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Episódio #190 - Arquitetura de Negócio com New Ways of Working e Agilidade para moldar uma Nova Organização com Flávio Lenhari · Comunidade Ágil

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Olá pessoal, na comunidade ágil eu sou o Cláudio barizom.
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Tô aqui com os meus amigos. Pablo Tavares, fala aí, pablito
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fala. Aí, meu povo, sejam bem vindos
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ao hoje o episódio que promete simbora.
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Beleza, Vitor Cardoso? Diz aí, meu caro.
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Fala aí, pessoal, tudo bem? Vamos que vamos para mais um
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episódio? Legal.
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E como sempre um convidado super especial, eu vou pedir para ele
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se apresentar. Flávio lenhari, por favor, conte
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para gente quem é o Flávio lenhari?
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Da onde veio, para onde vai, onde, o que come essas coisas?
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Fala aí. Bora lá, oi, pessoal, tudo bom?
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Flávio lanhari, tô aqui com meus amigos aqui do comunidade ágil.
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Primeiramente, obrigado por terem feito o convite, fiquei
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muito contente quando o barison me convidou, sou uma pessoa de
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Waze of working. Eu falo assim, pô, mas você não
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fala que você é do ágil? É, é, é.
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Pra mim é um pouco mais amplo assim, né?
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Modelos de trabalho, gosto muito, então ágil eu acho que é
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um tema muito relevante, é uma disciplina super cross aí.
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De Waze of working hoje tem o privilégio de ocupar uma cadeira
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nesse tema e poder aí influenciar, transformar EE,
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ajudar a organização que eu estou, estou na vivo hoje eu sou
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gerente sênior aqui de Waze of working.
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É e esse é o nome mesmo, olha só que legal, né?
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Então aí pro que eu faço e é isso, turma.
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Lançou uma já lançou aqui uma coisa.
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Elitizado, como é quer? Que eu explico.
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Isso, isso, isso. Eu quero, eu quero.
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A gente queria que você explicasse, mas antes, só pra
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assim, eu queria também te dizer que é uma honra realmente muito
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grande tê lo aqui com a gente. E a gente queria saber, cara,
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como é que você colocou o seu pé nisso?
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E aí eu estou falando da agilidade do Waze of working.
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Como é que você entrou nisso? Que eu acho que é legal a gente
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conhecer essa, esse histórico e essa história, porque isso pode
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também inspirar muitas outras pessoas que estão querendo
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migrar, ou já migraram ou já estão atuando.
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Mas conta pra gente como é que foi a sua história nisso,
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Flávio? Vou tentar resumir porque é uma
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história um pouco longa. Né?
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26 anos de carreira, mas eu comecei como?
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Tevelloper mesmo como desenvolvedor Java em 1999 era o
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começo, né? Do Java e para você programar em
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Java você tinha que manjar de orientação objeto.
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E pra você manjar de orientação objeto, você tinha que fazer os
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casos de uso uma coisa meio que levava a outra.
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E eu me apaixonei por esse mundo aí de análise orientada ao
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objeto. Aí logo veio o boom aí dos
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sistemas web e eu tive o privilégio de de trabalhar com
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isso. É.
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Então eu sempre fui um cara, um deve ali, mas que também.
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Olhava processo, olhava muito requisitos, olhava e aí eu
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acabei indo pra análise muito cedo, eu acabei ficando muito
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pouco tempo programando e eu percebi que o meu quer dizer,
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perceberam que o meu talento era ser analista numa empresa
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extinta. Não existe mais, mas quem é é é
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mais jurássico assim vai saber a chamada eds.
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Eu comecei, eu comecei a carreira na eds.
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E lá tinha muito processo, porque era cmm nível.
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Olha só, olha só, cliente, General Motors, a é, é.
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Então comecei minha carreira ali.
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O primeiro site de venda de veículo, que era o Celta, lá que
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vendia o celtinha, eu eu trabalhei ali, era trainee,
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ainda trabalhei, mas é pra encurtar um pouco, eu fui pra
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análise muito cedo e uma análise muito orientada objeto EE
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processual. Aí com isso eu fui pra Quality a
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churrens também muito cedo porque e não era testes, tá?
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Era Quality a churrens de projeto mesmo.
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De a gente tá falando de anos 2000, né?
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Que tinha é. É muita questão de regulatório,
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de compliance. Aí é, veio também basiléia socs,
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vem tudo isso. Então eu trabalhei, é, é, fui
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evoluindo muito nisso em Quality a churrens, e logo fui trabalhar
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em banco no banco. Que na época tinha uma área de
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tecnologia, o Itaú BBA, hoje ele não tem mais uma área de
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tecnologia, ele era, ele foi adquirido pelo Itaú, então então
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sistemas ali do do Itaú, mas é eu.
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Eu fui bem na transição do BBA para o Itaú BBA, né?
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Banco de atacado e tal. E lá eu cuidava de metodologia e
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de ferramentas, né, de processos ali.
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Então a gente tá falando da de é, não sei se vocês vão lembrar
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também, mas a gente tá falando do.
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Rational Unified process a gente está falando do requisite pro, a
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gente está falando do clear case, depois vem o rational
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concert, aí vem o team Foundation da Microsoft, tudo
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isso. Então trabalhei muito tempo aí
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lá No No Itaú, bebeá com isso e depois e nisso já começa, já
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começa a vim aí, né? 1111 começa a se falar de
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manifesto ágil, começa aqui em São Paulo. 11 careta aí.
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Hoje é amigo meu falar de scram, Alexandre Magno, falar, que
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porra é essa? Vou ver o que que é isso aí?
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Aí eu comecei a me interessar por isso.
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Aí fui, passei também pelo banco BVE lá EE daí fui 11 dos
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responsáveis pelo primeiro case assim isso até.
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Quando isso Flávio criando isso mais ou menos isso a.
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Gente, já deve estar falando em 2012.
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Legal, né? Fiquei uns bons anos lá no BV.
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Aí acho que lá pra 2016 a gente resolve mudar, a gente pega e
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fala assim, tá bom? Vamos então começar a fazer
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experimentação ágil aqui em banco, né?
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Tinha bastante ainda e a gente tira toda AAA Stack, da da, da
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IBM, que era o rational conting concert, o famoso rtc e todas
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essas coisas. E a gente vai pro gira, olha só,
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pro gira software, né? De uma empresa ainda que não era
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muito conhecida e que fala, pô, mas que que é isso?
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Que que é esse tal de gira aí? E foi um case super bem sucedido
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lá no banco. BV, então, e aí a gente começou
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a expansão ali da agilidade no BV.
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Depois eu vou pra consultoria, passo uns anos em consultoria,
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até que eu volto aqui pra eu volto não, eu venho aqui pra
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vivo. E assumo essa cadeira de gerente
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sênior de Waze of work, legal, aí eu acho legal explicar para
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vocês o que, porque o que que é Waze of work, né?
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Então há um olhar de processos, certo?
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Processos é arangeis, obviamente, né?
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E tudo que faz parte ali tem tem satélite com isso, então
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processos. Pessoas, porque a gente fala
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muito de papel, a gente fala muito de skill, a gente fala
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muito de princípios, de de cultura, de Human change
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management, né? Eu acho que de Human capital.
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Então processos, pessoas e ferramentas, então assim de
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ferramentas de soluções, de engenharia, de software, de
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projeto também EE essa simbiose, essa sinergia entre.
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Processos, pessoas e ferramentas é o Waze of work, né?
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Então, tudo que emerge aí de é é dessa simbiose, dessa sinergia
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entre temas de transformação digital que toca processo, que
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toca pessoa e que toca ferramenta de trabalho, né?
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É, é o Waze of work legal. Mas aí leni, essa tua área,
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então ela é uma área cross. Ela tá olhando a empresa toda,
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né? Porque você tá fazendo essa
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transformação na empresa como um todo, levando esses 3 grandes.
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Pilares para várias áreas diferentes.
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Como é que é isso, como é que funciona isso?
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É um grande hub, né? EE, você tem que ter habilidade
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de trabalhar exatamente isso a essa coisa da da
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multidisciplinaridade, né? Porque, por exemplo, Waze of
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working vai olhar para cadeia toda, vai olhar para o modelo
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aqui, no meu caso, modelo operativo de tecnologia.
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Mas já toca, já já toca o negócio, a gente já tá em
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negócio, né? Começa em tecnologia, mas a
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gente já tá em negócio. Mas daí quando você olha uma
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área de tecnologia, aí você vai ter o pessoal de projetos, aí
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você vai ter o pessoal de DevOps, aí você vai ter o
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pessoal de delivery, né? Aí você vai ter o pessoal de de
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mood release. Então é uma área, eu falo que
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ela É Ela é cross, exatamente barison, porque.
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Ela que busca amarrar numa esteira, num num, num modelo
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operativo, todas essas áreas, todas essas como como se fossem
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disciplinas. Então tem que ter muita
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habilidade, muita habilidade pra você conseguir divergir e
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convergir áreas, que tem objetivos, que tem suas pautas.
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Pra uma pauta que seja corporativa, específica.
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Depois eu conto pra vocês qual que é a minha pauta, né?
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Quase legal. Por que processos, pessoas e
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ferramentas? Depois eu conto pra.
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Vocês legal só pra entender esse seu ponto, porque você colocou
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11. Situação interessante aí, né?
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Já que você realmente está entrando em algumas outras
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áreas. Mas eu queria entender.
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E aí? Obviamente, você não precisa
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falar de como funciona na sua empresa especificamente.
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Mas existe um desafio muito grande, porque eventualmente
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você está olhando, ou você participa ou contribui com essas
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áreas de uma maneira cross. Mas você não tem ingerência
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sobre essas áreas. E eu imagino que isso possa ser
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um problema, porque tem áreas que provavelmente colaboram com
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o processo e gostam e participam e querem mais.
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E provavelmente se deve esbarrar em outras áreas onde você não
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tem uma receptividade tão grande assim.
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Como é que é essa parte política?
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Como é que funciona isso? Você pode de alguma maneira se
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impor nisso? Eu eu sei que no a palavra impor
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ela É Ela é forte demais, mas como é que você trabalha isso
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pra que você seja não apenas aceito, mas querido por essas
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áreas. Foi uma construção de 2 anos,
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então, obviamente, né, imagina? Quando se cria essa cadeira e
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traz uma pessoa de mercado e tal, é eu, obviamente não
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cheguei sendo funcionário do mês, se é que você me entende,
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né? EE é, mas tudo é narrativa, você
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tem que construir uma narrativa, porque primeiro que você não
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pode chegar em ponto. Não tem achismo, né, porque
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senão eu vou falar, eu acho que deveria ser assim, né?
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Mas vai ser assim, ir numa empresa é em telecomunicações,
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que é um mercado. Você sabe, né?
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É, é, é um mercado bastante complexo.
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EE, as coisas são como são, sempre tem argumentos, você tem
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que criar uma narrativa. Qual foi a narrativa que eu
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criei? Eu passei 2 anos investindo em
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explorar de maneira organizacional, por meio de
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design Thinking, o espaço do problema.
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Então, primeiro eu criei um awareness, eu criei uma
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conscientização de que temos problemas.
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E problemas sérios, como oficinas mesmo, de trabalho, de
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escuta ativa. Então eu peguei o modelo
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operativo da ti. Eu falei, bom, priorizei isso
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com OC level e falei, qual o nosso maior?
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Nosso maior problema é ciclo de vida, de desenvolvimento de
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software. Falei, ótimo, pois bem, fatiei
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isso e fizemos um grande movimento.
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Se tem uma coisa que eu gosto EE, sem falsa modéstia, eu sou
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bom. É change management.
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Eu fiz 11 grande movimento de criar essas oficinas que a gente
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chama de bootcamp. Então, a primeira, o primeiro
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grande movimento que eu criei aqui chamava Lin Office, que a
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gente foi escutar. E a gente foi, tá bom, é, é aqui
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no upstream, aqui no downstream, aqui no DevOps, aqui na gestão
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de projeto, aqui No No service management, na gestão de
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serviço, aqui na gestão de capacidade.
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E a gente fez essas oficinas e compilamos é dores, pontos de
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vista, queixas. E isso nos deu um backlog de
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relatos de 1808. Relatos mesmo de de processos
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mal ajambrados, de papéis mal definidos, de excesso de
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burocracia, de de desperdício e tudo mais.
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Então a gente partiu para um awareness, né?
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A gente compilou tudo isso, clasterizamos, categorizamos,
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EEE, apresentamos em forma de ladrão de tempo.
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Então, veja bem, olha a narrativa que você está criando
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não é baseado num framer, que num método eu vou chegar a
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chegar, não. A gente criou um consenso, a
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gente convergiu em uma visão de que nós temos problemas.
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E esses problemas a gente chamou de ladrões de tempo.
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EE, como que a gente ataca esses ladrões de tempo?
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Aí você devolve a pergunta, e aí nasce Oo programa
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transformacional que eu estou conduzindo aqui, que é
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exatamente para atacar 4 grandes temas correlacionados a esses
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ladrões de tempo. Que é time to market, qualidade,
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eficiência operacional e experiência dos times tech.
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Então esse time to marketing a gente tem um número que é um
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objetivo estratégico. EE é estratégico, não é da ti, é
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estratégico da vivo, tá? Tá lá No No nossos drivers
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estratégicos, né? Time to market eficiência
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operacional também quer reduzir, sim, nosso custo operacional.
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Em 50% é muito grande. E a gente não está falando de
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head counting. A gente está falando de
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processos e ferramentas EAE, Hyper automation e qualidade no
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sentido de é diminuir para um número em uma casa decimal a
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nossa indisponibilidade em produção mensal e experiência
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dos times tech. Porque né, eu acho que é muito
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importante. Isso, refletir nas pessoas,
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podendo fazer seu trabalho, entregar a solução, fazer o seu
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melhor da melhor maneira possível.
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Então, então é narrativa. Com essa narrativa, você vira,
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você vira, não. Você se coloca como um líder,
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guarda chuva. Onde a gente tem os grupos de
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trabalho, eu tenho o grupo de trabalho de ambiente, eu tenho o
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grupo de trabalho de observabilidade.
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Eu tenho grupo de trabalho de Business adility, a gente tem
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grupo de trabalho, de ferramentas, de ALM, tudo que
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faz parte do ciclo de vida, de aplicação, de desenvolvimento e
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solução. Aqui na vivo tá nesse programa
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transformacional e tá todo mundo alinhado, porque é, não tem
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achismo, não tem mais debate ideológico do que eu acho, do
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que eu não acho é driver, é mexe no time de marketing, vamos
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fazer, mexe na qualidade, na indisponibilidade de produção,
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vamos fazer, né? Você entendeu?
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Então acho que é. Mas é uma construção mais leva
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tempo, né? Foram 2 anos aqui construindo
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essa narrativa. Fantástico aí, Flávio, EE você
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trouxe bons pontos aí, né? Da gente ouvir pra poder ter o
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comprometimento das pessoas, construir.
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Então são todos os processos que quando vão sendo feito em
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conjuntos, você de fato tem as pessoas opinando, dando as suas
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gestões, suas experiências. E isso faz com que elas não
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boicotem mais o processo, porque ela fez a construção do
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processo. E quando você faz isso com
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várias áreas, é muito poderoso. Mas eu vou pegar o mesmo gancho
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ali do barison, que é um gancho um pouquinho mais polêmico aí do
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assunto, que vai inerente ao processo de gestão de pessoas,
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né? Oo gestor direto.
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E aí o gestor que performa bem. E talvez não concordo com
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decisões de gestão. Começa a afetar pessoas e
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comportamento. Talvez comece a afetar a gestão
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e aquele gestor também, que não performa bem e ele entende que o
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processo vai contra os valores dele e assim como e aí talvez
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não seja nem a sua área. Como é que a empresa, como é que
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todo organismo ali se movimenta para que não tenha esses
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boicotes também? Existe algum outro processo ou
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mesmo você conversa com os gestores, como é que é feito
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esse alinhamento no nível de gestão referente a sua liderança
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direto, que pode potencializar muito e pode também boicotar
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muito esse processo como um todo, né?
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Isso a gente teve, a gente teve, não.
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A gente tem 11 GT, né? Um grupo de trabalho aqui,
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inclusive, a gente convidou a área de pessoas.
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A liderar com a gente esse grupo de trabalho que chama pessoas
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skills. Então OGT pessoas skills.
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É o trabalho que fez aí quando a gente passou, né?
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Que a gente já não estava mais no espaço do problema.
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A gente já tinha virado programa, já estava no espaço da
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solução. Esse GT fez com todas as
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diretorias, oficinas. EE convidou as pessoas a co
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criar um novo playbook de papéis e responsabilidades da VPTI.
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Da vice presidência de tecnologia, inclusive os papéis
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que fazem interface com o negócio.
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Então, isso foi amplamente debatido.
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E quando você coloca as pessoas para fazer junto e ouvir seus
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anseios, suas dores, seus algumas ideologias, até, mas é,
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você diverge muito para convergir, né?
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Você tem que ter paciência e você tem que ter assim AO
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investimento ali de que esse é um processo de cocriação.
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Então hoje o nosso playbook é um playbook que a gente tá
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desdobrando nas diretorias, nas gerências seniores e nas
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gerências ali, fazendo muito transformação na ponta, mesmo
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com esses papéis. Mas com Bain de todo mundo é foi
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fácil, não é tal. Você não fecha o playbook em em
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15 dias, você, sei lá, a gente levou 34 meses para fechar isso,
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mas a gente tá falando de uma ti de 5000 pessoas.
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Quando você fecha isso e você fala, bom, agora a gente vai
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começar o adoption, né? Agora a gente vai começar a
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desdobrar, já tá todo mundo amarrado, já tá todo mundo
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junto, né? Já tem.
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E aí você investe em capacitação, você investe em
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change management, você investe em uppsquiling, resquiling, e é
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isso, eu acho que é. Esse foi o nosso segredo aqui,
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Vitor. Agora todo o programa como esse,
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sempre que a gente fala em aceleração digital ou
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transformação digital. Vão ter os earladoptors, né?
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Vão ter os entusiastas, vão ter os neutros e vão ter os
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detratores, os lateradoptors e os heróis da resistência.
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Faz parte. Tem que estar na conta.
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A gente não pode também fazer caça às bruxas, daqueles que são
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mais céticos, que não acreditam EEE tudo mais.
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Acho que a gente tem que ir mostrando.
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Pelo exemplo, pelo resultado e dando e continuar fazendo escuta
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ativa, porque tem aqui tem em qualquer lugar no.
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Final o mix dessas informações ajuda a ter robustez, né?
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Porque o cara que o que é que é resistente, ele vai bater ali
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pra mostrar que o negócio funciona.
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E o cara que é entusiasmo, ele tá querendo mudar.
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Então, quando tu consegue achar o meio dos não tem um dos lados,
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fica todo mundo experimentando um Monte de coisa e não tem a
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realidade. Se só tem a realidade, não tem a
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inovação, né? Então esse mix aí de não
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expulsar essa galera é o que vai fazer, ter robustez essa esse
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processo como um todo. Parabéns aí pela por todo o
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processo, né? Por toda a jornada.
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É uma é, é uma jornada mesmo. É.
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É épico assim, porque você vê, né?
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3 anos e pouco AA gente nesse movimento.
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E eu li outro dia 11, negócio que eu achei Superinteressante.
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E o meu time é ele tem que ser como um Farol, um lighthouse,
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né? Assim, um Farol daqueles de água
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que tem na Europa, lá na não Reino Unido, né?
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Sei lá, aqueles que ficam firme nas águas turbulentas, né?
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Porque é isso. Você tem a tempestividade dos
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projetos aqui, das iniciativas de um mercado que.
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Está bastante competitivo e com OIA, as grandes apostas que nós
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temos aqui com OIA, então tem que ser um time muito
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resiliente, com propósito, tipo um Farol mesmo, no meio de um
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oceano bem turbulento assim, porque não é fácil transformar
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com tantos compromissos que a gente tem de entregar, né?
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Então acho que esse é um ponto importante.
21:43
Bem, é, eu acho que eu estou com uma dúvida aqui, mas eu acho que
21:47
talvez você já tenha até respondido um pouco, mas eu vou
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fazer para não levá la para casa.
21:51
Fiquei logo no início na dúvida, quando você começou a falar se
21:54
tinha alguma coisa na tua pegada que apontasse para a gestão de
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mudanças, né? Você falou de change médio,
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então tu já acabou meio que quase que respondendo, mas eu
22:03
queria que tu trouxesse assim. É o quanto que isso está
22:06
apontando ali para para gestão de mudança, literalmente, se
22:09
dialoga, se tem uma área gestão de mudança, que.
22:11
Tá ali abarcada nesse processo e também é notório a tua pegada
22:16
com pessoas, né? Então eu queria entender de você
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curiosidade, saber da onde que vem esse teu olhar mais
22:20
humanizado, mais humano, 11 liderança mais de fato voltada
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pra pra pessoas EE, como que você enxerga isso no mercado, se
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geralmente as pessoas agem dessa forma ou às vezes você se sente
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remando um pouco contra a maré numa gestão mais humanizada?
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São várias perguntas, né? Eu tô, responde o que tu foi
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sentindo, aí vamos embora. OOO, olhar de pessoas vem muito
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de quando eu me deparei, aprendi EE fui estudar e buscar
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referência em não só change management.
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Pablito, mas Human change management, tá gestão da mudança
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com enfoque no capital humano, assim de como como.
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É um conceito novo isso? Não é pro mercado, talvez?
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Barison, a gente falava disso em consultoria, é uma prática forte
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em consultoria. Pablito, assim, é uma liderança
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de pensamento. Ainda não acho que seja algo
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como o ágio que a gente tá mais, né?
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É, tá mais domínio público, vamos dizer assim, mais Human.
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Change management, para mim é fator essencial, que é, é, é
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basicamente é você gerar awareness, conscientizar para
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mudança. Aí depois disso você gera desejo
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dessa mudança, que foi o que eu fiz aqui, tá?
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Esses 2 anos eu conscientizei, gerei a Warner e falei, temos
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problema e o Mato é alto. Aí depois você gera desejo pra
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uma mudança, gente, mas a gente não pode continuar assim.
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E no desejo você gera engajamento.
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Então venha fazer parte dessa mudança, nos ajude a resolver
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nossos problemas. E aí você educa, capacita.
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E reforça que é o AD car, né? Awareness, desire, noled, não
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vou, não vou lembrar, mas é, tem tem modelos pra isso que são que
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são muito legais assim, pra gestão de mudança.
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E aí quando você junta hoje em dia, pablito é Human change
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management com digital marketing, que daí você tem e a
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aí você tem vídeo, aí você sabe, você tem, é ferramentas mais
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interativas, EE. Você traz um pouquinho de social
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mídia para vida corporativa. Putz que você consegue comunicar
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de maneira mais ampla de né? De é, é muito legal.
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Então o meu olhar de pessoas vem porque não eu, né?
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26 anos de carreira. Quantas vezes eu falhei tentando
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implantar uma nova metodologia? Disse, não, não vai ou falhei em
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tentei, quase falhei lá. Uma ferramenta nova.
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Ah, agora a gente vai migrar o rtc para o gira agora é do gira
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para o team fundajo, agora é do cara.
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Não é sobre isso, é sobre pessoas.
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Então, quando você cria essa narrativa e conduz em cima dessa
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narrativa, a transformação é sobre pessoas.
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Não sei se eu respondi tudo. Não, super respondeu.
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Eu fico cheio de vontade de perguntar mais coisas, mas vou
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deixar meu amigo para elison que senão eu vou ficar aqui.
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Só é porque é um. É um tema que me mexe muito
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pessoas. EE gestão de mudança é algo que
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eu tenho, né? Nesses últimos meses também me
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debruçado, estudado, fazendo formação e quando fala nessa
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parte mais humana. Ainda em gestão de mudança.
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Para mim, cara, é o melhor dos mundos assim, então estou aqui.
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Meio que a gente pode fazer um só de.
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Ah, deixa. Eu já vou deixar aqui o meu
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pedido No No black log no final desse episódio.
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Se você tiver alguma literatura, alguma coisa com essa temática,
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aí eu sou o primeiro da fila a querer.
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Vamos embora? Eu vou fazer a pergunta, mas
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antes até contribuindo um pouquinho com isso e depois de
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de repente a gente pode falar sobre esse assunto mesmo, né?
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Porque a gestão de mudança é um assunto super importante, que tá
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muito atrelado ao que a gente conversa aqui, afinal de contas,
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tanto a jornada de agilidade, né, de de práticas ágil, gestão
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ágil, de mentalidade ágil, quanto o Waze, ofwork que Oo
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lenhares está falando aqui. Todo o apoio é feito com a
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gestão de mudança, né? Sem isso não acontece não, não
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dá, essa jornada não funciona. E ele falou aqui sobre algumas
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desses frameworks, como OAD, carp.
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Mas assim existe um outro por acaso, até de um amigo nosso, eu
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acho que o Vitor também conhece, que é o João Vicente Gonçalves,
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que fundou OHUCMI, que é o Human change management Institute aqui
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no Brasil. E então tem uma literatura?
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Ele tem. Ele escreveu OHCM bock,
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inclusive, que é uma literatura de gestão de mudança, focada no
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capital humano, inclusive. Então eu acho que aqui também
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tem um papo muito legal, então tem uma literatura assim.
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Depois a gente pode voltar aqui, as referências e tal.
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E a gente já convida o Flávio pra vim falar sobre esse assunto
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de novo. De repente a gente chama o
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Vicente e a gente faz 11 bate-papo aí que vai levar se
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assim, se botar o lenhária aqui com o Vicente aqui, a gente vai
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ter que marcar uns 5 papos pelo menos.
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Adoro eu não. Tenho, eu não tenho dúvida.
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Então a gente já pode depois falar sobre esse assunto, porque
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é legal, é legal, tem muito a ver com o que ele tá falando
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aqui e vai enriquecer muito todo mundo que trabalha com agilidade
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ou que tá lidando com essas jornadas de mudança,
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independente de ser ágil ou não. Então é muito rico.
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E um aprendizado assim que eu tive há uns anos atrás, é que
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quando você coloca gente de. Gestão de mudança.
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Você monta um time de de change management e junto desse time
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você traz os criativos, você traz gente de design, gente
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redatora, gente de audiovisual e bota essa turma para trabalhar
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junto. Você cria uma coisa, uma
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organização assim de pack experience, de, de.
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De hub criativo de que é absurdo, né?
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Porque é fazer gestão de mudança no Teams ou no e-mail ou em
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reunião. É a é um pouco rupestre assim,
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né? Um pouco denso, né?
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Mas daí quando você traz audiovisual e a evento, quando
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puta cara a coisa, ela tem um, ela se torna tão exponencial.
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Viraliza na organização, viraliza.
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O que eu posso falar é isso. Acho que a gente conseguiu
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nesses 2 anos viralizar. E quem fala?
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Isso também. Pablito é um cara de um livro aí
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que eu gosto muito, que é o leading the change é leading the
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change. Deixa eu ver leading change que
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é John cotter, é muito legal. John cotter, que aliás, né?
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É. E ele tem um outro livro também,
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que é. É que liderando mudança, isso o
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coração da mudança também da mudança, isso é são.
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Ele tem vários, né? Esses são o liderando mudança.
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E tem esse the art of change que eu não sei em português como que
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tá, e a sense of urgente, o senso de urgência.
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Esses livros desse cara, inclusive, são referência do
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safe. Né?
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São estão lá no safe, no scale da gymboard como práticas para
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criar coalizão para mudança, né? Muito legal assim, muito bacana.
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Enfim, amo o tema fica aí é, é. Eu me predisponho a vim falar
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com vocês só de mudança. A gente não se falou nesse
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detalhe off, mas eu fiz a migração de carreira.
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Mas eu vim da área de comunicação, de branding, né?
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De marketing. Então eu lembro que uma das
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minhas crises de entender se a agilidade era um caminho para
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mim mesmo ou não. Eu tive muita sorte de ter
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gestores maravilhosos que sempre me apoiaram, inclusive esses 2
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aqui foram meus gestores. Eu tenho a honra de ter sido
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parte, é da gestão deles. E uma coisa que o Vitor foi o
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cara que me pegou no momento de transição.
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Ele sempre me falava, Pablo, toda a tua experiência passada
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em comunicação, ela vai servir de bagagem pra tua em agilidade
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também, cara, então fica tranquilo mo, tu não vai jogar
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fora nada não, tudo vai ser aproveitado, a medida das
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oportunidades e tudo. Então casa muito com isso que
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você também tá falando. Né?
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Porque um dado momento eu achava que não, cara, eu vou ter que
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renegar tudo, vou jogar meus livros de branding fora, não sei
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o que eu posso mais pensar em comunicação.
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E aí você está trazendo que é justamente o contrário.
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As tuas estrelas humanas, criativas, elas vão
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potencializar o trabalho que a gente faz enquanto pessoas de
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agilidade, porque lá no fundo é sobre pessoas, né?
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Então eu me me sinto cara muito dentro desse lugar que você está
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falando. E peço desculpa que eu estou
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falando pra caramba, mas é porque eu estou muito
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entusiasmado. Mas eu sou acho estranho aqui da
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tecnologia, né? Minha área, o que menos tem a
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gente de tecnologia, de formação em computação ou sistema
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engenharia, o que menos tem, o que eu mais tenho é publicidade,
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propaganda, design, gente de psicologia, gente.
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É os criativos mesmo. Área de humanas, né?
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Então é o que mais tem hoje na minha estrutura aqui.
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Que é uma estrutura pequena, não é uma estrutura grande.
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A minoria é formação em exatas, AA maioria é formação em
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humanas, EE, criatividade e tudo mais.
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Né? E esse trabalho que você
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desenvolve, né? Na sua atual empresa, você
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consegue ver em outros lugares também algo parecido, algo que é
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replicável ou não? Ou está sendo algo muito mais da
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tua vivência e da tua pesquisa e daquilo que você está
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implantando aí, onde você está? Eu vou ser super honesto assim,
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não, eu não vejo. Eu olho para o mercado e
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principalmente para as in cambing, né, que são essas
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líderes de mercado, seja lá qual for, AA indústria, eu não estou
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vendo isso. Eu acho que a gente aqui está
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num caminho bem autoral, sabe? Eu falo a gente, porque eu não
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faço tudo isso sozinho, né? Eu tenho pares que fazem comigo,
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eu tenho apoio de diretores, diretoras.
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Eu tenho uma VP que compra e patrocina tudo isso, mas a gente
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eu não vejo algo semelhante não, tá, honestamente?
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Legal, legal, o leni deixa eu te fazer uma pergunta, puxando aqui
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de volta um pouquinho pra agilidade, só pra concatenar um
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pouco com as pessoas que que estão nos escutando mais.
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Você falou sobre o Waze of work, uma coisa um pouco mais
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abrangente do que a agilidade, ou seja, agilidade.
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Ela no fundo, ela está compondo esse grande, essa grande, não
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vou chamar de área, mas esse grande conceito, só pra gente
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entender como é que funciona a agilidade aí.
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Então, agilidade ela está de alguma maneira ela está
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embutida. Você mesmo falou que você traz
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ali os conceitos, os frameworks e tal.
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Mas é responsabilidade da sua área fazer isso funcionar,
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aplicar isso, ensinar isso ou não?
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Existe uma outra área de agilidade que você traz junto
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com você? Como é que esses assuntos se
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conectam? E só para que a gente entenda e
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de repente, até isso sirva de inspiração para as pessoas
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aplicarem lá na sua empresa ou concartenarem, né?
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Com o que estão fazendo para que você escale um pouquinho a
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agilidade para chegar no Waze of work, que de fato tem uma
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abrangência? O mais importante até, né?
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A gente tá mexendo direto ali Na Na cultura da organização.
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Isso boa. A minha gerência assim aqui
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chama Waze of work. Só que a gente descobriu que a
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gente precisa de um outro elemento aqui pros nossos
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objetivos, tá? A gente precisa do system of
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work. Então a gente criou um system of
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work, que é uma filosofia de engenharia de soluções.
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Legal. O que que é isso?
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Desde uma ideia nascendo na área de negócio até o código indo
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para produção, num flow, num ferramental, numa plataforma
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integrada que seja, com IA, com hiper automação e mais fluida
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frictionland possível para os times de tecnologia e negócio,
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esse é o é uma filosofia. Legal, então não existe isso num
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vendor, não existe isso. Então a gente integrou
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ferramentas como a classe, um service, sinal EE, coisas
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custom, mas a gente tá criando, vamos dizer assim, uma fluidez
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11 friction less pros times, porque aqui tem 111 ecossistema
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de tech produtos. Como eu tô numa área de
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arquitetura, eu não tô numa área de governança, eu não tô numa
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área, né? Eu estou numa área de
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arquitetura. E olha que interessante.
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Então esse system of work é não basta safe, não basta design
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Thinking, eu preciso de ferramentas apropriadas com e a
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nossa senhora? A gente viu assim um potencial
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pro Hyper automation pra usar agentes pra é é é uma esteira
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que você prompe tá as coisas e você tem 11 outro tipo de
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produtividade, um outro tipo de eficiência.
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Isso isso a gente tá no começo dessa onda, né?
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Óbvio, mas aqui, então eu olho muito pra system off work, vou
35:35
dar um exemplo de como que a gente olha a agilidade de uma
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maneira mais ampla. Aqui a gente estou na
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arquitetura, isso só dá ganhos. Por quê?
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Porque em paralelo a todo o Lin off, né?
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Esse bootcamp que a gente fez, toda essa narrativa que eu
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contei pra vocês, acontecia um outro movimento na vivo chamado
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arquitetura do futuro. Que era o posicionamento mesmo
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da arquitetura de negócio, descendo para arquitetura de
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aplicação, de chegando até na arquitetura técnica e
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dissolução, mas sempre partindo da arquitetura de negócio Futura
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da vivo. Tudo bem.
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Então, em paralelo a isso, esse movimento da arquitetura do
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futuro foi provendo para gente. Cadeias de valor de negócio,
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porque não sei se vocês sabem, mas, por exemplo, isso daqui é,
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é, é público. Eu posso falar na vivo.
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A vivo não é mais uma empresa de telecomunicações.
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A vivo é uma empresa de tecnologia, né?
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A gente já já é banco, a gente já é entretenimento, a gente já
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é saúde, a gente já é educação e a gente já é.
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B to b Sério assim, né? Hoje o maior é público também.
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O maior projeto de IoT que a gente que tem no Brasil é o da
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Sabesp. Não sei se vocês sabem que vai
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colocar IoT nos medidores lá, né?
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Das casas, dos condomínios e tudo mais.
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E é da vivo esse projeto. Da vivo como player de
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tecnologia. Então essa arquitetura do futuro
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de negócio drivou o negócio do futuro da vivo, né?
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Então a gente tá nessa jornada. Então, quando eu venho e falo de
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agilidade de uma maneira mais ampla, o que que eu quero dizer
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com esse system of work, né? Olha que interessante.
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Se eu tenho toda arquitetura de negócio e ela me dá.
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A cadeia de valor de Tel, a cadeia de valor de banking, a
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cadeia de valor de é eletrônicos que a gente está entrando, a
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cadeia de valor de vários Business.
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Aí que a gente está entrando, eu derivo o meu ágio, meu modelo de
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agilidade dali. O que que eu quero dizer com
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isso, se eu já tenho a cadeia de valor?
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Eu desdobro isso em velho streams, desdobro isso em AJI
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release trends ou solution trends.
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Timizagens, olha que interessante isso e plugo uma
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engenharia de futuro ali, uma esteira para fazer isso
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acontecer. Parece um pouco abstrato, mas
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quando a gente amplia o modelo de agilidade aqui para é, é, é
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isso que eu quero dizer, ele parte do negócio, ele não é
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botomape aqui. Aqui não está sendo botomape,
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como foi no Itaú, como foi em outros lugares que começaram com
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squares, daí cresceram, daí viraram tribos e cresceram.
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Aqui não, aqui é top down, aqui é para desdobrar a arquitetura
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do futuro. Legal.
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Ou seja, a chance de funcionar é muito maior, né?
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Cá para nós? É, e você vem com sponsor chip
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EE, você vem já graivado pelo negócio?
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Legal. Vem uma coisa, você tem que lá
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convencer o não. Você já vem graivado pelo
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negócio legal. A gente tem a fintech.
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Então a fintech tem a sua cadeia de valor de banking, né?
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Essa cadeia de valor deriva em jornadas.
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De serviços financeira, de segura, de piques.
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E daí você vai montando o seu designer org o seu design
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organizacional em em artes squads, time escrose.
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Baseado nisso. Então você organiza, você
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organiza em torno do valor. Legal, e esses direcionadores
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estratégicos que você falou, como é que eles chegam?
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Então para as equipes, vocês usam alguma, algum framework,
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como por exemplo, akaermes e tal?
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Como é que em algum momento você falou uma coisa que é muito boa,
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né? Aqui não tem dúvida se tá
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alinhado, lá, se é estratégico, a gente vai fazer e acabou.
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E aí a gente precisa concatenar ou ou conectar com esse drive
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estratégico e apontar o resultado ali.
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Como é que vocês fazem isso? E aí assim, sem querer entrar
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muito mérito e de framework ou ferramenta, mas só pra entender
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qual é O Mecanismo, juntando aí pessoas, ferramentas que
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processam. Então como é que vocês fazem
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isso funcionar? Exatamente, é OKR.
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Daí tem uma vale tree, né? Tem.
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Eu acho que umas camadas assim, de de OSE, de KRSE.
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Depois, quando chega num nível mais, é Flight levels, né?
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Tá legal? O.
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E aí não tem muito o que fugir, é time to market, é qualidade,
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eficiência operacional e NPS. Simples assim, simples assim.
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Inclusive, é um aspecto de cultura, né?
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Dá para ser mais simples? São 4 perfeito.
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Aí você deriva em carris, né? Que resouts para time to
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marketing, pra qualidade, que as diretorias fazem isso e.
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Chega daí no nível de KPI. Aí é assim, é o cycle time
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output, é o é OOMTTR, é OE NPS, é o pulso e tudo.
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Mas é simples assim. Aqui a gente não tá complicando
41:00
a coisa não. Sabia?
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Tem que ser simples, né, cara? Senão não funciona também, né?
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Não cola, né? Deveria ser sempre simples, né?
41:07
É? Fica muito cabeçudo, né?
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Esse é um aprendizado meu também.
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Assim, vamos no simples, é isso? Vamos no simples que que dá a
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bola, né? Legal, cara, olha só, a gente já
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está aqui há bastante tempo, passou rápido, a gente precisa
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te liberar. Você deve estar doido pra ir pra
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casa também. Então assim, oi, não, a gente
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precisa. Ele precisa vir aqui outras
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vezes, né, Pablo? Eu acho absurdo liberar ele
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agora. Precisa, mas a gente precisa
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também. Coitado, ele precisa.
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Precisa jantar, né? Precisa chegar em casa.
41:39
É só segunda, né, turma? Essa é então ainda falta a
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semana toda pela frente. Eu falei que eu estaria mais
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cansado, porque eu falei pra você que eu estaria em Curitiba.
41:47
Daí eu postei minha viagem pra Curitiba.
41:50
Vou só no final do mês, então, então não estou tão cansado.
41:53
OPA, boa, boa. Tá de boa?
41:55
Boa. Mas olha, olha só pra gente
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fechar aqui o episódio, a gente normalmente fecha com com dicas,
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né? O que que você pode falar então
42:01
pra essa turma que está te escutando, que quer dar início a
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esse processo ou a essa jornada? De uma arquitetura de negócio
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focada em novas formas de se trabalhar.
42:11
O que que você pode falar para essa galera?
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De o que que elas podem fazer? Como é que elas podem começar?
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Ou seja, quais são as suas dicas para isso funcionar da melhor
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maneira possível? Eliane?
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Explorem o espaço do problema, as dores que seu ambiente, sua
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organização, sua área, sua equipe tem explora isso
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primeiro. Converge num num entender o
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problema, não parte pra solução, não parte pra Ah, vamos fazer
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safe, Ah, vamos fazer togafi Ah, vamos aplicar isso ou aquilo.
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O pessoal da tecnologia tem comete muito esse erro vai
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direto pra solução, vai pra não explora o espaço do problema que
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quando vier ideias de solução, você já vai ter certeza do que
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você tá resolvendo. Aí você já vai poder escolher os
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framerx, as ferramentas, os processos melhores, né?
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Aqui a gente fez algumas escolhas, a gente escolheu o
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safe, aqui a gente escolheu a classe, né?
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Como ferramenta, então, mas porque faz sentido sensmaking,
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faz sentido. Que neve na veia.
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Assim sensimei fazia sentido para os problemas que a gente
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queria resolver. Isso queria não estamos
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resolvendo, né? É gerúndio, né?
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Os problemas que nós estamos resolvendo não pula essa etapa,
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porque senão a gente entrega alguma coisa para organização
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para o nosso cliente ou para o negócio que não resolvia o
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problema da empresa, sabe? Esse eu acho que esse é o essa é
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a maior dica e que para quem quer começar nessa carreira.
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Estuda algumas coisas assim que são essenciais.
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Assim, estuda 111 bom framework ágio, estude scran, estude
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método kanban, mas estude também, design Thinking student
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Lean, estude que neve, né? Estude em Human change
44:13
management, devoren tudo isso que estudem arquitetura, togafe,
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estudem DevOps. Que com certeza, com esse
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repertório não tem erro assim, né?
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Com certeza você vai achar seu lugar ao sobre falta gente no
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mercado com repertório assim mesmo, que teórico, tá mesmo que
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com bagagem teórica é, é e criatividade, né?
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Não é só estudar, mas é estude e seja criativo, porque com
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certeza falta gente no mercado olhando para isso.
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Cara muito bom aí ficar muito bom mesmo.
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EE acho que é até legal aí pegar um gancho aí que eu reparei
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também que não é comum e acho que é até uma disrupção de vocês
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aí ver essa transformação ocorrendo pelo uma área de
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arquitetura. Os nomes, as coisas estão muito
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separadas e muito distante e não acha cola disso.
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Então, quando você começa a pegar alguém que tem uma visão
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de sistema, com preocupação de pessoas, com preocupação de
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processos, e faz essas coisas andarem, tu vê a liga que dá.
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E se torna mais simples, porque é um pensamento magnificado, não
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são coisas completamente distintas.
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E assim, quem tá no meio se vira para pegar sua própria cola e
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fazer. Então parabéns pela jornada que
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estão fazendo. Acho que também ter a noção que
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é uma jornada, que não é uma coisa que resolve rápido.
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Você falou várias vezes aí que demorou 2 anos, 3 anos ainda
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está fazendo, quer dizer, não termina nunca.
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Isso daí então é super bom. Aspecto de trazer isso daí e
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conectando com a tua última fala aí também como é difícil achar
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profissionais com as com esse skill, porque normalmente o
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pessoal acaba se especializando numa vertente só.
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E aí fica faltando a liga, né? Sensacional.
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É muito difícil, pessoas que é, tiveram ou tem interesse em em
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olhar o Flight level, o estratégico tático e o delivery
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e entender que. Estuda negócio e a gente tem que
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fazer ágil pelo negócio. Então vamos estudar arquitetura
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de negócio, vamos estudar depois cadeia de valor velho stream,
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vamos estudar safe, vamos estudar scram, vamos estudar
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método kanban, mas também depois vamos estudar contínuos
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Discovery, design Thinking, Ah, agora tem algo muito legal
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também que é student product management, é gestão de
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produtos. Ao invés de gestão de projetos e
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criatividade, assim é, eu acho que tem um olhar criativo sobre
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o como fazer, não é? Então isso acho que e falta a
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gente, eu, eu, eu tenho bastante dificuldade em encontrar
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talentos. EE, olha só, Hein?
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E quando eu falo é mesmo sem experiência, mas com repertório
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assim é bem difícil a gente. Eu acabo a entrada, os juniores,
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os plenos, eu acabo formando. Porque você não não encontra,
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né? E?
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Esse ponto aqui dá pano para Manga, Hein, pessoal?
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Mas vamos interromper aqui, senão ele não vai para casa.
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Hoje o Flávio já está convidado a voltar, depois a gente
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combina, OPA, então ótimo, a gente combina e assim a gente
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queria te agradecer demais. Foi super rico, foi super, foi
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super legal, passou voando mesmo, então é isso, espero te
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ver muito em breve. Vem are.
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Me convidem de coração aberto aqui, adorei a Vibe do podcast
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aqui de vocês. Uma delícia.
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O tempo voou, achei que eu tava falando há 15 minutos, já já faz
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mais de 1 hora, então é isso, gente.
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Obrigado Vitor, obrigado Pablo, obrigado Cláudio.
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Incrível aí tá com vocês, viu? Um grande abraço, obrigado.
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Valeu, pessoal, até a próxima.