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Founder Mode: A Nova Polêmica do Vale do Silício | Sem Crachá 5 · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo chorg.
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Sejam bem vindos a um sem crachá.
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Só que é o plantão do sem crachá.
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Por quê? Porque aconteceu algo
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extraordinário no mundo de tecnologia e produtos.
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E esse é meio que o nosso esquadrão classe a ou Os
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Vingadores, pra gente abordar polêmicas e falar aquilo que
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ninguém fala. Aí fora.
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Vamos falar sobre a polêmica do momento com Fábio, Renata e Joca
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sobre o foundermode, o que que é o foundermode?
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Vou explicar pra vocês porque eu fiz a lição de casa, o modo
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fundador. É um termo criado recentemente
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que descreve um estilo de liderança prático e
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profundamente envolvido, normalmente utilizado pelos
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fundadores de empresas. O termo foi popularizado por
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Paul Graham, cofundador da aceleradora de startup e
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combinator. Aquela lá que caga a regra não,
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desculpa, não era pra ter emitido minha opinião, desculpa
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num artigo recente deles. Lá ganhou tanta atenção que
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Martin cager. E toda a comunidade de
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tecnologia de startups provocaram debates sobre estilos
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de lideranças nas empresas a no mundo afora.
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O conceito se refere a uma forma de gerir uma empresa que mantém
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o envolvimento direto e a visão do fundador mesmo quando a
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empresa cresce. Ele contrasta muito com a
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abordagem mais tradicional que estamos habituados, que é o
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managem mode ou o modo gestor quem enfatiza.
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A delegação e as estruturas hierárquicas né?
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O modo gestor, né? Só pra gente refere se a essa
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abordagem mais tradicional baseada na delegação da
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liderança da gestão da empresa. É um estilo de liderança que se
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baseia fortemente em delegar responsabilidade.
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É uma equipe de confiança de executivos.
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Pipi π Popó. E aí, o que que acontece?
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Acontece que esse assunto. Virou até matéria na CNN lá na
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gringa, né? Aí minha opinião está alinhada a
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opinião da CNN, porque porque aqui é, eu sou um comunicador
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que é é informação e jornalismo. Então eu estou alinhado com ACNN
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lá eles falam que é só mais um buzzword ACNN fala que é só mais
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um buzzword do vale do Silício para validar uma gestão tóxica.
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É. Pesado, não, pesado, enfim,
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gostei. É o que que vocês, Fábio,
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Renata, Joca, acham sobre essa, esse novo conceito, essa nova
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polêmica, esse debate sobre o modo fundador?
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Primeiro, quem escreveu um artigo?
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Bom, posso, posso começar porque eu achei é.
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Acho que ele tocou, né? Esse artigo do pô braha.
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Ele tocou algumas algumas cordas interessantes ali, né?
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Ao ponto de ter tanta gente falando sobre o tema.
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Mas ele é ele é bastante perigoso no sentido, porque ele
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parece dar 11 carta branca pra pra pra comando e controle, né?
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Que a pessoa founder pode entrar no modo comando e controle,
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entrar no detalhe de absolutamente tudo.
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EEA? Meu ver é isso.
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Isso é um pouco perigoso, porque, na verdade, o papel da
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founder antes, né? De entrar no detalhe.
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E talvez a razão pela qual ela acabe tendo que entrar em tanto
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detalhe é a incapacidade da founder em articular.
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A visão, né? Ou seja, o que que ela está
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construindo, o que que ela quer construir, né?
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Aonde que ela quer chegar? Ela, né, é uma fauna, porque ela
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imaginou construir alguma coisa para resolver problemas de
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pessoas, então ela está com essa clareza na mente dela, mas ela é
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incapaz de articular, de comunicar isso por time, então
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ela tem que entrar nos detalhes de todas as coisas para
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conseguir. É fazer com que a sua visão
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ganhe vida, né? Então é, acho que um ponto
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importante é, se a founder, ela consegue deixar claro essa
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visão, ela consegue comunicar essa visão da onde ela quer
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chegar, muito provavelmente ela não vai precisar entrar em todos
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os detalhes daquilo que está sendo construído.
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Ela pode continuar entrando em detalhes daquilo que é mais
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relevante, daquilo que ela curte mais fazer?
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Pode, mas ela não precisa entrar em todos os detalhes, até porque
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entrar em todos os detalhes à medida que a empresa cresce, não
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escala, né? A gente sabe que não, não, não
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funciona. Então esse é o meu take, é esse
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modo found. Ele é um modo de liderança de
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equipe. Que pressupõe assim, para ele
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realmente fazer sentido, pressupõe a clareza da
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articulação, da visão, aonde se quer chegar, se isso está feito.
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Eu acho que o fawder Monte faz bastante sentido.
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E o contraste que é feito entre fawder mode e manage novo é bem
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interessante, porque quando não está claro aonde se quer chegar,
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qual que é o objetivo? É grana?
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É mais receita, é mais margem, né?
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É mais lucro. Né?
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Então acaba sendo esse o objetivo.
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Por quê? Porque não existe clareza da
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onde que a gente quer chegar com o produto.
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Então, enfim, entendeu, tem muito mais para falar, mas vou
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parar aqui para dar espaço para todo mundo, trazer seu seu ponto
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de vista. Meu e eu acho ótimo.
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Eu tenho muito o que falar mesmo, mas complementando, né?
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Esse ponto do do Joca é que eu acho que é um Bus também, mas
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não porque o conceito não é válido de discussão.
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Mas é porque mais uma vez a gente tentando botar numa
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caixinha pessoas, o fundador e o modo fundador.
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Ele sonhou com essa empresa em algum momento?
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É, é, eu estava até falando, a gente estava falando aqui
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anteriormente, né? O que hoje é a realidade que a
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gente está discutindo. Já foi sonho de alguém?
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Que é o próprio fundador. Então essa pessoa, e é inegável,
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essa parte mais sensível, ela tem uma ligação emocional com o
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negócio que só ela vai ter. Você pode ter o funcionário mais
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dedicado do dedicado do mundo, não vai ser a mesma ligação
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emocional. Então essa pessoa ela construiu
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e ela vê a empresa dela maior e ela uma, é muito apegada pelo
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processo, pelo produto, seja lá o que for.
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E 2. Ela precisa se sentir parte
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disso, e eu acho que essa é a parte nacional.
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Que resulta se a gente olha só como o processo, Ah, isso aqui é
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founder, isso aqui é manager, não sei o quê.
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Eu acho que a gente perde uma linha tend é uma pessoa que tem
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um sonho, que cresceu legal, está resolvendo que obviamente
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não é que ela tem dificuldade de confiar no, no, no funcionário,
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porque eu acho que esse é o segredo, tá?
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Quando tu confia na tua equipe, o founder, manager, mental, as
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coisas vão vão andar melhor, mas É Ela, a gente, eu falo, a gente
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ter, né, a gente, os diretores, né, a gente não é essa pessoa.
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Nunca vai ser. E eu falo isso e muito pros
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fundadores que eu trabalho e hoje atualmente eu trabalho
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muito próximo de fundador e eu falo, cara, eu nunca vou ser
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você tirado que eu tenho você do meu lado, porque eu nunca vou
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ser você. A visão do seu negócio, da
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maneira como você vê, eu não vou ter, vou ter outros, mas é e tem
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uma parte dessa pessoa que quer fazer parte da empresa, que quer
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se sentir necessário pra empresa e se não está bem instruído, pra
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um time de RH forte que traga essa pessoa pro nível que ela
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tem que estar. A gente mesmo, o corpo diretivo
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não não traz essa relação, essa pessoa.
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Fica perdida na zona de conforto dela, que é o que corrigir,
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bugzinho, corrigir erros pequenos, porque é o que ela fez
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pra chegar até aqui. Então eu acho, complementando do
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do jovem, eu acho que sim, essa discussão é muito válida e tem
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essas, esses diferentes conceitos, mas a gente, no fim
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do dia, está falando de uma pessoa que tem um apego
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emocional com a empresa com a qual ela está, que ela criou,
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né? E a gente não pode ignorar esse
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fator nesse nessa discussão, na minha opinião.
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É bom dizer que essa ideia veio do do Bryan chesk, né?
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Quando o Paul Graham ele estava comentando a respeito de uma
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palestra que o Bryan chesk deu e o amigo do Airbnb, né?
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E é o cara que mais cedo aí esse ano também decretou a morte dos
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product mangers. E assim, se entra tanto no
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mérito de se está certo ou se está errado o fato dele 2 vezes
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num ano ele vir com algum tipo de lema bombástico e os 2 sobre
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o mesmo tema da frustração que ele tem.
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É em relação a vamos chamar assim, a gerência intermediária
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dele. Para mim está saindo pelas
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entrelinhas os problemas que o Airbnb tem.
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Só que ele está tentando falar como se fosse uma autoridade,
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né, em nome de todas as empresas que existem no mundo.
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E aí ele quer falar de um descobrir uma coisa nova ao
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invés do PM ou PMM ou né, ao invés do manaer mode ou funer
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mode. Me parece um cara querendo fazer
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ciência com aquilo que só ele sabe, né EE?
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E se serve para ele, maravilha generalizar que é um problema,
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né? Eu acho que ele está numa numa
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pira onde só porque ele é. Ele fez o Airbnb.
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Ele está achando que tudo que ele fala vai servir para todo
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mundo, né? EE cara, vai ver.
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Serve só para ele. Só que daí cai na desculpa, mas
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aí é que olha que louco como é o nosso mundo.
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E aí já está. Ele fala também, concordo.
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É uma realidade dele que amplia e para o mundo da tecnologia, do
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Silicon Valley, que vai falar disso, entendeu?
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Eles estão ficar nós fazendo esse plantão para falar disso.
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Então, assim, não dá para negligenciar, né?
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O poder da palavra desse guria aí.
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E. E ninguém e ninguém olha e fala
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assim, então, ô Brian, legal, ótimo.
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Mas aparentemente, segundo o Google, aqui as ações da Airbnb
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não está dando certo. Isso daí não para você, tá bom?
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Não sei. Que tal a gente, ao invés de
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falar sobre isso daí que você está falando, a gente falar
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sobre os problemas da Airbnb e como esse modelo não está
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funcionando para Airbnb, enfim, esse é o meus 5 centavos, tá?
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O que hoje? Deixa eu só pegar o teu gancho,
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tá? Eu dei uma olhada no glas door
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da Airbnb. É claro que o glas door não é,
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né? Uma coisa super confiável,
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porque tem gente que está lá ressentido, vai escrever, mas tá
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pinta lá com bastante frequência o assunto liderando o sotaque
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CK, tá? Pode ser um dado relevante?
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Um pouco assim, voltando atrás até da da dessa questão do
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Airbnb. É Airbnb, provavelmente.
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Enfim, é difícil saber porque a gente não está lá.
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A gente não está vivendo no dia a dia.
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A gente máximo ouve relatos do que está acontecendo e vê os
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resultados, né? Uma questão bem, bem de fora.
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Mas assim, o que eu acho interessante é que esse founder,
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né, modelo fundador e o modelo manager, o modelo gestor, ele
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traz à tona um conceito que não é novo, né?
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É um conceito que já existe há algum tempo, que o Marty cagan
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trouxe que a velha história dos missionários e mercenários, né?
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É, e o que é legal é que esse também não é do Marty cagan, é
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daquele John duwer, né? Da Intel, dos ocaerres e tal.
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Foi ele que originalmente trouxe esse conceito de missionário e
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mercenário, né? Que quando a gente fala.
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Assim, imediatamente a gente já consegue fazer AA figura ali.
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E aí eu volto, porque eu falei lá no começo, como é que você
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vai ter missionários sem missão, né?
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Um missionário. Para ele poder ser missionário,
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ele precisa ter uma missão, ele precisa ter um propósito.
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Ele precisa ter uma visão, uma clareza da onde ele vai chegar.
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De novo, se essa clareza de aonde se vai chegar, que é o
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faunder, né? A pessoa faunder que tem que
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deixar isso claro, não está claro aí as pessoas vão
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perseguir o quê? Vão perseguir metas financeiras.
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Maior quantidade de casas bucadas maior quantidade de é é
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visitantes No No site, vai perseguir esses números, mas sem
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clareza de aonde quer chegar. E aí eu vou só um pontinho além
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que acho vale a gente debater aqui.
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Muitas vezes acontece que a Renata tá falando da fawda não
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conseguir deixar claro, né? Essa essa visão, né?
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E aí é nosso papel da comunidade de produto e principalmente das
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lideranças de produto, head de produto estar próximo da pessoa
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fawder e ajudar essa pessoa fawder a deixar Clara essa visão
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pra empresa toda. Eu acabei fazendo isso com
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algumas empresas por onde eu passei.
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Onde a founda contava para mim, não, que a gente está
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construindo isso, está construindo aquilo, a gente vai
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fazer isso. Aí eu falei, vem cá, deixa eu
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rabiscar aqui um negócio desde aqui que a gente está, putz, é
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isso mesmo, vamos começar a usar isso aqui para a gente comunicar
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a empresa inteira que é isso que a gente está construindo, porque
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assim, todo mundo tem 11 ponto comum, né?
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Então acho que esses 2 pontos são interessantes, então é um
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ponto de que não é um conceito novo, né?
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De que missionários e mercenários já vem sido falado
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há muito tempo. E o outro ponto é que nosso
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papel aqui, como liderança de pessoas, de produto, de ajudar a
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traduzir, ajudar a deixar claro essa visão e essa estratégia de
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produto para a empresa inteira. E eu acho muito pegando o teu
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gancho do não é novo, gente, eu não sei vocês, mas eu ouvia
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desde os meus avós que o olho do dono engorda o gado.
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Então é algo que a gente ouve desde o dono da padaria, que não
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se eu tô, se eu não tô lá, meus funcionários não trabalham.
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Se eu tô lá, meus funcionários trabalham.
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E então isso é histórico, é inerente da gente.
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Não é um fundador de uma empresa de tecnologia, não tá inovando
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nesse sentido. O que acontece é que os desafios
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ficaram maiores e uma empresa, se ela quer crescer e se tornar
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global, essa pessoa também precisa mudar o papel dela.
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E aí trazendo um pouquinho de prático, né?
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Eu passei por algumas empresas que tiveram momentos com os
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fundadores interessantes, então eu entrei na Uber logo que o
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trave estava saindo e entrou, né?
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Um executivo que foi o Dara? No iFood eu entrei também quando
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entrou AA mobile e saiu o fundador, e hoje eu trabalho
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diretamente com o fundador, então tem algumas e Ah, e na
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Rappi eu trabalhava diretamente com o fundador também.
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EE são se você bota as 4, são realidades muito distintas.
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E se eu pudesse trazer assim, Ah, como que a gente conseguiria
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na prática, ver para onde a gente está caminhando nas
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empresas? Eu acho que assim, tirando
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quando foi o Travis, né, que foi abrupto, né?
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Os investidores falaram obrigada, mas você brigou com o
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Uber, vamos dar uma saidinha e ele teve que sair.
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Todos os outros foram transições.
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É quando rolou, né? Quando teve transições um pouco
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menos abruptas, mais lentas, mais discutidas.
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E eu acho que o fundador, quando ele é bem assistido tanto pela
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liderança direta e juro, nessa hora eu coloco, quanto um RH
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forte, porque uma empresa que está aumentando, ela precisa ter
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uma pessoa que essa que esse fundador conseguiu falar.
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Assim, você não está pronto para ser CEO ainda e tudo bem.
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Vamos te preparar para isso, porque ele não nasceu CEO, assim
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como até o Fábio falou antes da gente começar aqui, também não
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nascemos gerentes de produto, também não nascemos head, só que
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a gente criou na nossa construção de carreira, ele
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criou uma empresa que talvez vale a milhões, e é isso, ele
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tem ela, né? Tem uma empresa na mão que vale
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milhões, então precisa ter uma vontade de querer evoluir nessa
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cadeira também. E não é Ah, eu montei então,
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então EE, façam o que eu mande, né?
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Então eu vejo em todas as experiências que eu tenho.
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A mais vitoriosa, né? Tipo de eu, eu evolui como
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liderança, a empresa também. Olhar para o lugar, a gente
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conseguir traduzir em visão de produto e etcetera.
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Essa questão de do dessa pessoa, dessa figura, entender que ela
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precisa se movimentar e entender que ela precisa evoluir.
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Volta várias vezes achando bugzinhos.
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Pequenos AI liguei o aplicativo aqui 3 da manhã, putz, mas por
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que que o filtro tá não sei o quê, tá bom, respira namastê,
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Bora resolver porque é o fundador, é o melhor que a da
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empresa. EE, vai ser para sempre, tá?
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Ele vai ser para sempre o melhor que a da empresa, mas precisa
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entender que o papel é acima disso, é partnerships, é
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estratégia, é visão. E eu concordo muito, muito
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quando o Joca diz que a gente precisa ter essa relação de
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tradução e isso se constrói com confiança na gente e a gente
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conversando muito, porque é traduzir uma visão.
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De uma mente às vezes indomável, porque fundadores, em geral, não
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são as pessoas mais lineares do mundo.
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Vai, volta, tem ideias, né? Eu não tenho.
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Eu, por exemplo, eu falo, tem pessoas que todo fundador tem
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energia, mas não é toda pessoa que tem energia que é fundador.
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Eu, por exemplo, eu não sou fundadora, eu sou executora
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legal, uma pessoa fundadora, a cabecinha dela para mim é um
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desafio, às vezes também, então pegar e traduzir essa cabeça
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precisa rolar muita confiança entre as partes, é, mas na
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prática de toda a minha experiência, quando eu percebo
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essa malemolência, essa adaptador.
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Unidade da pessoa fundadora também nesse contexto.
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Eu vou adicionar 2 coisas que e a gente a gente realmente tá tá
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concordando aqui, né? Não tem, acho que não tem muita
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discordância, tem o consenso mesmo, mas eu penso em 2 coisas,
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expandindo um pouco aí a filosofia do negócio, que é um o
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que que é liderança, né? EE 2 o que que é receita de
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sucesso? Que no fim das contas eu acho
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que é isso que OOO Paul Graham tá tentando colocar, né?
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É? E uma coisa sobre receita de
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sucesso que é super importante, que eu aprendi lá, né?
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No No nos alfarrabos do zero a 11 a 1010 a 100, que é o que te
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levou até aqui, não é o que vai te levar para o próximo passo.
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Eu acho que tem muito fundador, e não só fundador, tá, mas
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quando você Funda um negócio, você tira ele do zero.
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Você chegou no 10, chegou no 100, chegou no 1000.
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Você pode ficar com a impressão, então, de que aquilo que você
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aprendeu para chegar no 1000 vai te levar ao bilhão.
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E não é verdade. Você vai ter que aprender outras
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coisas, outras disciplinas, porque agora a empresa vai ter
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que ficar maior que você, né? Agora você vai ter que ter 50
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diretores que você confia, se não você não vai chegar a bilhão
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nunca, né? É, e é importante os caras
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também terem esse tipo de reflexão, né?
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Porque é isso mesmo, né? Eu estou num papel aqui, é
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trabalhei junto de fundador a minha vida inteira, nunca quis
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ser um também, sei lá por por personalidade, né?
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Porque eu gosto, mas adoro estar do lado de gente que eu acho
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mais inteligente que eu é. Mas o que eu faço os caras não
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sabem fazer também, né? Eu sou necessário também, porque
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porque um eu tenho lá 11 skill 7, que é super específico, e o
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fundador ele está, né, com a cabeça olhando para um Monte de
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coisa super horizontal, sem conhecimento do cara.
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E 2 eu consigo é. Ajudar ele é a estruturar como o
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Joca falou, estruturar essa visão e passar para baixo.
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Aí tem a ver com o que eu estava falando, o que que é liderança
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de verdade, né? É por que que eu consigo ajudar?
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Porque eu fui estudar também, né?
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Fui ficando mais velho, eu falei, pô, eu queria ser um bom
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líder, tá? O que que é um bom líder?
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Ah, é aquele cara que foi um mau líder, vou ter que fazer o
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contrário dele, né? Você começa mais ou menos por aí
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e depois você vai tentando se aprofundar cada vez mais.
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EE. E garanto que eu só melhorei
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nisso. Mas é um estudo de liderança que
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eu não tinha quando eu virei líder pela primeira vez, né?
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Eu ainda estou aprendendo. Eu acho que cada trabalho de
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liderança que eu faço, eu vou melhor que o último sempre.
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E tem que ter muita vontade de virar, né?
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Porque, cara, lá no início da minha carreira de produto.
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Eu achava que eu era o cara das ideias e eu comecei a carreira
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de produto, criando um produto e vendendo ele para fora, né?
19:23
EE, ganhei uma grana e tal, então você fica se achando
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gênio, né? Da roupa eu tenho a ideia, eu
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vou vender não sei o quê, e a minha, talvez os primeiros 5
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anos da minha carreira de produto tenham sido assim, né?
19:33
Eu era o cara das ideias, eu fui abrindo mão de ser o cara das
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ideias e hoje eu sou o cara da organização, como o jaca falou,
19:39
sou o cara da estruturação, sou o cara que passa uma visão
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Clara, um objetivo claro e. E aí eu acho que isso é
19:45
liderança, né? Não necessariamente OOO manager
19:47
moder só tocando o último ponto que que que do jeito que está
19:52
descrito lá pelo programa é ou pelo próprio branch ask é tem
19:56
muito a ver com o organograma da empresa, eu não vou tanto por
19:59
aí, tá? Eu acho que uma liderança ela
20:01
pode ser muito horizontal também.
20:03
É o teu papel específico como gerente, não é mandar em quem
20:07
está embaixo, é de novo, como o Joca falou, é estruturar bem a
20:10
visão. Para que todo mundo que esteja
20:13
ali naquele grupo que você está ajudando a organizar, eles
20:16
saibam exatamente qual é a emissão deles.
20:19
E a segunda coisa, isso é essa primeira coisa, eu já vejo um
20:21
Monte de gerente de falha aí de saída, tá, porque mandar é
20:24
fácil, estruturar, não é? EE, acho que é estruturar que
20:28
você está lá para estruturar, não para mandar.
20:30
E a segunda coisa é, se tem alguém que está com dificuldade,
20:35
né? Você deu a missão, está
20:36
claríssima, pessoa está com dificuldade, você é a pessoa que
20:39
tem a obrigação de pegar na mão dela e.
20:41
E ajudar ela a caminhar mais, a caminhar melhor.
20:44
Você deveria ser OOA pessoa que tem esse sei lá as habilidades e
20:48
competências para poder ensinar alguém ou a detectar que essa
20:51
pessoa está faltando algumas habilidades e correr atrás do
20:53
mercado, tudo bem e proporcionar para ela é um ensino ou algum
20:58
apoio? É, eu não acho que esse pessoal
21:01
esteja falando do manager modes, esteja falando desse tipo de
21:04
manager, né? Está falando de alguma outra
21:06
coisa? O.
21:06
O vou, vou trazer um ponto aqui. Eu estou aqui na minha cadeira
21:12
de pessoa, de produto, que não tem a envergadura intelectual,
21:16
para conversar com vocês 3 sobre o assunto.
21:19
Então trago minhas visões aqui que assim, uma vez eu ouvi a
21:24
seguinte frase, toda startup sonha em ser uma empresa grande.
21:30
Toda fintech sonha um dia ser o Itaú é né?
21:36
A essas essas coisas assim. Vocês não acham?
21:40
E aí, indo 1.1 pouco, muito mais na questão da Rê, na questão de
21:46
olhar um pouco além do cargo e mais pra mais pra questão da
21:50
pessoa. E aí, pegando um pouco do que o
21:53
Fábio falou, o pouco que o Joca falou, vocês não acham que na no
21:57
fim, no fim, no fim é o que o Brian está falando?
22:03
É alguém que não entendeu ou tem algum problema.
22:09
Eu vou usar o termo problema, entre muitas aspas, que poderia
22:12
ser é resolvido numa terapia de desapego.
22:17
É da ideia, porque me parece, me parece que muitas das vezes as
22:23
empresas, essas startups, elas se perdem justamente pelo
22:27
fundador ou pelo Por Ela. Não consegui entender o ponto.
22:32
É que nem um foguete, né? Vai.
22:35
Às vezes você solta as coisas. Né?
22:38
Saiu da da Terra. Vocês faltam os negocios para
22:41
continuar a crescer. Me parece que, além disso tudo
22:48
do fundador, ele precisa entender o ponto em que ele
22:50
precisa abrir mão do ego. Uma mão do tipo é meu, ninguém
22:59
sabe mais do que eu sobre. E aí quando ele entra num num,
23:05
num ponto em que ele vê que a empresa não está crescendo
23:08
conforme ele imaginava, e ele está tendo controle de tudo e
23:12
não está conseguindo, ele entra nessa espiral de ver que tipo
23:16
gente, acho que a gente se perdeu.
23:18
Tem que voltar para o modo fundador.
23:20
É eu que manda, eu é, será que aí eu me aperto?
23:24
Tô dando essas voltas que é quando e como que um fundador?
23:30
É identifica o ponto de evacuar esses tipos de de, de
23:36
pensamentos, de sentimentos, pela ideia e pela empresa dele
23:41
pra que ele possa crescer de maneira que ele imaginava
23:45
crescer. Cara, eu vou começar respondendo
23:49
e eu concordo total, que é a questão de terapia.
23:53
Muito porque também para todos nós, né?
23:56
Temos questões de terapia e um fundador, a empresa e a pessoa
23:59
se mistura durante muito tempo da vida assim, então é difícil
24:03
você entender essas situações. Geralmente os primeiros capitais
24:07
investidos foram dessa própria pessoa, as primeiras os
24:09
escritórios, foi atrás da casa dessa pessoa com os primos e
24:13
tal. Então são coisas que se misturam
24:15
e isso é facilmente é entendível, né?
24:18
Dessa situação. E quando que você me que você me
24:21
traz? Eu acho que varia muito, mas um
24:24
porque quando você briga com o Uber e os relacionistas que
24:26
mandou sair, é um momento muito claro de que você tem que sair.
24:30
Ah, quando a sua empresa está, não está tendo os resultados
24:32
financeiros que ela precisava, quando então tem vários pontos
24:34
que são muito claros. Mas eu acho que o mais saudável,
24:38
dada a minha experiência, também, tá?
24:40
A gente não tem livro nenhum. Isso, na verdade, é quando as
24:44
outras pessoas já estão falando. As pessoas que você confia já
24:46
estão sentindo que você talvez não esteja neste momento,
24:50
fazendo a diferença neste papel. Porque eu IA até OOO.
24:55
Fábio falou um negócio eu vou até guardar pra daqui a pouco,
24:58
mas ele falou assim, Ah, estamos todos concordando aqui.
25:00
E aí eu pensei sozinho. Eu falei sim, estamos todos
25:02
concordando, como é que eu vou ser advogado do né, Advogado do
25:05
Diabo assim e pensar em outra situação?
25:07
E eu trago é, nunca eu fui tão bem questionada por alguém
25:10
quanto que pelo fundador atual da minha empresa, por exemplo.
25:13
Nunca. É, é realmente essa pessoa sabe
25:16
onde olhar e falar, tá, mas aqui eu acho que está descolado e
25:19
está. Quando essa pessoa põe o dedo,
25:21
eu falo, putz. Chegou realmente aqui, eu tenho
25:23
que por mais atenção. Então existe o valor dessa
25:26
pessoa, inegavelmente, nessas nessa construção, o que não dá é
25:31
porque enquanto tem alguém, se essa pessoa está trocando o pneu
25:34
toda vez, ninguém está dirigindo o ônibus e aí o ônibus está
25:36
desgovernado, então essa pessoa precisa entender que ela precisa
25:38
dirigir o ônibus, mas existe esse valor dessa pessoa.
25:41
Então eu não acho, mesmo tirando situações mais extremas, que
25:45
essa pessoa tem que ser, Ah, ela tem que entender que tem que
25:47
desapegar e sair totalmente, não, essa pessoa tem que
25:50
entender que ela tem que mudar de papel.
25:52
Uma não exclui a outra, mas ela fica menos intensamente olhando
25:55
os parafusos. Ela vai olhar outra coisa, mas
25:57
eventualmente ela vai olhar o parafuso e é justo o parafuso
26:00
que tá ruim? Ela ela tem esse dom, tá?
26:02
Geralmente essa pessoa tem esse dom.
26:04
Então EE eu vejo que é quando as pessoas que mais confia estão
26:08
falando pra essa, pra pro fundador, pra fundadora, então
26:11
olha aqui, a gente não precisa tanto de você, mas uma coisa que
26:14
eu aprendi na minha vida também, a gente não tem que virar pra
26:17
uma pessoa que a dona. Alvo, situações muito radicais
26:20
que ela não é necessária. Aqui é assim, AA mensagem é
26:23
outra, sabia que eu preciso muito de você ali?
26:27
É diferente pra pessoa ouvir, olha, a gente não precisa de
26:30
você aqui, obrigada. Mas na verdade, olha, entendi
26:33
que você está aqui, mas eu preciso muito de você ali e essa
26:35
pessoa vai pegar toda energia e obviamente o brilhantismo.
26:39
Que ela tem para para empresa que ela construiu e jogar
26:41
energia para esse lado e as coisas vão andar.
26:43
Mas tudo isso é com muita confiança e terapia, concordo.
26:46
Eu acho que os psicólogos têm trabalho vitalício com gente que
26:49
trabalha em empresa. Assim para sempre.
26:51
Teremos eles do nosso lado. É, Renata, você respondeu a
26:55
pergunta do que ódio, né? Porque eu IA falar isso.
26:57
Quando que é hora do CEO saber que ele precisa, né, dar esse
27:00
Salto? Provavelmente os subordinários
27:02
dele estão pedindo pelo amor de Deus já Pra Ele dar esse Salto,
27:05
sabe? Falando cara, qual é a visão,
27:07
né? Qual é a missão?
27:09
Correto pensamento, daqui a 5 anos, onde a gente vai estar,
27:12
né? Dar um direcionamento mais
27:14
claro, sabe? Eu acho que dificilmente, né.
27:18
Tudo bem que quando chega nesse ponto já passou um pouco da
27:21
hora, mas dificilmente alguém já não levantou essa Bandeira para
27:23
o cara várias vezes, tá? E eu eu sei que eu já fui essa
27:27
pessoa para alguns seus, né, de falar, olha, tá faltando mais
27:30
visão e menos interferência. E tem uma coisa importante
27:33
também para falar que. E acho que o pessoal também, só
27:37
pra só pra ficar mais didático aqui, né Oo episódio, esse
27:41
manager modes não é inimigo, vamos bom, não vou falar dos
27:44
modos, tá do do program, vamos falar mais assim.
27:48
Gerência é inimiga do do fundador, se envolver, sabe, não
27:52
são 2, não são 2 conceitos, é em antagônicos, pelo amor de Deus,
27:56
o fundador sempre vai poder se envolver naquilo que ele bem
27:58
entender. Está tudo certo, o que a gente
28:01
está talvez atacando aqui um pouco.
28:04
É que do jeito que foi proposta essa ideia, parece que o
28:08
fundador tem que estar se dando o papel de estar certo em tudo e
28:12
que ele precisa tomar cada microdecisão da empresa e criar
28:15
uma. Sinceramente, isso é uma
28:16
bobagem. Assim, é claro que não.
28:18
Ele é só uma pessoa também. Ele tem muita experiência e ele
28:22
pode saber onde olhar, e eu concordo, total Rê, mas ele não
28:25
necessariamente vai ter todas ali.
28:27
Ele vai ter ter que ter o tempo de pesquisar aquele assunto que
28:30
ele sabe que é ali que está pegando para poder dar a
28:33
solução. EE falar não, vamos lá, não
28:36
precisamos discutir, eu já sei a solução, ele vai estar errado
28:39
tanto quanto o gerente de produto pode estar errado, tanto
28:41
quanto o designer pode estar errado, é acho que ele tem que
28:44
fazer apenas colocar o foco da empresa ali falando, olha,
28:47
gente, é aqui que está doendo, agora a gente vai ter um foco
28:50
nesse lugar que está doendo, beleza, estamos acertados, isso
28:53
daqui é uma é um direcionamento que eu eu estou aqui, né?
28:57
Quero dar para esse navio, agora vamos lá, marinheiros todos
29:00
apostos, né? Vocês sabem o que vocês têm que
29:02
fazer. É então assim, é super
29:05
conciliável as 2 visões, né? Do fundador que estagoniado com
29:08
alguma coisa e o time bem estruturado para fazer o.
29:12
Acho que o problema vem daí, do pessoal achar que tem um que tem
29:15
um antagonismo, né? Porque significa provavelmente
29:18
que esse fundador está vendo o gerente como empecilhos para ele
29:20
fazer um bom trabalho. Sabe o Paul Graham?
29:23
Ele chega a usar no artigo dele um termo super legal, né?
29:26
Professional fakers. E realmente, né, já, já, já
29:30
vimos, né? Tudo bom, não sei, um primo meu
29:32
já trabalhou com vários desses aí que o cara lá, o gerente ali
29:34
que está no meio, né, entre VPEE aqui embaixo, a gerência é mais
29:39
tática, tem lá um povo que você não tem a menor ideia do que faz
29:42
mesmo, né? E eu lembro até do o mutileiro
29:44
das galáxias, tem isso, né? Acho que é no segundo livro, né,
29:47
que é 111 nave espacial que tem os os intermediários do planeta
29:51
que eles pegaram, fingiram que não, nosso planeta vai explodir,
29:54
então temos que botar as pessoas em nave espacial e ir embora do
29:57
planeta. Vamos separar por cargo, eles
29:59
pegaram todos os cargos intermediados, botaram na mesma
30:01
nave e apontaram para o Sol e que eles se deram conta e o
30:05
planeta não explodiu droga nenhuma, que ali o pessoal era
30:08
tão medíocre que eles acreditaram, entraram na nave,
30:10
tipo estavam lá, não estamos indo para a nossa nova casa,
30:12
falou cara, espera aí, mas os caras estão lá no planeta ainda
30:15
não, não, ele já vem e tal, né? EE, isso foi um livro escrito em
30:18
1950 e algo, né gente? Então assim.
30:22
Essa essa percepção, ela existe, mas só que existem.
30:26
Fora esse livro que faz piada, tem outros trocentos, livros de
30:30
RH estudando de verdade como você fazer bons gerente, como
30:33
você fazer boas lideranças, essas características.
30:37
Elas são bem mapeadas e é plenamente possível fazer, né?
30:41
Sem você achar que Ah, ninguém faz nada.
30:43
Eu, como fundador, sou o único que sei das coisas, né?
30:46
Se você está nesse ambiente como fundador, que que lugar
30:49
desgraçado para trabalhar. Oo antes do Joca.
30:52
É, é. Eu vou trazer outro ponto
30:53
também, Joca, aí você tem um Monte de tempo pra falar, porque
30:57
você pode falar quando você quiser, que é.
31:01
Quando eu tava lendo sobre, eu não fui ler o do Paul, o artigo,
31:05
fui ler meio que por fora assim, antes de eu ir pro Paul, porque
31:09
é bem capaz que se eu fosse ler o do Paul primeiro e fosse ler
31:11
os outros as outras opiniões, eu meio que IA ficar meio enviesado
31:16
em ler as outras opiniões, falar não.
31:17
Mas o Paul tem razão. Eu li primeiras outras opiniões
31:21
e depois fui na fonte ali e todos é colocam exemplos de
31:27
fowder mode que eu acho meio é que não faz sentido, né, você
31:33
colocar ali tipo exemplos de fowder mode.
31:37
Mark Zuckerberg é Steve Jobs, Elon Musk, tipo, você olha, é o
31:44
CEO da nvide, você olha assim, você fala assim, então vamos lá,
31:48
vamos calma. É calma, é calma, porque o só o
31:54
seu da nvide já é o outro rolê. É uma questão mais cultural, é
31:59
uma questão de ambiente. Lá dele, de criação, tem um
32:04
outro rolê, não é porque ele participa de todas as reuniões.
32:06
Ele faz 1 ano a um ano, não sei o quê que isso é.
32:09
Deve ser feito em todo mundo, todas as empresas do mundo, e
32:13
que isso é o certo. Como que você vê é essa esse
32:18
lance de sempre usarem esses nomes para validarem algo lá do
32:23
vale do Silício? É sempre.
32:25
E aí eu tô trazendo praia de produtos, tá?
32:27
É também que é assim, não, não, mas o Mark é, mas o Mark cagan,
32:33
né? O Mark cagan, o ravi, Ah, mas Oo
32:37
Joca, Ah, mas o Joca, o Joca falou.
32:41
O Joca faz então, tipo. Porque que as pessoas tendem a
32:45
criar essas conexões sem muito entender?
32:49
É mais profundamente essas pessoas, né?
32:53
Porque é muito fácil, né? No LinkedIn e falar assim, não,
32:56
você não tem que dar one a one que nem que nem o CEO da nvidia.
33:00
Porra, você foi entender melhor quem é o CEO da nvidia.
33:06
Você entendeu o porquê que ele não faz 1 ano a one, você
33:10
entendeu? As pessoas só saem falando.
33:13
Por que que tem isso? E aí o ponto é, tá, qual que é o
33:17
ponto de que a pessoa precisa se desconectar desse apego?
33:23
E o terceiro, que aí você pode falar à vontade, é isso que o
33:28
que o Fábio falou não é novo, né?
33:31
O Fábio falou da ano passado, vazou entre muitas aspas, vazou
33:37
um memorando do Mark Zuckerberg e foi dali que saiu o lance do
33:42
ano da eficiência. Que foi que ele falou assim,
33:44
galera, tem muito gerente gerenciando o gerente aqui,
33:47
Hein. Qual que é o problema aqui da da
33:52
percebe que é o Mark Zuckerberg? 11 dia ele levantou, olhou para
33:56
o organograma da da meta e falou assim, ih, rapaz, ih, falei no
34:01
fawder bonde aqui, Hein? Hum.
34:04
Tem muito gerente gerenciando o gerente aqui, rapaz, e 2 dias
34:08
depois, demissão em massa lá na meta, é?
34:13
Por que disso, Joca? Nossa, essa é complexa mesmo,
34:19
Hein? Essa foi você pegou No No cerne
34:22
da questão, mas é, enfim, assim, acho.
34:28
Acho muito interessante essa. Eu até escrevi sobre isso, essa
34:34
essa visão de que Oo founder mode é que seria o modo correto
34:37
de operação e não tem mais nenhum outro.
34:40
Modo de operação, né? Vocês citaram alguns exemplos
34:44
ali, mas tem mais, né? Bill Gates, Reed Hastings ali do
34:49
do Netflix, tem, tem vários outros, né?
34:51
É serger brin Larry Page, né? Inclusive serger brin Larry Page
34:56
tem uma história curiosa, né? Founder mode aí uma história bem
35:01
conhecida no vale do Silício, chamaram a tal da supervisão
35:03
adulta, né? Trouxe o Eric Schmidt ali para
35:06
liderar os 2 ali, né? Eles ficaram como co líderes
35:08
ali. Mas tinha 11 supervisão adulta.
35:12
É então assim, acho que cada cada situação tem 111
35:18
configuração muito específica, sempre lembrando da questão de
35:22
ter a visão Clara por trás. E por que que eu digo isso da
35:25
questão da visão Clara por trás? É, bato muito nessa nessa tecla,
35:32
porque é isso que os bons fundadores conseguiram, né?
35:37
Trazendo sua visão Clara Netflix.
35:39
É, Google, é, enfim, todas elas ali tinham uma visão Clara do
35:44
que eles estavam querendo construir.
35:45
A história da Netflix é o mesmo, né?
35:47
Passou lá, bateu na porta da blockbuster, o blockbuster falou
35:51
não, né, e hoje é o que é, né? É isso é visão de fundador, né?
35:57
A fundador ali, claramente nem sabendo onde que ele queria
36:00
chegar, é agora. Olha que coisa interessante, né?
36:05
O LinkedIn é outro exemplo, né? O LinkedIn tem um tem um case
36:09
bem interessante, mas, por exemplo, o próprio LinkedIn, né?
36:12
Depois de algum tempo entrou uma pessoa no lugar do fundador.
36:16
Ali é que está fazendo um excelente trabalho e depois
36:20
entrou outra, né, que está fazendo um excelente trabalho.
36:23
LinkedIn continua sendo super utilizado por todo mundo.
36:26
A gente pode ter as nossas críticas.
36:28
O que que está sendo postado, se entregue ou não o valor.
36:31
Mas enfim, de forma geral, as pessoas estão acessando mais o
36:34
LinkedIn, né? Que era um objetivo que eles
36:36
tinham ao construir AAA rede faz parte da visão original ali
36:41
esqueci o nome do do founder ali, o enfim, que é um founder
36:46
bem conhecido também é, mas poxa, era a visão original dele,
36:51
né? De criar uma rede social é
36:53
ligada a temas profissionais, né?
36:56
É, então é, existe a possibilidade de você ter não
37:01
foundas com uma visão Clara de onde quer chegar, né?
37:05
Outros exemplos que eu posso citar aqui é o próprio site, o
37:09
site é Nadella, ali do Nadella, né?
37:10
Do do da Microsoft. Está levando a Microsoft e a
37:13
outros lugares, o sul da apishi. Lá No No no Google, a gente
37:17
falou do Mark Zuckerberg, mas a Cherry sineberg, ela teve um
37:21
papel fundamental ali de organizar a casa.
37:24
É e deixar essa visão mais Clara.
37:27
E tem o outro lado também, né? A gente fala ali do manager
37:30
mode, é, e aí a gente lembra daqueles escândalos famosos ali
37:35
em Ron Seas, né? É, são, poxa, escândalos super
37:39
conhecidos, mas teve founder mode que não deu certo, né?
37:43
Eu vou citar nomes de empresa para não citar o nome dos
37:46
Founders aqui, mas ao citar a empresa, todo mundo sabe quem é
37:49
o founder, o WeWork. O WeWork é o founder mode.
37:52
Mas é um founder mode com baixa capacidade de articular a visão
37:57
do produto, né? É, e que botou a grana na frente
38:01
do produto, né? Botou o mercenário da frente do
38:04
missionário teranos, né? Aquela da da é também virou até
38:09
os 2 viraram, viraram séries, né?
38:12
É teranos é aquela de fazer exames ali em casa, né?
38:15
Exames laboratoriais em casa. É outro, enfim, bastante
38:20
conhecido, a oio também, né? Muito focada na questão da grana
38:23
ali, né? E acabou deixando a visão meio
38:26
de lado e foi para o modo mercenário da coisa e não foi
38:29
para frente. Então é, eu acho que essas 2
38:32
coisas, elas andam meio juntas, né?
38:33
Essa questão do modo fauna, modo gestor tem como modo gestor?
38:38
Atuar em modo founder tendo essa clareza de visão, né?
38:42
E tem como founder atuar no modo manager é criando uma visão, mas
38:48
não deixando muito claro a visão e focando somente nas métricas
38:51
financeiras e work ter anos. Própria, oi, eles são exemplos
38:56
claros disso, né? Então eu acho que tem 11111
39:00
visão um pouco mais ampla da história, né?
39:02
Acho que quando a gente chama de modo founder, a gente fez não, o
39:04
founder que está certo não é, é o é o modo de operação, é o modo
39:08
de operação é, e eu gosto do missionário mercenário, porque
39:12
isso deixa mais explícito que vale não só para quem está no
39:15
topo da liderança CEOE founder, mas vale para a empresa inteira,
39:19
né? Se a empresa inteira e mesmo
39:21
gerência a nível médio ali, mas se ela for missionar.
39:24
Se ela tiver a clareza da missão e tiver executando a missão,
39:27
tudo bem. Mas o que que acontece
39:29
normalmente para essa gerência média é começar não ter um papel
39:34
tão relevante, ela não ter a clareza da visão.
39:37
Então ela entra no modo mercenário e estou aqui para
39:40
ganhar meu bônus no final do ano.
39:42
E estou aqui dependendo do meu bônus, o foco passa a ser esse.
39:46
Perde completamente a clareza, né, da missão que está sendo,
39:50
que está sendo cumprida. Então acho que dá pra gente
39:53
desenhar dessa forma aí o famoso quadrante, né?
39:56
Ou ou uma atriz 2 por 2 ali né? Manager mode foundermode tem
40:01
visão ou está com foco Na Na Na na grana ali?
40:05
Basicamente é isso. Então, adicionar um pontinho só
40:09
disso, porque eu sou formado em administração, né?
40:12
E eu lembro que quando eu fui formada, eu não falarei o tempo,
40:15
porque aí eu entrego minha idade.
40:16
No caso, faz bastante tempo. Tinha uma matéria que era
40:19
teoria. Como é que é teoria?
40:22
Da administração, da tipo, da da, da Moderna administração.
40:27
Era alguma coisa assim. E eu acho que a gente está
40:29
entrando nesse momento em que esses pontos a serem discutidos
40:32
nessa matéria seriam atualizados mais uma vez, sabe?
40:35
Eu acho que é porque até o que o Joca estava falando é, por
40:39
exemplo, óbvio que numa Nike. Na Nike, né?
40:42
Produto, tênis e tal. Todo mundo que entra sabe o
40:45
objetivo da Nike, ela já ele já está um pouco perpetuado, não
40:48
tem muita. Óbvio, deve ter em algumas áreas
40:50
alguma coisa ou outra que traz inovação.
40:53
Mas eu duvido que um gerente da Nike entre com uma falta muito
40:56
grande de clareza de onde ele tem que chegar daqui 5 anos com
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a posição dele. Eu acho que é mais claro.
41:01
Quando a gente fala das nossas empresas de tecnologia, pode ser
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grande, big techs, mas quando a gente fala de startups ou de
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médias, é unicórnios. Então, nossa unicórnios.
41:10
As discussões são infinitas, porque faturou para caramba.
41:13
Tá valendo bilhões, mas às vezes, na cozinha das
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discussões, não sabe muito bem para onde vai.
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É bem, é bem caótico esse esse ambiente é.
41:22
Eu vou lembrar o nome da da da matéria, depois vou mandar, mas
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enfim, e o então a gente tem algumas AA hoje, as nossas
41:30
empresas não estão de verdade consolidadas no seu objetivo e
41:34
por isso que a figura do fundador ainda é uma figura
41:36
importante, né? Tipo, a gente não não andou
41:38
gerações do do do fundador ter morrido, sabe?
41:41
Porque obviamente o fundador da Coca-Cola já apareceu, né?
41:45
Obviamente, então é já tem gerações, gerações, a gente não
41:47
tem isso, a gente tá na primeira geração dos fundadores de
41:50
grandes empresas. E isso reverbera, obviamente, em
41:54
a gente não ter consolidado uma visão e precisar dessa pessoa
41:57
lembrar o tempo inteiro do porque estamos aqui, para onde
42:01
estamos indo e tudo mais. Então eu acho que é uma teoria
42:03
da da administração que a gente vai descobrir com os próximos
42:06
anos também. Como é que a gente consegue
42:08
fazer essa passagem? Eu acho que a gente tá avaliando
42:11
essa geração enquanto ela acontece.
42:13
Daqui uns 5 anos, Eu Acredito que a gente consegue ter um
42:16
pouquinho mais de clareza do que deu certo, do que não deu, sabe?
42:20
Do futuro, né? Nada como a gente olhar para as
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empresas que já estão estabelecidas, né?
42:24
O povo do digital acha que tem que inventar tudo do zero?
42:27
É, eu acho isso uma loucura, né? Porque a gente faz ciência
42:31
sempre olhando para aquilo que já deu certo antes.
42:34
E acho que aí tem um ponto super importante para a gente bater
42:37
muito, que é algo que eu que eu sinto aí em qualquer mercado
42:40
independente, né, do do eu acho que essas palestras que entram
42:43
na moda com esses temas. É polêmicos, acabam sendo também
42:47
111 retrato disso. Acho que o pessoal no mundo
42:50
digital está faltando um pouco de de de humildade, sabe, de
42:54
conhecimento. A galera confunde trabalhar com
42:56
tecnologia e com ser um gênio, né?
42:58
E uma coisa não tem nada a ver com a outra, tá, né?
43:01
Se pode ser um gênio e tocar piano é, né, até vai tornar a
43:05
vida de mais gente feliz, provavelmente, do que fazer uma
43:08
rede social, sei lá, então. É essa confusão, eu acho que tá
43:12
deixando todo mundo um pouco um pouco cheio de si.
43:16
E aí não adianta você achar que tudo aquilo que foi escrito
43:18
sobre RH, sobre liderança, sobre como você fazer uma gestão de um
43:22
grupo é, Ah, não, mas agora era digital, então mudou tudo, não,
43:26
as pessoas continuam com necessidades super parecidas,
43:30
né? Aquela pirâmide de maslow lá de
43:32
necessidades a gente continua usando tranquilamente, assim se
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aplica EE, falando nisso, existem.
43:40
Estudos assim, sérios, acadêmicos antigos, mostrando
43:44
que um time bem motivado, que entende o propósito daquilo que
43:47
está construindo, seja no negócio que for, vai produzir
43:51
mais e vai ter menos turnover também, né?
43:53
Vai ter menos demissão e et cetera, tá?
43:56
Essas coisas são documentadas, né não?
43:58
Então é meio bobagem o pessoal falar não.
44:00
Nossa, né? Sabe?
44:02
Sabe aquele meme assim? As mulheres são tão misteriosas,
44:05
aí tem a mulher do lado do cara assim, não, mas eu só queria,
44:07
Ah, eu não consigo saber o que elas querem, sabe?
44:10
É, é, parece que é isso, tipo nossa liderança é difícil
44:14
demais, eu tenho assim, não, mas mas tá aqui não, não, não sei o
44:18
que que meu grupo, como que eu faço essas pessoas trabalharem,
44:21
não, mas já está tudo documentado, cara, já a gente já
44:23
sabe, não, eu preciso descobrir, sabe?
44:26
Às vezes parece que é isso e. E acho que cai de novo nesse
44:30
ponto, né? Quando você vira gestor, cara,
44:32
vai estudar, vai dar uma olhada, porque o teu interesse não é
44:35
mais ter as melhores ideias. Ou seu Oo chefão da parada ou ou
44:41
gênio residente, né? O teu papel é deixar o time
44:44
organizado, motivado e produzindo bem.
44:46
E aí pra gente se encaminhar para o para o final desse
44:50
plantão maravilhoso em que todo mundo meteu o pau no plawden
44:54
Monte, né? Todo mundo entrou em consenso
44:57
aqui é? Vamos lá, como que a gente
45:01
aterriça isso para os Project managers que estão ouvindo é a
45:07
gente agora que é porque a nossa área de produtos é tá muito
45:15
ficcionado em frameworks. E quando chega esses esses
45:19
assuntos, você percebe que a maioria dos PMs, eles se perdem
45:23
ali é em tentar traduzir ou tentar.
45:27
Como correlaciono isso no meu dia a dia, et cetera, et cetera,
45:32
porque infelizmente, deixa eu contar um negócio pra você que
45:35
está ouvindo. Infelizmente, se você trabalha
45:37
numa startup ou se você trabalha num essas coisas lá de fora,
45:41
principalmente do vale do Silício, falou.
45:43
Vale do Silício, isso vai influenciar é a sua startup.
45:47
Por quê? Porque o fundador da startup
45:49
brasileira quer ser o fundador do vale do Silício.
45:53
Então, se lá. Se tem coletinho aqui, o
45:57
fundador vai andar de coletinho. Se lá eles misturam manteiga no
46:02
café, diluia a manteiga Gui no café às 5:00 da manhã, vai ter
46:08
fundador fazendo isso aqui. Então, como que os proitman pode
46:14
olhar esses 2 modos, digamos assim?
46:17
E o como que eles correlacionam isso no dia a dia deles, dado
46:21
que eles são. E tem muitas lideranças, né?
46:26
Gpms ouvindo a gente aqui, como que correlaciona?
46:36
Olha, ficou todo mundo quieto, né?
46:38
Para meter o pau no Brian? É isso que todo mundo fala.
46:41
Agora é para falar. Vamos voltar onde a gente pode
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xingar as pessoas, acho que é mais fácil.
46:48
Não, ó o Joca, o Joca deu a pista.
46:50
Gente, a gente tem um papel como produto de cobrar a visão e a
46:54
missão da galera que tá em cima, tá?
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É? Às vezes o sei lá, esse diálogo
47:01
pode não em lugar nenhum, mas se você não começar esse diálogo,
47:03
você não vai saber nunca. Então se a turma em cima não tá
47:06
deixando claro pra onde tá indo, é obrigação da gente de produto
47:11
de perguntar, fala, cara, eu tô um pouco confuso aqui.
47:14
Está me dizendo para botar feature tal, consertar o bug
47:16
tal? Bem, beleza, está aqui no black
47:18
blog, mas mas o papo vamos vamos falar de uma outra coisa que vai
47:21
me ajudar muito mais agora que poxa, que exatamente você espera
47:25
aqui do meu esquadro, né? O qual o objetivo a gente está
47:28
correndo atrás e uma outra coisa que eu sempre vou bater nessa
47:32
tecla é, você está mostrando métricas, aproxima dados e
47:35
fatos, pesquisas, você está fazendo teu papel de olhar para
47:38
fora ou você está só como gerente de projeto?
47:41
Porque se você forçar um gerente de projeto se comportar como um
47:43
gerente de projeto, você vai ser tratado como um gerente de
47:46
projeto e aí a galera vai ficar te pedindo e vai te transformar
47:49
no balcão de negócios, é? Ah, não, mas eu eu argumento,
47:53
mas se você argumenta baseado na tua opinião, também não, não,
47:56
não sei se é bem esse seu papel. Acho que vale um time de
48:00
produto. Ele sempre vai adicionar muito
48:02
mais valor nas discussões. Se ele trouxer aquilo que as
48:05
outras pessoas não tem opinião, todo mundo tem.
48:08
Os fatos, resultados de pesquisa, é análise de
48:13
concorrentes, essas coisas às vezes é só produto, pode ter,
48:16
tá? Porque o resto é galera fazer
48:17
outras coisas. Então assim, vale a pena você
48:21
pensar em começar a trazer essas coisas.
48:22
Não estou dizendo que isso é uma bala de prata, vai dar certo com
48:25
todo mundo, né? Tem gerente que pode não não
48:27
aceitar, mas você pelo menos fez sua parte.
48:31
Eu adicionaria também uma questão de.
48:36
Acho que tem que a gente tem que cobrar e tem que cobrar nossos
48:39
diretores e os diretores tem que cobrar OSPOSPO, tem que cobrar o
48:42
fundador. Eu acho que a gente tem que
48:43
trabalhar com visões, é como que tipo, com quase direcionais, né?
48:47
Tipo, Ah, quero olhar pra receita, quero olhar pro
48:49
engajamento, quero olhar porque se a gente olhar pra receita a
48:51
curto prazo, qual que é a orientação da empresa?
48:53
A curto prazo é médio a longo, mas eu também acho que tem uma
48:56
parte, menos não é romântica, mas mais é dia a dia,
49:00
operacional é. Aprende com essa situação
49:03
também, porque mesmo a confusão vai ter confusão.
49:06
Gente das discussões. Eu nunca trabalhei numa empresa
49:09
que fosse perfeita, em que nossa, todos os diretores
49:11
falavam, ipsis, litteris tudo que o fundador e batem cabeça
49:15
para caramba. As reuniões são muito, é sempre
49:18
o conceito é revisto, mesmo aqueles que é, não.
49:20
Aí se eu chego a uma reunião, vem Oo diretor de bizdev.
49:24
Sabe que está olhando? Ah, mas calma, isso aqui pode
49:26
gerar receita. E daí volta a discussão, né?
49:28
Não são é no Olimpo, existem discussões, muitas que voltam
49:33
para o básico, então assim, esperar a empresa que está
49:35
alinhada, que você entende diretamente o que está
49:38
acontecendo, boa sorte. Eu acho que você não vai achar
49:40
tão fácil, vai ficar restrito, não.
49:42
Eu acho que o trabalho do dia a dia de produto também é aprender
49:45
a lidar com isso. Se divertirando o lado
49:48
romântico, aprender com isso vai te claramente vai te deixar um
49:51
GPM, um PM muito mais forte, muito mais pronto para o mercado
49:55
e aprender a lidar com essas desavenças.
49:58
E o último ponto e passo a bola é, entenda que sabedores de que
50:03
não terá um ambiente perfeito, admire o teu fundador.
50:09
Você não precisa ser apaixonado por eles, mas admire a empresa
50:11
que tu tá, que a coisa vai ser mais fácil, ele vai cometer, ele
50:14
vai te, né ou ligar. Ele vai ter ideias que você vai
50:17
falar, pô, será? Ele vai se meter em alguns
50:19
momentos, anão ser que você trabalhe em grandes corporações.
50:22
A os fundadores, eles estão, eles estão aprendendo também,
50:25
mas eles estão. E se você?
50:27
Admira essa pessoa, o trabalho dele ou as ideias que ele teve,
50:31
que ela teve e tal. A coisa fica mais fácil porque 1
50:33
hora que você tá meio de saquinho cheio, você fala puta,
50:36
mas não, mas essa pessoa, cara, vamos mudar o vamos mudar o
50:39
benefício da dúvida, porque e geralmente é bem legal as
50:43
discussões que tem, mesmo as que dão erradas, sabe?
50:45
Então é fique numa empresa que você admira.
50:47
O que o Funda é o que o fundador, a fundadora fez.
50:49
Acho que AA vida melhora, porque perfeito não vai ser lugar
50:52
nenhum, tá? EEE ajude, né?
50:55
Ajude essa fundadora. É, acho que a gente como PM, né,
50:59
não só a liderança de produto, mas até mesmo, né, OPM, que está
51:04
dia a dia ali No No, no Squad, ali refletando, no GPM, enfim, é
51:08
também tem a oportunidade de ajudar essa pessoa, essa pessoa
51:12
fundadora, né? AA, deixar mais claro essa visão
51:15
como né, aí volta pra pra pra base.
51:18
O que que é gestão de produto? Gestão de produto é a gente
51:21
resolver problemas de alguém. Por meio de tecnologia,
51:25
atingindo os resultados da empresa.
51:27
Basicamente isso que a gente faz, se a gente não sabe qual é
51:31
o problema que a gente está resolvendo, né, a gente está na
51:34
verdade na No No modo pastelaria, então é nosso papel,
51:38
né? Quando vem a founder ali, falam,
51:40
não precisa implementar isso, precisa implementar aquilo, o
51:43
problema a gente está resolvendo para quê, né?
51:45
Qual o objetivo que a gente quer alcançar com isso?
51:47
Qual que é o resultado, o que que define sucesso?
51:50
Isso, né? Qual que é a definição do
51:52
sucesso que entra nas métricas ali do do Fábio, né?
51:55
Então acho que é o nosso papel, né?
51:56
Como a Renata falou, né, não só admirar a fundadora porque,
52:00
poxa, tirar o negócio do chão é não é trivial, não é trivial.
52:05
Eu já tive a oportunidade de fazer isso uma vez, no começo da
52:08
carreira, tive sócios ali, enfim, cofundadores.
52:12
É, estou fazendo isso de novo agora com a minha empresinha de
52:15
consultoria, né? É de novo, tirando do do papel.
52:19
E assim tem. Tem muito desafio o tempo todo.
52:22
É. Então assim, tem obviamente
52:25
muita coisa para ser admirado, mas eu acho que o papel da da,
52:28
da da PM é ajudar essa pessoa a. A executar essa visão, né?
52:33
Essa visão não está Clara, ajudar a deixar mais Clara
52:36
perguntando qual é o problema que a gente está resolvendo, por
52:38
que que isso é tão importante? Por que que isso para você, né?
52:41
Você quer ver o detalhe do detalhe disso?
52:44
Me ajuda a entender isso, né? AA motivação por trás, porque
52:48
vai ficar mais claro para todo mundo.
52:50
Volto no começo, né? Ajudar a articular a visão
52:53
quanto mais Clara tiver essa articulação da visão de produto.
52:58
Qual vai ser a vida para todo mundo?
53:00
EPMS, né? Nós PMs temos um papel muito
53:03
importante nisso. É isso.
53:05
Começamos o plantão metendo o pau no brit chesk é do Paul, é
53:12
no meio. Concordamos e no final
53:15
concordamos mais ainda que as pessoas de produtos precisam
53:19
traduzir e compartilhar e ajudar.
53:23
É ali, é todo mundo, independente do nível eráquico.
53:28
Só tem uma pergunta assim, é rápido, Hein?
53:33
Nenhum tweet responde porque a Renata tá em Paris, Na Na
53:37
cafeteria da Emily e lá é caro. Então o garçom já tá falando,
53:42
vamos, vamos, vamos embora. Tem que ver o croissant aqui.
53:44
O qual é a hora em que o PM percebe que.
53:56
Questionar e perguntar não está resolvendo?
54:01
Aí eu faço, calma, calma, a Renata já deu um sorriso do
54:04
tipo, ih, já sei onde ele quer ir, porque assim ó, a gente
54:08
sempre fala que nem o Fábio fala assim, não pergunta, pergunta,
54:11
pergunta, aí as pessoas ouvem você, o que é chá?
54:13
E vem falar comigo. Eu já falei, fale com o Fábio,
54:18
com a Renata, não vem falar comigo, não sou eu que toda
54:22
opinião aqui é. Aí veio fala assim, não, mas o
54:25
Fábio fala pra gente questionar, mas só que quando eu questiono,
54:30
fala o que eu tô sendo reativo, aí eu falo, é, então é isso daí,
54:35
entendeu? Não é o que é.
54:36
Como você faz o questionamento campeão é, mas como é só pra
54:43
gente deixar bem didático essa questão de tipo pergunta
54:47
questiona. Qual que é a visão, qual que é a
54:49
cultura, qual que é a missão, né?
54:51
Muitas vezes tem, tem. Principalmente empresas grandes,
54:55
tá? A galera não sabe o que é uma
54:57
missão, tá ligado? Elas não sabem o que é, o que é
55:01
tipo uma missão, é algo de 35 anos, tá lá aonde você quer
55:07
chegar, tal. As pessoas olham tipo missão
55:11
não, missão é, é, é o Bush, né? É o bônus do final do ano, é
55:15
isso, né, que a gente tem que ir lá pegar o nosso nosso bônus que
55:18
dá para comprar um apartamento, o como que o PM.
55:23
Consegue questionar e ser inconformado, sem parecer
55:28
reativo. É uma pergunta do bônus que
55:32
poderia ser docê e crachá, Hein? Normal.
55:34
Não, mas a gente pode falar rápido do teu bônus do
55:37
apartamento. Aí primeiro que eu gostei, tá?
55:39
Qualquer coisa, vou te mandar o currículo aí, porque meus bônus
55:43
aqui? Eles são normalmente um aperto
55:44
de mão. É, depois gente, vem falar com a
55:47
gente mesmo. Não enche o saco do chiodi com
55:50
as loucuras que a gente fala aqui não estamos, estamos lá no
55:52
LinkedIn, eu estou escrevendo lá, sempre pode vir é cara, o
55:58
reativo, ele pode ser assim, como falar quando também tá,
56:01
porque não é na hora, de repente que alguém vai dar a ideia que
56:04
você tem que virar para a pessoa e falar assim não, mas acho que
56:07
não é. Eu costumo dizer que não existe
56:09
ideia ruim, não existe ideia ruim.
56:12
O que existe é, você tem evidências para priorizar certas
56:16
ideias boas das outras ideias boas.
56:20
Estou falando a mesma coisa, estou, mas é bem mais brando
56:23
desse jeito e bem mais prático também.
56:26
Então assim, quando vem alguém com uma ideia que eu penso,
56:28
nossa, a pessoa está louca, eu boto no backlog igual, mas eu
56:32
uso critérios de priorização, os mesmos para todas as ideias.
56:36
Falo, ó, essa daqui eu acho que vai ter mais impacto, eu vou
56:38
botar na frente. Olha a minha ideia que eu dei
56:40
ontem, tá? Deixa eu ver aqui, tá em 45º,
56:44
mas essas outras 44 eu acho que tem mais impacto por isso, por
56:47
isso temos essa evidência e tal. Aí a pessoa pode discutir, não
56:51
tem problema, aí vai para 39º, aí vai, beleza.
56:54
Mas ela tá entendendo que toda vez a discussão vai ser em cima
56:57
de impacto, vai em cima das evidências que a gente tem e tem
57:01
coisas também que o cara vai lá falar não, mas eu quero que
57:04
faça. Bom, ele é o dono da empresa,
57:06
né? Ele paga o salário, tudo bem, se
57:08
ele se ele vai falar isso, a gente sempre pode dar um
57:10
biscoito pro cara. O erro é você dar biscoito todas
57:15
as vezes que ele pedir e ou questionar todas as vezes que
57:18
ele pedir, sabe? Então assim, você que tem que
57:20
encontrar a maneira certa de falar, porque tem jeito de
57:24
falar, é pra cada um ouvir, né? Tem caras que não escutam você
57:28
da maneira que você está acostumado a se manifestar.
57:32
Eu, como neuro divergente, sofro com isso pra caramba assim,
57:35
porque eu tenho um jeito de falar que na minha cabeça eu tô
57:36
sendo claríssimo e eu vejo que a outra pessoa não captou, aí eu
57:40
tenho que pensar, caramba, tá, eu tenho que me botar no cérebro
57:43
de uma pessoa normal, que eu não sei como é, e aí eu tenho que
57:46
ficar pegando ali as entrelinhas da pessoa pra ver como que ela
57:50
reage a cada frase que eu vou falando?
57:52
Então hoje eu cheguei nesse lugar aí tá gente, assim, nunca
57:54
resto essa ideia de primeiro sempre anotar, falou assim, vou
57:58
dar uma pesquisada aqui pra ver quando que eu coloco isso, tá?
58:01
Em prioridade é e a outra coisa aí que a gente não falou nisso.
58:05
Então eu sou forçado a falar, né?
58:07
Sobrou para mim. Se o cara passa por cima
58:09
durante, né, 6 meses, um ano, 2 anos e tal.
58:11
Você que tem que ter o teu termômetro interno de saber a
58:14
hora de ir, né? A hora de colocar o seu
58:17
currículo. Atualizado, né?
58:20
E porque de? Repente, aquele cara não é um
58:22
cara para ele nunca vai te respeitar.
58:24
Não adianta, apesar do né? Você está tentando fazer teu
58:26
esforço, mas aquela pessoa não está dando match de jeito
58:29
nenhum. Cara, aí usa o seu termômetro
58:32
interno, é isso que eu acho. Não tem uma coisa externa que
58:34
vai dizer, Ah, essa, né? Você nunca vai ter acesso dentro
58:38
dessa empresa. Você que tem que sentir, cara,
58:40
se está um inferno, você ir pro trabalho, você não está
58:42
conseguindo mais sair disso, encerra.
58:45
Ali atualiza currículo e vamos embora.
58:48
Bom é, eu IA falar, mas já falou muito bom, tá?
58:51
Eu IA falar que tem ideias com isso.
58:53
E eu aí eu falo, gente, está bem ruim essa ideia.
58:55
Eu não vou votar nem no WhatsApp logo então.
58:58
Legal eu sou essa pessoa, eu falo, eu sou mais.
59:00
Polido. Né, cara, eu falo, nossa, não,
59:03
gente, nessa ideia não vamos, vamos dormir, né, que tá ruim é.
59:08
Tirando essa parte, eu acho também que eu concordo em tudo
59:11
que o Fábio falou, acho que tenho como tenho quando e se eu
59:14
puder adicionar 20 centavos aqui é gente, não, não vai chegando
59:18
falando não na tua vida, quando você quer conquistar o seu
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espaço, mesmo na tua vida pessoal, você é desagradável
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desde um primeiro momento. Ou você começa a conversar e tal
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Conquista teu espaço e começa a portar sua opinião você não
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chega falando nossa, você não chega na casa de uma pessoa que
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você não conhece seu sogro, seu sogro você acabou de conhecer,
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nossa, que copo feio, nossa, isso aqui tá muito ruim, nossa,
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eu não como isso você não faz isso, você chega e você come
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coisas que você não gosta, te oferecem carne e fala, não sou
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vegetariana, Ah, mas então eu começo a saladinha, Ah tá bom, é
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isso que você faz para conviver na sociedade no início até
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entender o seu ambiente por que que numa empresa você não quer
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fazer da mesma forma? Por que que você vai chegar com
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todo o seu rei na barriga falando nossa não, mas qual
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número que me prova que isso aqui é prioridade?
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Não, você vai enfrentar pastel, aí você vai enfrentar pastel,
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vai entregar o pastel e falar, olha, sabe esse pastel que eu te
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entreguei? Eu penso que a gente poderia da
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próxima vez fazer XPTO que que tu acha não beleza?
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Na Na quarta a pessoa fala puta, acho que pode ser você Conquista
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o seu espaço, você é agradável. Então assim é EEA, vida imita a
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arte que imita empresa, entendeu?
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Não, não, não sei porque que as vezes as pessoas chegam, que
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sentam na cadeira e não isso não, não.
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Sim, vou fazer. Deixa eu entender, deixa eu
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falar com fulano, ó, esse aqui está o teu pastel e você vai
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conquistando o seu espaço. Não é do dia para a noite que
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você é ouvido numa organização, não é?
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A gente está aqui, né? Olha onde mesma gente você fala
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por mim. Particularmente, entrei numa
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empresa nova há 5 meses, eu não entrei sendo ouvida há 100%.
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Óbvio, eu tenho que conquistar meu espaço.
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Eu tenho que ouvir as pessoas, eu tenho que prestar pastel e eu
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tenho que dar minha opinião. Tem um ciclo, então eu acho que
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é muito. Não te escolhe as suas decisões
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e a maneira como você vive, da maneira como você trabalha, é
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bem parecido. E eu acho que ajuda aí a
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conviver melhor e buscar o espaço de falar não.
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Só pra complementar, tem uma técnica que eu eu usei bastante
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na carreira e recomendo as pessoas usarem.
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É é que essas ideias, elas vêm sempre num formato de solução
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ali, né? Bom, implementa isso, faz aquilo
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e tal. É uma técnica que eu, que eu
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venho recomendando e que que dá algum sucesso.
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É responde assim, poxa, essa ideia realmente ela é muito
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legal, muito bacana mesmo. Mas cara, eu conheço aqui o time
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de desenvolvimento, isso aí vai demorar para fazer.
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Então, enfim, compartilha, qual o problema que a gente está
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querendo resolver, né? Qual métrica que mostra pra
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gente que a gente está resolvendo esse problema?
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Se eu levar além da tua ideia, que é super legal, levar o
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contexto ali para o time, eventualmente o time consegue
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achar alguma solução mais rápida e mais barata de implementar.
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Aí essas 2 palavrinhas mais rápida e mais barata arregala o
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olho de todo mundo e ele vai abrir o coração.
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E vai contar do problema ali, porque ele quer, todo mundo quer
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uma solução mais rápida e mais barata.
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Então a gente sendo bem tático mesmo, essa é uma estratégia que
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eu, que eu recomendo EEEE, tem funcionado.
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Joca, eu tenho usado no code, pô, fala e explica um pouco
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melhor que de repente a gente pode até usar um no code.
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Aí o cara se acende todo, fala, OPA, OPA, então.
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Ou fala, não é? Explica melhor porque eu acho
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que tem 11 IA, uma inteligência artificial que consegue te
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ajudar. A gente pode.
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Aí o stakeholder vira 11 cara do vale do.
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Silício? Vou fazer um parênteses aqui,
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você sabe que teve uma situação assim que a pessoa veio pedindo
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o negócio. A gente perguntou, mas por quê?
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Por quê? Porque aí chegou no ponto, a
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coisa estava implementada, um produto já não precisa
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implementar algo, já estava implementada a solução.
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E aí foi só mexer numa configuraçãozinha ali.
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Questão de 10 minutos estava. Então, e isso ajuda a gente a
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ganhar ponto, né? Entregou aqui 10 minutos. 10
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minutos tá pronto aqui ó, tá? É táticas de como falar não do
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Joca. Vai sair um livro, um ebook de
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táticas infalíveis para falar não para o seu stakeholder.
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Comunicação não violenta do Joca para falar não.
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E comunicação violenta para falar não com stakeholder da
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Renata também. A gente vai ter esses 2 e books
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só pra gente, né? Ter aqui OEO Fábio vai ser algo
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meio meio termo ali só pra gente ter aqui é do nosso, da nossa
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editora, do PG. Bem, chegamos ao final desse
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plantão do sem crachá. Siga Fábio Joca e Renata no
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LinkedIn e. E também comente, compartilhe,
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tá bom, é, mande mensagem pra eles, não mandem pra mim.
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Se tiver alguma dúvida sobre o assunto, manda pra eles, manda
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pra Renata. A Renata pode demorar um pouco
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porque ela tá em Paris, é? Se você já assistiu Emily Paris,
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então você sabe o que a Renata está fazendo em Paris?
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É comendo, bebendo, festa. Mandando vinho exato.
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Isso é. Então é isso.
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Muito obrigado, Fábio Rê, Joca. E muito obrigado você por ter
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ouvido até aqui. Beijos, tchau, oi?