Latest / insights! mit Joubin Rahimi / 165 Was dich eine Unternehmensschließung über Führung lehrt

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165 Was dich eine Unternehmensschließung über Führung lehrt · insights! mit Joubin Rahimi

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Grandios, dass ihr wieder dabei seid zu einer neuen Folge von insights!
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Mein Name ist Joubin, Joubin Rahimi, und heute mit dabei: Götz Karcher.
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Hi Götz!
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Ja, ich freue mich mega, dass du hier bist, weil dein
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Werdegang ist sowas von besonders.
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Bevor du da vielleicht einsteigst, Götz ist jetzt oder war bis vor kurzem
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Geschäftsführer der Gasversorgung Süddeutschland.
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Können wir gleich da ein bisschen abbiegen.
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Und die Historie ist, wie du quasi du hier mit auf die Couch gekommen bist,
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über eine Kollegin von uns, mit der du zusammengearbeitet hast.
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Und wir haben den Kontakt nie über Jahrzehnte eigentlich verloren.
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Und warum wir uns hier auch freuen, Götz begrüßen zu können,
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ist: Götz macht etwas, wo immer mehr Personen es zukünftig auch machen müssen.
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Spoiler.
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Aber vielleicht magst du erstmal 2, 3 Sätze zu dir sagen.
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Ja, vielen lieben Dank, dass ich da sein kann und dass der Kontakt
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dann auch so schnell hergestellt gestellt wurde.
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Ich freue mich echt, da zu sein.
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Ja, Götz Karcher erstmal, mein Name, bis zum gestrigen Tag der Geschäftsführer
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der Gasversorgung Süddeutschland.
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Warum gestriger Tag?
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Am gestrigen Tag ist die GVS mit der EnBW AG, das ist unser Mutterkonzern,
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verschmolzen, unter Auflösung.
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Als ich dieses Projekt begonnen habe, musste ich auch erstmal lernen,
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was das denn alles so ist, weil wie du schon sagtest,
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ich komme eigentlich mal aus dem E-Commerce und mit Sanierung hatte
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ich damals noch nicht so viel zu tun.
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Und ja, das heißt, seit gestern bin ich dann automatisch
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EnBW-Mitarbeiter, damit ich dann im Oktober an neuer
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Stelle im Konzern beginnen kann.
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Und du wolltest gerade ansetzen.
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Genau, richtig.
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Wie bin ich dazu gekommen oder wie bin ich hierher gekommen im Prinzip?
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Ja, ich habe nach dem Studium begonnen in der E-Commerce-Branche in
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verschiedenen E-Commerce-Agenturen.
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Zuerst eine ganz kleine, dann eine etwas größere,
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dann eine noch größere und in der letzten, in der ich war, habe ich eben auch
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deine Mitarbeiterin, Kollegin und meine Ex-Kollegin, die Olga, kennengelernt.
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Ich war da für ein Jahr und habe dann tatsächlich aufgrund dessen,
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dass ich frisch geheiratet hatte und das mit den Kindern dann so anstand und
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ja, das doch, wie sage ich das, es
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war eine sehr herausfordernde Zeit, auch zeitlich, weil man da in der
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Firma sehr viel zusammengefahren hat, nicht weil man abgebaut hat,
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sondern weil es nach oben ging, dann aber doch den ein oder anderen
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Mitarbeiter verloren hat und das war einfach eine sehr,
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sehr große Belastung und dann gab es die Chance für mich in meiner alten Heimat in
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Hessen bei der Mainova AG in Frankfurt am Main, ein E-Commerce-Team aufzubauen.
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Die brauchten ganz dringend jemanden, wie ich eben dann erfahren habe,
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als ich zum Vorstellungsgespräch da war, der das Thema dort
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hauptverantwortlich übernimmt.
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Und innerhalb von 7 Tagen war ich beim Erstgespräch,
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dann beim Zweitgespräch und hatte am 8.
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Tag dann den Vertrag unterschrieben und bin dann in Frankfurt eben als
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Teamleiter "Onlinekommunikation" gestartet und durfte da eben dieses E-Commerce-Team
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mit aufbauen, das sich um alle digitalen Kanäle der Mainova AG gekümmert hat.
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War dann für 9 Jahre lang da und habe dann wiederum eine weitere
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Möglichkeit bekommen, in den EnBW-Konzern einzusteigen,
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bei der Gasversorgung Süddeutschland.
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In einem Unternehmen, das große Strom- und Gasverträge verkauft hat an Stadtwerke.
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Und man hat sich dann im Jahr 2023 dazu entschieden, das Unternehmen
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in den Konzern zu integrieren.
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Und mein damaliger Chef wurde auch just zu dieser Zeit,
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was aber nicht der Auslöser war, ist ganz wichtig, an anderer
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Stelle auch im Konzern gebraucht.
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Der ist jetzt bei der Erdgas Südwest, ist auch ein entsprechendes
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Tochterunternehmen.
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Und man hat mir angeboten, diese Sanierung,
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diese Unternehmensschließung eben als Geschäftsführer zu übernehmen.
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Und da habe ich mich sehr schwer getan, weil natürlich aus dem E-Commerce kommt
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und ein E-Commerce-Team in der Branche aufbaut, das mit dem
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Unternehmen schließen und alles runterfahren nicht so mein Thema war.
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War aber jetzt im Endeffekt eine ganz, ganz wertvolle
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Erfahrung und es ist auch extrem gut gelaufen, weswegen ich eben
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dann im Konzern bleiben darf.
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Ich dann ab 1.
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Oktober an anderer Stelle in einer entsprechenden Position dann beginne.
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Und jetzt ist die Verschmelzung am gestrigen Tag veröffentlicht worden.
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Also bin ich kein Geschäftsführer mehr.
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Das Unternehmen gibt es nicht mehr und ich stehe dann sozusagen geparkt
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in ihrem Konzern bis zum 1. Oktober.
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Was ich total spannend finde: Du kommst ja aus einem Bereich,
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wo du immer aufgebaut hast.
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Aufbauen, schneller, mehr, mehr, mehr, mehr, mehr zu abbauen.
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Ja, ist ja ein ganz anderer Typ von Arbeit.
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Da würde ich gerne einmal hin.
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Das ist etwas, weil der ein oder andere weiß ja in den
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Gesprächen, die wir haben, E-Commerce hat überall geboomt und jetzt
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schrumpft es an einigen Stellen, auch weil es manchmal zu viel gemacht
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worden ist, also gar nicht systemisch, sondern overpaced und bei einigen ist es
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auch strukturell in der Branche halt schwieriger und da muss dann auch was
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zusammengelegt werden und so weiter.
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Genau, deswegen ist es mega, wenn du von deinen Erfahrungen
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in dem Zuge erzählen kannst.
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Du hast ja zwei Sachen: Einmal, wie hast du es sachlich angegangen,
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und das Zweite ist, wie hast du diesen Brainfuck bewältigt und
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eine Resilienz gehabt, die du wahrscheinlich gehabt hast.
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Das unterstelle ich dir mal, wirklich diesen Weg zu gehen von ich baue
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immer auf und das ist immer super zu ich nehme Sachen weg.
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Richtig, richtig.
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Das ist auch wirklich ein Perspektivwechsel gewesen und das war der
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Punkt, über den ich mir in der Entscheidungsphase,
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ob ich das jetzt machen möchte oder auch nicht, tatsächlich die
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größten Sorgen gemacht habe.
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War es dir schon so bewusst, als du die Stelle angetreten hast,
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dass die Entscheidung kommt?
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Genau, also die Entscheidung war schon getroffen.
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Ich war da als Bereichsleiter damals mit der Geschäftsführung gemeinsam schon sehr,
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sehr eng mit eingebunden, habe also mich ein Stück weit auch
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emotional damit beschäftigen können, weil das war natürlich ein Prozess,
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an dem wir sehr, also wir heißt die Bereichsleitungen und
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die Geschäftsführung, ganz intensiv mitgearbeitet haben und im
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Prinzip auch diese Entscheidung mitgetroffen haben, das Unternehmen
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eben in den Konzern zu integrieren. Das ist ganz wichtig.
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Das war kein Teil der Entscheidung zu sagen, okay, wir schließen
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jetzt einfach ab und fertig.
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Das geht auch in der Energiebranche gar nicht, weil da laufen Verträge
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typischerweise 3, 4, teilweise 5 Jahre in die Zukunft.
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Das heißt, da musste man auch den richtigen Zeitpunkt finden.
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Wann schließt man denn das Unternehmen?
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Also die Verträge passen, dann ist der Vertrieb da.
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Genau, die kann man auch nicht einfach so übertragen.
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Ist alles hochkomplex, ist aber gar nicht das Thema.
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Und das heißt, ich war Bereichsleiter und wusste auch, okay,
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ich muss mich mal mindestens um mein Team kümmern und natürlich auch dann darum,
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wie machen wir das denn insgesamt mit dem Unternehmen?
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Und das dann aber dem Michael Riemmler, mein damaliger Chef,
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dann einen Ruf bekommen hat sozusagen an anderer Stelle im Konzern.
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Das war überhaupt noch gar nicht absehbar, weswegen wir auch nicht so davon
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ausgegangen sind, naja okay, machen das alles so ein bisschen kleiner
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und naja, man kann sich dann ja als Bereichsleiter so ein bisschen
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zurücksetzen, kann sagen, ja, der Michael macht das ja.
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Ist auch ein super Verhältnis, auch weiterhin.
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Aber dann war eben irgendwann wieder diese Entscheidung da.
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Dass er hier eben eine Chance hat, an anderer Stelle schon weiterzumachen.
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Da wiederum auch Aufbau, weil der ist eigentlich genauso wenig ein
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Sanierer gewesen wie ich und ist es heute natürlich dann auch nicht vom Mindset her.
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Aber dann sind eben der Aufsichtsratsvorsitzende und mein Chef
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dann auf mich zugekommen und haben gesagt: Götz, wir brauchen bis zum Schluss die IT,
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wir brauchen bis zum Schluss die Finanzen, wir brauchen bis zum Schluss diejenigen,
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die sich um die Kunden kümmern, im Kundenservice und in der Betreuung rund
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um diese ganzen Verträge, auch da ganz großer Teil eben IT.
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Und dann war klar, na ja, das würde halt eben ganz gut passen.
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Und was ja eben auch ganz wichtig war, dass sie gesagt haben,
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und wir trauen es dir zu, dass du das als Geschäftsführer
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übernimmst, obwohl du nicht derjenige bist,
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der eigentlich Dinge dazu kriegt, dass die kleiner werden und
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irgendwann verschwinden.
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Und nach mehreren Gesprächen, wo ich auch genau das dann angemerkt habe:
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Wie sieht das aus mit eurer Einschätzung?
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Wie soll das laufen?
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Was ist auch der Auftrag?
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Da muss man auf Holz klopfen und muss man auch den Konzern tatsächlich loben.
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Ich habe an der einen oder anderen Stelle dann mal gesagt, wenn die EnBW BlackRock
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wäre, wäre das alles viel einfacher gewesen,
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weil man hat im Prozess und im Projekt gemerkt, der Konzern hat für so eine
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Unternehmensschließung keine Prozesse.
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Da weiß keiner Bescheid, wie das geht.
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Das hat zwar der eine oder andere schon mal gemacht, aber es gibt keine
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klare Vorgabe, wie geht das denn.
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Man musste da tatsächlich für manche Dinge, die du einfach lösen musst,
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was ganz Neues individuell stricken, damit das funktioniert.
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Und ja, auf dieses Mindset habe ich mich dann eingelassen und muss auch tatsächlich
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sagen, in der Zeit, die ich das gemacht habe,
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war das natürlich so eine Null-Risikokultur,
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die ich mir auch selbst auferlegt habe.
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Natürlich ganz wichtig: Mitarbeiter im Mittelpunkt, weil du darfst keinen
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Mitarbeiter zu früh pfänden.
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Das ist wichtig, wenn du Leute hast.
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Das waren nur 68 Mitarbeiter.
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Wenn du da einen verlierst und er ist der Einzige, der das Know-how hat,
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mal ganz platt gesprochen, dann bist du aufgeschmissen,
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weil dann wird dir der Konzern irgendwann auch, oder er kann dir teilweise
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eben einfach auch gar nicht helfen.
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Das heißt, es gab dann einen ganz genauen Plan.
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Wer soll wann gehen?
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Und am besten hältst du eben Leute, indem du ihnen eine Perspektive
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und eine andere Stellung gibst.
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Und das hat super funktioniert.
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Aber das war schon schwer.
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Das muss ich sagen, habe ich jetzt zum Schluss hin auch
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gemerkt, wo jetzt diese neue Stelle im Konzern, bei der ich auch wieder
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für Wachstum zuständig sein darf.
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Als diese Gespräche dann gestartet sind, da habe ich auch gemerkt,
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das ist doch sehr tief in mich reingefressen, dieses bloß keinen
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Fehler machen, ganz sachlich sein.
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Auch nicht so begeistert sein an der einen oder anderen Stelle.
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Und das habe ich mittlerweile aber, glaube ich, ganz gut wieder abgelegt.
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Also da muss man schon dran arbeiten und muss sich dann selbst prallen im Dach auf.
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Okay, so und so und so muss das laufen.
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Weil der Auftrag, okay, das war die Verschmelzung mit Auflösung.
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Das war der Auftrag.
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War der Auftrag, Personal abzubauen, oder war der Auftrag, egal?
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Es war ja so groß.
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Was das Personal angeht, dass sie sagen, wir haben so viel hohe Fluktuation.
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Wenn es passt, dann passt es, wenn nicht, dann nicht.
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Wie waren da die Leitplanken?
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Ist verständlich.
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Und die Frage, die ist wirklich gut.
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Und da muss ich tatsächlich ein Loblied auf den Konzern singen,
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weil man eben nicht genau diese Vorgabe gemacht hat, was mit den
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Mitarbeitern passiert ist.
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Nicht nur Aufsichtsrat, sondern bis hoch in den Vorstand,
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den ich dann ja auch mehrfach treffen konnte, musste, durfte,
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war ganz klar: Wir kümmern uns um unsere Mitarbeiter.
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Es darf natürlich nichts passieren, keine Katastrophen.
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Das soll finanziell alles ganz sauber laufen.
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Aber wir haben uns aus Risikogründen dazu entschieden, dieses Business eben an
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anderer Stelle in einer anderen Skalierung fortzuführen.
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Also das war auch wichtig.
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Es sollte genau aussortiert werden, was ist wertheilig, was machen wir weiter,
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eben an anderer Stelle.
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Und nur ganz wenige Dinge tatsächlich hat man auch aufgegeben und immer unter der
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Prämisse: Die Mitarbeiter sind wichtig.
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Natürlich hat das auch dazu geführt, dass du keine Risiken hast,
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weil du keinen Mitarbeiter verlierst optimalerweise, den du brauchst,
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um diese Katastrophen zu verhindern.
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Aber von Anfang an waren alle Betriebsräte mit eingebunden, sowohl im Konzern wie
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eben auch bei der Gasversorgung Süddeutschland,
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und bis eben hoch zum Vorstand war ganz klar: Wir kümmern uns um die Mannschaft.
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Und das hat sehr, sehr gut funktioniert, mit ganz wenigen Ausnahmen.
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Also es ist wirklich unter 5% der Mitarbeiter, die keinen direkten
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Anschluss gefunden haben.
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Und von denen, die einen neuen Job haben, also die, klar, weil im Konzern, von denen
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sind über 90% in den Konzern gewechselt.
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Und das ist natürlich für alle Beteiligten perfekt,
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weil einerseits zeigt das für den Konzern: Na ja, die sind attraktiv,
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man hat sich gekümmert.
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Und auf der anderen Seite ist es aber auch so, wenn du einen Mitarbeiter aus der GVS
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irgendwohin in den Konzern vermittelst, sage ich mal, oder abgibst,
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dann ist das Risiko, dass der nichts mehr macht, das ist sehr gering.
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Und da haben wir wirklich einige Leute gehabt, die sind schon gewechselt und die
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neuen Führungskräfte, die sie hatten, haben die dann zu 50%, teilweise wirklich
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für mehrere Monate zu 100% abgestellt für dieses Projekt.
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Wir machen die Gasversorgung für Deutschland zu,
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aber wir machen das ganz, ganz sauber.
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Und ja, es ist zwar eine Verschmelzung unter Auflösung, Sanierung,
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aber es ist finanziell und insbesondere auch vor dem Hintergrund für die
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Mitarbeiter ist es eine absolute Erfolgsstory.
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Wussten Sie denn am Anfang, dass es so kommt?
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Also konntest du das schon kommunizieren oder war das etwas,
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was sich so ergeben hat?
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Nein, also das war ein ganz wichtiger Punkt,
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den auch unser Aufsichtsratsvorsitzender dann direkt mit angestoßen hatte.
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Wir haben gesagt, natürlich analysieren wir die Frage, muss es sein?
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Und wenn ja, wie machen wir das denn?
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Aber wir binden frühestmöglich nicht nur den Betriebsrat mit ein,
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den wir ja sowieso mit einbinden müssen, oder irgendwelche Schlüsselpersonen,
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sondern möglichst unmittelbar auch die Mannschaft.
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Und es war wenige Wochen, wahrscheinlich sogar Tage,
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wenn ich mich recht erinnere, nach der Entscheidung: Wir machen das.
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Das Unternehmen wird geschlossen.
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Wir wissen noch gar nicht ganz genau, zu welchem Zeitraum, weil wie gesagt,
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da gibt es Verträge, die gehen bis zu 5 Jahre,
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und dann musst du gucken, wann ist sozusagen der beste Zeitpunkt,
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weil du natürlich den größten Teil erfüllen musst dieser
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FED-Regel und für nicht alle eben einfach irgendwie eine Migration hast.
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Und dann wurde die Mannschaft zusammengerufen und dann wurde da ganz
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offen drüber geredet, dass wir gesagt haben,
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die Entscheidung ist gefallen, das Unternehmen wird in
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den Konzern integriert.
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Es wird auch keine Garantie, also keine Anschlussgarantie für die Jobs geben.
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Das heißt, etwas das natürlich erstmal Unsicherheit auslöst.
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Großer Schock, total.
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Ja, also muss man ganz klar sagen, die Stimmung war da nicht so super.
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Und dann aber im gleichen Zuge auch die Zusage gemacht, dass wir uns kümmern um
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jeden, dass wir natürlich auch erwarten, dass es dann entsprechende Gegenleistung
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gibt und dass wir gemeinsam als GVS das Unternehmen in den Konzern
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integrieren müssen.
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Und ich habe gerade zu meinen ITlern die natürlich dann sich im Prinzip die
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wenigsten Sorgen gemacht haben, weil wenn du ITler bist, dann kriegst
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du relativ einfach dann einen neuen Job.
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Aber ich habe dann eben auch gesagt, das Wichtigste,
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das wir jetzt machen müssen, ist einen richtig,
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richtig guten Job in diesem Projekt, weil das ist die beste
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Art und Weise zu zeigen, wir alle werden im Konzern gebraucht.
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Und das ist auch tatsächlich so.
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Ich habe niemanden vermitteln können oder müssen, so mit Nachdruck, um dann zu
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sagen, ja, das ist schon ein Mitarbeiter.
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Nimm ihn schon. Ja, da muss man irgendwie.
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Also alle Mitarbeiter haben sich, ob nun intern oder extern, ganz normal beworben.
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Ich habe natürlich an der einen oder anderen Stelle dann Gespräche geführt,
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nicht um die jetzt anzubieten oder da irgendjemandem was vorzulügen.
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Würde ja auch wenig Sinn machen, wenn die dann in den Konzern wechseln und
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ich bin auch noch da und dann kommt nachher raus, da hat er uns
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irgendwie ein faules Einsnest gelegt.
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Aber um einfach zu besprechen: Wie müssen wir das denn machen?
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Wie gibt es eben dieses Dienstleistungsmodell?
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Die Leute bekommen so einen kleinen Rucksack mit, da sind
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so ein paar Sachen drin.
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Das ist aber alles genau auch geplant.
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Wann müssen die was beispielsweise tun?
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Server runterfahren, irgendwelche Cloud-Lösungen deaktivieren.
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Wo du eben nur ein oder zwei Mitarbeiter hast, die das dann machen können.
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Das geht dann erst in einem halben Jahr.
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Wir müssen eine Sonderlösung finden, wenn da jemand jetzt schon wechseln will,
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aber gebraucht wird noch im nächsten Jahr und so weiter und so fort.
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Also da muss man wirklich sagen, haben alle Führungskräfte und somit auch
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der Gesamtkonzern einen ganz tollen Job gemacht und haben ihre
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Verantwortung übernommen.
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Und da habe ich eine Geschichte zu, die mich wirklich, wirklich gefreut hat.
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Es gab eine Führungskraft, sehr hochrangige Führungskraft,
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ganz wichtig, die für wenige Monate im Unternehmen war.
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Ich glaube, es waren 3 oder 4 Monate und die sich so
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eingesetzt hat für die Mitarbeiter der GVS im Zuge von so einem Angebot im Prinzip.
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Die wusste, okay, ich brauche für die Aufgabe eine Person.
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Ich habe doch gehört, da gibt es jemanden.
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Wir kannten uns noch gar nicht.
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Aber nach dem ersten Kontakt war da wirklich voller Einsatz für die Company im
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Prinzip und für ein Unternehmen, wo sie eben vor wenigen
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Monaten hingewechselt ist.
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Ganz tolle Sache.
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Bis hoch zu einer sogenannten L1-Ebene, also direkt unter dem Vorstand,
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sind Leute aus Karlsruhe nach Stuttgart gefahren und haben sich einen
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ganzen Tag Zeit genommen.
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Und das sind alles Leute, die haben so 800.000, 900.000 Leute unter sich.
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Und von Karlsruhe nach Stuttgart zu fahren ist kein Spaß im Moment,
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muss man sagen, mit der Autobahn.
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Wieder eine neue Baustelle?
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Nein, das ist die Baustelle da bei Pforzheim.
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Wie immer.
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Die wird glaube ich auch nie fertig.
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Aber die haben da wirklich, wirklich sich eingesetzt für.
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Und das ist auch ein Grund dafür, warum das so super gelaufen ist.
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Also Quote von über 90% bei einer Sanierung.
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Das ist wirklich so top.
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Vorstand stand dahinter, das L1-Team hat mitgewirkt, jeder wusste,
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es gibt eine Chance, aber es gibt keine Garantien.
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Richtig. Das war ja auch ein Thema.
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Und du musstest die Person so lange wie möglich in der Firma halten,
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bis der Job getan wurde.
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Das ist ja die Herausforderung.
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Das war dann halt auch etwas, wo mit dem neuen Arbeitgeberkonzern,
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okay, die Person wechselt schon, aber steht für mich dann halt
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noch partiell zur Verfügung.
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Das sind glaube ich so die Sachen, die du brauchst.
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Ja, und das macht ganz viel aus, diese Erstkommunikation, dass ganz
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klar war, Person XY oder auch Rolle XY.
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Du hast natürlich manchmal Leute, die sich so ein Stück weit ergänzen können
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oder sich ergänzt haben in der Vergangenheit und das eben zukünftig auch
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machen können, dass eben, okay, Von euch beiden
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brauchen wir einen so und so lang und den anderen ein bisschen länger.
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Und da hast du natürlich dann auch die Herausforderung.
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Da musst du dann gucken, weil die bewerben sich alle auf
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die gleiche Stelle im Konzern.
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Die haben alle ein Stück weit natürlich die gleiche Sorge.
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Die müssen trotzdem den gleichen Job machen.
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Und das hat man immer gemerkt, wenn Mitarbeiter dann gewechselt sind.
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Bisschen früher als im Zeitplan oder passend zum Zeitplan,
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dass das natürlich so eine ganz ambivalente Situation ist für die Leute,
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die da sind und da bleiben.
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Weil auf der einen Seite ist es natürlich toll, ein Kollege hat was Neues gefunden.
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Also nicht nur für den toll, sondern auch der Beweis: Naja Leute,
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es ist jetzt der 10., es ist der 12., es ist der 15., der im Konzern oder an
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anderer Stelle was gefunden hat, was total gut passt.
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Also wird dann ja für mich auch was übrig bleiben, obwohl ich dann länger warten
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muss, aber auf der anderen Seite natürlich auch eine ständige weitere
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Verdichtung der Aufgaben.
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Die sind zwar weniger geworden, klar, aber ob du in so einem System wie das,
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was wir da haben, 6500 Verträge, die sind alle hochkomplex,
20:11
aber ob die da automatisch durchlaufen oder ob das 400 sind,
20:13
das macht ja für denjenigen, der das bearbeiten muss,
20:16
macht das keinen Unterschied und insoweit war es eben einfach so,
20:20
du hast ein nicht unbedingt immer mehr Aufgaben bekommen von der Masse her,
20:26
aber es waren einfach immer mehr unterschiedliche Dinge.
20:30
Immer breiter dann wahrscheinlich.
20:31
Es wurde immer und immer breiter.
20:33
Das war bei mir persönlich ja genauso.
20:34
Seit dem 01.1.2026 war ich ja im Prinzip alleine.
20:40
Da waren noch 2 Mitarbeiter da, für die wir so eine Übergangsfrist
20:43
geschafft haben, und die haben mich auch an vielen Stellen total gut entlastet.
20:46
Aber egal, was dann irgendwann kam, Herr Karscher, Herr Karcher,
20:51
es gibt nur noch eine, also nur noch meine Telefonnummer und
20:53
meine E-Mail-Adresse, die im Netz steht.
20:56
Egal, was da reingekommen ist, ist ja alles auch zu mir geflogen.
20:58
Also es ist auch immer gewesen.
21:01
Was könntest du aus dem Projektleiterwesen,
21:03
wo du ja vorher tätig gewesen bist, so wirklich mitnehmen für
21:07
diese Sanierungsthematik?
21:09
Also was ich glaube, was auch ein ganz wichtiger Punkt war,
21:11
und das war mir auch schon als Projektleiter oder insgesamt
21:15
als Kollege total wichtig.
21:16
Man muss sich auch um die Einzelpersonen kümmern, ohne aus dem Blick zu verlieren,
21:22
dass du ja so eine Mannschaft hast, die insgesamt auch noch funktionieren muss.
21:28
Gerade in so einer Situation wie so einer Sanierung, da hast du Personen,
21:31
die sofort Existenzängste haben, wirklich bis an den Knochenschlag.
21:36
Es gab eine Kollegin, die hat fest geplant gehabt, umzuziehen.
21:41
Und zwar gar nicht schlimm, irgendwie in so einem Mehrfamilienhaus von
21:43
der Wohnung, weiß ich nicht, in der Mitte ganz nach oben oder so.
21:48
Ich weiß auch, kein großer Umzug, aber es war halt eben eine größere
21:50
Wohnung, war eine schönere Wohnung.
21:52
Kostet bisschen mehr Geld, kann ich mir leisten, wenn ich meinen Job verliere.
21:55
Richtig.
21:56
Und dann hat er diesen Umzug nicht gemacht.
21:59
Und zwar kurz nachdem das überhaupt erstmal an die Mannschaft
22:02
weitergegeben worden ist.
22:03
Und da war ja vollkommen klar, Leute, dauert mindestens dreieinhalb
22:06
Jahre noch, bis das passiert.
22:09
Und wir sind bei der EnBW, es gibt ganz viel zu tun und, und, und.
22:12
Wir werden alles für euch tun.
22:14
Und die hat es nicht getan.
22:17
Und trotz Mann und Kind.
22:20
Und ist auch eine sehr, sehr eng mit mir zusammenarbeitende
22:25
Kollegin gewesen.
22:27
Und da haben wir viel, viel telefoniert.
22:30
Weil du glaubst natürlich auf so ein Level bekommen muss, dass die ihren Job noch
22:32
machen können und dass die ja, dass man da einfach persönlich
22:37
auch ein gutes Gewissen hat.
22:38
Ich habe mich auch um meine eigene Zukunft erst gekümmert,
22:42
als fast alles für die Mitarbeiter durch war, weil ich für mich selbst gesagt habe,
22:46
hey, den Einsatz musst du bringen und erst dann kann ich gut schlafen, wenn die
22:49
hoffentlich alle gut schlafen können.
22:52
Und das ist eben was, das brauchst du nur so einen Einsatz und
22:54
dieses Commitment, dass die Leute auch spüren irgendwo,
22:57
wo sie es herkriegen, weiß man ja nicht so genau.
22:59
Du bist der Letzte, der geht, ne?
23:00
Eigentlich ist es ja, du bist ja der Letzte, der von Bord geht.
23:04
Ganz, ganz klar.
23:05
Tun ja nicht alle Kapitäne, wie man vorsichtig festgestellt hat.
23:09
Da gab es jetzt irgendwie auch so einen Jahrestag, habe ich gesehen,
23:14
aber das ist eben wirklich so, dass du so einen guten Mix haben musst
23:18
zwischen du bist Manager und du hast alles unter Kontrolle,
23:21
ist alles safe, die Leute können sich dich verlassen und sie können sich aber auch
23:23
persönlich auf dich verlassen, ohne dass du dich natürlich auch von
23:29
dem einen oder anderen Hypochonder, sage ich mal, wenn es denn einen gegeben
23:31
hätte, gab es nicht, aber es kann ja vorkommen, dass du
23:35
dich davon eben verrückt machen lässt.
23:37
Weil es gibt ja, wie war das, der Ausdruck,
23:41
den Holger auch da gesagt hat, Zeiträuber. Genau.
23:47
Da musst du eben aufpassen, dass die mir nicht zu viel Zeit und Kraft rauben.
23:54
Und dadurch bekommst du es eben dann hin, wenn du so eine Position hast,
23:56
wo du ja viel so im Groben beeinflussen kannst, aber eben nicht auch ganz
24:00
individuell, dass du die Leute auch dazu bekommst,
24:03
dass die sich selbst beruhigen oder eben nicht anstacheln und
24:08
auch in die Pflicht nehmen, dass das, was du da tun musst, einfach erledigt werden.
24:12
Das ist schon mal eine Menge wert, nicht anzustacheln.
24:16
Ja, geht man natürlich typischerweise davon aus, das ist das größte Risiko,
24:20
dass du dann auf einmal da eine Rebellion hast oder um mal bei dem Kapitän
24:24
zu bleiben, eine Meuterei.
24:26
Ist nicht passiert.
24:28
Es gab, ich glaube, zweimal so einen Aufruhr, sagen wir mal,
24:33
typischerweise natürlich, oder was heißt typischerweise,
24:36
logischerweise natürlich von denjenigen, die noch nicht feste Perspektiven und
24:40
somit Sicherheit hatten, ganz klar.
24:43
Aber das konnte man eben recht gut auch dadurch dann bearbeiten und ist
24:48
dann auch gut aus der Nummer rausgekommen, sage ich mal,
24:51
weil du eben den Rest der Mannschaft hattest, die dann auch gesagt haben:
24:54
Guck doch mal, ABC ist schon weg.
24:58
Der ist noch hier, aber ist schon längst mit einem neuen Vertrag ausgestattet,
25:03
sozusagen. Lasst doch uns den Rest nicht hängen.
25:07
Und insoweit, das ist eine Sache, wo du ganz früh dran sein musst.
25:13
Du musst dich um die Leute kümmern, egal was für ein Manager du bist.
25:16
Ja klar, ich habe immer, ich komme ja aus der Gegend von Frankfurt.
25:20
Ackermann hat gesagt, Kapitalrendite passt nicht.
25:23
Wir müssen, glaube ich, 10% oder 7% Personal leichtern.
25:29
Rasenmähermethode, überall Leute rausschmeißen.
25:32
Kann man so machen, wenn man mit der S-Klasse in
25:36
die Garagen fährt und im Aufzug nach oben und nur Leute hat,
25:40
die von dieser Kürzung nicht betroffen sind, die einem dann immer sagen: Ja,
25:43
das ist gut so, das ist gut so, das ist richtig so.
25:47
So ein Projekt bekommst du nicht hin ohne die Leute.
25:48
Und zwar null. Du musst offen sein.
25:51
Und auch das wiederum bis zum Vorstand hin.
25:54
Aufsichtsratsvorsitzender ganz, ganz vorne.
25:58
War da von Anfang an sehr, sehr offen und loyal.
26:04
Und wir haben, sobald es neue Infos gab, auch wenn die manchmal nicht so angenehm
26:09
waren, wie zum Beispiel, okay, wir machen das jetzt doch ein
26:11
Jahr früher, als das Maximum wäre.
26:14
Auch das gibt 1000 Gründe, war total richtig.
26:17
Damit sind wir dann rausgegangen an die Mannschaft und haben gesagt, so ist es
26:22
und da führt kein Weg dran vorbei.
26:24
Aber wir lassen euch nicht hängen.
26:27
Es ist ja gut, wenn man die Möglichkeiten hat.
26:31
Die Freiheiten müssen einem gelassen werden.
26:33
Deswegen auch da toi, toi, toi an alle, die das machen müssen,
26:37
und ein großes Lob an den Konzern.
26:40
Bei mir direkt war es ja zuerst mal Geschäftsführung,
26:43
dann oben drüber der Aufsichtsrat.
26:45
Dann war ich sprachlos, weil dann war ich ja Geschäftsführung
26:48
und bis hin zum Gesamtvorstand.
26:50
Dass das sozialverträglich ist und dass das für die Leute gut und passend ist,
26:56
das hatte immer ganz, ganz hohe Priorität.
27:00
Jetzt kannst du als Risikomanager natürlich sagen, ja natürlich,
27:02
ist ja total teuer,wie dir da wenn du dir so ein Vertrag flöten geht.
27:06
Wenn dann immer 60 Personen auf einmal richtig schlecht über eine Firma reden und
27:11
dann intern aufstacheln, ist auch blöd.
27:15
Ja, ja, oder eben dann tatsächlich so eine ohne Vertragsstrafe.
27:18
Also die Umsätze, die bei solchen Verträgen dann laufen, die sind so hoch.
27:23
Also die Marge ist klein, aber die Umsätze sind so hoch, dass dann,
27:27
wenn dann irgendwelche Vertragsstrafen kommen, weil du eben etwas nicht lieferst
27:32
oder irgendwelche anderen Fehler machst, das zerschlägt dir sofort das Unternehmen.
27:36
Das war ja auch so, dieses Risiko zu reduzieren war ja
27:39
überhaupt Grund dafür, das Unternehmen dann zu integrieren.
27:42
Oder die Geschäftsmodelle zu integrieren.
27:46
Und wenn du dann eben, na ja, nur einen dieser Verträge,
27:50
zu Beginn waren es über 3000 mit über 3 Milliarden Umsatz,
27:54
wenn du davon einen fallen lässt, dann rechnet sich das auch ganz schnell.
27:58
Vollkommen klar.
27:59
Das war aber nie eine Argumentation, die man irgendwie ziehen musste.
28:01
Es ging immer um die Leute.
28:03
Dann noch eine ganz andere Frage: Würdest du den Job noch mal machen?
28:10
Das ist eine der unabgeschriebenen Fragen.
28:12
Nein, nein, also die Frage ist schon öfter gestellt worden, deswegen schmunzel ich
28:17
so, weil da gibt es 2 Antworten drauf.
28:20
Ich würde das wieder machen, wenn ich in der gleichen Situation
28:24
zu der Zeit wie damals wäre.
28:27
Ich habe mich dazu entschieden, weil ich gesagt habe,
28:30
die Herausforderung nehme ich an und es ist auch für mich eine Chance.
28:33
Und jetzt weiß ich ja, dass es sich für mich jetzt unter anderem
28:35
auch ausgezahlt hat und dass das total gut laufen kann.
28:39
Ich würde das jetzt aber nicht nochmal machen.
28:41
In der letzten Projektsitzung mit dem Team, das ich im Konzern,
28:46
da hast du ja 1000 Leute für, die das machen, und dann nachher hast
28:49
du eben so ein Kernteam von 10 Personen.
28:52
Da habe ich dann gesagt: Liebe Kollegen, wir haben es geschafft.
28:55
Und wenn mich jemand fragt, wer dabei war, dann ist meine erste Gegenfrage:
29:02
warum die Leute denn wissen wollen, wer das gemacht hat.
29:04
Wenn nämlich jemand wissen möchte, wer sich mit sowas auskennt,
29:08
damit man das noch mal machen kann, dann nenne ich keinen mehr.
29:11
Wenn mich jemand fragt, naja, das ist ja eine Erfolgsgeschichte,
29:13
wir wollen wissen, wer an diesem tollen Projekt mitgearbeitet
29:16
hat, dann nenne ich sie alle.
29:19
Weil das ist halt eben genau die Sache, du hast da,
29:23
das hast du ganz am Anfang auch angesprochen, wirklich auch psychologisch
29:28
und von deiner eigenen Wirksamkeit her schwierige Situation.
29:34
Weil es ist zwar auf der einen Seite schön, dass du dich kümmern kannst um
29:36
Einzelschicksale, das belastet aber auch.
29:40
Und du hast eben Personen, die so damit kämpfen,
29:46
und wenn man das nicht komplett an sich abprallen lassen kann, dann ist das schon
29:51
ganz, ganz hart tatsächlich in der Zeit.
29:55
Und ich habe wirklich in diesem Prozess, wie gesagt, für die neue Stelle,
29:58
wo ich mich dann ja wieder um was Tolles kümmern kann, habe ich dann ein
30:01
Feedback bekommen aus dem Assessment.
30:04
Das hatte ich so noch nie gehört.
30:06
Hat man mir nämlich gesagt, ja, du hast das präsentiert und das war
30:09
fachlich alles toll, alles super, ist alles drin, was man braucht.
30:14
Aber du warst ja wie ein Roboter. So kenne ich dich gar nicht.
30:16
Also das war natürlich für mich die mich kannten.
30:19
Und dann habe ich da gesessen und dachte mir so, oh, das hat mir
30:21
noch niemand gesagt.
30:23
Aber ich hatte eine Woche vorher Aufsichtsratssitzung
30:28
und da ging es ja nur um das Thema, keine Risiken, es ist alles gut
30:31
gelaufen, es ist alles on track.
30:34
Die und die Themen waren da, die sind bearbeitet und abgeschlossen, Haken dran.
30:38
Also eigentlich in dem Modus, möglichst schnell durch, möglichst Leute ganz easy.
30:43
Da ist ja auch ein gutes Verhältnis, ist total super, keine Frage,
30:47
aber es war ein vollkommen anderer Modus.
30:49
Und das ist mir dann leider erst nach dem Assessment oder in dem
30:53
Assessment klar geworden.
30:55
Ja, von wegen Begeisterung und Motivation und irgendwie ja Shining.
31:05
Gott sei Dank geht es wieder abwärts.
31:08
Jetzt zum Abschluss würde ich noch eine Frage stellen.
31:11
Kannst auch ein bisschen auslegen, da wo du eigentlich hin,
31:15
wenn du es noch mal machen würdest, was würdest du besser machen?
31:17
Jetzt hast du eine andere Situation, aber was sind auch,
31:20
also das kannst du nehmen oder auch eine Mischung aus der Frage und was sind deine
31:24
Learnings daraus, die du einem zweiten Ich geben würdest, der jetzt auch davor steht?
31:30
Okay, was würde ich besser machen?
31:33
Was würde ich besser machen?
31:35
Oder was wären Tipps?
31:40
Muss auch nicht sein, was besser ist, sondern was Tipps sind.
31:43
Ja, also ich glaube wirklich, dass man das zumindest nur sehr schwer
31:50
mit mehr Erfolg machen kann.
31:53
Weswegen ich mich ein bisschen schwer tue zu sagen, was könnte man da besser machen.
31:57
Weil es ist einerseits so, das sind 2 zentrale Punkte.
32:00
Das Thema mit den Mitarbeitern, Unzufriedenheit und Motivation und dass
32:03
nichts schiefgegangen ist, das ist das eine.
32:05
Das ist ganz, ganz wichtig.
32:07
Was aber auch noch mit dazu kommt, dadurch dass das so war,
32:10
ist es auch finanziell im Vergleich zu dem, was geplant war,
32:13
weil du denkst natürlich, ich habe ja hier Restrukturierungskosten
32:16
noch und nöcher, dass das nicht eingetreten ist.
32:21
Das Unternehmen war in den letzten dreieinhalb Jahren,
32:24
in denen dieses Projekt lief, ähnlich finanziell
32:29
erfolgreich oder teilweise sogar erfolgreicher als in den Jahren zuvor.
32:34
Das hat auch spezielle Gründe und das ist nicht einfach so reproduzierbar.
32:38
Aber deswegen tue ich mich schwer, wie gesagt,
32:41
zu sagen, was kann man da besser machen.
32:43
Aber dann kannst du sagen, was war der—
32:45
aber genau, das Leben ist für die da.
32:47
Die Tipps ganz, ganz wichtig: Diese offene,
32:50
klare (also auch nicht irgendwie weichgespülte)
32:54
wirklich offene und klare Kommunikation.
32:58
Liebe Kolleg:innen, liebes Team, wir sind so, wie wir hier sind,
33:02
und es wurde entschieden, dass bis zum vermutlich Zeitpunkt so, vielleicht so,
33:07
und das ist das, was wir tun.
33:09
Und wir können euch keine Sicherheit bieten.
33:11
Auch das haben wir entschieden.
33:13
Aber wir machen das für euch und wir erwarten von euch das zurück.
33:17
Ganz, ganz wichtig.
33:18
Und da tatsächlich dann ein Stück weit der Tipp, der einem nicht sofort irgendwie
33:24
dann einfällt, weil das ist das Ganze noch ein Stück weitergetrieben: Du
33:28
kannst es nicht oft genug sagen.
33:30
Du kannst nicht oft genug vor Ort sein, optimalerweise, und Dinge wiederholen,
33:36
gebetsmühlenartig immer wiederholen.
33:39
Wenn du schon 1000 Mal gesagt hast, der Kollege, der Kollege, der Kollege,
33:44
die sind alle dahin gekommen.
33:45
Wir führen Gespräche, wir arbeiten an der und der Stelle an Sonderlösungen.
33:49
Wir haben das für Person X so gemacht, dass die schon einen neuen Vertrag hat,
33:55
aber bei uns arbeitet.
33:57
Also auch diese Dinge, die positiv sind, immer wieder wiederholst und immer wieder
34:00
sagst: Leute, wenn was ist, kommt zu mir, kommt zu mir.
34:04
Und so weiter und so weiter.
34:05
Das geht manchmal unter, weil man sich halt irgendwie sagt,
34:07
ich habe es ja schon 1000 gesagt.
34:09
Nein, das ist tausend und einmal.
34:11
Du musst ja eben, du darfst dann nicht nachlassen,
34:15
weil diese schlechten Gefühle und die Zweifel bei den Personen,
34:18
die kommen auch irgendwann.
34:20
Die sind durchgängig ja da.
34:21
Die sind immer da und die sind erst dann weg, also wenn sie wirklich auch weg sind.
34:27
Und erst wenn die Sicherheit da ist, ich habe einen neuen Vertrag an der
34:30
Stelle, dann ist das Thema für die Person eben dann tatsächlich wirklich durch.
34:35
Und da eben auch der Punkt, das ist jetzt für
34:40
uns in Anführungsstrichen E-Commerce-geprägte
34:42
Personen so ein bisschen schwierig und für mich in der Energiebranche aber
34:46
ein ganz, ganz heiß diskutiertes Thema.
34:50
Da muss man wirklich vor Ort sein.
34:53
Die GVS war fast schon ein virtuelles Unternehmen.
34:57
Wir sind damals in die Corona-Zeit gestartet.
35:01
Dann hatten wir auch eine Führungskräfteklausur und dann hieß es: Ja
35:04
gut, komm, wir testen jetzt heute am Dienstag mal, wie das denn aussieht,
35:08
wenn wir alle aus dem Büro nach Hause schicken, um zu gucken:
35:11
Geht das denn alles?
35:12
Und aus diesem Test sind wir nie zurückgekommen für anderthalb Jahre.
35:17
Und das war jetzt auch in der Abwicklungszeit so.
35:20
Wir hatten eine Policy: Wir können, also die Teams können kommen,
35:24
so oft wie sie wollen.
35:26
Es war auch für jeden noch ein Arbeitsplatz da.
35:28
Das war halt Luxus.
35:30
Und wir machen aber keine Vorschrift.
35:31
Mit einer Ausnahme.
35:32
Einmal pro Monat haben wir ein besonderes Event.
35:36
Das ist das Come Together.
35:38
Da haben wir einen Bürotag für alle.
35:40
Da muss jeder da sein. Außer natürlich mit dem Kind krank.
35:43
Und dann haben wir immer da diese Präsenz gemacht.
35:45
Gebetsmühlenartig wiederholt.
35:47
Was haben wir denn jetzt so?
35:48
Kurzen Zwischenbericht.
35:49
Irgendwas aus dem Aufsichtsrat. Kollege XY für uns sind.
35:52
Und nach Möglichkeit immer so ein kleines Event, damit du zusätzlich zu dem,
35:56
was du sowieso immer sagen musst, auch noch mal näher aneinander kommst.
36:00
Und das muss man durchziehen.
36:02
Konsequent durchplanen über die 3 Jahre.
36:06
Wir treffen uns 12 Mal und dann ist da mindestens Minigolf spielen oder Bowling.
36:12
Wir gehen in den Escape Room, whatever.
36:17
Vielleicht auch kriegen, aber du brauchst ein besonderes Event,
36:20
um die Mannschaft beisammen zu halten, damit du die Gespräche und das,
36:25
was du so an den Ohren den Leuten haben musst, dann auch tatsächlich hast.
36:28
Und das geht leider nicht remote.
36:32
Ich glaube, die Erkenntnisse haben die meisten schon.
36:35
Also einmal im Monat muss man sich schon treffen.
36:37
Ja, das ist gut.
36:39
Und ich fand das jetzt auch was Spannendes, du sagtest,
36:41
du musstest es dann immer wieder sagen, war für mich einfach
36:43
noch erinnere im Moment.
36:45
Weil ja, du, ein Mensch ist ja in seinem Moment drin in einer Situation,
36:51
und das ist dann nicht deine Situation.
36:53
Und du magst es sagen, und es war nicht seine Situation,
36:55
aber es kommt dann irgendwann hoch.
37:00
Du hast auch, und das ist bei euch sicherlich auch so,
37:03
so versuche ich das ja auch zu leben, in flachen Hierarchien hast du ja
37:06
schon ganz gut dein Ohr an den Leuten.
37:08
Und du hast das Gefühl dafür, wie geht's da jetzt?
37:12
Du fragst ja danach und ich hätte das raus und so, aber kriegt
37:15
das schon ganz gut mit.
37:16
Nichtsdestotrotz, sobald du Führungskraft bist, hast du Distanz.
37:20
Wenn du eine Stufe noch weiter drüber bist, es wird immer mehr.
37:24
Und spätestens für mich als Geschäftsführer, obwohl ich ja praktisch
37:27
aus der Mannschaft da so hochgewachsen bin und es war ja ein bekanntes Gesicht und
37:31
guter Kollege und die, ist egal, Aber trotzdem ist es ja neu und es ist
37:37
eine Distanz und dann wird dir Misstrauen entgegengebracht.
37:41
Zumindest mal in so einer Phase. Die Rolle, ne, der Rolle vielleicht.
37:44
Ja klar, natürlich.
37:46
Da sieht man auch, naja, der Götz kriegt die Vorgaben von oben,
37:49
der muss das jetzt durchsetzen.
37:51
Die Leute wissen ja, der hat auch noch keinen neuen Job,
37:53
der will ja auch einen haben.
37:55
Und auch das war was, das haben mir die Kollegen hoch
37:58
angerechnet, dass man sich dann fragt,
38:03
ja, wie sieht es bei dir aus?
38:04
Und hast du dann schon gesagt, nein, habe ich noch nicht.
38:07
Es gibt da Ideen, aber macht ihr euch darüber mal keine Gedanken.
38:11
Mein Problem, ich kümmere mich erst mal um euch.
38:15
Wie immer, Klüge des Tüchtigen, muss man auch Schweine aufführen.
38:21
Aber in der Kombination hat das super geklappt.
38:23
Und das ist der Tipp in der Art und Weise.
38:25
Sollte man es halt eben dann möglichst noch mal machen
38:28
und ähnlich viel Glück haben.
38:29
Super.
38:30
Also als Letzter vom Boot gehen, das kommunizieren, das,
38:33
was man kommuniziert, dran halten.
38:35
Und das ist eigentlich egal, ob man auf- oder abbaut,
38:39
sind das glaube ich auch Kerneigenschaften, die total wichtig sind.
38:43
Götz danke für die Zeit.
38:45
Ich glaube, wir sind jetzt deutlich über 30 Minuten, vermute ich mal, oder?
38:51
Eine lange Folge, viel drin.
38:53
Danke, dass ihr zugeguckt habt und zugehört.
38:56
Und wenn Fragen und Bedarf ist, einfach in den Austausch unten in
39:01
die Kommentare einfach reinschreiben.
39:04
Und sicherlich, wie ich Götz jetzt kennengelernt habe,
39:07
wird es da auch Antworten geben. Auf jeden Fall.
39:10
Vielen lieben Dank. Danke.