vereinbart zu haben, ist unfassbar wichtig und erleichtert das Handeln allgemein. Yes! Andrea schreibt die Unterscheidung zwischen Risiko und Ambiguität in Bezug auf Entscheidungen. Ja, war für mich auch ganz wichtiger Gamechanger. Claudia, keine Entscheidung ist womöglich die schlechteste Entscheidung. Ja, die schlechteste Entscheidung. Also gerne noch in den Chat reinschreiben. Ich lese später alles noch in Ruhe nach. Und für alle die... den Punkt sind. Und gerade jetzt so auf Q4 gucken, wir kommen nächste Woche schon in Q4 crazy. Die Weihnachtsmänner gibt es schon seit vier Wochen im Supermarkt, noch viel crazier. Für alle die, die jetzt auf Q4 gucken und auf ihre Liste und was da jetzt noch alles so dieses Jahr kommt und denken so halleluja, wird noch mal ein spannender Ritt. Für die habe ich ja vorhin schon mal was angekündigt. da jetzt einmal sehr aufmerksam zuhören, denn ich möchte vermeiden, dass euer Q4 2026 so wird wie mein Q4 2023 und ihr mit einer wehen Welle aus dem Jahr raus purzelt und die Urlaubszeit erst mal braucht, wieder gesund zu werden, Weihnachten, sondern ihr stattdessen in diese Steuerung zurückkommt. alle diese Bälle, die in eure Richtung fliegen, einem System gut steuern zu können und vor allem aber auch euer Team zu befähigen mit dem gleichen System, hier wirklich rauszukommen aus dem Reaktionsmodus, aus dem Überlebensmodus und rein in die bewusste Steuerung, in die nachhaltige Steuerung. Denn auch hier nochmal, es ist keine Raketenwissenschaft. Es ist einfach das kontinuierliche Arbeiten an den Themen und immer wieder damit auseinandersetzen. Und für diejenigen, die da jetzt wirklich gerade ganz viele Bälle im Kopf haben und die sortieren wollen und prävisieren wollen und konkret machen wollen, was jetzt noch auf die Q4 Sprint List drauf gehört, möchte ich sehr, sehr, sehr, sehr gerne zu einem Kapazitätscheck einladen. 30 Minuten, absolut kostenfrei. Und wir schauen auf deine individuelle Situation, das, was wir heute zeitlich nicht geschafft haben, weil auch einfach zu viele andere Menschen mit im Raum sind. Da nehmen wir uns den Raum, gucken drauf, wenden das für dich an, gucken wie du für dich gut zurück in die Steuerung kommen kannst oder wenn du in der Steuerung bist, gut für dich die Steuerung behalten kannst und du bekommst dann von mir das gesamte Material auch dazu, damit du weiter daran arbeiten kannst für dich, für dein Team. für deine Organisation, je nachdem, in welcher Rolle du bist, sodass du damit weiterarbeiten kannst und deinen Big Mac im Kopf gut einsetzen kannst, effizient einsetzen kannst. Als Option, du entscheidest entweder Q4 genauso wie Q1 bis 3 oder wir gucken einfach gemeinsam einmal drauf und du bekommst da nochmal den Spiegel, die Außenperspektive und vor allem aber das System mit den Strukturen an die Hand, für dich besser in die Steuerung zu kommen oder dein Team besser in die Steuerung zu bringen, damit nicht jede einzelne Entscheidung auf deinem Tisch landet. Und danach bekommst du das Material von mir, mit dem du dann auch eigenständig weiterarbeiten kannst. Deswegen Link ist im Chat. Jetzt auf jeden Fall einmal den QR-Code-Scan oder den Link nehmen, für diese Woche nur. Und dann gucken wir für dich absolut unverbindlich drauf, was du mitnehmen kannst, was deine 1, 2 Hebel sind, das konkret jetzt in die Praxis umzusetzen. Und dann für dich dein eigenes System zu entwickeln, wie du als Führungskraft Entscheidung treffen kannst, die in deinem Repertoire gehören und wie du dein Team befehlen kannst. Entscheidungen zu treffen, die in deren Repertoire gehören und vor allem, wie du das aufrecht erhältst in einem Führungsalltag, wo täglich immer mehr oben drauf kommt. Es kommt ja immer mehr oben drauf, immer mehr dazu. Und da gucken wir ganz ehrlich drauf. Und wenn wir feststellen, dass die Kriterien zusammenpassen, gucken wir einfach nochmal, ob das was ist, ob das für dich spannend ist, daran weiterzuarbeiten. Das ist aber gar nicht das Ziel dieses Termins. Das Ziel des Termins ist es, dich gut auszustatten. dir einen Spiegel zu geben. Deswegen meine Einladung jetzt an dich. Ist einfach zu nutzen, kostet dich nichts und wir gucken gemeinsam auf die Kapazität in deinem Team. Oder es bleibt einfach so, wie es ist. das einmal bis hier hin. Deswegen jetzt gerne einmal die Chance nutzen, reinhüpfen und den Termin für dich buchen und dann gucken wir auf deine Situation drauf und wir wenden das, was wir heute gelernt haben, mit der Streichliste und noch ein paar anderen Tools, die ich vorbereitet habe für dich und für dein Team an, damit du das entsprechend umsetzen kannst. So und während ich sehe schon Als zwei Terminischen reingekommen, mega erfreulich. Während einige noch am Tippen sind, geh ich jetzt noch mal gezielter auf eure Fragen ein, weil es kam zwischendurch etwas, und da mag ich noch mal gucken, und vor allem das Big Mac-Bild. Nicole schreibt, grundsätzlich ist mir wichtig, ausstehende Entscheidungen von oben zu treiben und einzuordnen. Also nicht aufzugeben und zu denken, eigentlich müsste jemand auf mich zukommen. Yes. Nicole, bist du noch hier bei uns im Raum? Du noch hier bei uns im Raum? Kannst du dich gerade muten, Nicole? Da haben sie schon rausgehört, glaube ich. Okay. Mega. Dann, ich sehe keine weiteren Fragen im Chat. Jetzt aber die offene Fragerunde. Und ich bin absolut neugierig, welche Fragen noch offen geblieben sind oder auch welche Gedanken gerade bei euch Kreise drehen. Also Sharing is caring. Oben bei mir, rechts Andreas. Ist übrigens der Grund, warum keiner bei mir mehr Kameras anmacht. Ich spreche die Leute an, ich sehe. Aber ich spreche auch alle ohne Kamera an. Andreas, womit gehst du raus? Was ist bei dir im Kopf? gerade so das Bild, mit dem du rausgehst. Magst du das einmal kurz teilen mit uns? Ja, was ich eben schon geschrieben habe, also die Unterscheidung zwischen Risiko oder Ambrogalität, also nochmal genau hinzugucken, was ist das eine und das andere, was macht das mit mir in Entscheidungssituationen. Ja, ja, spannend, danke. Wie setzt du das in deine Rolle? Also ich weiß ja, welche Rolle du bist und konnt ja ein bisschen lesen. Magst du noch sagen, was ist jetzt so dein Next Step? Also das lasse ich jetzt erstmal sacken wirklich. Also kann ich jetzt direkt sagen. Okay, cool. Ich frage nochmal später. Danke dir. Maren, schön dich wiederzusehen. Magst du einmal teilen, wie du jetzt in die Umsetzung gehst? Du kannst nicht, du musst raus. Okay, alles klar. Ich muss raus. Danke schön. zum nächsten Mal, Maran. Ciao. Ciao. Hannah, ich spreche dich jetzt nicht an. Ich weiß, das ist nicht deine Meetingzeit. Ich frage dich dann später einfach mal. Juliane, was nimmst du mit? Jojane, falls du sprechen kannst. Ja, ja. Ich habe nur mein Mikro gesucht. Also ich nehme vor allem dieses Arbeitsblatt mit. Warte, ich mache meine Kamera an. Ich habe hier bloß Kollegen im Büro. Ist nicht schlimm, die sehen wir auch gerne. Genau, vor allem das Arbeitsblatt. ich bin ja in der, wir sind ja in der Führungskräfteentwicklung. Genau, ich war aber Führungskraft und habe mich sehr ertappt gefühlt. Entschuldigung. Genau, Mama für alles zu sein. Ja. Und genau, hätte das da auch schon gern gehabt. ja. Wie nimmst du das das gerne weiter. Super, aber lass uns das konkret machen. Ich bin immer ein Fan davon, konkret zu machen, weil sonst ist es einfach so, boah jetzt nett, boah ja schön, aber weißt du, neun Uhr ist es weg, da kommt der nächste Termin. Wie setzt du das jetzt für deine Führungskräfte? Wie geht es jetzt weiter damit? Also als erstes würde ich es gerne tatsächlich selber anwenden, weil ich diese Liste habe und auch jetzt wieder Mädchen für alles bin in einer Stabstelle und wenn ich dann damit gut gefahren bin, würde ich das gerne im nächsten Leitungstag vorstellen. Cool. Das ist die Idee. Yes! Ich verhafte immer alle zum nächsten Schritt, Joiane. Das war jetzt kein Rilling oder so. Rike, wie setzt du das für dich? Ja, also sehr prägnant war für mich, das habe ich auch eben schon mit Hanna geteilt, dass man daran arbeitet, System so wieder zu adaptieren, dass man in den Steuerungsmodus kommt. bei mir ist es so, dass wir uns im gesamten Unternehmen so im Umbruch befinden. Viele Aufgaben liegen nicht mehr in den Gruppen, wo sie eigentlich hingehören. Ja, auch wieder Dinge wieder zurückzusteuern und zu sagen, das gehört gar nicht auf meinen Tisch. Bitte übernehmt alle wieder Verantwortung, damit ich nicht diejenige bin, die am Wochenende da sitzt und arbeitet und kein anderer erreichbar ist. Werd ich auch gleich heute angehen. Ich hab schon zwei Mitarbeitergespräche eingestellt für heute. Ich frag dich im nächsten Catch-Up. Ja, ob das dann was gebracht hat. Dann machen wir zusammen. Cool. Danke fürs Teil. Klaus, welchen Impuls nimmst du mit, sofern du gerade sprechen kannst und nicht im Auto oder so sitzt? Hallo! Mir bleibt im Kopf der Jesus Big Mac. Wir haben bei uns das Credo eigentlich, den Slogan einfach machen. Das kollidiert manchmal mit den Aufgaben, man eben hat. Dinge einfach zu machen, braucht man auch andere Kollegen dazu. Und wenn die das nicht weiter mit transportieren, dann bleibt das irgendwann stecken. dann kann man als Führungskraft zwar einfach machen und entscheiden, aber es wird dann nicht weitergetragen. Und das ist so die Essenz, man da weiter fortführen muss und auch als Führungskraft versuchen muss, das da durchzudringen zu den Mitarbeitern. damit die da auch alle mit im Boot bleiben. Ja, total. Kannst was zur Teamgrößen sagen? Wie groß sind so die Teams, wenn also auch die anderen Führungskräfte, du dann an Board brauchst? Von welcher Größenordnung sprechen wir? 10 bis 15 Mitarbeiter ungefähr. Okay, spannend. Mega. Danke fürs Teilen. Ja, gerne. Habt ihr noch Fragen? Gute, gute, gute. Also Situationen auch, muss ich sagen. Also hat mir sehr gut gefallen. Das freut mich riesig. Wir können auch super gerne noch mal Klaus in eurem Case draufgucken, wie ihr vielleicht das eine oder andere als Team umsetzen könnt. Also nutzt das total gerne, Angebot, dass wir noch mal einen Kapazitätscheck machen. Ich pack dir und euch allen den Link hier noch mal rein. bisschen gezielter natürlich darauf einzugehen, weil mir ist schon klar, ich recorde das gerade, deswegen ist es auch schwierig, manche Sachen zu teilen. Und das ist für das Gehirn dann auch diese Übersetzungsaufgabe, reinzugehen und zu gucken. Wie mache ich das denn jetzt konkret? Also da total gerne einfach den Link nutzen und dann machen wir das zusammen in den 30 Minuten, damit ihr in den nächsten Schritt kommen könnt für die Anwendung. Cool, freut mich. Dankeschön. Sehr, sehr, sehr, sehr gerne. Ich glaube, ich habe alle angesprochen, aber ich bin unsicher. Nadine, weiß ich gerade gar nicht. Habe ich dich angesprochen? Was nimmst du mit? Was magst du teilen? Ich bin visueller Typ. Ich muss euch sehen können, mich dran zu erinnern, wen ich angesprochen habe. Jojana habe ich angesprochen, Johanna glaube ich auch. Nadine? Hey, genau, dich habe ich noch nicht angesprochen. Stimmt. Ja, ich will noch, genau. Was nehme ich mit? für mich das Wesentlichste war das Thema, was ich auch geschrieben habe, Ziele vereinbaren, da einfach besser das einordnen zu können, was auf dem Tisch liegt. Also das ist was, was bei uns in der Vergangenheit nicht so gut funktioniert. Und gerade in den Umstrukturierungsphasen ist das dann halt so, ja, macht halt mal. Also von daher das Beispiel, was du gebracht hast, dass da einfach Entscheidungen auf oberer Ebene lange auf dem Tisch liegen und nicht kommuniziert werden oder nur implizit vorausgesetzt werden, das kenne ich zu gut. Okay, spannend. Sag mal, in welche Rolle bist du? Ich habe es gerade nicht im Kopf, Nadine. Ich bin im Moment Arbeitssuchen, aber war zuletzt... der Rolle Führungskraft. Ich habe ein Team von zehn Leuten geführt. bin aber jetzt dabei, mich ein bisschen auf die Gegenseite zu schlagen, also Richtung Personalentwicklung. dann mal gucken, wo ich dann aufschlage in der Personalentwicklung. Ja, cool, spannend. Ich finde es auch immer toll, wenn Führungskräfte in die Personalentwicklung wechseln, weil das dann nochmal so viel Präzises Realität mit sich bringt für die Gesamtfrage. Stark, richtig gut fürs Teilen. Ich danke euch. Ja, wir sind in einer kleinen Runde. Viele mussten weiterhüpfen. Wir sind doch schon nach neun Uhr. Deswegen meine Einladung an euch. Jetzt super, super gerne alles, was noch offen geblieben ist oder wo ihr tiefer einsteigen mögt, bringt es total gerne in den Raum. Und dann gucken wir da nochmal gezielt drauf. Und wenn ihr sagt so, nee, lieber im eins zu eins, dann auch hier nochmal Termin schnappen ist im Chat drinne oder QR-Code scannen, dass wir uns das noch mal gemeinsam für euch absolut kostenfrei anschauen und gucken, wie ihr einen Schritt weiter in die Umsetzung kommen könnt, eure Teams, eure Organisation gut begleiten zu können. Yes. Weil ich keine Reaktionen mehr sehe, würde ich sagen, sind wir am Ende. Danke, danke, danke an euch, die hier noch im Raum sind, an alle, später das Recording gucken, es sind einige, die das Recording anschauen. Ich wünsche euch jetzt einen fantastisch guten Dienstag, sende euch ganz liebe Grüße, hier in Hamburg ist die Sonne weg, verdammt, aber ich hoffe, wir starten hier trotzdem alle richtig gut in den Tag, jetzt auch mal mit einem Impuls, bessere Entscheidungen treffen zu können. In dem Sinne, danke euch, hat Spaß gemacht. Wir sehen uns ganz bald wieder. Bis bald. Ciao. So, ich hoffe, dass du für dich das eine oder andere mitnehmen konntest, jetzt noch einmal besser zu verstehen, warum Entscheidungen manchmal nicht so easy peasy sind, warum sich unser System dagegen sträubt und vor allem aber, was du jetzt tun kannst mit deiner dicken, fetten Aufgabenliste. Du findest in den Show Notes einen Link und hinter dem Link verbirgt sich die Streichliste, von der ich auch in dem Workshop sprach. Du kannst sie dir dort ganz einfach downloaden. Ich leg das Ding da ohne Datensperre hin, kriegst sie ohne E-Mail-Adresse oder sonstiges. Klick einfach drauf, hol dir das Ding, setzt das Das ist ein ziemlich cooles Werkzeug, mit dir selbst immer wieder so eine Art Date zu haben. Entscheidungsdate, drauf zu gucken, was denn wieder mal auf deinem Tisch gelandet ist. was da definitiv nicht hingehört oder was vielleicht manchmal auch einfach ein Knopf braucht, damit das Ding zu Ende geht. Wenn du Bock hast, bei einem meiner nächsten Workshops dabei zu sein zu einem nächsten Thema, dann schau auch unbedingt mal in meinem Newsletter vorbei. Dort kommuniziere ich regelmäßig Themen rund NeuroPerformance und vor allem erfährst du darüber als Erster, wann der nächste Workshop stattfindet. Den Link pack ich dir auch in die Show Notes. Und jetzt wünsche ich dir erstmal viel Spaß beim Aufschreiben deiner Entscheidung und vor allem beim Streichen.