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Seu negócio é realmente customer centric ou diz que é? · Os Agilistas

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  Mas o que que eram talvez os principais mitos ou ou crenças
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  internas? Assim que vocês tiveram que
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  reverter, quando você pegou essa missão, vou.
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  Te falar que é uma crença que não foi só no jeito, mas em
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  vários lugares que eu passei, tá?
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  Existe uma leitura que operação de atendimento e eu nem estou
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  chegando no lugar de assistir. É centro de custo, enquanto que
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  na verdade é uma fonte de receita.
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  E isso vai. Todos os lugares.
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  Então, quem cuida desse universo, quem está nesse
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  universo, tem uma responsabilidade muito grande de
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  transformar uma visão de centro, de custo para uma visão de fonte
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  de receita, de fonte de conexão com o negócio.
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  Acho que esse é o principal ponto.
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  Ele falou assim, Ah, andreli, como é que faz isso, né?
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  Acho que tem o 2 caminhos, o primeiro e mais importante
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  cultura, não tem como você mudar uma coisa se você não começa a
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  dar base, né? E aí existe uma outro mito da
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  centralidade do cliente, AI, lindo, maravilhoso na parede, né
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  te. Mas como você coloca isso na
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  prática? É muito fácil falar, né?
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  Agora somos próximos assim entre né, gente?
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  Poentar inglês. Fácil, né?
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  Mamão na suspeita, fala rapidinho, mas como é que você
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  coloca isso para viver? E acho que tem alguns pilares,
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  né? Primeiro que assim, cultura tem
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  que ter palco não adianta, cultura tem que ter palco, tem
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  que ter repetição, tem que ter espaço, porque quando a gente
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  fala que não sai do papel, muitos lugares é esse.
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  Você tem uma cultura naturalizado, mas mas na hora de
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  você priorizar esse tema numa mensal, você não coloca na hora
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  de precisar, numa o rende você não tem na hora que você vai
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  falar. Das metas bônus, a empresa assim
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  não tem a centralidade do cliente lá.
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  Então a cultura ela parte desse lugar, desse lugar de onde ela
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  consegue, ela consegue estar, e aí os outros pontos são canais.
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  Então uma cultura de cliente está no onboard, ela está no
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  mensal, ela está no reporte para investidores, ela está no
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  conselho. E foi tudo isso que a gente
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  começou a construir aqui. E o mais importante de tudo
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  isso, quando a gente fala que é importante para o negócio dentro
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  de uma empresa, que é que é colocar isso dentro das metas
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  dos ativos, dos desafios do soquiar.
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  Daquele ano, daquele compromisso para todos os colaboradores,
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  porque o cliente no centro não é um algo da área de atendimento,
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  né? Ou de operações ou de customer
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  experience, é whateverk, tudo dentro da mesma caixinha, mas
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  sim da empresa como um todo. E como que eu coloco isso para a
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  empresa como um todo, estando no desafio de todos os lugares, né?
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  Então, até quando a gente fala de agilidade, é os nossos, que
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  há, sejam ele táticos ou estratégicos, eles sempre têm um
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  desafio relacionado à experiência do cliente aqui no
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  jeito a gente isso. Escolheu o contact rate como
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  mestre de cerimônias dessa dessa história toda, porque é uma
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  alavanca que mede o quanto do volume de de clientes que
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  transacionam de contas ativas eu tenho, no final das contas,
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  quanto desses clientes que entram em contato.
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  E esse indicador foi um indicador que norteou muito da
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  nossa estratégia. A gente começou com ele com mais
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  de 25%. Ou seja, lembra que eu falei que
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  era 160000 clientes que entravam em contato?
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  160000 clientes, 25% batiam aqui, estou falando fórum
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  recontato, tá? Clientes únicos é, entravam aqui
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  hoje a gente está com 3%. Então esse desafio do contact
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  rate, ele foi um desafio da empresa, mas por quê?
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  Porque quando você olha as verticais ou as Business Unity
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  ou as Squad, todas elas trabalham um pedaço da jornada.
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  Então a gente olhou isso aqui, fatiou isso aí falou assim,
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  beleza, então olha aqui galera, John Borges, esse aqui são os
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  clientes, os problemas dos clientes aqui na, na, na, na, na
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  jornada de John Borges, esse aqui é na aquisição, esse aqui
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  no life saco aí. Et cetera, e nós aqui dentro da
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  área fomos os maestros para poder garantir que as pessoas
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  que estão também do outro lado, trabalhando no produto, saibam
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  quais são os pontos que eles têm que atacar.
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  Então é, acho que a operação está muito nesse lugar aí de ser
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  Oo maestro aí da para que as coisas aconteçam, porque afinal
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  de contas, né, a gente precisa também entregar Oo problema mais
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  desenhado para que o time consiga atuar realmente na causa
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  raiz. Não, né, resolver como era o que
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  chega no atendimento, mas é porque que ele chegou no
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  atendimento, né? Qual que está por trás disso?