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Growth como mentalidade: mais que um processo | Nico de Paul · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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O nosso cliente quer que, para eles, tudo é growth.
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Eles têm uma obsessão com growth dentro da empresa e growth é
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trabalhar em dar uma melhor experiência para seus usuários.
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Obviamente, Growth é o conceito de fazer crescer o seu produto
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para ter mais usuários. E isso tem etapas, tem um
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processo, mas a empresa inteira tem que ter essa mentalidade,
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tem que estar pensando nos usuários, tem que estar pensando
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em como melhorar o produto, o serviço, para conseguir ter cada
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vez mais usuários. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo Chod e sejam bem-vindos ao Project Gurus, o
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podcast que é a voz por trás dos produtos, mas que também aborda
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tecnologia e negócio de peito aberto e com humor.
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Hoje vamos falar sobre um assunto que a gente começou esse
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ano a falar. Então, vamos aqui caminhar para
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o final do ano falando sobre esse tema.
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Assim a gente encerra um ciclo sobre Growth.
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Sim, se você acompanha o nosso podcast, sabe que no início do
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ano, o primeiro episódio, ou o segundo episódio, foi sobre
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Growth. Por quê?
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Porque no início do ano, o CERFO da Amazon deu uma declaração
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falando que o ano da eficiência tinha passado, que agora era a
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época de crescimento, o ano de crescimento, o ano de growth,
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porém, sem esquecer da eficiência.
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É óbvio que o CFO não ia deixar de...
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Calma aí também, não é para sair gastando muito direito.
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Então, hoje a gente trouxe uma das referências em Growth, o
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Nico, que é CEO da Minders, que cuida da Amplitude, cuida da
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Brazer, e está em vários eventos, em várias empresas,
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evangelizando a palavra de Growth, PLG, enfim, está ali
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tentando fazer com que as empresas entendam o quão
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importante é Essa cultura, essa mentalidade de growth e de PLG.
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Seja bem-vindo ao Project Gurus. Tudo bem, Nico?
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Tudo bem. Muito obrigado, Paulo, pelo
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convite. E você que ouviu o Nico e falou
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assim, ué, ele não é brasileiro. Não, não é.
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Ele é argentino. Sim, calma.
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Não precisa. A gente sabe que Brasil e
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Argentina é um amor... É entre tapas e beijos, é ódio e
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é desejo. Ô Nico, só assim pra gente
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iniciar. Conte sua história em um tweet,
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só pra galera saber que você torce para o River Plate e é
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isso. Eu sou torcedor da Boca, ou de
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Boca, mas eu gosto muito de futebol, de fato.
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Eu sou o Nico, sou o CEO e co-founder da Mindr, sou
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argentino, tenho trinta e cinco anos, moro em Buenos Aires, mas
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adoro o Brasil e passo muito tempo em São Paulo, de fato...
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Agora, em janeiro, eu vou estar aí por São Paulo praticamente o
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mês inteiro. E depois, em fevereiro também,
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eu acho que eu volto também para abril.
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E a Minder tem um time também muito bonito, muito lindo em
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Brasil. E a Minder somos basicamente uma
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agência de ativação e retenção de usuários.
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E ajudamos com tecnologia e serviços as empresas para fazer
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Product Lead Growth. Isso é um pouco sobre mim.
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Isso, e a Maides é a nossa parceira que viabilizou a
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Amplitude aqui como nossa patrocinadora.
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E é isso, recados. Você que está ouvindo e
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assistindo a esse episódio, esse episódio é um oferecimento da
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Terra. Aquela escola que você conhece,
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uma das maiores de carreiras digitais do Brasil e, quiçá, da
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América Latina, está aqui com a gente hoje. mais um ano e é um
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oferecimento da tela então esse episódio com o link com cupom de
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desconto exclusivo aqui na descrição do episódio e ela a
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maior plataforma de project analytics do mundo sou eu que
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estou falando não é a Gartner então se você não acha Liga lá
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no SAC da Gartner e reclama com eles.
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Mas a Amplitude é a maior plataforma de Product Analytics
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e está com a gente através da Minders.
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Então, link de um e-book exclusivo, traduzido, Product
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Analytics for Dummies. É ótimo o nome de e-book.
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Está aqui na descrição. Clica, vai lá, faz o download, é
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gratuito. E vai aprender um pouco de
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Product Analytics. Quer falar mais sobre golfe, PLG
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e futebol, além de vinho, carne e alfajores com o Nico?
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O link do LinkedIn do Nico está na descrição também.
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Vai lá, se conecta, manda uma mensagem.
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Oi, Nico, já que você vai estar aqui pelo Brasil, vamos marcar
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aí um almoço, um café e tal. O Nico é sempre receptivo e
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disponível para um bom bate-papo. e todas, tem links
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especiais, tudo que for comentado pelo Nico, se tiver
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link, se tiver alguma fonte, link na descrição também, tá
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bom? Tá ouvindo pelo Spotify e Apple
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Podcast, clique no botão seguir, deixe suas cinco estrelas, menos
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de cinco estrelas não precisa dar, só queremos as cinco, tá
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assistindo a gente pelo YouTube, clique no botão inscrever-se,
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deixe seu joinha e compartilha com a galera.
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Então vamos falar sobre Growth, Nico.
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Qual o papel de Growth Marketing no sucesso das empresas digitais
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de hoje? E aí vem um ponto que a gente
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está falando muito esse ano, é que Growth está muito mais
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envolvido com uma mentalidade digital. do que como um processo
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a ser seguido. Isso também faz sentido?
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Sim, nós trabalhamos com muitas empresas, temos muitos clientes
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dentro da Rejoin e eu gosto também sempre da definição que
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fala um dos nossos clientes que é que para eles tudo é Growth.
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Eles têm uma obsessão com growth dentro da empresa e growth é
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trabalhar em dar uma melhor experiência para seus usuários.
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Obviamente, Growth é o conceito de fazer crescer o seu produto
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para ter mais usuários e isso tem etapas, tem um processo, mas
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a empresa inteira tem que ter essa mentalidade, tem que estar
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pensando nos usuários, tem que estar pensando em como melhorar
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o produto ou serviço para conseguir ter cada vez mais
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usuários. Então, é uma mentalidade e
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também é um processo que você tem que entender que tem relação
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com seus usuários. Growth é ter mais usuários
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dentro de seus produtos ou serviços.
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Aí eu vou fazer uma pergunta que vai parecer meio polêmica agora.
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Vai parecer, mas eu acho que não é.
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Que é, você falou também ali no início sobre PLG.
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Qual que é a diferença do conceito de PLG para Growth
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Marketing, se é que existem diferenças e você entende que
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PLG seria uma bala de prata para as empresas que querem ter
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sucesso, querem crescer hoje, ou não?
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Para mim, growth tem muitas relações, de novo, com os
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usuários, e conseguir ter mais usuários.
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E se nós pensamos em etapas de growth, temos a adquisição, nós
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precisamos de ter mais usuários, adquirir, ter mais usuários
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novos, Depois temos que ativar os nossos usuários.
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Precisamos que o usuário crie uma conta.
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Não sei. Depende do produto.
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Mas pode ser que descargue o aplicativo.
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Que comece a utilizar o nosso produto.
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E parte da ativação também é... fazer essa ação crítica do nosso
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produto. Então, se somos uma fintech,
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precisamos que o usuário complete um pagamento.
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O usuário tem que fazer um pagamento ou tem que fazer a
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compra de uma inversão, por exemplo.
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Ou se estamos falando de uma aplicação para fazer exercício,
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tem que fazer exercício a pessoa para ter valor desse produto.
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E depois precisamos que o usuário Repita essa ação, que
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continue fazendo essa ação ao longo do tempo e aí depois
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começar a pensar em como podemos monetizar esse usuário.
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Podemos pensar em um produto como Netflix, que você precisa
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pagar uma subscrição para começar a utilizar o produto, ou
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como Spotify, que você pode trabalhar com uma versão
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gratuita e depois começar a pagar para...
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Utilizar o produto ou a fintech, que pode ser, falando de
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fintech, poderíamos falar de NUN, de Nuanqui, como uma
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fintech e você tem que criar sua conta, tem que começar a fazer
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pagamentos e depois você pode ter outros produtos.
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Eles começam a oferecer para você mais produtos e isso também
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poderia ser a monetização. Product Lead Growth, que é PLG.
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PLG é Product Lead Growth. E Product Lead Growth é quando o
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usuário completa todas essas etapas, faz tudo isso,
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ativações, aquisições, retenções, que é monetização e
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engajamento. sem alguma pessoa interagindo com ele.
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Então, é só baseado no produto digital.
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É só baseado na experiência digital.
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E, de fato, no Brasil, temos a maior fintech do mundo com esse
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conceito, que é o Anki, que é um conceito muito relevante e um
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exemplo muito relevante de PLG, E de como dar uma experiência
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incrível. Desde o produto digital.
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Mas depois temos outras formas também de fazer Growth.
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De fato agora se fala muito de...
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Temos Product-Led Growth, que é o PLG, mas também se fala muito
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de Sales-Led Growth, que é as empresas mais B to B, que a
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empresa precisa de um time de vendas para vender o seu
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produto, como poderia ser a Amplitucci ou como poderia ser a
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Salesforce, que precisa de um time de vendas.
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E também se fala de Marketing-Led Growth, que são
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empresas que têm muito investimento em marketing, muito
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investimento em marketing para conseguir ter usuários e
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conseguir assim crescer. Isso acontece muito nos
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e-commerce. O e-commerce tem que investir
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muito dinheiro em adquisições e em marketing para conseguir ter
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pessoas no site fazendo uma compra.
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E também se começa a falar de que muitas vezes as empresas
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precisam de uma combinação de Product-led Growth com Sales-led
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Growth. O Product-led Growth com
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Marketing-led Growth. E uma combinação dessas
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diferentes metodologias para conseguir crescer.
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Na verdade, depende muito do produto.
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Fazer puro Product-led Growth pode ser muito difícil. pode ser
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muito difícil e também ao mesmo tempo os mercados da China
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América e Brasil são mercados que muitas vezes precisam de
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contato pessoal então muitas vezes pode ser muito difícil de
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fazer um produto puro de Product-led Growth e depende
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muito da qualidade do seu produto e também do tipo de
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produto que você tem E se é uma bala de prata, depende muito de
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se tem um produto como para fazer Product Lead Growth.
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Mas eu acho que toda empresa tem que tentar melhorar a
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experiência digital e tentar ter uma estratégia de Product Lead
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Growth. Pode ser que não seja única,
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pode ser que seja uma estratégia que precise de time de vendas,
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que precise de investimento em marketing, mas tem que pensar em
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as etapas de growth e como poderiam fazer isso com o
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produto digital e como poderiam fazer para melhorar a
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experiência do usuário com o produto digital.
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O produto digital tem que ser o core da experiência, o centro, o
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coração da experiência e Não vai ser nisso poder fazer outras
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coisas. No momento crucial, aí sim ter,
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dependendo do produto, uma pessoa de vendas ou um
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investimento maior em marketing. Hoje são poucas empresas que a
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gente pode afirmar que fazem PLG. de fato, ou só vivem de
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PLG, digamos assim. Porque sempre tem que ter os
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três, mas aí escolhe uma importância, até mesmo por
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tiers. Então, muitas vezes deixam um
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comercial atacar os enterprises para ter um... um relacionamento
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mais próximo ali, etc., deixa o pessoal de marketing um pouco
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mais dedicado ali a topo de funil e o PLG justamente a criar
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essa questão para uma persona já específica, para um perfil já
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específico, etc., etc., aí pensando em Growth, você que
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ajuda muitas pessoas e muitas empresas nesse assunto, nessa
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área, você com certeza já deve ter listado habilidades que você
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olha para uma empresa e você olha para outra empresa de
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segmentos diferentes, tamanhos diferentes, mas você consegue
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ver essas habilidades ali e aí você consegue definir que essas
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habilidades são fundamentais para ter uma equipe de Growth,
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para pessoa de Growth, etc. Você conseguiria listar quais
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habilidades são fundamentais para uma equipe de Growth?
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Posso tentar. Posso tentar desfazer.
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Fiquei pensando antes, porque eu acho sempre muito interessante
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isso de analisar como as empresas e qual tem como um
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modelo full de Product-led Growth.
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Eu acho que na China América não temos muitas, porque... pelo
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contexto de como funciona a China América e porque há muitos
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produtos dos Estados Unidos e têm gerado muitos produtos
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massivos dos Estados Unidos em todo o mundo.
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Eu estava pensando, por exemplo, Strava é um produto sensacional
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que eu acho que é muito produto de crescimento, que é o produto
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de running, de esportes, que se você está fazendo exercício, é a
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rede social para... para esportes, que eu acho que está
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ficando muito forte. E pensando em redes sociais
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também, LinkedIn é uma rede social que é muito de
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Product-led Growth de fato, que tem isso também igual de ter
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comerciais, tem time de vendas, mas é um time de vendas que
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quase funciona como um Product-led Sales Growth que só
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para Enterprise e, de fato, só para algumas Enterprise.
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A maioria temos que comprar direto dentro da aplicação.
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Fiquei pensando nisso e acho sempre muito interessante fazer
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o análise de que produtos são Product Lead Growth, que
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produtos têm um Product Lead Sales Growth.
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Acho que há muito para pensar também para fazer esse análise.
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Eu vejo sempre o LinkedIn como um exemplo muito interessante,
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como uma empresa muito, muito interessante.
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A única, quase, nesse espaço de social para o mundo corporativo,
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assim que também vejo sempre interessante.
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E pensando em que habilidades tem que ter um time para fazer
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growth da forma certa, Há diferentes coisas que você tem
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que fazer. Podemos pensar baseado nas
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etapas de crescimento e no trabalho que você tem que fazer.
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Para mim, para fazer Growth da forma certa, é muito importante
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ter analistas. Analistas de dados e conseguir
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fazer análises de dados e conseguir entender os usuários.
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Esse é um ponto muito, muito importante.
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Por exemplo, a primeira etapa de Growth é adquisição.
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E a aquisição precisa de você investir dinheiro, pode ser em
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marketing ou ter estratégias de marketing fora da caixa para
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tentar adquirir seus usuários. Tem que começar com ter um
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produto digital, aqui estamos falando de Product by Growth,
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então ter um produto digital. que pode ser um aplicativo, mas
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também pode ser um site, ou pode ser as duas coisas, pode ser um
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aplicativo, mas também ao mesmo tempo um site, que o site pode
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ser só para levar as pessoas ao aplicativo, ou pode ser um site
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que você pode utilizar para fazer a core value action dessa
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empresa. E o mais importante é que você
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tem que experimentar. Tem que experimentar com muitas
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diferentes formas de adquirir seus usuários e tem que olhar o
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que funciona, o que está funcionando e o que não, de
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fato. Tem que medir quais são as
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coisas que funcionam, quais são as coisas que não funcionam.
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E você tem que começar a medir da forma certa.
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Tem que primeiro medir quais são os usuários que descargam o
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aplicativo, se você tem um aplicativo.
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Quais são os usuários que visitam o seu site, se você tem
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um site. E depois tem que começar a
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entender quantos desses usuários que descargaram o aplicativo...
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criaram uma conta, quantos dos usuários que criaram uma conta
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depois fizeram essa core value action, esse aha moment, como se
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fala também, e quantos depois ficaram fazendo esse aha moment,
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a quantidade de vezes que você quer a esses usuários fazerem o
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aha moment, que é o que também tem o nome de habit moment, que
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estamos falando de uma fintech...
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O usuário tem que criar o hábito de fazer pagamentos com o
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celular. Então, para fazer isso, tem que
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fazer três pagamentos em um mês. Então, como funciona isso?
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Então temos que poder e conseguir medir, de fato.
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Medir é uma parte muito importante.
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Temos que conhecer o marketing para saber como conseguimos
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adquirir usuários. E depois temos que entender como
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medir. E temos que entender o que é que
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nós queremos fazer. que o usuário tem que fazer para criar
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esse hábito de utilizar nosso produto e ficar aí dentro de
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nosso produto. Essa etapa de habit formation é
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muito, muito importante. Muito importante para conseguir
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ter o usuário engajado dentro do produto e para conseguir fazer
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isso, temos que medir. E a consequência ou ação
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posterior a medir é criar diferentes segmentos, diferentes
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audiências, diferentes cohorts. Então, temos que entender nossos
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usuários, por isso é importante medir, e temos que criar
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diferentes cohortes, porque cada cohort vai ter um valor, o nosso
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produto Poshi tem um valor diferente para cada um desses
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cohortes. Se estamos falando de um produto
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novo, seguramente o foco vai ser um tipo de usuário e vamos ter
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um... valor muito claro para esse tipo de usuário.
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Mas quando os produtos começam a crescer, você começa a ter
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diferentes tipos de usuários e diferentes tipos de valores que
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você dá a esses usuários. O que pode ser a mesma acção, a
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mesma core-value-action, mas o valor que o usuário tem é
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diferente, dependendo se é uma pessoa, não sei, de trinta anos
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que está trabalhando ou uma pessoa de vinte que está
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estudando. É diferente a percepção que tem
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de valor dentro do seu produto. E temos então que medir.
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Depois temos que conhecer o marketing, temos que ser
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criativos, temos que começar e pensar fora da caixa para ter
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ideias para trazer usuários dentro do nosso produto.
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Por exemplo, Ontem vi, ou faz uns dias vi o founder de uma
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empresa que vendia um produto que era água de coco.
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Água de coco nos Estados Unidos que depois eles venderam a
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empresa para Coca-Cola. e eles falavam de que coisas fizeram
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quando eram muito pequenos para tentar conseguir vendas,
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conseguir usuários, basicamente. É um produto tradicional, não é
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um produto digital, mas é algo ali bastante interessante.
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Então eles pensaram como ideias fora da caixa Para conseguir
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vendas. E uma ideia que eu gostei.
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Eles. Tinha.
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Como se diz. Uma fantasia.
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Se fantasiaram. Do produto.
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De água de coco. E fizeram a maratona de Nova
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York. como uma água de coco. E então eles falavam que todo
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mundo falava dessa água de coco, mas quem pôs muito dinheiro na
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maratona foi, não sei, Gatorade ou Coca-Cola, não sei, alguma
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dessas. Mas todo mundo falava da água de
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coco. E eles fizeram isso de graça,
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né? Não tiveram que...
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Investir dinheiro. Então, a criatividade é muito
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importante para conseguir fazer coisas fora da casa, para
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conseguir ter usuários, para depois conseguir medir o que
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funciona, o que não funciona e experimentar.
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A experimentação é muito, muito importante para depois conseguir
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entender qual é essa ação que tem um impacto na métrica que
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nós queremos melhorar. O que pode ser descarga no
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aplicativo ou... depois fazer o aha moment, como se fala, ou
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depois reter os usuários, ou depois monetizar os usuários.
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Vamos ter que ter diferentes objetivos.
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Então, experimentação, criatividade, ter pessoas que
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consigam medir e que consigam ser analíticas para tomar
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decisões baseadas em dados, criar cohortes.
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O mais importante que eu falo sempre é entender os usuários.
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E a forma de entender os usuários é com dados.
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Você não pode entender o comportamento de cada um dos
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usuários, ou no princípio sim, mas quando você tem cada vez
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mais usuários, você vai precisar analisar dados.
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Então, por isso todo mundo fala do análise de dados, mas o
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análise de dados é entender os seus usuários.
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Engross, né? E depois, quando ficam as coisas
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mais complexas, você tem que ter também a habilidade de fazer
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essas coisas à escala. De criar cohortes e depois criar
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cohortes automáticos, depois de criar cohortes que consigam se
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atualizar baseados em comportamentos em tempo real.
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Depois você precisa ter playbooks e casos de uso para
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cada uma dessas diferentes... ações que você quer o usuário
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fazer, então tem que começar a pensar já muito mais em CRM, e
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esse é o segundo conceito, de como pensar no engajamento dos
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seus usuários e como criar também um produto e comunicações
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para Para conseguir engajar com os usuários.
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E aí depois fica já essa parte ruim.
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Que... Não sei se você quer falar.
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Mas... Tem que falar.
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Se estamos falando de Growth. Temos que reter os usuários
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dentro do nosso produto. E então temos que pensar em
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como... Criar essa dependência.
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Dentro do usuário. Para ficar dentro do nosso
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produto. De como... criar esse vício, que
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é uma palavra feia, de usar esse vício, mas esse vício de usar
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nosso produto. E aí, há muitos times que têm,
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de fato, conhecimento de psicologia, de comportamento das
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pessoas, e de como criar esse vício nas pessoas para ficar
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dentro do produto. Aí, falando um pouco, porque sei
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que... Product Gurus falamos sobre
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produto e nós falamos muito sobre produto.
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Eu acho que essa posição está como... deixando de existir, né?
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Mas num momento se falava muito de Product Marketer.
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Sim, ou seja, tínhamos o Product Manager e o Product Marketing
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Manager. E o Product Marketing Manager
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tinha mais esse foco de conseguir criar essa experiência
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para que o usuário fique dentro do produto, utilizando o
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produto, de criar esse vício de utilizar o produto, que pode ser
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com comunicações, com push notifications, in-app messages,
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banners dentro do aplicativo, mas também com mudanças dentro
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do produto para melhorar a experiência.
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Um cliente chinês tem uma experiência... não tão legal
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dentro do seu produto, porque precisava de você fazer sempre o
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login. Então, o Product Marketing
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Manager, o Product Growth Manager, o que fez é criar uma
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experiência passwordless, que você não tinha que completar a
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sua senha para utilizar o produto.
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E isso é muito do Product Growth Manager, do Product Marketing
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Manager. Eu acho que agora já temos mais
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como times de growth que fazem comunicações e times de produto
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que também estão pensando em como fazer melhor esse
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engajamento dentro do produto. Uma coisa que você falou, Nico,
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eu achei bem interessante, essa parte da questão da
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criatividade, né? Vamos lá.
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Dependendo da empresa, você não pode ser muito criativo também,
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né? Como que uma liderança de Growth
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ou uma liderança... uma liderança qualquer da empresa
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então a gente está falando de que a gente está falando de alta
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liderança founders e levels e também as médias lideranças são
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as lideranças locais então a liderança de growth a liderança
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de produto enfim a liderança de marketing como que eles podem
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garantir que essas qualidades sejam executadas ou
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potencializadas no dia a dia. Eu faço essa pergunta porque a
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gente... aqui do PG, eu principalmente, vou muito,
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converso com muitas pessoas e tal, e muitas pessoas falam que,
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poxa, ok, eu tenho essas habilidades, mas eu não tenho um
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ambiente ou eu não tenho uma liderança que me deixe usar tais
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habilidades. Quais dicas você daria olhando
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para essas lideranças para que eles possam garantir e fazer com
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que as equipes de Growth e as pessoas em geral de produtos
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usem essas habilidades que você listou?
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Ótima pergunta. Difícil, né?
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Difícil de fato. Eu estou aqui buscando material,
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porque eu estou fazendo agora um curso, e eu vou dar uma
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publicidade, um curso de IES, que é uma universidade da
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Espanha, de Barcelona, muito legal, que o nome é School of
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Founders, que estou fazendo Foundations of Scaling, é o nome
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do curso. E aí, na verdade, estou
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aprendendo muito. E uma das coisas que eu aprendi
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é que você tem que fazer... E eu sou um founder também, né?
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Sou CEO e founder da Minders. E nós ajudamos outras empresas,
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mas também nós temos que fazer essas coisas.
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E uma das coisas que eu aprendi é que o founder e os... e os
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managers também, os diretores dentro das empresas, tem que
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trabalhar... Aqui principalmente eu tinha
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como founder, mas tem que trabalhar principalmente em duas
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coisas dentro da empresa. Tem que trabalhar em
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desenvolvimento e entrega. Development e delivery.
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E entrega é o trabalho que você tem que fazer.
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Como o caso que você me fala, minha empresa não é muito
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criativa, eu não tenho esse espaço.
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Porque isso é entrega. Há um trabalho que você tem que
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fazer e acontece para todos a mesma coisa.
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Você tem que fazer papos como este comigo, que é entrega, e
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seguramente teria outros espaços mais criativos.
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Mas todo mundo tem, ou eu, tenho muito trabalho de delivery, de
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fazer coisas que eu tenho que fazer, e que todo mundo tem
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muito trabalho de coisas em um trabalho, em uma empresa, e
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muitas coisas para fazer. Isso é algo que não vamos
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conseguir mudar. Sempre temos coisas para fazer.
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Mas também temos que pensar em como melhorar, em como fazer
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coisas diferentes, em como criar um novo produto, ou como
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melhorar os produtos que nós temos agora, ou em como ter
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melhores campanhas para adquirir nossos usuários, ou em melhorar
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os processos existentes. E isso é desenvolvimento.
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Não é que eu estou falando de desenvolvimento de software e
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entrega de software. Eu estou falando no dia a dia,
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vocês têm que criar e têm que executar.
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E a execução, essa entrega, e a criação, é o desenvolvimento.
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E o desenvolvimento... precisa muitas vezes de um tipo de
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pessoa diferente, um tipo de pessoa que tem essa habilidade
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para criar e para fazer as coisas acontecerem.
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É um conceito que eu não conhecia na verdade, é um
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conceito que eu acho muito interessante e é ter essas
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pessoas que conseguem fazer que as coisas aconteçam.
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Que olhem um problema e comecem a pensar como melhorar isso ou
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como resolver esse problema e fazer isso a escala.
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E esse é o trabalho de estar pensando todo o tempo no
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desenvolvimento. E os founders, os managers,
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deveríamos ter um espaço para fazer entrega, mas também
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desenvolvimento. E eu sei que é difícil como dar
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espaço para o desenvolvimento, mas é importante.
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É importante porque com o desenvolvimento você cria coisas
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novas, melhora, olha o que está fazendo bem e tenta fazer as
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coisas melhor e também consegue sair da caixa e ter resultados
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diferentes. Então, a ideia é que as empresas
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consigam ter, e os managers, e os times consigam ter essas duas
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diferentes formas de trabalhar. E depois, muitas vezes,
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dependendo do tamanho da empresa, pode ser que você tenha
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times que têm que ser mais de desenvolvimento e alguns times
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que sejam mais de entrega. E aí as pessoas têm
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características diferentes. As pessoas que conseguem fazer
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desenvolvimento têm características diferentes das
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pessoas que conseguem fazer entrega.
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E aí também muda a dinâmica de como a empresa tem que
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trabalhar. Também há casos de empresas
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muito grandes que têm outras empresas ou times dentro da
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empresa para fazer coisas novas. É muito normal empresas muito
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grandes que tenham esse conceito Eu também não conhecia, e também
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posso falar aqui de Speedboat, que é de lancha rápida, que
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muitas empresas têm outras empresas onde testam e
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experimentam coisas novas. e essas empresas têm mais dinheiro
35:50
ou mais tecnologia ou a possibilidade de fazer as coisas
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diferentes e aí as empresas maiores como Itaú ou empresas
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muito maiores do mercado experimentam e testam novas
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ideias. E vocês vão ver que há empresas
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investidas por Itaú ou empresas mais pequenas de Itaú que fazem
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coisas muito legais ou de outras empresas e é porque tem também
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esse conceito de aqui estamos experimentando, aqui estamos
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tentando fazer coisas novas. Então é uma combinação, algumas
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empresas tem como outras empresas para fazer esse tipo de
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coisa ou empresas mais pequenas tem essa necessidade de fato
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porque você precisa de fazer desenvolvimento e entrega o
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tempo inteiro e estar pensando em fazer as duas coisas.
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E se você acabou de falar, me lembra muito, ou sim, se bobear,
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deve ser o mesmo, do iFood. O iFood, ele usa o famoso jet
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ski, que são equipes, que são times de jet skis, que é para
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fazer experimentação, teste, descoberta, volta para o barco,
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para o transatlântico, com essas experimentações validadas ou
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invalidadas para ser feito todo o desenvolvimento.
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E falando de experimentação, eu acho que as startups, as
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empresas pequenas, elas tendem a ser mais abertas para
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experimentação. olhando aqui do meu prisma, da minha
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perspectiva, do que empresas grandes.
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Então, o iFood, ele é o iFood justamente por entender que tudo
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passa por uma experimentação. E aí eles criaram os JetSkis.
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Mas tem outras empresas grandes, que eu não vou citar os nomes
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aqui, mas tem uma certa resistência.
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E até mesmo ali dentro do seu portfólio.
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Como que você garante? Porque a essência de Growth é
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experimentar. Primeiro,
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É difícil. Há empresas grandes que
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conseguem experimentar muito mais.
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Há empresas grandes que não conseguem.
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Há empresas pequenas que conseguem.
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Há empresas pequenas que não conseguem.
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Primeiro, é muito difícil fazer as coisas certas.
39:00
Falando aqui e reflexionando. É muito difícil.
39:04
Ter uma empresa é difícil. É difícil.
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Não é fácil, as coisas são difíceis e levam tempo e fazer
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as coisas bem É muito difícil. Eu falo do meu lugar de Founder.
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Tem que trabalhar, é muito trabalho, é muito estar perto
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das pessoas, aprender muito. Eu acho que a liderança é muito
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importante, a cultura é muito importante nas empresas. criar
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um ambiente onde as pessoas tenham a confiança de fazer
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coisas diferentes e de também ser escutadas e de falar e de
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conseguir ter também a segurança de que possam tentar e fazer
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coisas que possam não dar certo. Então a cultura é muito
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importante dentro das empresas e que é muito difícil.
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E também nas lideranças somos muito importantes para poder dar
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esse espaço para as pessoas experimentarem.
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E depois como nós fazemos com nossos clientes?
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horas, damos horas aos nossos clientes para trabalhar com
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eles, entender o que estão fazendo, e eu concordo, growth e
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experimentação. Hoje eu tive uma reunião com um
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cliente novo, e eu falei com esse cliente, como não temos
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muitos outros clientes desse mesmo espaço, e ele me
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perguntou, ok, que coisas temos que fazer?
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E o que eu falei é, Em Growth não há respostas universais.
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O que funciona para um cliente pode não funcionar para outro
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cliente em outro mercado e no mesmo mercado também pode não
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funcionar. A única coisa que funciona é a
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experimentação. É você experimentar, você
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testar, você fazer coisas, olhar o que funciona melhor para você
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e trabalhar sobre o que funciona melhor para você.
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Então, o único que funciona é experimentar.
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E depois, para ajudar o cliente com isso, é ter espaços para
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pensar de fato. Pensar ideias, pensar que coisas
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o cliente deveria fazer. E depois avaliar se o cliente
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está conseguindo fazer essas coisas.
41:41
Como ter reuniões também para avaliar se o cliente está
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conseguindo fazer essas coisas. E se não somos os que temos que
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fazer... Nós também temos espaço para
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estar fazendo coisas para eles, para nossos clientes de
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experimentações. Mas é difícil e esse conceito de
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desenvolvimento e entrega, de estar pensando em, por um lado,
42:14
criar os experimentos, mas, por outro lado, se os experimentos
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estão dando certo, e ter esses dois espaços, de fato, o que
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recomenda esta metodologia, é ter reuniões de desenvolvimento
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e reuniões de entrega. O conceito é muito interessante,
42:31
então eu vou falar de novo sobre isso.
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Desculpa, mas o que fala o conceito é que entrega é muito
42:38
sobre encontrar as pessoas que estão fazendo um trabalho bom de
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entrega. Como reconhecer as pessoas que
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estão fazendo um trabalho bom. Porque o delivery é muito
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pesado. O delivery é muito pesado.
42:53
Muitas vezes tem que fazer a mesma coisa ou tem que falar com
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clientes e... Polificar ruim, dependendo do
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trabalho. Então é muito importante
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reconhecer as pessoas. O delivery é sobre reconhecer as
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pessoas. E o desenvolvimento é sobre
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criar conflito. Sobre falar sobre as coisas que
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funcionam. E falar sobre como fazer que
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essas coisas funcionem melhor. E falar sobre as coisas que não
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funcionam. E pensar formas de que essas
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coisas comecem a funcionar. Então é muito diferente também o
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trabalho de delivery e desenvolvimento.
43:31
E a recomendação é ter reuniões diferentes.
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Reuniões para delivery e reuniões para desenvolvimento.
43:37
Então reuniões para... olhar o que está acontecendo com esses
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experimentos, olhar quais são as jornadas de nossos usuários,
43:45
olhar quais são os drop-offs, os maiores drop-offs que temos na
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jornada de nossos usuários e pensar soluções.
43:52
E depois, falar sobre as soluções em outra reunião, falar
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sobre as soluções que nós temos implementado e avaliar se
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estamos criando essas soluções, se já temos implementado essas
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campanhas, se já temos implementado esses experimentos.
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Então, fazer reuniões diferentes de fato para a entrega e o
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desenvolvimento é como uma recomendação para fazer isso.
44:17
E depois, cada quanto, que reuniões, depende muito da
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metodologia de trabalho que você tenha.
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Se você trabalha... como com Agile e seguindo Scrum, ou você
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trabalha com outra metodologia, muda um pouco as reuniões que
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você tem, mas a ideia é tentar falando de... abstraindo-nos
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para não falar de uma metodologia concreta, ter
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reuniões diferentes para pensar o que coisas temos que melhorar
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e criar esse conflito. E, por outro lado, ver como
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estamos fazendo isso funcionar e reconhecer as pessoas que estão
45:00
fazendo um trabalho certo. Muito interessante isso.
45:04
E a gente percebe na sua fala No episódio aqui, o conhecimento é
45:14
muito grande sobre Growth, sobre PLG, sobre a construção de times
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e essa sua busca ainda... Você é founder de uma empresa
45:30
que ajuda centenas de outras empresas nos assuntos e ainda
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ver você indo atrás de novos conceitos, novos aprendizados.
45:42
Isso motiva demais, eu acho, tanto a equipe da Minders, como
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quem está ouvindo agora, gente, como eu também.
45:53
Já anotei aqui esse curso, eu vou atrás.
46:01
E aí olhando, dado toda a sua experiência de anos ajudando
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empresas, e a gente está falando de empresas aqui, não é qualquer
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empresa, né? Então, algumas empresas é a Gol,
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por exemplo, é uma companhia de linha aérea, vocês ajudaram ela,
46:21
né? Tem outras empresas ali de
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vários setores, basicamente quase todos vocês estão ali,
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acreditas, enfim, muitas empresas vocês ajudam.
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Pegando todas essas experiências e esses comportamentos e
46:39
desempenhos, vamos tentar fazer um exercício de futurologia, que
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é O que esperar da área de Golf e de PLG em dois mil e vinte e
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cinco? Primeiro, muito obrigado e eu
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acho que temos um time muito bom, por isso temos clientes
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incríveis. Eu sempre falo que temos a sorte
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de ter clientes muito, muito bons, incríveis e a oportunidade
47:10
de trabalhar com eles é sensacional.
47:14
Muito obrigado e muito obrigado também para nossos clientes.
47:20
Eu acho muito importante a área de growth.
47:24
Que outra coisa vou falar? Mas eu acho que também...
47:30
Vou falar porque também eu acho muito importante.
47:32
Growth é sobre adquirir novos clientes, né?
47:35
Mas também é sobre reter aos clientes que você tem.
47:38
É muito mais barato reter a um cliente que trazer clientes
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novos, na verdade. E agora... vivemos em um mundo,
47:52
moramos em um mundo diferente, e sobretudo na América Latina,
47:56
onde não temos agora tanto investimento como tivemos em...
48:00
em dois mil e vinte e dois mil e vinte e um, sobretudo.
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Não temos um mercado com menos investimento de fora, por
48:11
razões... outras. Taixas, juros, blá.
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E eu acho cada vez mais importante então que as empresas
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criem negócios sustentáveis. Então, se você quer criar
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negócios sustentáveis, você tem que pensar em seus usuários,
48:30
você tem que pensar em criar uma boa experiência, você tem que
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pensar em lifetime value dos seus usuários, que o lifetime
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value dos seus usuários seja maior ao custo da adquisição,
48:42
porque você tem que ganhar dinheiro se você quer ter um
48:46
negócio sustentável. Então, para isso, é crítico o
48:51
crescimento. Você tem que tentar reter seus
48:54
usuários. Você tem que ter um valor de
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vida. Você tem que ter um custo de
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aquisição baixo. Você tem que criar uma boa
49:02
experiência para os seus usuários.
49:04
Você tem que trabalhar o tempo inteiro nesse conceito de
49:09
crescimento. Porque agora moramos na...
49:14
Na etapa das empresas sustentáveis, né?
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Todas as empresas, todos os clientes que nós temos falam que
49:20
eles querem ser... Profitáveis.
49:23
De que querem... Que não querem mais
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investimento, de fato. Que eles querem agora...
49:30
Crescer com seus usuários. E eu acho isso muito legal, de
49:34
fato. Eu gosto muito e...
49:38
E por isso, para mim, é muito importante falar de Growth e
49:42
falar de como fazer para ativar e reter os usuários.
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Agora eu vou fazer uma pergunta polêmica para a gente encerrar.
49:54
E aí a polêmica corre solta lá no seu...
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O pessoal manda mensagem para você.
49:59
Que é, é possível ser sustentável com Growth sem ter
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autoinvestimento nele? Porque hoje, vamos tentar criar
50:12
um raciocínio. Muitas empresas enxergam growth
50:16
como aquela área de vou colocar ali dinheiro, vai vir gente.
50:21
Então, quanto mais dinheiro eu colocar, mais gente vai vir.
50:25
Quando as empresas falam que querem ser sustentáveis, não
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criam meio que tipo... Enfim, eles vão passar a olhar
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mais a eficiência de growth para buscar ser sustentável.
50:42
Mas como que chega nesse patamar?
50:46
Porque até então as empresas só jogam dinheiro lá e não criam
50:51
uma cultura de growth. Estou falando alguma coisa
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errada ou não? Eu acho que também é muito
50:58
normal onde vocês veem essa pergunta.
51:00
Porque, para mim, Growth não é só gastar dinheiro em Marketing.
51:06
Não é só gastar dinheiro em adquisição.
51:08
Para mim, Growth é tudo o que falamos que é também trabalhar
51:13
em criar um produto para que o usuário fique dentro de... de
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nosso produto, de fato, para criar o hábito de nosso usuário.
51:25
Então, para mim, growth não é só gastar dinheiro em marketing,
51:29
não é só investimento em marketing, não é só aquisições,
51:32
é, de fato, como construímos uma experiência com comunicações, de
51:38
fato, comunicações no produto, com mensagens dentro da
51:43
experiência e com um produto legado que funcione para o que
51:50
os nossos usuários querem fazer com o produto é como nós fazemos
51:54
Growth, que é fazendo uma experiência digital legal, pode
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ser digital ou não, isso quero falar também porque nós falamos
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no princípio que não tudo tem que ser produto de Growth, mas
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fazendo uma experiência legal para nossos clientes, isso para
52:08
mim é Growth, de como Criamos essa experiência e como
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melhoramos essa experiência e de fato como trabalhamos em reter a
52:16
nossos usuários. E o jogo tem que ser que o
52:20
Lifetime Value seja maior que o custo de aquisição.
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Que se para mim ter um novo usuário são dez reais, Esse
52:31
usuário depois consegue fazer... Não sei...
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Vinte compras... E o Life Time Value desse
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usuário seja... Dois mil reais...
52:42
Então o custo de aquisição foi seis...
52:44
Mais... O Life Time Value desse usuário
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foi... Dois mil reais...
52:48
Então isso é o que temos que trabalhar...
52:50
E esse tem que ser o foco das empresas...
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E isso funciona também em qualquer caso...
52:55
Por exemplo... Minha irmã tem um e-commerce de
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roupa. E ela tem que investir dinheiro
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para conseguir usuários também. Tem que investir em marketing,
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em Google, em Meta, em TikTok para conseguir usuários. para
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ter vendas. Agora, ela sempre trabalha com o
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foco de que os investimentos são dez mil pesos na Argentina e com
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esses dez mil pesos ela tem que conseguir cinquenta mil pesos.
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Essa é a regra. E assim tem que funcionar nas
53:41
empresas maiores, que se você faz um investimento de seis mil
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pesos, você tem que conseguir ao menos doze mil pesos disso.
53:53
Se não, você está perdendo dinheiro.
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Então, ter essas métricas e essas medições muito claras é
54:00
muito importante. E depois, ter uma experiência
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para que o usuário fique aí dentro desse produto.
54:04
E você adquire a esse usuário, você... compra esse usuário
54:10
porque você faz o investimento de dez mil pesos mas depois você
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fica com a informação desse usuário e depois enviar um
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e-mail é muito mais barato que fazer o investimento de novo
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para adquirir esse usuário com Google Ads ou com Meta ou com
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TikTok então depois é muito importante trazer o usuário de
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novo ao seu produto com Comunicações de e-mail, pode
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enviar um SMS, um WhatsApp, pode enviar um apoio de notificação.
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A ideia é depois trazer ao usuário de novo o nosso produto
54:46
com um custo menor para assim conseguir continuar engajando o
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usuário e com o life time value desse usuário seja melhor.
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Então, se a gente pudesse ir para o final mesmo, se a gente
55:00
pudesse resumir, o objetivo de Growth em dois mil e vinte e
55:04
cinco é focar em LTV. Já deveriam estar focando, mas
55:09
em dois mil e vinte e cinco, as empresas que focarem em LTV
55:12
estão ali. A gente está na fase de
55:15
definição de estratégias. Você que está ouvindo esse
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episódio, então, por favor, coloque aí na sua estratégia.
55:21
Aumentar o LTV. Esse é o objetivo.
55:25
O objetivo é. Aumentar o LTV.
55:27
Em dois mil e vinte e cinco. Ô Nico.
55:30
Gente. Chegamos ao.
55:32
Chegamos ao final desse episódio especial.
55:36
Ano que vem a Mardes estará com a gente novamente.
55:38
Certo? Deixa eu já acabar aqui a
55:40
renovação. Claro.
55:42
Óbvio. Sempre.
55:43
Olha. Olha só.
55:44
O. O dono falou.
55:46
Então. É isso.
55:47
É isso. estará com a gente em dois mil e vinte e cinco, então
55:50
o Nico vai aparecer mais vezes aqui, em maio, ele falou que vai
55:54
vir pro Brasil até abril, né? Mas ele não sabe, mas em maio
55:57
ele vai ter que vir pro Brasil de novo, por causa do festival
56:00
de produtos. Então, Nico vai voltar mais
56:03
vezes, a gente vai buscar fazer mais conteúdos sobre Growth,
56:08
sobre PLG, sobre experiência do usuário, sobre CRM, vários
56:14
assuntos aqui em conjunto. Então, muito obrigado, Nico.
56:18
Tamo junto. E obrigado pelo seu tempo pra
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gravar aqui com a gente. Por favor, muito obrigado a
56:24
você. Um prazer.
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E muito obrigado de novo pelo convite.
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Você que ouviu e assistiu até aqui, não se esqueça.
56:33
Niko, o link, eu ia falar Niko depois, mas o link do LinkedIn
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dele, não precisa digitar nada, o link está na descrição aqui do
56:41
episódio, só clicar, vai lá, segue, se conecta, manda
56:45
mensagem pra ele, pede uns alfajores, tá bom?
56:50
Se o Niko... providencia e o link desse curso que ele está
56:56
fazendo da universidade lá da Espanha também vai estar aqui na
57:00
descrição caso alguém se interessa, como eu me interessei
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vai ver e quem sabe fazer também e outras coisas, outros links
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que o Nick está vendo por ali no tablet dele ele vai mandar pra
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gente vai colocar aqui conteúdos adicionais pra que você possa
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aprender mais sobre Growth E sobre o PLG e sobre outras
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coisas importantes. Tá bom?
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Então, beijos. Tchau.
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Fui.