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Agilität und Coaching im Vertrieb · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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  Free Audio Post Production, biofonik.com.
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  Herzlich willkommen zum Mercury-Podcast. Ganz einfach Vertrieb.
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  Aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieben.
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  Mein Name ist Markus Redemann und ich freue mich besonders auf diese Episode unseres Mercury-Podcasts.
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  Ganz einfach Vertrieb, denn wir haben eine Rekordhalterin zu Gast.
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  Alina Engel ist da und sie ist bereits zum dritten Mal bei uns hier im Podcast.
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  Und damit herzlich willkommen. Alina, wie fühlt man sich denn so als Rekordhalterin?
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  Ach, tiefenentspannt. Ich freue mich immer wieder hier zu sein.
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  Ja, uns freut es auch, liebe Alina. Denn du bist ja ausgewiesene Expertin für Themen wie Weiterbildung, Coaching,
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  alles das, worüber sich wieder aktuell zu sprechen lohnt.
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  Denn wir werden über das Thema Agilität, Coaching, Weiterbildung im Vertrieb sprechen.
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  Aber zunächst stelle ich den Hörerinnen und Hörern doch einfach noch mal ein bisschen vor.
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  Vielleicht haben Sie ja die ersten beiden Podcasts von dir nicht gehört.
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  Ja, sehr gerne. Du hast das schon sehr gut auf den Punkt gebracht, was mich so umtreibt.
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  Ich schreibe im Moment an meiner Doktorarbeit zum Thema Agiles Mindset.
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  Das heißt, das Thema Agilität ist ein ganz großes.
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  Ich bin tätig als wissenschaftliche Mitarbeiterin an einer öffentlichen Hochschule,
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  Leite als Head of Academy, den Weiterbildungsbereich bei einem privaten Bildungsträger,
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  wo wir unter anderem auch eine Weiterbildung im Bereich IT Sales anbieten
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  und in Geschäftsführerin einer Coaching-Agentur im pädagogischen Bereich.
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  Also mich beschäftigen die Themen Agilität, Agiles Mindset und persönliche Weiterentwicklung.
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  Also alles Themen auch mit Blick auf die Zukunft, die relevant sind oder noch relevanter werden.
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  Was auch unsere aktuelle Studie gezeigt hat, denn wir haben international gefragt,
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  was denn so die Topthemen sind, insbesondere mit Blick auf die Kompetenzen im Vertrieb.
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  Und ja, es gibt natürlich so ein paar Klassiker, wie Vertrauensbilden sich für den Kunden interessieren,
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  aber neugierig bleibt oder neugierig sein sind so Themen.
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  Aber in der Studie wird auch klar, dass der Vertrieb sich auch mit den Themen
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  Weaskilling und Upskilling, wie es immer so schön heißt, beschäftigen sollte.
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  Und in dem Zusammenhang taucht ja ein Thema auf, was dann auch sehr stark mit deiner Doktorarbeit zu tun hat.
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  Der Vertrieb muss agiler werden. Daher erst mal eine grundsätzliche Frage, Nina, was heißt eigentlich agiler werden?
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  Agilität ist ja so ein Stück weit auch ein Buzzword und vielleicht auch ein bisschen abgenutzt.
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  Ursprünglich kommt der Begriff ja aus der Softwareentwicklung.
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  Das heißt, in der Softwareentwicklung lebt man oder begibt sich in ein sehr dynamisches Umfeld
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  und es geht dabei darum, sehr schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können.
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  Und dadurch ist eigentlich der Begriff der Agilität entstanden.
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  Meint also ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit, eine ganz starke Kundenzentrierung
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  und der Fokus darauf, kontinuierlich zu verbessern, kontinuierlich besser zu werden.
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  Und am Ende bringt uns das dazu, dass wir eben auch unter Unsicherheit, wenn sich das im Außen so schnell ändert,
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  die Rahmenbedingungen sich vielleicht verändern, trotzdem handlungsfähig bleiben.
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  Und wenn wir eben Agilität leben, so wie es gedacht und gemeint ist,
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  dann führt uns das genau dazu, dass uns eigentlich eine Veränderung im Außen nicht mehr viel anhaben kann,
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  weil wir dazu in der Lage sind, darauf schnell zu reagieren.
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  Das heißt also so ein Stück weit nämlich mit anpassungsfähig bleiben oder werden,
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  egal was von außen auf einen eindringt.
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  Und was heißt das genau für den Vertrieb, also Agilität im Vertrieb, wie kann man das greifen?
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  Auch im Vertrieb ist es ja so, dass sich viele Dinge sehr stark verändert haben in den letzten Jahren
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  und es auch weiterhin tun. Also einmal weg von vielleicht linearen Vorgehensweisen,
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  von planungsintensiven Prozesten hin zu kürzere Interaktionen, wo man einfach schneller reagieren darf,
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  von linearen Vertriebsmodellen zu mehr hybriden Vertriebsmodellen,
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  Remote Work, Online und vor Ort beim Kunden.
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  Also es gibt sehr, sehr unterschiedliche Dinge, auf die wir reagieren dürfen.
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  Und auch da bedarf es eben kurzen Iterationen, schneller Reaktionen,
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  das heißt Prozesse in überschaubare kleine Schritte zu unterteilen,
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  schnell Feedback einzuholen, auch vom Kunden,
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  schnell auf veränderte Wünsche des Kunden reagieren zu können
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  und idealerweise den Kunden eben direkt mit zu integrieren in den Prozess,
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  auch als Team immer wieder auf neue Erkenntnisse reagieren zu können,
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  ohne dass das Ganze im Chaos endet.
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  Und letzter Instanz auch einfach schnell ein Mehrwert für den Kunden zu schaffen.
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  Also nicht erst am Ende eines langen Prozesses,
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  sondern dass auch für den Kunden frühzeitig ein echter Mehrwert geboten werden kann.
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  Was kann ich denn tun, also gerade als Unternehmen, auch wenn man mal diese Perspektive annimmt,
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  damit Agilität genau diese Effekte wie Mehrwert für den Kunden schnelle Anpassungsfähigkeit und so weiter auch bringt
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  und dass nicht jeder für sich interpretiert nach dem Motto,
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  "Nah, dann kann ich ja machen, was ich will. Ich hauptsächlich nenn es Agil sein."
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  Ja, ich glaube, das ist die größte Kritik an der Agilität,
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  dass das Ganze schnell in Chaos enden kann.
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  Insofern spreche ich gerne von einer strukturierten Agilität.
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  Also strukturiertes Chaos dann.
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  Na ja, so wie du es betrachten möchtest, redet mein Sohn auch über sein Kinderzimmer.
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  Ich glaube, in der Agilität geht es darum, dass wir zum einen agile Prozesse aufsetzen,
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  also dass uns nicht prozessuale Schleifen gefangen halten,
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  sondern wir auch in unserem Standardprozess die Möglichkeit haben, schnell zu reagieren.
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  Das bedarf auch eine organisationale Agilität.
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  Also dass wir eben auch in unserer Organisation dafür sorgen,
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  dass die Hierarchiestufen vielleicht durchlässig sind.
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  Oder dass wir schnell reagieren können, auch einen schnellen Austausch über Bereichsübergreifend schaffen.
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  Das kann zu organisationale Agilität beitragen.
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  Und dann ist es auch ganz viel ein Verhaltung.
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  Weil, ich sag mal, eines der Kernelemente von Agilität ist ja zum Beispiel Feedback,
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  der Umgang mit Feedback, schnelles Einarbeiten von Feedback, schnelle Reaktion darauf.
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  Und gerade wie in Deutschland sind nicht unbedingt dafür bekannt,
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  dass wir sehr gut damit umgehen können oder eine gute konstruktive Feedbackkultur haben.
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  Ja, und das ist etwas, da kann ich noch so viele Prozesse schaffen oder Organisationen anpassen.
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  Am Ende hat es ganz viel damit zu tun, was ich auch als Führungskraft für eine Haltung mit reinbringe.
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  Und wenn ich Fehler zulasse, aber gleichzeitig sage,
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  na ja, trotzdem sollte ein Fehler halt einmal passieren und nicht dreimal,
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  dann sind das die Elemente, die in der Summe dazu führen,
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  dass ich eine strukturierte Agilität bekomme und nicht alles im Chaos mündet,
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  wo jeder das macht, was er möchte.
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  Nicht zuletzt, weil Agilität auch Team bedeutet.
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  Also Kollaboration und Teamarbeit ist ein ganz großer und wichtiger Faktor,
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  der auf Agilität einzahlt, vom Weg von diesem Einzelzentrum hin dazu,
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  dass wir kollaborativ zusammenarbeiten.
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  Ja, und dann ist das kein Chaos.
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  Mir gefällt schon mal, dass dein Sohn so eine positive Sprache mit in sein Leben integriert,
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  wie strukturiertes Chaos und ähnliches.
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  Bin ich schon mal sehr sympathisch.
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  Du hast einen wichtigen Punkt angesprochen, Feedback.
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  Das geht ja in beide Seiten.
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  Also ich muss als Führungskraft natürlich schauen,
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  dass ich die richtigen Momente und Situation und Gelegenheiten für Feedback erkenne,
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  aber natürlich auch auf der anderen Seite die Mitarbeitenden natürlich auch offen für das Feedback sein.
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  Also es muss ja irgendwo um beiden Seiten sein
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  und sollte ja nicht in Verteidigen der Position oder der Sachen, die man gemacht hat, ausarten.
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  Weil dann kommen wir da sicherlich nicht weiter
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  und das Thema Agilität ist dann schnell zum Scheitern verurteilt.
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  Aber ja, die Führungskräfte sind ja die Treibenden in dem ganzen Stil.
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  Was können die denn noch tun?
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  Was kann die jetzt Führungskraft tun?
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  Welche Rolle sollte ich einnehmen, damit Agilität im Vertrieb dann auch gelingt?
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  Zudem, was du gerade gesagt hast, ein Punkt noch.
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  Beim Feedback geht es nicht um Recht haben, sondern um besser werden.
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  Und wenn ich mit dieser Haltung Feedback gegenüber trete,
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  sowohl als Mitarbeiter als auch als Führungskraft,
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  dann kann ich da ganz anders mit umgehen.
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  Weil es geht nicht darum, dass einer Recht hat und der andere falsch liegt,
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  sondern wie können wir aus den Ideen, die wir haben
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  und aus unseren gemeinsamen Stärken das Beste rausholen.
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  Und ich glaube, das ist auch die Haltung, mit der wir als Führungskraft in diese Agilität gehen.
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  Das heißt, diese agilen Werte vorzuleben und diese Haltung mitzubringen.
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  Also was kann das bedeuten?
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  Das kann bedeuten, dass ich viel mehr und vielleicht auch den ersten Schritt mache in Richtung Transparenz,
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  Erkenntnisse teilen anstatt die für mich zu behalten,
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  damit ich vielleicht die besseren Zahlen erreiche,
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  Austausch schaffen unter Mitarbeitern innerhalb des Teams
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  und auch bereichsübergreifen, damit alle von diesen Erkenntnissen profitieren können.
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  Best Practice Sharing auch mal erzählen, wenn was nicht so gut gelaufen ist
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  und was konnte ich daraus mit dem, was konnte ich daraus lernen.
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  Netzwerken, sowohl intern als auch darüber hinaus.
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  Also alles, was in Richtung Teamorientierung und Kollaboration wirkt,
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  ist etwas, was Führungskräfte nicht nur fördern sollten,
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  sondern insbesondere auch vorleben dürfen.
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  Darüber hinaus diese wirklich radikale Kundenzentrierung
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  und dabei aber authentisch.
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  Nämlich, dass ich wirklich versuche, den Kunden in meinen Entwicklungsprozess,
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  in meinen Vertriebsprozess frühzeitig mit einzuintegrieren.
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  Dieser Trend, den wir im Vertrieb beobachten können,
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  von Kundenwissen steht über Produktwissen.
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  Also ich will den Kunden wirklich so gut kennen,
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  dass ich ihn sehr früh integrieren kann
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  und die Erkenntnisse über ihn integrieren kann.
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  Dann dieser Inspect and Adapt Ansatz.
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  Also wenn etwas nicht funktioniert,
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  dann auch nicht irgendwie dabei zu bleiben,
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  weil man das einmal so definiert hat,
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  sondern zu lernen, mitzunehmen und anzupassen.
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  Und insbesondere der letzte Punkt, auch als Führungskraft Feedback,
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  sei es vom Kunden oder vom Mitarbeitern, radikal ernst zu nehmen
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  und nicht zu belächeln, sondern eben wirklich zu reflektieren
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  und gegebenenfalls einzufassen, was davon können wir nehmen.
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  Ich glaube darüber hinaus, dieses Thema Fehlerkultur
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  oder nenn es vielleicht lieber Feedbackkultur,
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  ist auch etwas, das kann ich noch so oft predigen,
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  wenn ich es nicht selber vorlebe.
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  Also wenn ich es nicht schaffe,
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  als Führungskraft auch über meine faux pas zu sprechen,
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  auch mal zu erzählen, wo etwas nicht so gut geklappt hat.
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  Wenn es mir nicht gelingt, ein Umfeld zu schaffen,
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  in dem keine Angst herrscht, sondern die Leute zugeben können,
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  wenn was nicht geklappt hat und was sie daraus gelernt haben,
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  dann kann ich davon noch so oft reden, das wird nicht passieren.
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  Also das Thema psychologische Sicherheit im Team zu stärken,
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  dafür zu sorgen, dass wir uns trauen Fehler zu machen,
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  um daraus innovativ agieren zu können.
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  Und wie du schon eingangs sagtest, mit Neugier nach vorne gehen zu können.
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  Das sind alles Aufgaben, die ich als Führungskraft habe,
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  die nicht so einfach sind, wie sie sich manchmal anhören,
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  wenn wir da so drüber sprechen.
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  Ja, ich glaube nicht so schnell gehen.
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  Also wenn ich jetzt überlege, okay, wir machen das jetzt so
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  und übrigens, ich gebe jetzt mal einen Feder zu.
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  Jetzt geht nicht auch mal einen Feder zu.
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  Also so leicht wird es ja nicht sein, sondern das ist ja dann ein Prozess dabei.
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  Was sind denn deine Erfahrungen?
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  Wie lange dauert so was, was passiert in diesem Prozess alles noch?
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  Ja, absolut.
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  Das ist ein Prozess, diese Haltung überhaupt zu entwickeln.
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  Hat ganz viel damit zu tun, wie viel Vertrauen,
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  was immer seit Jahren Nummer eins in allen möglichen Umfragen ist,
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  Vertrauen geben, Vertrauen entwickeln.
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  Wie sehr kann ich mir selber vertrauen?
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  Ich traue mich zuzugeben, wenn was nicht gut gelungen ist.
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  Und natürlich fängt das im Kleinen an
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  und irgendwann traue ich mich vielleicht auch mehr.
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  Häufig ist es ja so bei Führungskräften.
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  Ich weiß, dass das wichtig ist
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  und mir ist wichtig, dass meine Leute mir ihre Fehler zugeben
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  oder mir gegenüber die Fehler zugeben,
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  aber dass ich den ersten Schritt gehen muss.
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  Dass ich vielleicht zuerst mal erzählen darf,
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  wo ich es echt versammelt habe.
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  Das fehlt so häufig.
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  Und deswegen, es ist ganz viel meine eigene Entwicklung
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  agileres Mindset, agilere Haltung, offener Haltung,
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  die überhaupt ermöglicht,
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  dass es im Team Veränderung geben kann.
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  Veränderung ist ja noch ganz wichtig.
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  Also diese Offenheit gegenüber Veränderungen,
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  ist glaube ich etwas, so sagt es ja,
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  in Deutschland ist Feedback-Kultur nicht so ausgeprägt,
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  aber auch das Thema Offenheit gegenüber Veränderungen,
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  ist glaube ich auch nicht das,
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  was man uns sofort als Stärke zuschreibt.
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  Kannst du uns da noch Hinweise geben,
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  wie man den Prozess, diese Offenheit,
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  sich zu verändern, weiterzuentwickeln,
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  wie man das auch stärker unterstützen kann?
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  Ja, absolut.
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  Auch hier gibt es ja diesen Satz,
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  der mittlerweile vielleicht auch ein bisschen oft gesagt wurde,
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  aber Change ist the only constant.
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  Das ist natürlich so.
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  Das heißt, dieses Thema Veränderung
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  nicht mehr als was Besonderes zu sehen.
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  Oh, wir haben eine Veränderung,
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  jetzt brauchen wir ein Change Management Team,
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  die diese Veränderung treiben,
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  sondern zu sagen, Veränderung findet jeden Tag statt.
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  Und jeder von uns in diesem Team
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  ist ein Stück weit Change Manager.
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  Und wenn wir so auf Veränderung betrachten,
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  im Sinne von das ist das, was wir jeden Tag machen.
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  Wir verändern uns jeden Tag.
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  Wir verändern die Prozesse hier jeden Tag.
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  Wir bringen Veränderung für den Kunden jeden Tag.
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  Dann bekommt diese Offenheit eine Natürlichkeit
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  und eine Authentizität,
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  mit der es mir viel besser gelingt, damit umzugehen,
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  wenn die auch mal ein bisschen größer ist, diese Veränderung.
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  Das kann auch bedeuten, einfach mal Experimente einzugehen.
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  Wenn wir einen Prozess verändern,
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  wenn wir etwas Neues auszuprobieren,
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  einfach zu sagen, okay, lasst uns eine Hypothese formulieren,
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  dass wir uns mal mit einer kleineren Zielgruppe anfangen
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  und das testen.
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  Und dann schauen wir, ob es funktioniert oder nicht.
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  Und wenn es funktioniert, wunderbar,
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  dann skalieren wir das Ganze.
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  Und wenn es nicht funktioniert,
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  dann lass uns darüber reden und daraus lernen.
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  Und diese Haltung, wo wir, wie du sagtest,
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  gerade in Deutschland, da nicht unbedingt Vorreiter sind,
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  auch das ist etwas, was ich als Funguskraft treiben kann.
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  Und es muss nicht im Chaos münden,
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  was dann ja wieder eine Kritik ist, die wirken kann.
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  Weil ich kann am Ende, gerade wenn ich diesen Prozesseinhalte,
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  die Hypothese zu formulieren, zu testen
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  und dann zu validieren,
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  kann ich ja sehr datenbasiert darauf entscheiden.
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  Und deswegen ist Agilität in meinen Augen,
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  wenn man sie so lebt, wie wir das hier gerade besprechen,
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  weit weg davon im Chaos zu münden,
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  sondern einfach eine Möglichkeit,
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  sehr innovativ nach vorne zu gehen.
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  Ja, man spürt schon, Alina,
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  dass Agila werden jetzt nicht einfach so
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  von oben herab verordnet werden kann,
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  sondern das ist eine Kompetenz,
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  die sich entwickeln muss.
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  Der einen Seite bei den Mitarbeitern,
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  den anderen zu entwickeln,
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  aber auch die anderen zu entwickeln.
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  Und in dem Zuge wird hier auch gerne
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  das Thema Coaching genannt.
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  Also die Führungskraft als Coach,
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  die dann auch hilft,
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  jetzt so eine Kompetenz wie Agila werden zu unterstützen,
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  aber natürlich auch andere Kompetenzen
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  weiterzuentwickeln.
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  Wie siehst du denn die Rolle von Coaching
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  im gesamten Zusammenhang
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  besser werden, weiterentwickeln,
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  stärker werden?
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  Ich glaube, man muss ein bisschen differenzieren.
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  Die Führungskraft als Coach generell,
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  deswegen würde ich da gerne differenziert draufblicken.
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  Führungskraft als Coach bedeutet für mich,
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  dass die Führungskraft nicht hier reichisch
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  oder autoritär von oben vorgibt,
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  und den Mitarbeitenden den Weg freimacht.
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  Und das ist eine Veränderung, die wir aber schon seit Jahren erleben, das heißt, das ist auch kein neuer Trend mehr.
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  Die Aufgabe einer Führungskraft in dem Zusammenhang ist ja insbesondere das, warum zu vermitteln
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  und das, was und das, wie den Mitarbeitenden zu überlassen.
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  Und auch das hat ganz viel mit Vertrauen zu tun, weil ich mir als Führungskraft in der Vergangenheit
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  vielleicht gerne so ein Kontrollfeld aufgebaut habe, in dem ich nicht nur das "Warum",
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  sondern insbesondere das "Was" und das "Wie" vorgebe.
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  Und jetzt eben, ja, mich ein Stück zurücknehmen darf und sagen darf, ich bin dazu hier,
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  die Vision zu vermitteln, die Richtung vorzugeben, den Mitarbeitenden zu ermöglichen,
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  dass sie sich selbst organisieren können, Hindernis aus dem Weg zu räumen.
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  Und über diese Haltung mit vielen Fragen, mit den richtigen Fragen, meine Mitarbeiter zu entwickeln.
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  Das kann eine Führungskraft als Coach machen.
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  Ein Coach von außen wird mit Sicherheit nochmal ein paar andere Elemente mit reinbringen.
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  Ja, ich finde, im Punkt, den ich mit dem Spielfeldrand angesprochen habe, spannend.
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  Also, man sieht es ja auch in der Champions League oder Bundesliga.
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  Es wechselt sich ja selten einen Trainer selbst ein, um dann die Tore in der letzten Minuten noch zu schicken,
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  weil sie so schön gesagt den Weg frei machen oder die Taktik oder die Möglichkeiten vorgeben,
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  wie man das Tor dann entsprechend erzielt.
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  Du hast über das "Warum" gesprochen und meinst du damit, also warum bestimmte Aktivitäten wichtig sind,
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  warum bestimmte Kompetenzen wichtig sind und dann den Mitarbeitenden die Freiheit geben,
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  das war so ein Wiener weiter, einem auszuleben und auszufüllen oder mit Leben zu füllen.
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  Und in dem zubefand ich deine Wortwahl wieder ganz spannend.
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  Du hast gesagt, ich darf mich dann etwas zurücknehmen als Führungskraft.
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  Ich glaube, in den Augen vieler Führungskräfte ist das eher ein "Ich muss mich jetzt zurücknehmen".
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  Wie krieg ich es denn hin, dass ich das wirklich von meinem Mindset herin,
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  ich darf mich jetzt zurücknehmen und formulieren kann?
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  Ja, ich denke, es sind zwei Punkte.
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  Der erste Punkt ist der Einfachere. Ich darf mir meine Aufgabe bewusst werden.
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  Und das bedeutet eben, dass ich nicht, um in deinem Beispiel zu bleiben,
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  als Trainer aufs Spielfeld renne und das Tor selber versuche zu schießen,
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  sondern dass ich es schaffe, die Mitarbeiter dahin zu entwickeln,
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  dass sie das, was ich vielleicht könnte, vielleicht aber auch gar nicht so gut, multiplizieren können.
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  Und das ist einfach eine andere Aufgabe, als wenn ich sage, meine Aufgabe ist es,
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  aufs Spielfeld drauf zu gehen und mitzuspielen.
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  Und wenn ich mir diese Aufgabe bewusst werde, kann mir das schon helfen.
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  Und das kann ich mir auch aufschreiben und an den Rechen erhängen, um mich selber daran zu erinnern.
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  Also hier wieder ein Prozess quasi.
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  Sowieso, das Leben ist ein Prozess, wenn es nicht doch.
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  Darüber hinaus ist wichtig Vertrauen.
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  Und am Ende ist es jetzt ein bisschen psychologisch.
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  Gegen Angst hilft Kontrolle und Vertrauen.
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  Wenn ich als Führungskraft Angst habe,
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  werde ich entweder versuchen mir Kontrolle zu erhalten oder ich schaffe es zu vertrauen.
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  Und genau das ist dieses Dilemma.
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  Wenn ich versuche, mir Kontrolle zu erhalten, um eigentlich gegen meine Angst
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  oder vielleicht den Druck, den ich von oben erhalte zu wirken,
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  dann versuche ich, im Zweifel mit drauf zu rennen und mit zu agieren.
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  Und wenn ich das weiß, dann kann ich auch sagen,
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  ah, ich merke diesen Impuls, dass ich am liebsten diese Aufgabe selber erledigen möchte,
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  anstatt es meinen Mitarbeiter zuzutrauen.
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  Und kann mich dann in dem Moment selber zurücknehmen und sagen,
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  okay, ich sehe das jetzt als meine Aufgabe an,
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  dieser Person zu vertrauen und mir selber zu vertrauen,
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  dass ich sie dahin führen kann,
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  dass sie fähig Aufgabe zu übernehmen.
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  Jetzt gibt es ja auch Mitarbeitenden in unterschiedlichen Entwicklungsstadien.
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  Also sind die Leute wirklich schon fähig, die Aufgabe zu übernehmen
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  und auch gut zu erledigen.
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  Ist ja auch eine Fragestellung,
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  weil vielleicht habe ich die Mitarbeiter noch nicht an dem Stand,
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  wo ich sie gerne hätte oder wo sie für die Aufgabe sein müssten.
• 18:28
  Wie gehe ich denn damit dieser Herausforderung um?
• 18:30
  Weil die Aktivität oder die Aufgabe muss ja dann trotzdem erledigt werden.
• 18:34
  Mal abgesehen davon, dass ich in meinem Team natürlich eine gewisse Diversität habe.
• 18:37
  Also wenn ich jetzt mein Team habe und ich habe nur juniorige Charaktere darin,
• 18:40
  dann wird es definitiv so sein, dass bei mir mehr landet.
• 18:43
  Aber wenn wir davon ausgehen, dass ich ein Team habe,
• 18:45
  was eben diese Diversität mitbringt.
• 18:47
  Und ich habe sowohl juniorigere als auch seniorige Personen in dem Team,
• 18:51
  dann darf ich mich auch hier wieder auf meine Aufgabe besinnen.
• 18:54
  Ich als Schulungscafé bin dafür verantwortlich, die Menschen zu entwickeln.
• 18:57
  Und das bedeutet, dass ich denjenigen, der vielleicht jetzt noch nicht kompetent ist,
• 19:01
  diese Aufgabe und diese Verantwortung zu übernehmen, es irgendwann schon ist.
• 19:05
  Und das wird die Person nicht sein, wenn ich ihr die Last oder die Verantwortung abnehme.
• 19:11
  Das heißt, wenn ich möchte, dass sich an diesem Zustand irgendwann was ändert
• 19:14
  und aus dieser Hilflosigkeit der Person heute eine Kompetenz in Zukunft wird,
• 19:19
  bedeutet das, dass ich nicht ihr die Verantwortung abnehmen darf,
• 19:22
  sondern sie dabei unterstütze, das sukzessive zu lernen.
• 19:25
  Das geht dann ein bisschen auch, wenn wir dann an den Prozess denken,
• 19:28
  dass man vielleicht so, dass die Feedback schleifen enger macht,
• 19:32
  dass man vielleicht stärker noch da ist,
• 19:34
  wird stärker auch anbietet, noch nach Rat zu fragen,
• 19:37
  vielleicht auch nochmal den ein oder anderen Hinweis zu geben,
• 19:39
  um quasi diese Entwicklung zu beschleunigen,
• 19:43
  beziehungsweise so mal den Anschub zu geben,
• 19:46
  damit sich dann schneller auch weiterentwickeln kann.
• 19:49
  Wenn ich die Aufgabe dann erledigt habe, stopfe ich daraus,
• 19:52
  wenn man hoffentlich auch mal zu, auch wieder Motivation,
• 19:55
  mich wieder eine neuen Aufgabe, eine neue Herausforderung zu widmen.
• 19:58
  Ja, absolut. Also was feststeht ist, wenn ich das meine Mitarbeiter
• 20:02
  oder meiner Mitarbeiterin abnehme, dann wird sie das nicht lernen, diese Person.
• 20:06
  Das ist der sicherste Weg dafür zu sorgen,
• 20:08
  dass sich Menschen nicht entwickeln, indem ich ihnen die Herausforderung abnehme.
• 20:11
  Das heißt, meine Aufgabe ist es natürlich, dann enger an der Person dran zu bleiben,
• 20:15
  regelmäßig Feedback zu geben und zu nehmen, iterativ zu arbeiten,
• 20:18
  früh für kleine Erfolge zu sorgen, um die Selbstwirkksamkeit zu stärken.
• 20:22
  All das, was ich in diesem agilen Prozess mache,
• 20:25
  auch prozessualer Ebene, mache ich natürlich auch auf dem Prozess
• 20:28
  der Mitarbeiterinwicklung gemünzt.
• 20:30
  Was kannst du denn Führungskräften noch mitgeben?
• 20:32
  Was sind aus deiner Sicht die drei wichtigsten Dinge beim Coaching?
• 20:36
  Grundsätzlich die Beziehung.
• 20:38
  Also das zeigt auch die Forschung, die Beziehung zwischen dem Coachenden
• 20:42
  und dem Coachee ist das Wichtigste dafür, dass das Ganze gelingt.
• 20:45
  Wenn wir jetzt wirklich von einem Coaching-Prozess sprechen,
• 20:47
  im Sinne von wir definieren einen Prozess,
• 20:49
  wir starten hier, wir wollen da auskommen und nehmen uns da für die und die Zeit,
• 20:53
  dann sollten wir auch ganz gerade das Ziel definieren.
• 20:56
  Bei dem Beispiel, was wir gerade hatten,
• 20:58
  ein Mitarbeiter, der heute noch nicht fähig ist, diese Aufgabe zu übernehmen,
• 21:01
  mit dem definieren wir das Ziel, zu welchem Zeitpunkt er fähig ist,
• 21:04
  welche Aufgabe alleine zu übernehmen.
• 21:06
  Und dann grundsätzlich Offenheit dem gegenüber, was passiert.
• 21:10
  Denn vielleicht wird es so sein, dass der Mitarbeiter uns mit einem Problem kommt,
• 21:14
  wo wir denken, das ist doch kein Problem.
• 21:17
  Ist das dann ernst?
• 21:18
  Wir bewerben direkt oder neudeutschen, judging direkt.
• 21:22
  Und da ein bisschen aufzupassen und zu sagen,
• 21:24
  was die Person als Problem erlebt, ist ein Problem.
• 21:27
  Und wir bleiben einfach offen dem gegenüber,
• 21:29
  was diese Person uns mitbringt an Ideen, an Herausforderungen
• 21:32
  und reagieren darauf und arbeiten damit.
• 21:34
  Man spricht dir auch gerne vom systemischen Coaching.
• 21:38
  Und ich glaube, wenn man drei Leute fragt, was das denn ist,
• 21:41
  kriegt man vielleicht auch mindestens drei Antworten.
• 21:44
  Jetzt haben wir dich ja als Expertin hier.
• 21:46
  Hilf uns doch mal eine gute Definition zu geben.
• 21:48
  Was heißt denn eigentlich systemisches Coaching?
• 21:51
  Systemisches Coaching bedeutet erstmal, dass wir nicht nur den einzelnen Teil,
• 21:56
  der vielleicht ein Problem war, stellt, für eine Person betrachten,
• 21:59
  sondern das gesamte System.
• 22:01
  Man kann sich das so vorstellen, dass jeder von uns Teil mehrerer Systeme ist.
• 22:05
  Du bist in einem Familiensystem, du bist in einem Nachbarschaftssystem,
• 22:09
  du bist in einem beruflichen System, du hängst in vielen Systemen.
• 22:12
  Und dieses System ist immer wie so ein Mobilee,
• 22:15
  das was bei Babys oft über dem Bett hängt.
• 22:17
  Wenn ich an einem Ende ziehe, wackelt das ganze Mobilee mit.
• 22:20
  Das heißt, wenn sich in einem System an einer Stelle etwas ändert,
• 22:23
  hat das Auswirkungen auf alle anderen Teile dieses Systems.
• 22:26
  Und das ist der Gedanke, der hinter systemischem Coaching steht.
• 22:29
  Aus dieser Erklärung heraus sagt man auch,
• 22:32
  ich kann nur Coaching, wenn ich nicht Teil des Systems bin.
• 22:35
  Deshalb, ich als systemischer Coach auch ein Fragezeichen mache,
• 22:39
  ob eine Führungskraft wirklich Coach sagt an.
• 22:42
  Sie kann aber definitiv einzelne Coaching-Asthekte abbilden.
• 22:45
  Da glaube ich ganz fest daran.
• 22:47
  Es ist in dem Zusammenhang ja auch, dass taucht ja oftmals,
• 22:51
  wenn ich dann als Coach Feedback gebe,
• 22:53
  vielleicht eher zum Feedback und zum Reflektieren anleite.
• 22:57
  Das heißt, statt dem Markus Redemann zu sagen,
• 22:59
  du musst das jetzt so und so anders machen, eher Fragen stelle,
• 23:02
  sodass der Markus Redemann selbst auf die Idee kommt.
• 23:05
  Was könnte man denn noch anders machen? Was könnte man denn verbessern?
• 23:08
  Wie ordnest du das ein?
• 23:09
  Ist das einfach unsätzlich eine Coaching-Kompetenz?
• 23:12
  Gehört das mit zum systemischen Coaching? Wie siehst du das?
• 23:15
  Die richtigen Fragen zu stellen, ist definitiv Coaching-Kompetenz.
• 23:18
  Und das gehört auch zu den Dingen, wo ich sage,
• 23:20
  das kann auch eine Führungskraft tun.
• 23:22
  Also fernab von dieser Diskussion kann eine Führungskraft Coach sein.
• 23:25
  Ich glaube, viele Fragen zu stellen,
• 23:27
  ist der einzige Weg, die Menschen in die Entwicklung zu bringen.
• 23:30
  Wenn ich jemanden coache, ist mein höchstes Ziel,
• 23:33
  eigentlich, dass die Person in die Selbstreflektion kommt.
• 23:36
  Denn jemand, der stark selbstreflektiert ist,
• 23:38
  entwickelt sich vollautomatisch.
• 23:40
  Wenn ich in einer herausfordernden Situation stehe
• 23:43
  und das gelingt mir, die Situation zu reflektieren,
• 23:45
  selber auf die Meta-Ebene zu gehen, das Ganze von außen zu betrachten
• 23:48
  und dann zu schauen, was hat gut geklappt,
• 23:50
  was waren die Ursachen, dass sie das Dinge nicht gut geklappt haben,
• 23:53
  dann habe ich kein Problem mehr, dann passiert Entwicklung vollautomatisch.
• 23:56
  Das heißt, wenn ich in einer coachenden Rolle bin,
• 23:58
  dann wird es meine Kernaufgabe sein,
• 24:00
  die Person zu spiegeln oder der Person den Spiegel vorzuhalten
• 24:05
  und sie dabei zu unterstützen, dass sie in die Reflexion kommt,
• 24:08
  um sich daraus zu entwickeln.
• 24:10
  In unserem Projekten erleben wir immer häufiger,
• 24:13
  dass Führungskräfte beim Thema Coaching sein, ja, ist wichtig,
• 24:16
  doch dann kommt das Thema Dringlichkeit.
• 24:18
  Also die klassische Vertriebshektik greift dann um sich,
• 24:21
  auch das Thema Führungsspannen.
• 24:24
  Wenn ich dann Teams hab mit 12, 14, 15 Mitarbeitenden,
• 24:28
  das wird schwer, da regelmäßig und konsequent dann auch zu coaching.
• 24:34
  Und irgendwie weit kann denn hier KI eine Rolle spielen.
• 24:37
  Das heißt, man simuliert zum Beispiel ein Verkaufsgespräch am Rechner,
• 24:40
  dann kann eine KI analysieren, wie habe ich denn das Verkaufsgespräch geführt,
• 24:45
  also Stimme, Blickkontakt, Tonfall, aber auch Struktur, Inhalt.
• 24:50
  Kann hier KI tatsächlich die Führungskräfte entlasten
• 24:53
  und somit auch das Vertriebsteam darüber weiterentwickeln?
• 24:57
  Also zum einen führe ich gerade selber 14 Mitarbeiter
• 25:01
  und lasse die Ausrede nicht gelten,
• 25:03
  dass das bei dieser Teamgröße nicht gelingt, da glaube ich nicht dran.
• 25:06
  Nichtsdestotrotz glaube ich, dass KI uns ganz wundern kann.
• 25:10
  Vielleicht dann aus der Perspektive mehr als Trainer als als Coach,
• 25:13
  aber darüber lässt sich streiten.
• 25:15
  Also sei es, dass wir echte Konversationen aufzeichnen
• 25:18
  und dann individuell uns Feedback dazu geben lassen,
• 25:21
  ist mit Sicherheit eine ganz wunderbare Möglichkeit,
• 25:24
  sofern wir die Zustimmung der anderen Person dazu haben.
• 25:27
  Was auch spannend ist, ist, wenn wir die KI einsetzen
• 25:30
  als simulierter Kunde, beispielsweise,
• 25:33
  und dann eben jemanden haben,
• 25:35
  einen Kunden haben, der sehr viel Geduld mit uns hat,
• 25:37
  wo wir sehr viele Ansätze testen können,
• 25:39
  sehr viel Feedback generieren
• 25:40
  und dadurch auch eine sehr steile Lernkurve erreichen,
• 25:42
  kann mit Sicherheit ein wunderbarer Input sein
• 25:45
  oder eine wunderbare Maßnahme sein.
• 25:47
  Das können wir auch gamifizieren,
• 25:49
  dass wir wirklich das so ein bisschen spielerisch erreichen,
• 25:52
  dass unsere Mitarbeiter einfach bereit sind
• 25:54
  mit einem simulierten Kunden,
• 25:56
  wo ich nichts kaputt machen kann, zu üben
• 25:58
  und dann schnell Feedback einzuholen.
• 26:00
  Als Führungskraft kann ich auch
• 26:02
  mit einem simulierten Mitarbeiter sprechen.
• 26:04
  Dann geht die KI in die Rolle eines Mitarbeiters
• 26:06
  und ich kann irgendwie das schwierige Mitarbeitergespräch
• 26:08
  vielleicht führen kann.
• 26:10
  Kann auch meine Coaching-Kompetenz
• 26:12
  in einem simulierten Gespräch testen
• 26:14
  und mir dazu Feedback geben lassen.
• 26:16
  Nicht zuletzt, um das Ganze wieder in Struktur zu gießen
• 26:19
  und nicht im Chaos versickern zu lassen,
• 26:21
  hilft uns die KI natürlich auch dabei
• 26:23
  individuelle Lehrpläne für die Mitarbeiter zu entwickeln
• 26:25
  und zu schauen, wer hat eigentlich wo Entwicklungspotenzial,
• 26:28
  wo liegen die Entwicklungsfelder,
• 26:30
  wie kann ich da bestmöglich unterstützen.
• 26:32
  Also ich glaube, dass wir KI einsetzen
• 26:34
  bei allem, was wir heute tun,
• 26:36
  sollte eine Selbstverständlichkeit sein.
• 26:39
  Ich glaube, der Charme liegt vor allem darin,
• 26:41
  dass ich mal ausprobieren kann.
• 26:43
  Dass ich mal mutig sein kann, was ausprobieren kann,
• 26:45
  schauen, wie es wirkt
• 26:47
  und mir darüber dann auch Sicherheit aneignen kann,
• 26:50
  die ich so im Kundengespräch vielleicht nicht hinbekomme,
• 26:53
  weil ich mich noch nicht vollends traue,
• 26:55
  alles, was ich vielleicht in einem Workshop,
• 26:57
  in einem e-Learning oder ähnliches gelernt habe,
• 26:59
  dann auch zu testen und auszuprobieren.
• 27:01
  Und so kann ich natürlich auch Sicherheit gewinnen
• 27:03
  in einem geschützten Raum,
• 27:05
  weil es sind ja quasi nur die KI und ich jetzt gerade da
• 27:08
  und testen das Kundengespräch
• 27:10
  oder das Mitarbeitergespräch
• 27:12
  oder das Coachinggespräch dabei.
• 27:14
  Das ist der Liner für diese wertvollen Informationen
• 27:16
  rund um Agilität und auch Coaching.
• 27:19
  Persönlich nehme zum einen mit,
• 27:21
  dass Kinderzimmer für strukturiertes Chaos stehen können.
• 27:25
  Ich nehme weiterhin noch mit,
• 27:27
  dass beim Thema Agilität es sehr stark um Anpassungsfähigkeit geht
• 27:31
  und damit auch schnelles Feedback wichtig ist.
• 27:34
  Und damit sind wir ja auch bei den Führungskräften,
• 27:36
  dass man auch den Mut hat auf beiden Seiten,
• 27:38
  sowohl auf der Seite der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
• 27:41
  wie auch bei den Führungskräften,
• 27:43
  dass man auch aus den Fehlern lernt
• 27:45
  und dass Führungsspanne nicht unbedingt die Ausrede ist,
• 27:49
  um Coaching hinten runterfallen zu lassen.
• 27:52
  Zeig dich, dass das durchaus geht.
• 27:54
  Es hat einfach was mit Prioritäten und Priorisierung zu tun.
• 27:57
  So habe ich das verstanden.
• 27:59
  Und zwar sich noch gerne mitnehmen,
• 28:01
  ist Kundenwissen steht über Produktwissen.
• 28:03
  Also, dass es wirklich darum geht,
• 28:05
  sich intensiv in den Kunden hineinzudenken
• 28:08
  und da meine Kompetenz auch als Vertriebler
• 28:13
  dann auch wirklich leben zu können
• 28:15
  und auch dort einen guten Nutzen zu bringen,
• 28:17
  indem ich dann immer mehr Werte für den Kunden auch schaffen kann.
• 28:20
  Wenn ihr die Behörerinnen und Hörer Lust
• 28:22
  auf die weiteren Podcast jetzt mit Alina bekommen habt,
• 28:25
  die wir bereits in der Vergangenheit aufgenommen und veröffentlicht haben,
• 28:28
  oder euch das Thema "Sales Excellence" mehr interessiert,
• 28:31
  oder ihr auch gerne die Studie über,
• 28:33
  die wir ganz am Anfang gesprochen haben, anschauen wollt,
• 28:35
  dann schaut gerne auf unsere Homepage,
• 28:37
  mercury.de mit C und I.
• 28:40
  Nicht vergessen.
• 28:41
  Und dann in der Rubrik "News & Insights"
• 28:43
  findet ihr dann weitere Podcasts, die Studien
• 28:46
  oder auch weitere White Paper.
• 28:48
  Und nicht vergessen, weiterhin mutig bleiben.
• 29:05
  [Musik]
• 29:22
  Free Audio Post Production
• 29:26
  by alphonic.com