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Le CDI est une cage dorée (et voici comment s'en libérer) avec Mathilde Le Coz, DRH Mazars · Beyond Work & Life

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  En France, le Management, c'est un attribut statutaire de
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  réussite. Tu dis, la compétence vaut plus
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  que le poste ? J'ai entendu chez nous ou dans
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  d'autres organisations, j'ai droit de vie ou de mort sur les
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  gens. D'ailleurs, il.
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  YA1 désalignement total finalement entre d'un côté.
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  Le temps passé et de l'autre les compétences.
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  Moi je me suis dit, mais je peux pas faire un métier détesté par
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  les gens, t'as. Dit choisir, c'est renoncer.
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  Je déteste choisir le rôle d'un manager, c'est pas justement de
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  choisir et d'arbitrer. Et vraiment lâcher prise dans
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  l'organisation. Et je pense que j'ai osé être
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  moi même. Si tu n'apprends rien, tu gagnes
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  moins mesquin malin ou les 2 on. Veut pas que la DRH prenne la
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  lumière parce qu'en fait elle me vole un peu de ma lumière.
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  Faut encourager le turn over. Nous vivons dans une époque
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  étrange, tiraillée par un immense paradoxe.
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  D'un côté, nous avons un besoin viscéral de sécurité que nous
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  croyons trouver dans le statut de CDI.
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  De l'autre, nous avons une soif d'exister, de créer, d'être en
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  vie. Or, le drame du travail moderne,
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  c'est qu'il nous demande de choisir.
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  Il nous enferme dans des cases. Il nous définit par nos diplômes
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  d'hier, alors que le monde lui réclame notre capacité à agir
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  aujourd'hui. Mon invitée a fait l'épreuve de
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  ce vertige en 2012. Elle a traversé cette perte de
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  sens, elle a voulu tout risquer. De tout quitter pour retrouver
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  ce goût du risque. Mais au lieu de partir, elle a
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  eu cette intuition fulgurante, et si la vraie liberté, ce
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  n'était pas de quitter le système, mais de le subvertir de
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  l'intérieur ? En acceptant l'idée qu'elle
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  pouvait être virée, elle s'est libérée.
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  Elle est devenue une slasheuse, une bâtisseuse, une voix qui
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  porte une vision radicale, celle de la skills based organisation.
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  Derrière cet anglicisme un peu barbare se cache une idée
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  philosophique assez puissante, nous ne sommes pas.
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  Un statut ? Nous sommes une somme de
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  compétences en mouvement. Alors aujourd'hui, avec Mathilde
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  Lecoze, nous allons nous demander si nous sommes enfin
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  prêts à payer le prix de notre liberté.
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  Bienvenue dans Beyond Market Life.
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  Je suis Benjamin Suchard, cofondateur et directeur général
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  de Work Life. Allez, c'est parti.
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  Les employeurs révolutionnent l'organisation du travail en
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  intégrant le sport dans les plannings.
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  Que pensez-vous du travail féminin ?
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  Doivent pas travailler. Les personnes qui aident un
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  proche handicapé où malade auront désormais droit à un
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  congé rémunéré. Aujourd'hui, les gens n'ont pas
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  envie d'aller travailler. Je suis désolée de le dire.
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  Je je traversé la rue, ils en trouvent.
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  Ils, ils veulent simplement des gens qui sont prêts à
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  travailler. Cagoulés, vêtus de noir depuis
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  le début de la contestation contre le projet de loi travail.
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  Bonjour Mathilde, merci d'avoir accepté mon invitation.
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  Merci à toi. Alors Mathilde, tu es DRH d'un
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  géant Mazars, 5500 salariés. Pour donner une idée d'échelle.
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  D'ailleurs tu es passé de 35000 à 220000 candidatures par an.
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  C'est absolument gigantesque. Bah tu peux déjà commencer à
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  nous expliquer comment. Comment alors déjà le contexte,
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  le le, le contexte du marché nous aide plus ou moins parce
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  qu'on est c'est une industrie hein, c'est pas propre à Forbus
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  Mazars qui recrute tout le temps, qu'il pleuve, qu'il
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  vente, qu'il neige. Donc y a aussi des périodes où
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  où forcément on appelle, on est métier refuge, c'est à dire
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  qu'on est peut être pas le choix tout le temps numéro un pour
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  tous les candidats, mais quand y a moins d'opportunités aussi, on
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  sait qu'on peut trouver un job dans nos, dans nos métiers.
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  Après non, plus plus globalement, j'ose espérer que
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  ce n'est pas que le contexte de marché et et ces 5 dernières
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  années il était très dynamique et c'est une évolution sur les 5
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  dernières années parce qu'effectivement c'est depuis le
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  COVID je dirais. Bah le l'enjeu ça a été de
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  travailler beaucoup, l'attractivité, se faire
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  connaître, démystifier aussi les métiers qui souvent on y voit
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  une barrière à l'entrée par rapport à certains diplômes,
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  voire même certaines catégories d'écoles.
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  Alors qu'on a un enjeu diversifié, on a une
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  diversification de nos métiers, de nos compétences.
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  Et puis on a beaucoup aussi travaillé effectivement sur
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  l'attractivité même de notre organisation.
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  Et je pense que effectivement l'évolution du nombre de
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  candidatures Bah est le est. Le résultant est la résultante
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  de tout ce travail mené depuis plus de 10 ans pour faire de
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  notre organisation. Ouais, une boîte dans laquelle
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  il est chouette de travailler. Mais au-delà de la de
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  l'attractivité est ce que finalement il y a pas eu aussi
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  une évolution de l'organisation ?
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  Moi je me souviens quand je réfléchissais à embaucher des
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  talent acquisition managers. En fait je me rendais compte de
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  la distance qu'il pouvait y avoir entre un métier de sales
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  par exemple et un métier de RH avec moins d'outils, moins de
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  culture de la performance. Est ce qu'il y a aussi moins
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  d'innovation ? Est ce qu'il y a quelque chose
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  qui a changé dans la manière d'aller recruter ?
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  D'aller voir plus de candidats, d'aller automatiser, d'aller
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  mettre de l'i a, d'aller évoluer sur la compétence même de
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  recruteur. Tout à fait.
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  Non non, il y a il YA1 gros. On a fait un gros travail aussi
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  pour transformer la fonction RH chez Forvis Mazars.
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  Moi je parle vraiment de clients, c'est mes candidats, ce
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  sont des clients et on va aller. On a appliqué toutes les
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  techniques de marketing. P two c, mais appliqué à la
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  marque employeur parce que fondamentalement, moi mon rôle
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  c'est de vendre une organisation auprès de candidats.
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  Aujourd'hui, leadband marketing, le sourcing, les réseaux
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  sociaux, on parle vraiment en acquisition, en taux de
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  transformation des opérations qui vont créer du trafic sur
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  notre site carrière. On va tout monitorer.
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  Donc effectivement, on est très outillés dans la fonction depuis
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  longtemps sur la partie recrutement.
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  Après on a essayé de l'outiller sur les autres branches.
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  Et c'est vrai que dans un métier de prestation intellectuelle, si
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  on n'a pas de collaborateurs, on peut avoir des clients, mais on
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  n'a pas de business. Donc il faut pour faire du
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  business, il faut des collaborateurs et donc on c'est
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  c'est c'est extrêmement tactique et stratégique dans notre
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  industrie. Et donc oui, on a outillé, je
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  crois même parfois dire qu'on est peut être même mieux outillé
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  que le marketing parce qu'en plus nous on fait des métiers
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  réglementés, donc il y a une approche client qui est très
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  particulière quand ? Par rapport aux candidats, on
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  voilà, là, on, on voilà. On s'adresse à à la, enfin à la
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  masse, au sens positif du terme, mais à tout le monde en fait.
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  Donc c'est très très large, beaucoup plus large, tu.
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  Parles souvent d'ailleurs de compétences, on y reviendra.
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  Mais moi ce qui m'étonne c'est de pas finalement voir des gens
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  qui sont directeur marketing ou directeur sales venir dans la
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  fonction RH parce que c'est les mêmes compétences dans le
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  recrutement en tout cas. Mais complètement.
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  Mais je pense que les gens connaissent très mal la fonction
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  RH. D'ailleurs, On dit souvent les
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  RH, mais il y a tellement de métiers différents dans la
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  fonction RH. Moi, C'est d'ailleurs ce qui me
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  passionne. Je viens pas du tout du CRIRH,
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  j'avais pas du tout une formation en en social et s'est
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  souvent assimilée à la fonction RH et moi j'ai découvert.
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  Et je suis. D'autrice à l'origine je viens
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  de la finance, rien à voir des business de j'adressais des
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  clients. Je viens des métiers de la
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  finance donc une culture chiffres très forte, outils
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  aussi, process et moi Ce que j'aime beaucoup aujourd'hui dans
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  la matière RH c'est qu'en fait. C'est c'est tous les métiers
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  appliqués à la RH. La RH, ce n'est que la finalité
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  des gens qu'on adresse, ce sont des individus, mais il nous faut
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  du marketing, de la COM, de la finance, de l'i T, du social, de
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  l'humain. Vraiment ?
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  Voilà de la capacité d'association.
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  C'est extrêmement riche, beaucoup d'enjeux de data, d'i
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  a. C'est un métier très
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  entrepreneur. Oui, tout à fait, et je pense
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  aussi la chance de faire ce métier là à une époque où les
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  choses sont bouleversées, radicalement.
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  Les attentes sociétales ont beaucoup changé.
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  On a vécu des transformations incroyables et qui arrivent de
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  de manière beaucoup plus successive.
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  Avant il y a encore des dizaines d'années, voilà les champs de
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  transformation étaient beaucoup plus longs.
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  Là c'est un perpétuel changement mutation et donc faut etre très
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  très agile et faut penser vraiment 360 en fait pour avoir
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  toutes ces cordes à son arc. Alors justement, tu dis qu'il y
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  a beaucoup de changements en fait, tu dis aussi que pour
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  beaucoup, le salariat c'est devenu un emprisonnement.
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  Une sorte d'acte de propriété de l'employeur sur l'employé et les
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  gens. Finalement, ils cherchent la
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  sécurité de l'emploi. Et toi tu leur dis finalement
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  quoi ? le CDI c'est une cage ?
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  Parfois, parfois moi je teste les 2, les 2 statuts, on va
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  revenir là-dessus. Mais j'ai plusieurs activités.
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  En fait, moi je me suis un peu orientée vers la fonction RH.
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  Par humanité, vraiment ? Je pense que voilà, j'ai j'ai
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  toujours été vue comme quelqu'un qui aimait beaucoup les gens qui
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  créaient des relations très facilement.
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  On me disait sympa, Empathique, lumineux.
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  C'est marrant d'ailleurs pendant très longtemps ça m'énervait
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  parce que dans un métier de la finance, quand les gens, les
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  premières choses qui viennent, quand ils parlent de vous disent
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  elle est trop sympa et trop empathique me disaient non mais
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  rien à voir avec mon métier, je devrais me dire Moi je suis
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  rigoureuse, je suis structurée. Et c'est pas que je l'étais pas,
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  c'est que je pense les premières qualités qui venaient en tête
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  chez les gens, c'était mon savoir être et j'ai découvert un
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  métier dans lequel le savoir être est vraiment extrêmement
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  important, en tout cas dans ma manière de penser et vouloir
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  faire de la des ressources humaines.
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  Mais moi j'y suis allée par opportunité pour développer mes
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  compétences. On reviendra là-dessus et tout
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  simplement parce que je m'étais dit, les RH, c'est les gens qui
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  s'occupent des autres. C'est un métier social comme ça
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  que je voyais. J'aurais pu être médecin,
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  travailler dans la santé, dans le service social, service à la
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  personne. Il y a quand même cet enjeu de
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  vouloir aider les gens. Et donc il y a des choses qui
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  m'ont assez choqué tout de suite en arrivant dans cette fonction
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  là, notamment comment les managers pouvaient s'approprier
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  les gens, leurs équipes, mon équipe.
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  J'ai entendu. Chez nous ou dans d'autres
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  organisations, j'ai droit de vie ou de mort sur les gens, c'est à
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  dire ce ce pouvoir, cette notion d'autorité qui était un pouvoir
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  un peu malsain sur les gens et parfois même l'entreprise, mes
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  salariés. L'engagement est un acquis.
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  Et puis quand on prend un peu de recul, un certain nombre de
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  clauses ou de dispositions sociales.
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  Qui me questionnait la clause d'exclusivité, la non
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  concurrence, c'est à dire en fait sans s'en rendre compte
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  parfois oui il y a des modalités légales qui sont privatives en
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  fait quelque part de droit. Alors je suis bien sûr il y a
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  pas il y a, il faut pas faire de concurrence à son organisation,
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  il YA1 enjeu de loyauté et de confidentialité.
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  Mais ça reste qu'à un moment dans son travail, heureusement
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  que notre vie n'est pas que travail.
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  Et donc tout ça m'a un petit peu questionné en.
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  T'écoutant, j'ai l'impression que c'est comme si les RH
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  étaient vivaient à une époque féodale et qu'il fallait les
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  lumières des RH pour un petit peu avoir une émancipation,
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  c'est incroyable. Un peu ça, mais c'est pas
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  d'ailleurs que la, dans la fonction RH, c'était aussi les
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  statuts de manager, le Global, les directions, et cetera.
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  Et donc oui, moi ce que j'observe c'est que le CDI, qui
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  pour. Longtemps était synonyme de
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  sécurité, ça ne veut plus rien dire aujourd'hui d'ailleurs il y
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  a des pans entiers qu'ont licencié massivement des gens.
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  Donc elle est où cette sécurité de l'emploi en fait ?
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  Non on peut pas, comme dans les modèles anglo-saxons,
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  heureusement embaucher et jeter les gens comme ça du jour au
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  lendemain. Mais pour autant le CDI ça veut
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  pas dire non plus sécurité à vie ou loyauté de l'employeur,
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  voilà. Et j'ai pu aussi observer que
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  malheureusement, le le, la notion de libre arbitre, de
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  responsabilisation, d'entreprendre est parfois
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  limitée, contenue dans les statuts de de salariat.
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  C'est assez récent qu'on parle par exemple de programme
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  d'intrapreneuriat. Oui, on peut entreprendre dans
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  l'organisation, mais c'était souvent des modèles opposés.
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  Or moi je me suis-je suis surtout très tôt intéressée aux
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  notions d'engagement dans une organisation qui ne peut pas
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  penser la fidélité. Parce que quand on a des taux de
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  turnover qui sont importants, mais structurels pour une
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  industrie, parce que ça je le souvent, les gens me disent, Ah,
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  t'as 20 à 25% de taux de turnover, c'est horrible, non ?
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  Il est même nécessaire dans des organisations pyramidales.
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  Ça fait partie des business model RH qui sont peu connus de
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  d'autres organisations. Et du coup, je moi.
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  Pardon hein, mais quand j'ai découvert la fonction RH étant
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  très empathique, ma première crainte c'est de dire mais est
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  ce que je vais réussir à licencier par exemple des gens ?
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  Est ce que je vais pas mon côté empathie quelque part ?
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  Parce que c'est pas toujours facile ça ?
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  C'était ma. Ma première crainte, c'était
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  gérer les fins de contrat, c'est à dire ce que tu dis.
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  De la même manière c'est quand même assez incroyable que quand
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  on me demande si je suis RH on me dit est ce que tu vas
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  licencier des gens tu avais toi même ?
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  Finalement, ce cette crainte et cette vision quand t'es arrivé
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  dans la fonction et. Complètement, mais il y a encore
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  des des, enfin des idées préconçues sur les DRH1DRH.
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  C'est un cost killer, c'est le bras armé de la direction, ils
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  savent forcément faire des PSE. Et enfin moi c'est pas du tout
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  la manière dont je fais des ressources humaines.
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  C'est l'image qu'on a beaucoup aussi de la fonction et je pense
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  que ça, ça m'a beaucoup peinée parce que.
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  De par ma personnalité j'aime être utile.
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  Moi un peu naïvement, ne connaissant pas le métier, je me
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  suis orientée vers ce métier là toute fière parce que j'y vois
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  énormément de sens et c'est important pour moi.
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  Et quand je parlais de ce que je faisais, c'était dans le regard
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  des autres. C'était mais c'est terrible.
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  C'est à dire que du jour au lendemain j'étais
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  opérationnelle. J'avais plein d'amis, je deviens
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  RA je m'assois à la cantine ou j'arrive.
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  Chut attention voilà les RH, j'arrive mes amis ou envie les
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  dîners, Ah tu fais des ressources humaines, personne
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  n'osait me dire mais tout le monde j'avais comme toujours Ah
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  bah je sais pas toi hein, mais chez moi les RH ils y
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  connaissent rien, ils nous parlent.
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  Enfin vraiment j'ai découvert une fonction qui était très
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  critiquée et du coup moi je me suis dit mais je peux pas faire
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  un métier détesté par les gens, si là ça n'a pas de valeur donc
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  voilà. Donc en tout cas j'y suis allé,
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  j'ai voulu changer et pour ce qui est du CDI.
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  Je me suis effectivement rendue compte que la notion
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  d'engagement vient de la possibilité de choisir.
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  C'est à dire que on ne peut pas par définition être engagé si on
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  n'est pas conscient qu'on laisse.
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  C'est un choix conscient en fait, alors ça.
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  C'est intéressant parce que j'aimerais qu'on revienne en
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  2012. T'es chez Mazars depuis quelques
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  années, tu es passé de l'audit au RH, on vient d'en parler et
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  là t'es dans une impasse. Tu dis toi même que tu as vécu
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  une violente crise de sens au point de vouloir ouvrir un
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  concept Store et tout quitter. Et en fait, qu'est ce qui va se
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  passer à ce moment-là pour que ton job devienne si
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  insupportable et qu'est ce qui va se passer finalement pour que
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  tu te libères ? Alors je le raconte a
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  posteriori, mais sur le moment je conscientise rien du tout
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  hein donc et j'ai de la chance que ce soit arrivé assez tôt
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  dans ma carrière professionnelle.
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  Parce que avoir ce déclic je pense assez vite.
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  Bah fait que j'ai pu assez rapidement peut être faire mes
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  mes mes choix. Alors moi j'ai le stéréotype,
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  donc stéréotype, pardon, statistiquement, mais un peu bon
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  élève de la jeune femme qui arrive dans une boîte qui veut,
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  voilà bien faire ce qu'on appelle le syndrome de la bonne
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  élève qui a fait des études, et cetera.
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  Et en fait je me rendais compte, je encore une fois à posteriori,
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  que je voulais faire ce que je pensais qu'on attendait moi.
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  C'est à dire qu'en gros beaucoup de gens veulent.
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  Être bien vu de son manager, faire plaisir, faire plaisir.
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  J'ai envie qu'on me dise que c'est bien et que mon manager me
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  dise c'est bien Mathilde. Sauf que.
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  Bah parfois ce qui est attendu de nous n'est pas ce que on
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  souhaite au fond de nous. Et je me suis rendu compte que,
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  en étant un peu aveuglée par cette quête de vouloir faire
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  plaisir à mon manager, est ce que je me faisais plaisir à
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  moi ? Et c'est là où je bah je, je me
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  suis pas posée de questions, j'ai fait mes années, ça a
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  toujours bien marché professionnellement.
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  Ah mes managers étaient contents et cette crise elle est
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  arrivée ? Bah justement, quelques années
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  après avoir découvert le métier RH où je me suis dit mais quand
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  j'appelais les gens pour leur proposer des projets, ils me
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  disaient qu'est ce que j'ai fait ?
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  Enfin je je me suis dit mais je ne peux pas faire ce métier là
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  et. Pour moi, à l'époque, c'était
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  inconcevable de pouvoir faire créer sa propre fiche de poste.
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  On en parle beaucoup aujourd'hui, mais c'est à dire
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  s'émanciper par rapport au regard des autres.
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  Est ce que on pense, ce qu'on pense qu'on attend de nous ?
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  Parce qu'en plus souvent c'est même pas verbalisé.
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  C'est je fais ce que je pense qu'on attend de moi et.
• 16:43
  Et donc effectivement j'ai eu cette crise de sens où je me
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  suis dit bon après tout la, le métier RH je l'ai fait comme je
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  pensais qu'on l'attendait de moi.
• 16:52
  Il était fait et je me suis rendu compte, ça me ça me
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  nourrissait pas. Voilà, c'était un métier pas
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  assez tourné vers le collectif, c'était un métier à l'époque,
• 17:02
  j'étais et je me sentais isolée, une fonction crainte et moi qui
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  venait du collectif des projets. Mais ça remonte à toujours
• 17:12
  hein ? J'étais au BDE à l'école,
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  présidente d'association déléguée de voilà, j'ai toujours
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  eu ce ce côté je pense. J'aime entraîner un collectif.
• 17:21
  Et du coup j'ai été, j'ai été assez malheureuse et donc je me
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  suis dit Bah je vais quitter l'organisation crise de sens
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  parce que j'étais plus bien. Et c'est là où ça change tout.
• 17:35
  Et tu vas nous expliquer. C'est intéressant quand tu
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  parles finalement de cette injonction de faire plaisir.
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  On a reçu y a pas longtemps Stéphane Michel qui est un coach
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  en management et qui disait En réalité, Ben en fait on a des
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  injonctions qu'on a reçues souvent en tant qu'enfant soit
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  fort. Fait plaisir notamment, et qu'on
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  va inconsciemment, soit en tant que manager, soit dans une
• 17:58
  organisation finalement reproduire.
• 18:00
  Il faut réussir à se libérer de ces injonctions et c'est ce que
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  t'as fait. Complètement et effectivement.
• 18:06
  Après, je me suis beaucoup développée sur moi, même sur, et
• 18:10
  j'ai appris que c'était ça qu'on m'avait transmis de de de de par
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  mon éducation, par mes parents, fille aînée, 4 enfants.
• 18:17
  Donc j'ai la notion sois responsable, tu t'occupes des
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  autres et. Et bah voilà, fait plaisir quoi,
• 18:23
  sois sage fait plaisir. Enfin il faut être dans les dans
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  les clous comme beaucoup de personnes d'ailleurs dans
• 18:29
  l'éducation. Et du coup oui j'ai eu du mal à
• 18:32
  m'en sortir. Moi je pensais que pour en
• 18:35
  sortir bah il fallait changer d'organisation et notamment
• 18:39
  j'étais en j'avais. Je recherchais un peu de la plus
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  de créativité, plus de de de de de cœur aussi.
• 18:47
  Et plus de de capacité à pouvoir sortir des chemins battus et
• 18:51
  donc un peu naturellement. Je me suis dit Bah pour
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  retrouver tout ça je vais me lancer dans l'entrepreneuriat
• 18:56
  donc avec une de mes meilleures amies qui était aussi chez
• 18:58
  forbus Mazars qui l'est plus depuis qui elle du coup
• 19:01
  maintenant elle est entrepreneure.
• 19:02
  Et en fait parce que pour moi justement, c'est cette voie-là
• 19:06
  qui allait pouvoir me permettre de trouver toute cette chose qui
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  me manquait dans mon dans mon quotidien.
• 19:11
  Et c'est là où il s'est passé quelque chose de totalement
• 19:14
  inconscient. C'est quand j'étais partie dans
• 19:16
  ma tête. Ben en fait l'injonction de fait
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  plaisir ou soit bien vue ou fait avait beaucoup moins
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  d'importance parce qu'en fait j'étais déjà projetée dans une
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  aventure à côté et je et c'est ça qui fait que j'ai, il y a
• 19:28
  quelque chose qui a fait un déclic chez moi, inconscient
• 19:31
  encore à l'époque, et je me suis détachée du regard des autres.
• 19:35
  Et en fait, tout simplement parce que le temps de maturer
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  mon projet, je pouvais pas partir tout de suite.
• 19:40
  Donc je m'étais donnée un an en disant Bah écoute.
• 19:43
  Voilà YA1 an faut que tu prépares ton projet
• 19:45
  entrepreneurial et quand il sera prêt, t'iras voir ton employeur,
• 19:49
  ton manager pour avoir une rupture conventionnelle.
• 19:50
  Bon, un peu le classique quoi. Et donc pendant toute cette
• 19:53
  année où je préparais mon projet, Eh bien effectivement,
• 19:56
  j'ai vraiment lâché prise dans l'organisation et je pense que
• 19:59
  j'ai osé être moi même. Et forcément, j'ai mobilisé des
• 20:03
  compétences que je n'osais pas mobiliser jusqu'à maintenant,
• 20:06
  sans plus craindre quelque part à ce que j'allais satisfaire ou
• 20:10
  pas. Voire un peu cynique en me
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  disant Bah au pire ça leur plaît pas, ils m'accéléreront.
• 20:17
  Ça m'a vu que c'est ce que je veux faire.
• 20:20
  Voilà. Donc il y a vraiment eu.
• 20:21
  Voilà, je me suis totalement détachée du regard des eaux de
• 20:25
  ce, de cette injonction de vouloir faire plaisir.
• 20:27
  Voilà ça. Tu l'as compris après et.
• 20:28
  Ça, je l'ai compris après et en fait, il se trouve qu'on m'avait
• 20:32
  mené un projet pour cette dernière année.
• 20:35
  Que j'aurais pu mener. Comme j'avais appris à mener les
• 20:39
  projets, je me suis autorisée à le mener.
• 20:40
  Cette fois je me suis dit allez j'ai qu'un an, allez je vais
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  m'amuser. Donc j'ai j'ai osé le mener
• 20:45
  comme j'aurais voulu le mener et ça a même été un déclic dans
• 20:49
  l'organisation parce que à l'issue de ce projet là, je me
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  rappelle, on est venu me voir, on m'a dit écoute Mathilde, en
• 20:55
  fait on sait pas ce que tu as fait cette année, mais tu as
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  fait un truc là qui a généré quelque chose.
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  C'est de ça dont tu as besoin, l'organisation, on va appeler ça
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  innovation RH, je sais pas ce que tu mets dans tu mets ce que
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  tu veux dedans, tu en gros tu crées ta fonction mais on veut
• 21:12
  que on veut, on veut que cette voilà ce que tu as fait là et et
• 21:16
  moi je me suis éclatée et en fait je me suis rendue compte
• 21:19
  qu'on pouvait entreprendre dans sa boîte en fait et finalement
• 21:22
  je suis restée. Mais j'ai eu le choix et j'ai
• 21:25
  décidé. J'ai dit Ah bah non en fait je
• 21:27
  vais décider de rester. Et je vais mener ce projet là de
• 21:31
  cette manière-là est ce que tu ? Crois que c'est possible pour
• 21:35
  vraiment tout le monde et même si c'est possible pour tout le
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  monde. Est ce que tu crois qu'une
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  organisation elle peut avoir des profils qui ont tous cette
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  liberté et cette vocation intrapreneuriale ?
• 21:48
  Ou est ce qu'il faut des profils différents et divers pour
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  pouvoir fonctionner ? Non alors déjà alors déjà faut
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  quand même avoir un environnement qui.
• 21:58
  Sans qu'il l'encourage, qu'il laisse faire.
• 22:00
  Et je pense pas que j'ai été encouragée, mais j'étais dans un
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  environnement qu'il laissait faire et il y a des
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  environnements qui empêchent donc ça il faut quand même en
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  être conscient. Tout n'est pas transposable avec
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  un manager avec qui j'ai beaucoup parlé, enfin voilà, et
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  qui voulait me garder aussi. Donc il peut y avoir des
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  organisations qui perçoivent pas la valeur qu'on est en train de
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  créer, et Ben parfois qui passent à côté de leurs talents.
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  Donc il y a quand même un environnement.
• 22:23
  Je pense qu'il peut faciliter ou non.
• 22:25
  Et faut être assez lucide aussi parce que parfois on voilà, on
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  perd du temps, on s'essouffle à vouloir changer des choses alors
• 22:32
  que l'environnement n'est pas ouvert à ça.
• 22:35
  Et puis après je me rends compte que ça n'est pas fait pour tout
• 22:40
  le monde non plus et c'est pas grave, il faut une diversité.
• 22:45
  Moi ce que j'ai pu apprendre de moi même, c'est que moins c'est
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  banalisé et plus c'est la feuille blanche.
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  En fait, je n'ai aucune crainte de l'incertitude, moi c'est tout
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  tout, tout ce que je ne connais pas est source d'opportunité
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  pour d'autres personnes, c'est source d'angoisse et de et de
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  peur, ça c'est un mindset. Souvent je dis peut être que la
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  chance c'est que je suis née de nature optimiste, je suis de
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  nature optimiste, je vois toujours le positif chez les
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  gens, peu le négatif, je vois toujours les opportunités et pas
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  les risques, c'est ma manière de voir le monde.
• 23:21
  Ça je sais pas d'où ça vient, je suis pas sûre qu'on ait, voilà
• 23:24
  peut être de alors dans la confiance en soi de l'éducation,
• 23:27
  ça c'est certain, mais après je compare les fratries, on est
• 23:31
  tous différents aussi, donc bon, mais c'est sûr que il y a le
• 23:34
  pour. S'autoriser à, il y a une
• 23:35
  caution d'estime de soi, on va revenir là-dessus parce que
• 23:38
  l'engagement c'est aussi l'estime de soi, une estime de
• 23:41
  soi solide de par mon éducation. Mais il y a aussi que voilà,
• 23:46
  j'ai une manière de. De me projeter dans le futur.
• 23:50
  J'aime, j'aime la la science-fiction, j'aime designer
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  des futurs possibles. En fait je trouve ça hyper
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  enthousiasmant. Donc moi je au contraire je je
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  suis. J'adore sauter dans l'inconnu et
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  c'est pas fait pour tout le monde.
• 24:05
  Et ça a des inconvénients aussi, hein ?
• 24:07
  Je peux perdre des gens en route ?
• 24:08
  Je fais pas. Enfin voilà, je m'apprivoise
• 24:10
  hein, je me. Reconnais beaucoup aussi dans ce
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  que tu dis. Évidemment, dans un profil
• 24:13
  entrepreneur, c'est la même chose.
• 24:14
  Il faut aimer l'incertitude. Il faut pouvoir avoir des très
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  hauts mais des très bas. Il faut pouvoir apprendre de
• 24:21
  toutes les personnes qu'on rencontre.
• 24:22
  Donc finalement, dans ce que tu dis, moi je trouve ça
• 24:25
  fantastique parce que au sein d'une organisation, tu prouves
• 24:28
  que des profils qui sont créatifs, qui sont un petit peu
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  atypiques aussi. Là ils peuvent justement bah
• 24:36
  s'émanciper et apporter énormément de valeur dans un
• 24:40
  cadre un peu plus dogmatique que le mien qui est celui de la
• 24:43
  start-up. Et ça bravo.
• 24:46
  Alors justement, tu deviens une entrepreneuse, une slasheuse.
• 24:49
  Tu dis également, tu cumules des casquettes et directrice des
• 24:52
  ressources humaines et membre du comité exécutif de Forvis
• 24:55
  Mazars. Tu es présidente du labérage.
• 24:58
  Tu es coprésidente de l'Observatoire de l'Infobésité
• 25:00
  et de la collaboration numérique.
• 25:02
  Est ce que c'est cette liberté personnelle que tu as voulu
• 25:05
  modéliser pour tous les salariés avec la skill base
• 25:08
  organisation ? Alors déjà c'est vrai que déjà
• 25:11
  j'ai voulu permettre à chacun de peut être avoir la chance de
• 25:15
  vivre ce que j'ai vécu et donc je ne mets rien en place.
• 25:21
  Enfin, si je veux m'appliquer quelque chose, faut que ce soit
• 25:24
  pour tout le monde. En fait je déteste les
• 25:26
  privilèges, les donc si je me dis tiens j'aimerais bien faire
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  ça, est ce que je peux le transposer à tout le monde ?
• 25:33
  Et effectivement la multi activité parce que je suis aussi
• 25:37
  auto entrepreneur à côté et notamment je suis, j'ai été
• 25:41
  recrutée par l'a PM qui est l'association pour le progrès du
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  management et je fais des expertises pour des clubs de
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  dirigeants. Moi j'y suis arrivée encore une
• 25:48
  fois il y a des années, je n'avais pas mis le terme de
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  slash dessus, c'est juste que je ne sais pas choisir.
• 25:54
  Choisir c'est renoncer. J'aime le futur, j'aime projeter
• 25:58
  mais j'aime pas me couper des opportunités donc moi en fait
• 26:01
  j'aime tout faire, c'est fatiguant aussi, faut savoir
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  s'apprivoiser et je me suis rendu compte que c'était hyper
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  nourrissant et que ça engageait, et donc j'ai voulu pouvoir le
• 26:11
  permettre à tout le monde. Et effectivement on a fait
• 26:14
  sauter les clauses d'exclusivité parce que c'est très
• 26:17
  emprisonnant. Après tout les la clause
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  d'exclusivité on dit Ah bah oui mais Mathilde c'est normal de
• 26:22
  pas faire autre chose pendant qu'on travaille ?
• 26:23
  Oui mais la clause d'exclusivité elle dit que.
• 26:26
  En fait, dès lors qu'on est salarié en en CDI d'un
• 26:27
  employeur, normalement on n'a pas le droit de faire d'autres
• 26:30
  choses à côté, ce qui est ridicule aujourd'hui.
• 26:32
  Enfin, on est quand même maître de son temps personnel.
• 26:34
  La skills base organisation en a découlé mais c'était une
• 26:39
  réflexion. Après c'est qu'en plus en
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  mettant en place ce modèle là, ça développe des compétences
• 26:44
  complémentaires. Bon il se trouve que par exemple
• 26:48
  la prise de parole, bah moi mon mes autres activités à côté me
• 26:51
  permettent de prendre la parole et donc ça développe.
• 26:54
  Mes compétences oratoires et donc c'est bon aussi pour mon
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  organisation et j'ai pu transposer ça sur plein d'autres
• 26:59
  collaborateurs qui du coup développaient des compétences
• 27:02
  cachées de par leur attractivité alors que dès lors qu'on le
• 27:05
  sait, bah en fait c'est une grande richesse aussi pour pour
• 27:08
  l'organisation mais. Ça aussi c'est intéressant parce
• 27:11
  que tu l'as appris en fait avec l'expérience.
• 27:13
  Tu disais au début je me suis posé la question de est ce que
• 27:16
  j'étais une voleuse quand j'étais chez mazars ?
• 27:19
  Parce qu'en faisant une autre activité bénévole par exemple
• 27:22
  président du Labrh, Bah tu consacrais du temps donc
• 27:25
  finalement tu vas arriver à à apprendre et après tu analyses
• 27:30
  et tu dis bah en fait non ça apporte de la valeur.
• 27:34
  Tu t'étais pas rendu compte dès le début que t'apportais
• 27:36
  énormément de valeur à Mazars, en prenant la parole en public,
• 27:39
  en prenant l'innovation, en rencontrant des start-ups RH.
• 27:43
  Alors si au fond de moi si mais j'avais besoin que ce soit
• 27:47
  verbalisé par mes pairs, c'est à dire par les autres.
• 27:51
  Parce qu'en fait c'est bien de le penser pour soi, mais après
• 27:55
  pour que ce soit bien vécu, il faut que ce soit pensé et admis
• 27:58
  par le groupe. Et du coup moi je trouve.
• 28:01
  Je pense qu'en tant que DRH c'est important de faire de
• 28:03
  l'influence, de prendre la parole dehors.
• 28:07
  Bah faire rayonner l'organisation.
• 28:10
  Mais il y a encore beaucoup de gens qui perçoivent pas ça comme
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  de la valeur à tort. Et donc j'ai eu besoin de
• 28:17
  verbaliser parce que c'est ça qui est important dans la
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  transformation. C'est pas tant de penser un
• 28:22
  dispositif, il faut qu'il soit développé, il faut que ce soit
• 28:24
  vécu, faut qu'il soit utilisé, donc il faut qu'il soit compris
• 28:27
  et accueilli et donc faut lever un peu tous les sujets tabous.
• 28:31
  Et donc c'est vrai que j'ai essayé beaucoup de discuter moi
• 28:33
  là-dessus c'est en fait. Mais après tout quand je prends
• 28:36
  la parole à l'extérieur, Bah vous remarquez bien que c'est
• 28:39
  sur le l'heure de la journée donc certains doivent se dire
• 28:41
  mais elle a pas autre chose à faire qu'aller faire des
• 28:43
  podcasts ou des prises de parole.
• 28:44
  Donc j'ai j'ai 1000 sujets sur la tâche parce que tout doit se
• 28:47
  discuter mais après tout pourquoi vous vous trouvez ?
• 28:49
  Est ce que je peux voler la boîte ?
• 28:51
  Ça veut dire quoi voler la boîte ?
• 28:52
  Et puis après on en a ? Bah non en fait quand tu fais ça
• 28:55
  au contraire, nous ça nous met en valeur donc c'est gagnant
• 28:57
  gagnant encore une fois ça j'ai une discussion aussi avec 1CO,
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  pour qui c'est on peut en discuter.
• 29:04
  J'ai rencontré des interlocuteurs où les égos
• 29:06
  parlent, où on se dit Bah on veut pas que la DRH prenne la
• 29:09
  lumière parce qu'en fait elle me vole un peu de ma lumière.
• 29:11
  Voilà donc c'est j'adore. Discuter dans le couple RHIO,
• 29:16
  ouais. Ouais Ah bah complètement.
• 29:18
  Moi j'en connais plein qui disent Ah bah non la lumière
• 29:21
  c'est moi donc c'est pas forcément la D la la DRH et ça
• 29:26
  ce qui était intéressant de bosser avec 1CO qui qui dit Bah
• 29:28
  on n'a pas les mêmes compétences et en fait on va aller mobiliser
• 29:32
  tes compétences là où d'autres. Ils ont pas et c'est le le
• 29:36
  début, les prémices de la skills based organisation donc.
• 29:40
  Donc vraiment cette cette chance là et tu lisais en fait il y a
• 29:45
  des choses un peu intuitives. Et bah j'ai de la chance que ça
• 29:50
  marche mais j'aime beaucoup pour le passage à l'échelle oui
• 29:52
  essayer de le comprendre. Moi je dis souvent j'ai
• 29:54
  l'impression de faire de la recherche appliquée.
• 29:57
  En fait, j'explore, je regarde et j'essaie de comprendre d'un
• 30:00
  point de vue plus sociologique d'où ça vient.
• 30:02
  Donc je vais me nourrir de choses que j'ai pu observer.
• 30:06
  J'ai besoin de les comprendre. T'as.
• 30:07
  Une sorte d'intuition ? Ouais, moi exactement
• 30:09
  intéressant. Il y a des choses comme ça, t'as
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  envie d'y aller, tu ressens les choses et après tu les analyses
• 30:14
  et tu permets d'en faire une théorie au final.
• 30:17
  Exactement à plus. Grande échelle.
• 30:19
  Exactement de le chiffrer, de le mesurer et de le et de le
• 30:23
  scaler. Alors justement dans cette
• 30:25
  skillbase organisation tu dis la compétence vaut plus que le
• 30:28
  poste. Si tu devais expliquer à un
• 30:31
  manager à l'ancienne, et il doit aussi y en avoir ou il y a dû en
• 30:35
  avoir chez Mazars, qu'est ce que ça change concrètement le lundi
• 30:39
  matin pour son équipe ? Tu dirais quoi ce manager ?
• 30:44
  Bah je dirais ce manager je dirais.
• 30:46
  Bah le lundi matin. Quelles sont tes priorités de la
• 30:49
  semaine ? T'as bien des priorités pour ton
• 30:51
  équipe ou en tout cas des projets prioritaires et te dire
• 30:53
  est ce que en fonction de ce que tu souhaites achever pour à la
• 30:57
  fin de la semaine, est ce que tu as mobilisé les bonnes
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  compétences au bon endroit au bon moment pour y parvenir ?
• 31:05
  Avec un haut niveau de satisfaction je dirais c'est
• 31:08
  vraiment celui-là, c'est de se dire en fait qu'est ce que je
• 31:09
  veux atteindre ? De quelles compétences j'ai
• 31:12
  besoin pour atteindre mon objectif ?
• 31:15
  Qui ont ces compétences dans mon équipe et et en fait quelque
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  part je fais fi de quel est son métier ou voilà.
• 31:23
  Alors parfois c'est dans son métier.
• 31:25
  Mais je donne un exemple, je veux mettre un projet de
• 31:29
  transformation en dans la fonction RH1 petit peu
• 31:31
  transverse. Je sais que je vais avoir des
• 31:33
  besoins, des compétences en de structuration, de diagnostic.
• 31:36
  Faut diagnostiquer, faut structurer une démarche, faut
• 31:38
  savoir communiquer en terme de change management.
• 31:43
  Et puis il YA1 aspect peut être data très important pour
• 31:45
  mesurer. Ben je pourrais être tenté de
• 31:48
  donner ça à un responsable ou une responsable de projet RH
• 31:50
  mais AT elle toutes ses compétences parce qu'on peut pas
• 31:53
  non plus être bon sur tout et peut être que je me rends compte
• 31:56
  que Ah non mais sa collègue elle est sur un autre métier mais
• 31:58
  elle elle est trop forte en communication.
• 31:59
  Et puis en fait dans une autre équipe j'ai vraiment un champion
• 32:03
  de la data et Ben en fait je vais aller les mobiliser pour
• 32:05
  leurs compétences pour un projet donné et je dirais même plus
• 32:10
  loin. Le lead est pris en fonction de
• 32:14
  la compétence leader du moment-là on va travailler sur
• 32:19
  le champ de communication, on va faire confiance à la personne
• 32:21
  qui masterise les les les compétences de communication.
• 32:24
  C'est elle qui va nous dire comment on doit s'y prendre.
• 32:27
  C'est pas le responsable forcément hiérarchique ou ou ou
• 32:31
  statutaire et inversement. C'est un peu parce qu'un moment
• 32:35
  on parlait beaucoup de chair de leadership et je me disais mais
• 32:37
  après tout c'est quoi le share leadership ?
• 32:40
  Et bah c'est ce leadership tournant qui font qu'en en
• 32:42
  fonction de la phase du projet. Bah en fait c'est pas du tout la
• 32:45
  même compétence que je dois mobiliser et donc je vais
• 32:49
  changer les rôles. Mais mais ils sont tous aussi
• 32:52
  importants et c'est pas qu'ils sont interchangeables, c'est que
• 32:54
  je vais pas les mobiliser de la même manière en fonction du
• 32:56
  moment où je suis dans le projet.
• 32:58
  Mais cette organisation, ça risque pas de survaloriser
• 33:00
  finalement les compétences et les personnes extrêmement
• 33:04
  spécialisées au détriment de profils peut être plus
• 33:07
  généralistes. Si alors ça veut pas dire qu'on
• 33:10
  arrête tous les métiers. On a aussi besoin d'un métier
• 33:15
  parce qu'on a besoin de se projeter dans une mission.
• 33:17
  Imaginons bon et Mathilde, toi on te recrute chez forming bazar
• 33:21
  pour tes compétences oratoires de transformation, et cetera.
• 33:24
  Oui OK, mais. J'ai besoin d'avoir une mission,
• 33:27
  un objectif à atteindre et donc là ma notion de métier est quand
• 33:29
  même importante. Je suis RH, je vais faire ça au
• 33:31
  service de la stratégie RH. Sinon là on perd de vue.
• 33:36
  Là on voit bien que les individus on a besoin d'ailleurs
• 33:38
  et c'est pour ça que le CDI. Et moins en code par exemple que
• 33:42
  les CDD, que les missions. Aujourd'hui se développent
• 33:45
  beaucoup, les managers de transition, les freelances,
• 33:47
  parce que souvent il YA1 une mission, c'est à dire qu'il YA1
• 33:50
  début et une fin. C'est pas que les gens veulent
• 33:52
  que ça se termine, c'est qu'ils ont besoin de se dire à quel
• 33:54
  moment je vais concrétiser les fruits ou la valeur de mon
• 33:57
  projet. Si on donne jamais de fin ou
• 33:59
  jamais de finalité, alors c'est terrible, on se dit qu'en fait
• 34:03
  ça n'arrête jamais et et comment on est on se satisfait de ce
• 34:06
  qu'on crée ? Bah c'est quand on voit le
• 34:08
  résultat. Tangible donc, c'est c'est aussi
• 34:12
  une manière de valoriser le travail, non pas par le temps
• 34:16
  passé, mais par la valeur créée. Donc c'est.
• 34:19
  La fin du salaire fixe finalement.
• 34:22
  Non je pense pas que c'est le salaire fixe, c'est juste que on
• 34:26
  paye. Plus les gens à l'ancienneté, on
• 34:28
  paye vraiment. Alors moi ?
• 34:29
  Au jour on. Bah je pense qu'en tout cas ce
• 34:32
  modèle aujourd'hui, il est en crise totale.
• 34:34
  Pourquoi il YA1 sujet sur le travail des seniors, le travail
• 34:36
  des juniors. Parce qu'en fait, dans le
• 34:38
  salariat français, dans le droit social.
• 34:40
  On a et on a et tout est fait hein, on cotise les dernières
• 34:43
  années la cotisation à la retraite, on arrête tout hein,
• 34:46
  pour pour avoir sa rente de retraite.
• 34:48
  En fait c'était je commence et plus je suis expérimenté, plus
• 34:51
  je vais gagner d'argent. Mais elle est où la compétence ?
• 34:55
  Dans on part forcément du principe que quelqu'un de senior
• 34:58
  est plus compétent que quelqu'un de junior, ça dépend sur quelles
• 35:01
  compétences. Et je suis pas dans le jeunisme
• 35:03
  non plus, parce que l'expérience de vie c'est une compétence en
• 35:06
  soi, la maturité professionnelle, et cetera.
• 35:09
  Mais je pense que on le sait, c'est pas une expérience passée
• 35:14
  et qui prédit une expérience future.
• 35:17
  D'où est venu ce déclic ? Bah c'est peut être bête hein
• 35:19
  mais alors je suis tellement à l'aise sur ces sujets là que
• 35:22
  souvent j'ai des collaborateurs, ils partent de chez Mazars, ils
• 35:24
  me demandent de regarder leur CV pour ou je cherche un job m'a
• 35:27
  dit Tu veux pas regarder mon CV ?
• 35:28
  Véridique donc je suis très à l'aise avec le départ parce que
• 35:31
  si quelqu'un veut partir je me dis je lui ai pas donné les
• 35:33
  bonnes raisons de rester, c'est mon.
• 35:35
  C'est de mon fait en fait quelque part c'est c'est pas il
• 35:38
  est possible, il y est pour rien.
• 35:39
  C'est ma responsabilité de donner envie aux gens de rester
• 35:41
  et de les engager. Et en fait je me rendais compte
• 35:44
  que les gens mettaient. Bah j'ai passé 2 ans, 3 ans, 4
• 35:47
  ans chez Forvis Mazars, j'ai tel le diplôme mais moi je savais
• 35:50
  que c'était pas les mêmes collaborateurs, il y en avait
• 35:52
  des plus performants que d'autres, il y en avait qui
• 35:54
  avaient mobilisé d'autres compétences, d'autres par
• 35:56
  exemple je disais Bah t'as pas écrit que tu mettais du tu
• 35:58
  faisais du recrutement depuis 3 ans, c'est une compétence.
• 36:01
  Tu t'as pas mis que tu manageais des équipes ?
• 36:03
  Voilà tu en fait ils étaient très j'ai fait je suis junior,
• 36:06
  je suis senior, le truc statutaire, les expériences et
• 36:10
  c'est là où je me suis dit mais après tout on valorise
• 36:12
  l'expérience passée mais on sait pas si la personne était bonne
• 36:15
  dans son job, c'est pas parce qu'elle l'a fait, qu'elle l'a
• 36:17
  bien fait. Et moi j'ai besoin d'avoir des
• 36:19
  gens performants et engagés, pas de gens qui restent longtemps et
• 36:23
  qui font juste un job, mais. Est ce que du coup la
• 36:26
  valorisation des compétences c'est aussi lié à leur rareté ?
• 36:30
  C'est à dire que plus une compétence est rare, donc plus
• 36:32
  elle est recherchée, plus elle peut être valorisée ou pas
• 36:35
  forcément. Si alors là c'est et d'ailleurs
• 36:38
  c'est déjà le cas aujourd'hui. Pourquoi la Data Scientist ça
• 36:41
  coûte plus cher ? Bah qu'un chargé de recrutement
• 36:43
  par exemple, pourquoi aujourd'hui les experts de l'i a
• 36:47
  c'était la sustainability, c'est exactement la même chose.
• 36:49
  Oui, plus une c'est le de l'offre et la demande, plus une
• 36:53
  compétence est rare et recherchée, plus elle coûte
• 36:56
  cher. Ça ça me semble normal en fait.
• 36:59
  C'est juste qu'il faut être très à l'aise de le dire aux gens
• 37:02
  pour les encourager à acquérir les compétences qui sont
• 37:05
  monétisables. Parce qu'à l'inverse, moi il y a
• 37:07
  des gens, c'est super. Ils ils se forment où ils
• 37:09
  s'orientent dans des métiers ? On sait qu'il y aura pas de job.
• 37:12
  Bah forcément c'est pas là où leurs espérances de gains et les
• 37:16
  sont les plus importantes. Donc je pense que derrière un
• 37:19
  métier c'est des compétences, soit des compétences, des hard
• 37:22
  skills, des compétences techniques très rares ou de plus
• 37:26
  en plus des compétences. De savoir être cognitives, soft
• 37:30
  skills qui sont de plus en plus cruciales et c'est ça qu'on a
• 37:33
  beaucoup moins, beaucoup plus de mal à à à valoriser, à
• 37:37
  monétiser. Et pourtant elles sont
• 37:39
  essentielles. Donc derrière un métier, pour
• 37:41
  moi c'est une somme de compétences, même un savoir
• 37:44
  faire, c'est une somme de compétences.
• 37:47
  Et alors ? On peut recruter sur les
• 37:48
  compétences, mais. Qu'en est-il des valeurs ?
• 37:51
  Les valeurs d'entreprise ? Est ce que tu recrutes aussi et
• 37:54
  tu vas juger ? Est ce que les valeurs c'est une
• 37:56
  compétence au final ? Comment tu vois les choses ?
• 38:00
  Alors pour moi les valeurs j'ai en fait c'est pas forcément une
• 38:03
  compétence que y aurait. Ça veut dire qu'il y aurait un
• 38:04
  jugement de valeur sur les valeurs mais sur la culture.
• 38:08
  Sur la culture, voilà c'est plutôt 1 1 sujet de matching et
• 38:11
  d'engagement. Une personne, 2 personnes qui
• 38:16
  ont les mêmes compétences et un set de valeurs différent, ça
• 38:20
  veut pas dire qu'ils vont mal performer.
• 38:22
  Tout dépend de la culture et de l'organisation qu'ils
• 38:24
  rejoignent. Ce qui est sûr c'est
• 38:25
  qu'aujourd'hui, pour être engagé comme moteur d'engagement, il
• 38:29
  faut que on se retrouve dans les valeurs de l'organisation et la
• 38:32
  culture. Donc aujourd'hui je j observé
• 38:35
  que des gens très compétents, s'ils ne sont pas.
• 38:37
  Ils ont pas les valeurs en fait, ça fonctionnera pas et on n'en
• 38:40
  créera pas. On pourra pas en attendre toute
• 38:42
  la valeur. Donc c'est aujourd'hui un
• 38:44
  élément essentiel dans le matching parce que c'est un
• 38:48
  levier d'engagement et les gens sont meilleurs quand ils sont
• 38:50
  engagés. Donc il faut assesser les
• 38:52
  valeurs. Mais maintenant ça ne fait pas
• 38:55
  tout et c'est surtout d'abord aussi les compétences qu'on va
• 38:58
  chercher. Je dirais que c'est les 2
• 38:59
  aujourd'hui qui sont essentiels pour s'assurer qu'on a le bon
• 39:03
  candidat. Pour son organisation, moi ?
• 39:06
  Ça me rappelle une anecdote, on a eu un candidat à qui dans le
• 39:10
  process de recrutement on a dit non et il se trouve qu'il m'a
• 39:12
  envoyé Ben un email et qui m'a dit Cher Benjamin, j'ai vu que
• 39:17
  dans vos valeurs il y avait marqué never give up et Ben Moi
• 39:20
  je ne vais pas give up et je suis persuadé que je voudriez me
• 39:25
  laisser une chance. Et bah évidemment quand j'ai vu
• 39:28
  ce mail j'ai dit on peut pas ne pas revoir au moins cette
• 39:31
  personne et aujourd'hui il a commencé en en BDR chez nous et
• 39:35
  il fait il est un super profil et donc c'est un c'est un vrai
• 39:40
  point sur lequel bah à travers les valeurs on peut aussi peut
• 39:43
  être rejuger les compétences d'un d'un collaborateur.
• 39:47
  Oui et puis les compétences, ça s'acquiert, les valeurs, c'est
• 39:50
  plus compliqué. Et aujourd'hui je parfois je me
• 39:55
  dis mais est ce que les valeurs sont pas plus ?
• 39:57
  Non mais quelqu'un qui a pas de compétences, même si j'ai des
• 39:59
  valeurs ça va pas le faire. Mais mais je dirais que c'est
• 40:01
  vraiment l'élément je trouve très différenciant et à
• 40:05
  compétences égales. Ouais, c'est sur les valeurs que
• 40:07
  je vais chercher parce que c'est vraiment là où on va faire la
• 40:10
  différence. Il y a, il y a une.
• 40:12
  Valeur d'ailleurs dont tu parles assez souvent ou une compétence
• 40:15
  en terme de soft skills, c'est l'humilité, notamment quand tu
• 40:18
  es dans une posture de conseil. Tu dis, il faut être humble.
• 40:21
  Moi ça me rappelle aussi une de mes salariés qui vient du monde
• 40:25
  du Conseil, 1, 1, 1, 1, cabinet très prestigieux qui avait
• 40:29
  vocation à à juger à travers un framework qui est le HHHS,
• 40:31
  Hungry and Smart. Et la, l'humilité, c'est quelque
• 40:36
  chose qu'on oublie aussi assez souvent quand on est dans un
• 40:40
  recrutement et je pense que t'as raison d'insister sur ce point.
• 40:45
  Et je dirais, Ah, c'est tellement important, alors je le
• 40:48
  mettrais plus. Ça peut être affiché comme une
• 40:52
  une valeur, mais c'est pas une finalité en soi.
• 40:55
  L'humilité, c'est pour moi aujourd'hui une compétence qui
• 40:57
  permet à à apprendre plus vite, à mieux manager, à prendre des
• 41:03
  meilleures décisions. Je pense qu'aujourd'hui,
• 41:06
  l'humilité, ouais, c'est un, c'est un élément extrêmement
• 41:10
  important. Et je constate que beaucoup de
• 41:13
  gens qui en tout cas dans mon performe dans mon référentiel,
• 41:16
  c'est à dire qu'ils vont être aussi bien sur un performant sur
• 41:19
  les résultats que sur la manière d'y parvenir.
• 41:22
  Fameuse performance sociale, performance collective aussi ont
• 41:25
  cette humilité. Et je voilà je dans tous les
• 41:29
  rôles aujourd'hui, ça me paraît essentiel.
• 41:31
  Alors on. Va passer dans une séquence.
• 41:34
  Qui est mesquin. Malin ou les 2.
• 41:36
  Je vais te lire quelques phrases, tu me dis si c'est
• 41:39
  mesquin, si c'est malin ou les 2 et très rapidement tu peux
• 41:42
  commenter la fin du CV et des diplômes.
• 41:44
  On va plus se contenter d'interdire les diplômes, on va
• 41:48
  carrément supprimer le CV, les recrutements.
• 41:51
  Ils vont se faire cette fois-ci sur la base des tests pratiques
• 41:55
  et certifiés sur les compétences clés requises pour le poste,
• 41:59
  l'école et l'expérience. C'est fini, ça devient
• 42:02
  invisible. Seul le résultat au test va
• 42:05
  compter mesqu'un malin ou les 2 ?
• 42:08
  Ah je dirais les 2, c'est plus malin mais un peu les 2 quand
• 42:11
  même parce que tu l'auras compris.
• 42:15
  Moi c'est les compétences à priori et je trouve.
• 42:17
  C'est là aussi la vraie méritocratie mais mais ne mais
• 42:21
  ne pas du tout aborder les expériences, l'histoire de vie
• 42:25
  parce que y a pas que les compétences, son histoire, ses
• 42:28
  origines, ce qu'on a vécu. Peuvent expliquer ou ou mieux
• 42:33
  faire permettre de mieux appréhender aussi la personne
• 42:35
  qu'on a en face de soi. Donc ça peut pas être non plus
• 42:38
  qu'un résultat, un test, c'est à dire AB et puis voilà.
• 42:43
  Mais je dirais que j'aimerais que les compétences priment plus
• 42:46
  que les diplômes et l'expérience passée, donc je resterai quand
• 42:48
  même dans un équilibre et. Moi, je le vois.
• 42:50
  Des candidats vont expliquer leurs compétences au regard de
• 42:52
  leur expérience. Exactement.
• 42:54
  Alors le la 2e proposition, C'est le droit au slash.
• 42:57
  Non seulement on rend illégal toute clause d'exclusivité dans
• 43:00
  les contrats de travail, mais le fait d'exercer une activité
• 43:03
  freelance à côté devient le critère numéro un de recrutement
• 43:06
  en France. L'entreprise ne cherche plus des
• 43:09
  gens qui lui sont fidèles mais elle recherche ceux dont la
• 43:13
  compétence est validée et affûtée par le marché libre.
• 43:16
  Mais est ce qu'un malin ou les 2 ?
• 43:21
  Bah moi je dirais malin. Je mettrais quelques limites
• 43:28
  quand même que ce soit des 2 côtés, c'est toujours une notion
• 43:32
  de responsabilisation, ça reste malin si ce n'est pas quelque
• 43:36
  part juste de l'opportunisme pour l'organisation, je prends,
• 43:40
  je rémunère, je jette. C'est à dire que la notion
• 43:42
  d'engagement vaut avec les indépendants, la notion de de
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  projet collectif, de sens commun, ça s'anime pareil en
• 43:48
  fait hein, c'est le lien de en fait, le lien de.
• 43:52
  De le lien contractuel ne définit pas en fait
• 43:56
  l'engagement, donc je dirais plutôt malin, mais faut pas que
• 43:59
  ce soit non plus vu comme du le un bien.
• 44:02
  Enfin une commodité en fait le recours tu vois au freelance et
• 44:06
  à l'inverse aussi ça ne nécessite une une une une sorte
• 44:11
  de loyauté intellectuelle en fait de de des des indépendants
• 44:15
  parce que. Bah du coup il faut.
• 44:19
  Être honnête, on travaille pas pour 2 clients en même temps on
• 44:22
  vend pas voilà on dit pas à 2 clients je vais bosser toute la
• 44:24
  semaine pour vous. Enfin et c'est encore une fois
• 44:27
  c'est une une honnêteté donc malin si c'est fait voilà avec
• 44:32
  honnêteté et responsabilité. 3e et dernière proposition, la
• 44:36
  rémunération variable à 50% pour sortir de la rente du statut, on
• 44:40
  baisse les fixes mais on indexe 50% du salaire sur l'acquisition
• 44:44
  de nouvelles compétences validées chaque année.
• 44:47
  Si tu n'apprends rien, tu gagnes moins mesquin malin ou les 2.
• 44:53
  Alors je dis un peu les 2 non ? Le le modèle que tu définis je
• 44:56
  je le trouve assez très intéressant de variabiliser pour
• 44:59
  encourager au développement de compétences.
• 45:02
  Voilà le mesquin. C'est 50 parce que.
• 45:05
  Aujourd'hui on sait, le pouvoir d'achat est un enjeu, enfin et
• 45:09
  en fait on peut pas se dire qu'on a la moitié de ça rem.
• 45:13
  Qui est variable ? Ou alors ça veut dire qu'il faut
• 45:14
  déjà avoir un très bon fixe, confortable parce que là voilà
• 45:19
  o. K, alors si demain il YA1DRH,
• 45:20
  qui veut justement lancer cette transformation ?
• 45:22
  Par quoi il commence ? J'ai noté 5 enseignements très
• 45:26
  forts dans ton parcours, il YA1, utiliser la data marketing pour
• 45:29
  cibler et attirer les compétences rares. 2 supprimer
• 45:33
  la fiche de poste, on en a parlé car la compétence vaut plus que
• 45:36
  la fonction 3 débiaiser le recrutement par l'i a.
• 45:40
  Pour ne plus se concentrer sur les diplômes, 4 payer
• 45:44
  l'expertise, pas le grade pour rémunérer la valeur créée, pas
• 45:47
  le temps passé et 5 accepter les slasheurs pour accueillir des
• 45:52
  talents multi actifs et entrepreneurs Parmi ces 5
• 45:55
  piliers finalement, lequel est le plus compliqué à mettre en
• 45:58
  œuvre dans une entreprise selon toi ?
• 46:03
  Rémunérer la valeur et non pas le temps passé.
• 46:07
  Pourquoi ? Pourquoi ?
• 46:08
  Parce que je pense que c'est très culturel, c'est c'est,
• 46:11
  c'est ça dépasse même les murs de l'organisation.
• 46:14
  On a peu appris à donner une valeur aux choses, voire on est
• 46:19
  même en plus en France, dans une culture ou sans le vouloir.
• 46:23
  On on n'affiche pas la valeur. Je donne un exemple, on pense
• 46:27
  que la santé c'est gratuit, c'est pas gratuit la VALSANTÉ,
• 46:30
  mais on a un système qui permet cet accès, voilà pour gens qui
• 46:36
  sont plus démunis. Voilà on a accès à la santé sans
• 46:39
  avoir à payer mais c'est pas gratuit et donc je voilà moi je
• 46:43
  je. Je me rends compte que quand on
• 46:46
  discute et c'est aussi bien avec nos clients parce que nous même
• 46:48
  ça c'est pas que dans la rémunération, c'est pas qu'un
• 46:51
  sujet. RA c'est un sujet de business.
• 46:53
  Quand on vend des missions à nos clients, on va valoriser un
• 46:57
  certain nombre de jours passés par consultant avec des prix
• 47:00
  moyens, et cetera. Mais après tout, parfois
• 47:02
  j'aurais envie de dire au client, mais votre
• 47:04
  transformation digitale, elle vaut quoi ?
• 47:06
  C'est à dire que vous êtes prêt à mettre combien sur la table
• 47:09
  pour arriver au résultat ? Parce que fondamentalement, on
• 47:13
  peut vous vendre des consultants, mais.
• 47:14
  Mais l'enjeu, c'est bien de délivrer la valeur attendue.
• 47:19
  Et je je pense qu'on n'a pas appris culturellement en France.
• 47:23
  Et donc ce c'est pas que les gens veulent pas, c'est qu'ils
• 47:25
  ne savent pas toujours donner une valeur aux choses, surtout
• 47:30
  quand c'est pas tangible, quand c'est un projet, quand c'est
• 47:33
  quelque chose de nouveau. Et donc on a appris à valoriser
• 47:37
  par le temps. Et le temps passé au boulot.
• 47:40
  Enfin moi je suis dans une industrie.
• 47:42
  Si si ils ont décidé de pas réfléchir dans leur tête ils
• 47:45
  créent rien. Enfin la prestation
• 47:46
  intellectuelle. Je voudrais bien savoir comment
• 47:47
  on s'assure que les gens même si son bureau crée de la valeur.
• 47:52
  Donc pour moi c'est le sujet le plus compliqué aujourd'hui
• 47:54
  d'ailleurs. Il YA1 désalignement total
• 47:55
  finalement entre d'un côté le temps passé et de l'autre les
• 48:00
  compétences, parce que un manager, une personne, un
• 48:03
  consultant. Qui a de très fortes
• 48:06
  compétences. Généralement il peut passer
• 48:08
  moins de temps pour accomplir une fonction et donc on voit que
• 48:12
  finalement on peut, et c'est la même chose pour le métier
• 48:14
  d'avocat par exemple, aller payer beaucoup plus cher des
• 48:18
  personnes qui sont moins formées parce qu'ils passent plus de
• 48:21
  temps. Alors que si on valorisait les
• 48:23
  compétences on aurait probablement un prix qui serait
• 48:29
  identique, mais avec moins de temps passé et tout le monde y
• 48:32
  serait gagnant en fait. Bah complètement et et encore
• 48:35
  une fois c'est je me peut être que je me trompe mais je pense
• 48:38
  que c'est aussi la manière dont on a qualifié le travail.
• 48:41
  En fait quand aujourd'hui on est performant bah on a le double de
• 48:45
  boulot, vous avez les gens qui finissent plus tôt et puis on va
• 48:47
  dire Ah bah faut être solidaire, on est quand même dans une
• 48:49
  culture du présentéisme. Bon bah quand on quitte au
• 48:52
  milieu de l'après 12h00, est ce qu'on a fini son job on va dire
• 48:55
  t'as pris ton après 12h00 ? J'ai été efficace, efficient et
• 48:59
  j'ai fini plus tot et dans les cultures anglo-saxonnes s'est vu
• 49:02
  totalement à l'inverse hein les gens qui restent tard au travail
• 49:05
  on se dit Ouh là là ils sont peut etre pas très performants
• 49:08
  voilà. Donc je pense c'est très
• 49:09
  culturel français. Et après quand on regarde le
• 49:11
  droit du travail, le forfait heure, le forfait jour, en fait
• 49:14
  on a pensé et structuré toute l'organisation du travail autour
• 49:19
  du temps passé au travail et non pas ces notions, voilà
• 49:23
  d'efficience. Moi, nous, on a une culture très
• 49:26
  forte de la d'évaluation de la performance.
• 49:29
  C'est ce qui permet de donner un cadre très ouvert dans
• 49:31
  l'organisation du travail. Hein ?
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  De manager par la confiance, ça fonctionne quand on est très
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  clair sur qu'est ce qu'on attend et est ce qu'on est capable
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  d'évaluer ? Et souvent en disant Ah non mais
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  ça c'est dans les cabinets, c'est très dur.
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  C'est un sujet un peu tabou en France de dire mettre en place
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  des cultures de la performance, mesure de la performance et du
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  résultat. Mais c'est très sain parce que
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  même pour les individus, ça leur permet de voir ce qu'ils savent
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  créer ou non. En fait les gens ils ont on me
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  dit Ah mais on va pas me dire aux gens t'es au-dessus des
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  attentes en dessous tu te rends compte ?
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  C'est comme si on me donnait. C'est comme dans les cadences
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  hein, faut produire tant à l'heure.
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  Je dis oui mais YA1 moment les gens ils ont besoin de savoir
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  s'ils sont bons dans ce qu'ils font ou pas.
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  Et puis. La liberté que tu vas donner,
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  elle ne peut se faire que s'il y a une mesure de la performance.
• 50:14
  Et je pense que si la personne prend son après 12h00 mais
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  qu'elle est performante à ce moment-là il y a aucun problème.
• 50:19
  C'est la question qui se passe sur la performance et non pas
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  sur le temps passé. Est ce que il y a aussi dans ce
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  cadre-là une réflexion qu'on doit avoir sur le partage de la
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  valeur ? Ah bah bien sûr parce que après
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  tout, et encore une fois alors ça c'est peut être aussi d'où ?
• 50:39
  Enfin j'ai enfin voilà moi en tout cas cette cette notion est
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  arrivée notamment avec post COVID, l'explosion des
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  freelance, des solopreneurs et moi dans une industrie où par
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  exemple dans le métier du CONSULTING, beaucoup de gens
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  aujourd'hui sont consultants en en leur nom, ils n'ont plus
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  besoin d'une structure et ils trouvent des clients qui vont
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  avec qui ils vont pouvoir travailler directement.
• 51:01
  Et c'est vrai que du coup bah ça questionne beaucoup.
• 51:03
  Bah c'est quoi la valeur d'un cabinet ?
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  Parce que si c'est juste porter les contrats des consultants.
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  J'ai envie de dire Bah en fait ils vont gagner mieux leur vie
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  en adressant directement les clients finaux, ils vont pouvoir
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  choisir les missions qui leur plaît et ils sont directement
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  rémunérés pour leur leur contribution.
• 51:22
  Et donc en fait ça vient vraiment questionner mais après
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  tout qui crée la valeur ? Ça reste les porteurs de
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  compétences. Après ça veut pas dire que la la
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  ligne managériale n'apporte pas de valeur.
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  Un manager. A des compétences managériales
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  et crée de la valeur. Sa capacité à agréger les bonnes
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  compétences, à créer l'engagement, à justement
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  fidéliser les compétences rares, et cetera.
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  C'est des compétences en soi, mais je pense que celui qui crée
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  aussi la valeur, c'est celui qui a la compétence.
• 51:49
  Et parfois on le voit, il y a des gens très jeunes qu'ont qui
• 51:53
  sont hyper compétents, mais sous prétexte qu'ils sont jeunes, ils
• 51:56
  sont moins payés que leurs des gens plus expérimentés, moins
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  compétents. Donc ça ça vient requestionner.
• 52:02
  Mais qui crée la valeur ? Et quand on partage la valeur,
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  est ce qu'on la partage bien équitablement avec l'ensemble
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  des gens qui l'a créé parce qu'il.
• 52:10
  Y a une recette magique là ? Pas vraiment.
• 52:12
  Bah déjà je pense que tous les modèles de de d'actionnariat
• 52:15
  salarié partagent des bénéfices ça déjà.
• 52:20
  Ouais c'est quand même oui alors.
• 52:22
  Là-dessus je suis un peu plus parce que souvent on dit pas
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  mais on explique pas tout le dispositif et en fait faut
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  financer. Enfin voilà, faut aussi un
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  moment avoir les fonds, faut acheter les prix, faut avoir de
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  l'argent. Donc en fait on se dit Ah en
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  fait ouais super, je vais pouvoir avoir des parts dans
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  capital, c'est pas si simple que ça.
• 52:42
  Non mais je pense qu'effectivement tous ces
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  dispositifs sont plébiscités parce que les gens se disent OK,
• 52:47
  la valeur qui va être créée, qui va se générer aussi dans les
• 52:50
  résultats de l'organisation, dans les.
• 52:52
  Voilà et Ben je vais pouvoir directement en tirer profit.
• 52:55
  Donc tout ça pour moi c'est extrêmement sain et c'est des
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  des modèles qui restent très attractifs pour pour les
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  salariés parce que du coup Ben on dit oui je j'en tire
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  directement le profit et après le modèle par la compétence va
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  permettre de mieux partager la valeur.
• 53:11
  Parce que oui, il y a des compétences qui se valorisent
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  plus cher que d'autres et c'est normal.
• 53:17
  De pouvoir les valoriser. Parce qu'en tant qu'entreprise,
• 53:19
  on a besoin de les, enfin en tout cas de les retenir le plus
• 53:22
  longtemps. Moi j'ai envie que ces ces
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  porteurs de compétences s'engagent durablement pour moi.
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  Donc si je leur donne pas la la juste valeur, bah ils vont aller
• 53:31
  l'offrir à à plus offrant ailleurs donc.
• 53:34
  En 2026, il y a la directive sur la transparence des salaires.
• 53:36
  On doit faire des grilles. Ce que tu es en train de dire,
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  c'est intéressant, c'est que finalement on devrait ou les
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  entreprises devraient faire une grille.
• 53:44
  Des compétences et non pas des fonctions.
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  Et ça c'est compliqué aussi. Alors il y a des compétences sur
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  lesquelles tout ce qui est compétences techniques c'est un
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  petit peu plus facile. Bon bah voilà, je suis expert de
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  l'i a et j'ai des compétences techniques, certaines
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  compétences techniques. On va pouvoir trouver
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  globalement mais. Mais ce qui est intéressant
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  c'est que c'est pas la compétence, c'est le on, on,
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  c'est un métier qu'on valorise. Mais en fait c'est c'est pas que
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  des compétences techniques. Par exemple je prends un l'i a
• 54:11
  tu peux le. L'avoir dans tous les métiers,
• 54:12
  pour le coup, on peut l'avoir dans tous les.
• 54:13
  Métiers, on peut. Valoriser cette compétence
• 54:16
  vraiment au niveau global de ton organisation.
• 54:18
  Et moi dans ma boîte mon produit il fait de l'i a mes Ops ils
• 54:22
  font de l'i a et donc ça serait une compétence que je pourrais
• 54:24
  tout à fait valoriser. Pas que les développeurs non.
• 54:26
  Alors pas que les développeurs, c'est surtout des compétences
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  managériales qu'on doit valider, valoriser aussi parce que je
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  prends un super. Les développeurs et un autre
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  techniquement ils sont super bons mais il y en a en plus
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  managérialement il est super bon, pas sur qu'il gagne plus
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  parce qu'on l'a. Il est rémunéré en tant que
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  développeur mais il a des compétences managériales qui
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  valent aussi de l'argent. Donc en fait ça va permettre
• 54:47
  aussi à ceux qui sont multi compétences bah quelque part
• 54:51
  d'avoir un meilleur retour sur investissement parce que ils
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  ont-ils ont aussi nourri développer ces compétences là.
• 54:57
  Je pense que ça encouragerait beaucoup plus les gens aussi à
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  être proactifs dans leur développement d'employabilité,
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  leur tout au long de leur carrière, parce qu'en fait c'est
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  ça leur Asset. C'est plutôt en le poste que
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  j'ai eu ou le CV c'est est ce que je dispose bien des
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  compétences dont le marché a besoin aujourd'hui ?
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  C'est la meilleure manière de rester employable.
• 55:16
  D'autant plus avec l'arrivée de l'i a.
• 55:17
  Exactement tout à fait. La difficulté qu'on a, c'est
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  notamment sur toutes les compétences molles.
• 55:25
  Soft skills, comportemental, collectif parce qu'en fait on
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  sait pas mettre un prix mais déjà parce qu'on sait pas les
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  certifier. Et d'ailleurs l'afnor a
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  travaillé et il se trouve que Forest Mazard nous on a
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  contribué à ce rail là de qui a été mené sur la le premier
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  certification des soft skills. En fait l'intelligence
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  émotionnelle ça vaut quoi alors ?
• 55:45
  Moi je suis capable de dire que quelqu'un qui a de
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  l'intelligence émotionnelle c'est beaucoup mieux en règle
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  générale, surtout s'il est sur des postes de management de.
• 55:52
  De de de management Transverse, et cetera de relation client.
• 55:56
  Il y a plein de métiers de l'intelligence nationale, c'est
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  extrêmement mais on sait pas dire un on sait pas la certifier
• 56:01
  et 2 du coup bah on sait pas lui donner un prix et c'est c'est à
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  mon avis c'est vraiment un champ qu'il va falloir investir parce
• 56:09
  que avec l'émergence et le développement de plus en plus
• 56:11
  fort de l'i. A ce qu'on va aller chercher
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  chez les individus. C'est ces compétences là, donc
• 56:16
  il va falloir être capable de les identifier, de les certifier
• 56:18
  et de les rémunérer. Et de les.
• 56:20
  Évaluer. Alors dans cette méthode, tu as
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  une conviction qui va faire hurler beaucoup de monde, on en
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  a un petit peu parlé, c'est sur la fidélité.
• 56:27
  Tu dis préférer des gens qui restent 2 ans mais qui sont
• 56:31
  vivants plutôt que des gens fidèles mais qui sont morts de
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  l'Intérieur. C'est l'inverse de tout ce qu'on
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  apprend en école RH. Et est ce que tu nous dis qu'il
• 56:39
  faut encourager le turnover ? Il faut oui.
• 56:45
  Alors déjà le turnover c'est sain, c'est comme sain.
• 56:48
  Il y a aussi beaucoup d'organisations qui n'en ont
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  jamais eu, qui se rendent compte des conséquences parfois pas
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  toujours positives. Le Turnover, c'est aussi du sang
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  9, de l'innovation, des benchmarks.
• 56:58
  C'est c'est sain, il faut juste qu'il soit pas subi en fait, il
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  faut qu'il soit bon. Ce qui est sûr c'est que
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  toujours pareil, moi je me suis dit en arrivant, Ouh là là, 20 à
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  25% de Turnover, soit je le. Alors quand il le marché est
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  très actif, il est spontanément naturel hein ?
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  Nos collaborateurs sont appelés, ils sont débauchés par nos
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  clients massivement, donc nous up rester mais même imaginons,
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  bah comme 1 1 en ce moment un marché plus compliqué, bah ils
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  sont moins naturellement appelés par le marché donc il va y avoir
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  moins de départ naturel. Pour autant il me le faut le
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  turnover, et je me suis dit Oh là là.
• 57:32
  Si je dois provoquer autant de turn over, bah là je suis une
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  machine. Pardon, mais à licenciement.
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  Et alors ? Ça c'était pas du tout.
• 57:39
  Je me suis dit, mais à l'inverse, en fait, c'est si je
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  développe une culture où je développe à fond
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  l'employabilité. Les gens auront plus de
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  proportion à vouloir partir, à développer à partir.
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  Et moi à l'inverse, je vais mon métier, ça va être celui de
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  faire en sorte qu'il reste. Et là du coup, je travaille
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  beaucoup plus sur la notion d'engagement que sur le fait de
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  provoquer des départs intellectuellement beaucoup plus
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  stimulants. Et donc effectivement on on fait
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  venir des alumni pour représenter de nouveaux métiers.
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  On avait, on a même eu un temps une cellule qui trouvait les
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  jobs de nos de nos auditeurs, alors c'était pas fait par la RH
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  comme ça. Les gens n'avaient pas peur de
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  nous dire je veux partir, c'était quelqu'un d'autre et
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  donc on. Donc moi j'avais des soucis qui
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  me disaient mais. Folle.
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  On a déjà tellement de turnover et on me dit souvent mais
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  Mathilde quand tu fais ça c'est les meilleurs que tu fais
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  partir. Je lui dis mais ça c'est votre
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  problème. Garder les meilleurs c'est
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  autant votre problème que le mien.
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  Là c'est comme si le manager n'avait pas de rôle dans
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  l'histoire. Aujourd'hui quand quelqu'un part
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  c'est d'abord l'organisation qui a échoué, tout simplement Candia
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  et et moi souvent j'entends lui il peut pas partir, elle elle
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  doit pas partir. Je dis avant vous allez les les
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  menotter, les enfermer dans une pièce.
• 58:56
  Alors Bonjour, ça reste qu'un CDI ?
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  Voilà, c'est une transaction, ils ont leur libre arbitre et
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  donc on a beaucoup travaillé sur les modalités et le slashing.
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  C'est une sorte de modalité parce que il y a si une route se
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  ferme, il y a toujours une route qui est ouverte.
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  Et donc je pense que la notion même d'engagement, c'est la
• 59:15
  notion d'estime de soi. Moi je me suis, j'ai étudié le
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  CE qu'on appelle le modèle OBSE, donc l'engagement basé sur la
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  l'estime de soi. Plus on développe l'estime de
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  soi, plus on crée les conditions de l'engagement et c'est là la
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  différence avec la fidélité. Je peux être fidèle, mais si je
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  suis pas confiant en moi, si je pense que je suis nulle et que
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  je suis incapable de trouver un travail ailleurs, je vais
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  rester, mais pas du tout pour les bonnes raisons, je ne serais
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  pas engagée, j'aurais pas la meilleure productivité.
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  Si, si, j'ai une bonne estime de soi, je sais que je peux faire
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  plein de choses d'ailleurs, j'ai des opportunités, mais en fait
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  la boîte me donne une bonne raison de rester là.
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  Je fais le choix conscient de rester et donc je suis engagée.
• 59:55
  C'est la même image que les salariés boomerang qui
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  reviennent. Quand ils reviennent, ils font
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  le choix conscient de revenir dans un événement qu'ils ont
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  connu. En général, ils sont doublement
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  engagés par rapport aux autres salariés.
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  Mais ça. C'est le rôle du manager aussi.
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  Finalement, la confiance en soi, c'est l'estime de soi, plus
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  l'ensemble des messages positifs qu'on a pu recevoir.
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  Et donc il va y avoir une responsabilité du manager.
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  Le manager, il est essentiel. Et les RH ne sont là que pour
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  faciliter. Et je dirais même pour moi
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  demain, demain, aujourd'hui déjà, mais demain, l'enjeu c'est
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  d'avoir les meilleurs managers dans sa boîte et c'est. 1 1 truc
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  intéressant et Mathieu Fouquet qui est DH de One point qu'on a
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  reçu ici et directeur général adjoint.
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  Il dit en fait mes clients c'est pas les salariés, mes clients
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  c'est les managers, est ce que tu es d'accord avec lui ?
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  Je suis totalement d'accord. Je suppose qui veut dire la même
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  chose que ce que moi j'ai en tête, c'est qu'effectivement
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  alors c'est les bons managers. Parce que je si je suis un peu
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  critique en France, le Management c'est un attribut
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  statutaire de réussite. C'est pas vraiment un rôle, une
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  mission, des compétences et des KPI.
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  Voilà pour moi, le manager c'est celui qui va créer les
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  conditions de la performance sociale au service de la
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  performance économique. En tout cas, aujourd'hui, c'est
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  sa mission et donc c'est le manager qui crée les conditions
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  de l'engagement au Day to Day. Moi, je peux mettre en place
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  tous les programmes. Mon rôle c'est d'accompagner à
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  la à la culture managériale et je pense que les gens restent
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  pour leur manager aujourd'hui. Mais.
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  Alors tu utilises un terme assez génial, tu dis le c'est un terme
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  brésilien. Le Désaberto, c'est l'art de se
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  défausser. Tu dis que ce n'est pas au RH de
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  prendre la place des managers sur le terrain ?
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  Tu nous expliques. Bah oui, parce que.
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  Toujours pareil marque employeur, la marque employeur.
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  Bon On dit souvent c'est la communication, non c'est la
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  stratégie RH. Je reviens toujours à mes mes
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  débuts, je me suis dit comment je sais que ce que je pense ?
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  Moi j'ai beau dire ce que je fais est génial, si ça n'est pas
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  ressenti ainsi par mes clients, ça n'existe pas et donc tout est
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  la marque employeur ou la stratégie.
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  C'est une vraie question de perception, c'est comment c'est
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  vécu, perçu sur le terrain. Je mets en place le congé 2nd
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  parent parce que je crois en la mixité femme homme et je me dis
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  que si les les seconds parents, les papas notamment mais pas
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  qu'eux, sont à la maison dès la la naissance, partagent de la
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  charge mentale, tout ça tout ça. Bon.
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  Bref, je suis une convaincue déjà de la mixité, je le mets en
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  place. Mais si j'ai des managers qui à
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  chaque fois que leur quelqu'un dans leur équipe dit je veux
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  prendre le congé 2nd parent, envoient un tacle, font une
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  mauvaise éval ou voilà en fait. Ma culture de l'égalité et de la
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  mixité, elle n'existe pas. Donc le manager, c'est celui qui
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  rend réel les choses. Penser.
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  Je pense que la fonction RH, elle doit penser la stratégie et
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  les managers sont là pour l'incarner au quotidien et la
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  rendre réelle. Donc c'est vraiment pour moi,
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  c'est l'élément stratégique de l'organisation pour faire que
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  les discours. Et la réalité ?
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  Il n'y a pas de distorsion entre les 2 dans.
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  Ta vision de l'organisation ? Il y a aussi quelque chose d'un
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  petit peu paradoxal parce que il y a des complexités liées aux
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  cadres, notamment français. Mais d'un certain côté, t'es
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  extrêmement attaché au à la culture latine française.
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  Tu as dit même avec la fusion fort Disney de Mazars, donc bah
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  c'est important que, à l'inverse des autres, nous on puisse
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  justement être fiers. Comment on on arrive à concilier
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  à la fois ce besoin de flexibilité mais aussi cet
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  attachement au cadre français ? Oui, c'est vrai.
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  Quand je dis ça, c'est parce que par exemple, j'aime quand même
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  cette ouais. J'aime cette culture sociale
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  qu'on a en France d'entraide, de solidarité.
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  C'est pour moi, ça fait beaucoup de réseau avec la bienveillance
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  qu'on a dans les organisations. Et en même temps les dérives
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  c'est ce qu'on voit aussi dans nos organisations, c'est la
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  complaisance, c'est à dire en fait trouver le bon équilibre
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  entre la bienveillance et non pas la complaisance et parfois
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  la bienveillance, c'est aussi dire les choses aux gens,
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  prendre des décisions difficiles.
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  Pour moi la bienveillance c'est une vraie notion de
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  considération et de responsabilisation.
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  En fait les gens sont des individus, sont des adultes,
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  faut pas les infantiliser. Donc en ça j'aime cette culture
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  protectrice quand même des gens par rapport parfois à des
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  modèles anglo-saxons. Des modèles aussi qui managent
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  beaucoup les gens par les process, la bureaucratie, là où
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  la culture latine, c'est la culture du verbal.
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  Et je pense que la bureaucratie, les process tuent la prise
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  d'initiative, la créativité et la notion de responsabilisation.
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  Si on suit une règle, on est, on est, on nous coupe de notre
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  capacité à faire preuve de notre libre arbitre.
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  Ça enlève du sens. Et ça crée, ça détruit le
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  désengagement. Donc c'est en ça où j'aime cette
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  culture. Mais nous c'est pas tant les
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  process et la bureaucratie, c'est c'est ce fameux
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  organisation du travail, nous en France, qui nous a un peu
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  clérosé et qui parfois aussi nous fait perdre cette agilité,
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  cette notion de de responsabilité et qui parfois va
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  même clairement dans la complaisance.
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  C'est de l'assistanat et l'assistanat, ça responsabilise
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  pas les gens. Donc en fait.
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  C'est toute une question d'équilibre, le bon, trouver le
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  bon compromis. Mais oui, j'aime cette culture
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  sociale, mais je trouve que c'est juste qu'il faut qu'on
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  réforme, qu'on réforme. Parce que ce modèle du travail,
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  l'a DN et la culture étaient là. Mais la mise en pratique, tout
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  simplement, n'est plus du tout en ligne avec les réalités de
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  vie aujourd'hui qu'on rencontre. Très clair.
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  Alors Mathilde, c'est le moment de la séquence.
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  Utopie ou dystopie ? Tu as 2 cartes devant toi, tu en
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  choisis une et tu la montres face caméra.
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  Donc utopie ? Utopie, l'harmonie
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  algorithmique. Une plateforme mondiale connecte
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  en temps réel chaque compétence disponible à chaque besoin.
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  Le talent n'est plus une propriété privée, c'est un flux.
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  Tu te réveilles et l'algorithme va te proposer la mission exacte
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  où tu seras le plus brillant, le plus utile, le plus augmenté.
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  On éradique l'ennui et le chômage.
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  Mathilde, si l'algorithme c'est mieux que nous, où nous devons
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  être, sommes nous encore des sujets libres ou juste des
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  neurones heureux dans un cerveau planétaire ?
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  Ah je sais pas. Alors j'essaye déjà de projeter
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  à quoi ça va ? Ça ressemblait.
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  Non YA1 peu de alors déjà c'est bête mais est ce que on peut
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  être tout le temps hyper utile, hyper bon ?
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  Enfin parce que YA1 peu ça. Du coup t'es toujours connecté
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  au là où tu serais le plus utile, le plus de valeur le mais
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  attends c'est c'est exigeant aussi, c'est non mais c'est
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  fatiguant et ouais, y a des moments où on a envie on
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  pourrait. Être bon à un autre moment,
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  ouais, et je pense que d'ailleurs.
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  On peut pas être bon partout comme on peut pas être heureux
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  partout, c'est. C'est la comparaison.
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  Les sites qui nous permettent aussi d'apprécier les moments
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  c'est quand ? Parce qu'on a des connus moments
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  un peu dans que on apprécie les moments où on va mieux par
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  exemple. Enfin je je pense que il y a une
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  sorte de la linéarité tout le temps, c'est c'est compliqué.
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  Et puis ça serait une cette injonction de on doit tous etre
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  utile contribuable à de la valeur oui il faut globalement
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  mais mais ça peut pas etre non plus tout le temps.
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  Et puis là je me dis. Les algorithmes qui vont prédire
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  qu'est ce qu'on doit faire et aller où ça je, je, je non, je
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  trouve que c'est une injonction. Là, il y a plus de rien,
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  d'humain, de spontané, d'intuitif, de dû à des
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  rencontres informelles qui vont générer des opportunités.
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  Donc on passe à côté de. Moi ma vie, elle n'a été faite
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  que de rencontres et et d'opportunités qui n'étaient pas
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  prévisibles et que j'ai su saisir si c'était un algorithme
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  qui m'avait dit j'aurais peut être pas du tout la même vie.
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  Ouais, le hasard plus moi je crois.
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  J'ai un côté très alors je suis assez rationnel, mais je crois
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  au sens, aux signes. Voilà et le le destin.
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  Ben moi je me pose aussi beaucoup.
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  C'est donc non ? Faut pas que ce soit trop too
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  much quand même il faut. Qu'il y ait une part de surprise
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  et de surprise. Mais par contre je crois le le
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  le être au bon endroit au bon moment et parfois on a besoin
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  d'être aidé. Et c'est vrai que il pourrait y
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  avoir des outils ou des modèles qui pourraient plutôt nous dire
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  voilà où. Ce qui te rend heureux, Voilà
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  pourquoi tu es fait, je crois un peu à la petite ruche où on est.
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  On a tous quelque chose, on a tous un talent et il suffit de
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  qu'elle soit que le talent ou cette compétence soit mobilisé
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  au bon moment, au bon endroit. Et là, effectivement, je pense
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  que cet alignement rend heureux, nourrit l'estime de soi.
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  Alors. Tu as parlé de tout ce que tu as
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  appris au contact des gens, tout la richesse que tu as pu avoir à
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  travers ton expérience. Peut être pour conclure, ma
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  dernière question, ce serait Mathilde.
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  Si tu devais dire quelque chose à la Mathilde d'il y a 20 ans,
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  qu'est ce que tu lui dirais ? Bah parfois je lui dis change
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  rien parce que non mais alors ? Et puis j'ai un adage qui dit
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  vaut mieux avoir des remords que des regrets.
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  J'ai pas, j'ai pas de regrets, voilà.
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  Fais toi confiance, ouais fais moi confiance mais mais j'avoue
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  que je me suis toujours un peu guidée.
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  J'ai c'est là où tu sais au début je disais j'ai eu de la
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  chance, je me rends compte que je me suis fait assez confiance
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  assez vite. Ce que je dirais à la Mathilde
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  c'est tout va bien se passer en fait.
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  Donc détends toi détends toi et et tu peux remercier tes parents
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  quand même. Et bien.
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  Sur ce joli mot de la fin, je te remercie, c'était hyper
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  intéressant. Un grand merci et un grand merci
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  à vous d'avoir suivi cet épisode de Beyond work and Life.
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  N'hésitez pas à partager vos avis en commentaire, à liker, à
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  soutenir le podcast et à vous abonner pour rien manquer.
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  On se retrouve très vite pour un prochain débat.
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  Merci beaucoup Mathilde. Merci à toi.