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O papel crucial do gerente de produtos — Tiago Galli · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Cháud e sejam
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bem -vindos ao Prórdio Goruz, o podcast de cavoia
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por trás dos produtos e comigo hoje eu trouxe
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aquele que fez o que eu criasse uma visão
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romantizada no cargo de diretor, surpreendente do
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alto nível, porque ele simplificava as coisas mais
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difíceis quando eu iniciei na área de produtos lá na
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senhora Porto Seguro há muitos anos atrás. Tiago
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Gali, um ídolo, tudo bem? Grande
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chode, prazer em demais estar aqui com você cara,
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valeu pelo espaço aí e parabéns aí pelo PG que
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meu, está voando. Muito obrigado, pra quem não sabe
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o Tiago Gali foi meu chefe lá na Porto, então
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basicamente era eu, Dalton Miura, forte abraço, um
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beijo pro Dalton, e era o Tiago, então eu via o
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Tiago, o senhor Gali, trabalhando diariamente e eu
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via como na minha visão de Júnior na época, olhar e
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falava, pô, é fácil ser diretor, é só ove e tova
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decisão. Passar do tempo, olha aí aqui, no
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PG e agora eu sei como que é o rolê depois de
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conversar com muitas pessoas nessa, nesse papel de
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diretor, surpreendente, BP, enfim, não é tão fácil
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assim, né Tiago? Não, eu lembro de um amigo meu
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que falava, quando eu me tornei diretor na Nexthéu,
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antes da Porto, ele me levou pra comemorar um
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almoço de ter sido promovido, ele falou uma
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frase que eu não esqueço, que é, quanto mais você
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sobe, mais venta, né, então os problemas, eles parecem
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menores pra quem tá olhando vai, digamos assim, de
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baixo, mas as treta são pesadas, complica. Ótimo,
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ótimo, é, e o Tiago recentemente criou um AWE
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no LinkedIn, por quê? Porque
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sabe como quer, né? É, se ou, o confundador, não
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tá aí nada pra fazer durante o dia, o que ele
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vai fazer? Ele vai no LinkedIn e cria uma
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polêmica, que é o que? Ele foi mexer logo com o
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fandom de Pro -Aid Managers, é, adoradores de Spire, de
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Martiqueira, ou Tiago, como que você define o papel do
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Pro -Aid Manager no contexto atual das empresas e por
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que que você acredita que a avaliação baseada em
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features e qualidade do produto é simplista e
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errone? Eu não vou falar o que
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aconteceu no post. Cara, o post sei lá quantas
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milhares de visualizações e respostas teve, mas assim
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me surpreendeu o engajamento, e é um tema
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que eu, porra, que eu adoro, é, o meu histórico
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é de produto, eu trabalhei muitos anos na Nextel com
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produto e eu tive sempre a sorte de trabalhar em
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empresas que de alguma maneira eram os ataques,
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né, são aqueles caras que tão nascendo, são os
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menores e querem enfrentar os grandaleões, eu sempre
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preferi estar nessa posição, então vou usar um pouco
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mais criativo, um pouco mais arriscada, um dos que
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tem que ser mais agressivo, pensar diferente, utilizar
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muito pouco recurso, etc. Deixa
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eu dizer, se você olha sobre o aspecto da empresa,
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o objetivo da empresa não é lançar uma feature, o
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objetivo da empresa é resolver o problema de um
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cliente, oferecendo uma solução e capturando valor
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por essa solução, que, de último instante, se traduz
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num lucro que vai ser redistribuído, reinvestido,
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etc. Então, quando eu olho a posição
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do cara de produto, eu sempre tive a concepção de
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cara de produto de um cara altamente estratégico, um
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cara que precisa gostar de negócio, ele precisa
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facilmente fazer a correlação entre para onde
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a empresa está indo, como é que o modelo econômico
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financeiro da empresa funciona, qual o contexto
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atual e o que aquela feature, aquele novo produto
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que está sendo desenvolvido, como é que ele se conecta
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para trás. Então, você lançar uma feature de
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um produto que ninguém quer ou que não vai ser vendido
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ou que não pode ser uma métrica. Eu
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acho que não é bom para a empresa, não é bom para o
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cliente e muito menos para o profissional. Então,
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quando eu falei no post que eu falava que o cara
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de produto é o CEO, não é veresse o CEO de produto,
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na minha cabeça é que hoje, de alguma maneira, a
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gente a pequenou um pouco essa função de produto.
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Obviamente, você fazer a estreia de
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desenvolvimento faz parte do escopro de produto, mas faz
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parte de pricing, faz parte de entender marketing, faz
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parte de engajar a venda, faz parte de entender como
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é que o produto vai ser atendido lá na ponta.
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Então, você construa essa visão
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quase que de um mini CEO, mesmo de como que esse
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produto vai se comportar no mercado. No
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final das contas, eu como rei de produtos, eu sempre
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fui medido por, cara, está funcionando? Está
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gerando resultado? O que a gente esperava e o
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que está acontecendo? Está melhor? Está
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pior? Onde a gente precisa melhorar? E
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não do tipo, check, lancei? Tem
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alguém usando? Não sei, mas eu sei. Então,
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é essa esse exagero que eu simplifiquei aqui agora, que
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eu acho que não faz tanto sentido. O
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polêmico, não. O episódio vai por esse
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caminho e é isso. Antes de a gente se aprofundar
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mais nesse assunto e também falar sobre, também trazer
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um pouco do panorama de como funciona o macelerador
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de startup, porque a gente vai aproveitar essa conversa
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para entender isso, é recaos. Você
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que está ouvindo pelos Spotify e Apple Podcast,
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clique no botão seguir e deixe suas cinco estrelas,
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por favor, momento, uma torreza do Uber aqui, isso
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nos ajuda a alcançar mais ouvintes. Você
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que está assistindo a gente pelo YouTube, clique no
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botão inscrever -se, ativa o sininho, deixa seu curtir e
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comente. Não gostou do que o Tiago vai
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falar aqui? Comenta. Só comenta. Não
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me xinga, xinga ele, mas comenta. Pegagem.
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Quer se conectar com o Tiago Gali para debater
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esse assunto? Com ele, manda lá no DM, link
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do link e din dele, está na descrição aqui do
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episódio, vai lá se conecta, pergunta Tiago, tem
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vaga? Não sei. Ou
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falou o Tiago, você não sabe nada de prazer de
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menos, fica quieto. Vai lá, se conecta com ele,
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siga, eu converso com ele lá. Vai
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ter o link da Strive também. Aqui
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para você conhecer mais sobre o acelerador de setup
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que o Tiago Gali faz parte. Tá
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bom? E já ia para a pauta, porque
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a pauta está bem boa hoje, mas antes esse episódio é
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um oferecimento da Terra, a maior e melhor escola de
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carreiras digitais do Brasil, Equicela, da América
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Latina, é a nossa patrocinadora esse ano e
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tem cupom de desconto, link está na descrição, e o
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cupom é Prodigy Underline Gurus, além da Terra,
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amplitude é a maior e melhor plataforma de prodigy
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analytics do mundo, não é aquela outra lá, esquece
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aquela outra, é a amplitude, também é
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patrocinadora nossa, e eles fizeram um ebook e
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traduzeram com o português, porque é claramente a cara
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do Pg, Prodigy analytics for dummies, eu não vou
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falar nada, se eu lanço isso aqui no Brasil, ah,
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Shod está fazendo de serviço, mas como é os
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caras lá de fora, vocês gostam, então o link está
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na descrição, ebook é gratuito, faz o download,
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tá bom? É isso, recado os dados, para
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comprar nossa conversa, que é, tem um ponto que a
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galera que o Tiago Gali respondeu, agora, que a
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galera pega no pé, é nessa, o Gali vai bem,
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quando ele usa o termo CEO de produto, a galera começa
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a pegar ele, é isso, o CEO de produto, não, mas o
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livro do Marty Keiga, fala que não tem CEO, mas o
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Tiago, quando você olha assim, você que está muito
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próximo de startups, o papel do project manager
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numa startup, ela é diferente do papel de
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project manager numa empresa mais consolidada e maior,
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certo? Como que você vê essa
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diferenciação? Sim, eu acho que, Shod, eu acho
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a função de produto, talvez a mais estratégica, uma das
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mais, se não a mais estratégica das empresas,
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então eu acho que o cara de produtos tem uma
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responsabilidade muito grande na minha cabeça, porque em
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muitos casos ele tem um desafio muito estratégico do
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ponto de vista de conduzir a organização, as empresas
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ou a startup, para tomar as melhores decisões de,
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cara, quais fitos a gente vai lançar, que produtos a
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gente deve lançar, como deve ser a composição dessa
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fit, dentro da proposta de valor como todo, como é
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que isso afeta na sua oferta de pricing, como é
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que esse produto, essa ficha, vai ser distribuída,
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mas essencialmente, especialmente empresas já
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maiores, não é o cara de produto que vai de fato,
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cara, botar a mão na massa, não é ele que vai
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vender, não é ele que vai atender, não é o cara que
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exatamente vai codar, porque está no cara de tecnologia,
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etc. Então, ele é um grande
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articulador, né? Quando você pensa, e aí, o
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comentário que eu fiz no LinkedIn, as pessoas falam,
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mas então você acha que a empresa não tem que ter
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CEO? Não, não, né? Foi
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uma analogia que eu fiz, mas eu acho que o papel e
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a visão e a resposta que esse cara de produto tem
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que ter, obviamente, não é ele que vai vender, mas se
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ele não se preocupar, como é que o produto vai ser
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vendido, ele não engajar, por exemplo, uma força de
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vendas ou o time que vai fazer marketing digital,
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fazer toda a parte de growth do negócio, eu acho
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que ele não está fazendo seu papel completo, né?
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Como cara de produto. Numa
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startup, se você pegar grandes empresas de hoje em
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dia, de tecnologia, elas começaram sendo um produto
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antes mesmo de serem empresas, né? Você
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pega o próprio Facebook, o Snap, esses caras eram um
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produto, eles nasceram como um produto, né? Então,
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o produto acaba sendo uma gênesis muito grande de
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grandes negócios, né? Por isso que a cabeça, muitas
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vezes a cabeça, a pensante está nesse papel de
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produtos. Numa startup, obviamente, você
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tem um papel, como eu posso dizer, um pouco mais
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específico da construção dessas primeiras features
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desse primeiro produto para você de fato conseguir
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encontrar os clientes para solucionar aquele problema
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que você descobriu, né? Uma empresa grande, os desafios
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são um pouco diferentes, né? Mas
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acho que o principal modo de uma startup é o modo
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de sobrevivência, que é cara, como é que eu faço
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para entender profundamente aquela dor daquele cliente?
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Como é que a minha solução de
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fato pode solucionar ou agregar valor para aquela
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dor ou resolver aquela dor? E
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como é que eu consigo eventualmente monetizar e
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capturar valor isso, seja no curto, seja no longo
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prazo, né? Então, eu diria que o cara de
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produtos numa empresa grande, ele tem esse papel
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de orquestrador muito grande, o cara de produtos
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de curtes no prazo, ele tem uma cabeça de uma
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startup, ele tem uma cabeça muito de sobrevivência, de
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como é que eu faço para encontrar esse product
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market fit, né? Esse mercado onde a minha
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solução de fato é muito desejada e ninguém conseguiu
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chegar lá ainda. Tem um ponto que quando a
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gente trabalhou junto eu admirava bastante e eu
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tenho de trazer comigo até hoje, que era sempre quando
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eu falar no início do episódio que você me vendeu
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a imagem de um diretor muito... Hoje
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quando eu conheço algum diretor e eu vejo ele
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tendo alguma atitude, é sempre eu falo, pô, mas eu
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tinha algum galhinho... Não era assim. Não,
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não é assim, pô. Porque era trabalhar ao seu lado,
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era algo muito mais... Eu aprendi bastante, né? Eu
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aprendi bastante. E tem algo que eu via lá,
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que eu trouxe para o meu dia a dia como produto e
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hoje como coordenador, que é o preglimatismo, mas o
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pensar simples. E é algo muito difícil de
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você encontrar nas pessoas de produtos, porque
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aparentemente hoje as pessoas de produtos adoram,
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é, complicar o negócio. É isso. É
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outra coisa. Cara, eu acho que isso é um
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excelente ponto. Primeiro, Xoli, eu acho que quando a
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gente trabalhou junto a gente tinha felicidade ali
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de ter conseguido construir uma cultura onde a gente,
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de fato, se preocupava muito com os clientes, de
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querer cuidar dos clientes. E
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eu sempre tive uma postura de que eu, como
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responsável, principalmente para o negócio, eu sou
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provavelmente o cara que está mais longe do cliente.
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Isso é um puta problema. Por
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isso que eu bebia muito na fonte de conversar com os
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atendentes de Call Center, com os vendedores, com o
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time de back office que resolve os problemas. Porque
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o time, a liderança, tomava decisão de cara ou que
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produto a gente vai lançar, ou que promoção a gente
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vai fazer, ou que campanha a gente precisa, ou que
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processo a gente vai mudar. Às
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vezes a gente só sabe do impacto disso mesmo quando
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a gente vai conversar lá na ponta. Numa
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estratégia é quando o fundador, o founder, o cara
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de vendas ou o cara de produto vai conversar com o
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cliente e fala, meu, deixa eu entender. Eu
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resolvi o seu problema ou não resolvi? O
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que eu deu fazer melhor? Onde
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você acha que precisa melhorar? Que
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outro produto, que outra solução você acha que
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deveria ter? Então quando você se coloca na
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posição de ouvinte, de você conseguir interpretar isso,
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você começa a se colocar um pouco mais na cabeça de
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produto na minha cabeça. Porque
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produto para mim não é esse lado só técnico de
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construção da feature. E assim o cara que tem essa
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capacidade também de ir lá beber na fonte, processar e
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principalmente aí eu vou chegar no ponto que eu
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queria dar. Entender qual é o contexto. Então
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hoje não é que os casos de produto querem complicar.
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Ninguém fala, ó, quero, vou
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complicar a vida do meu cliente, vou ferrar a vida
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dele. Mas eu acho que as pessoas
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esquecem do contexto. E o contexto tem o contexto
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do consumidor final e tem o contexto dentro da
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empresa. Eu vou dar um exemplo bem
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prático disso. Mas o exemplo do consumidor
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final é, cara, não sei a sua vida, mas a minha vida
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é muito complexa no sentido de quantidade de coisas
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para serem feitas. O celular é uma maravilha,
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mas ele faz como você seja facilmente demandado através
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de um WhatsApp. Então você acaba resolvendo
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microcoisas todos os dias, né, profissional, pessoal.
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Então eu como consumidor, o que
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eu mais quero é que as empresas me ajudem a
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simplificar a minha vida, a se autoresolver. O
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exemplo que eu dei no post que eu fiz sobre isso era
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sobre, cara, o Uber. Quando eu tava, quando eu tava lá
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no C6, eu saia da minha casa e ia pro C6. Saia
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do C6 e eu peguei minha casa. Aquela
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vida mais tradicional, né, normal até antes da
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pandemia, etc. Quando eu abri o F do Uber de
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manhã e ele fala assim, você tá na sua casa, ele
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falava meu, a maior chance é você ir pro seu
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trabalho. Então ele não abria um endereço
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recente, espadrão. Ele falava meu, o seu primeiro
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endereço que ele abre é você tá indo pro seu
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trabalho? Ele punto. Quando
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era o final do dia e eu abri o F do Uber, eu tava
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no meu trabalho, ele falava, cara, grande chance
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que esse cara vai pra casa. Pum,
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é pra casa que você vai. E
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teve uma época que eu ia pro Ciro Ilebanês, porque
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eu acabei passando por um problema de saúde, eu tinha
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que ter durante 30 dias pro Ciro Ilebanês às 10h30
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da manhã. Eu saia do C6, eu abri o F
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do Uber, cara, 10h15, ele já sabia que eu ia pro
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Ciro. Então esse cara resolveu meu,
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assim, ele simplificou a minha vida, ele não
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complicou. Porque? Porque esta Fíteor, ela foi
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desenvolvida dentro do contexto do Uber como um
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produto. O que acontece hoje é que eu
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acho que essa descentralização dos times
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faz com que, olha, temos que desenvolver uma Fíteor
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aqui, pequenininha, mas isso vai passar por toda uma
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esteira de Discovery, de Design, de IPM, de P .O,
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etc. E aqui do lá, é o coração
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do que esses caras estão fazendo. E
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as pessoas esquecem de perguntar meu, qual é o
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contexto, qual a importância, qual é o papel
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dessa Fíteor dentro do todo? Então
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eu desacabo desenvolvendo, cara, uma mega Fíteor
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gigantesca, quando na verdade, às vezes o cliente
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queria uma coisa super, super simples. Então,
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a primeira pergunta que um cara de produto tem que se
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fazer é, cara, qual o papel desse novo Fíteor,
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desse novo produto no contexto? Né?
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Esse produto, ele tem qual o papel na entrega da
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proposta de valor e a proposta de valor tem qual
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o papel dentro da estratégia, da estratégia
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como um todo. Ninguém quer complicar por natureza,
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todo mundo quer simplificar, mas é mais fácil,
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complicado que simplificar, cara, simplificar é difícil
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pra caramba, né? Leonardo Daphine já dizia que a
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simplicidade é a última, o último grau de sofisticação.
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É muito, e tem um outro cara
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que não lembro o nome, mas ele já bem antigo de
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séculos atrás, que ele escreveu uma carta uma vez
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e no final ele falou, desculpa por escrever uma
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carta tão grande, eu não tive tempo de escrever uma
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carta mais curta. Pô, é lindo isso, meu, Xiódio,
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porque é difícil você pegar um texto e simplificar,
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sintetizar, fazer com que ele esteja claro pra outra
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pessoa e ser conciso, mas faz sem cheia lá um de
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linguiça. Pô, passei meu ponto, o cara
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que se liga, se dane, que vai ler cinco páginas, né?
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É esse, o ele que tá ouvindo
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o podcast de duas horas que pega... Eu
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que fiz uma resposta giganteza aqui, ele que se
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vire, né? Tem que ter um tempo de ser
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mais conciso, boa. E é interessante, né? Quando
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a gente começa a olhar isso, é porque em algum
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momento, não sei quando, que isso aconteceu, mas em
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algum momento, aparentemente o Prod Manager, ele começou
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a se distanciar de negócio e ele começou a se colocar
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no papel em que hoje a minha visão de quem tá
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aqui vai fazer cinco anos no PG e conversa com
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muitas pessoas, tanto aqui no podcast, como no
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LinkedIn, WhatsApp, em grupos, enfim, fora assim.
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Parece que nem as empresas sabem
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qual é o papel do PM. Muitas
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empresas olham o PM, o Prod Manager, como aquela
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pessoa que algumas pessoas chamam de Flanelinha, de
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Backlog, que é aquele que vai pegar a demanda, coloca
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no pós -gira e fica acompanhando a Sprint. E
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parece que a minha sensação é que as empresas não
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sabem qual é o papel do PM e não confiam na área
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de produto. Existe essa percepção da sua
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parte, conhecendo as outras empresas? Eu
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acho que a questão da confiança, talvez seja... Eu
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não sei se é um negócio tão claro assim para mim,
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mas eu percebo um pouco isso. Parece
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que o cara de produtos, a função de produtos, teve um
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ambandre, sabe? Ela foi separada em pequenas
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outras funções e eu não estou questionando,
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absolutamente se está certo ou errado, acho que cada
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empresa tem o seu cenário, se manda de ver. Eu
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acho que quando você faz isso, você tem alguns
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níveis de especialização que fazem com que o processo
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seja um pouco melhor mesmo. Eu
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acho que a parte de design é para mim uma coisa que
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melhorou ao longo do tempo. As
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empresas estão mais preocupadas com design do
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que estavam antes e eu acho que isso é uma coisa
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boa. Mas aí eu falo especialmente
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para quem é responsável do produto. Eu
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acho que a função deveria ser estratégicamente muito
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maior. O cara de produtor, então, o
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cara que tem que estar sentado na diretoria para
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discutir estratégicamente mesmo. Eu
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lembro que, por exemplo, nas empresas onde eu era o
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diretor ou o VP de produto, eu respondia pelo
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pionel do negócio. Então, se o produto não está
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vendendo, eu sei que não sei o que vendo, mas eu
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tenho que lá explicar o que está acontecendo. E
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eu que tenho que trabalhar com a área comercial para
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que o negócio venda. Porque no final das contas, o
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vendedor está lá para efetivamente vender. E
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ele vai vender o que for mais importante para a
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companhia, onde ele for mais comissionado, mais
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compensado, o que fez o mais sentido. Se
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eu estou desenvolvendo um produto que vai sentar em
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cima, por exemplo, de outro produto que já é vendido
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pela área comercial, eu preciso entender como é que
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eu faço para capturar essa esteira do vendedor. Estou
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vendendo um produto A e eu preciso que ele acope o
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produto B. Vou dar um exemplo, assim,
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besta. Da época, antes da gente se
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conhecer, a Nextel vendia seus planos de telefonia, o
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Radinho, a gente era o único compreendor que não
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tinha SMS. A SMS, a Inventive WhatsApp,
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etc. Então, já fica a minha idade para
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todo mundo. Mas enfim, efetivamente lançamos
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o produto, a plataforma de SMS. Sobiótica
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de hoje, se eu lencei a plataforma, está lá, check,
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entreguei o produto. Sobiótica
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do que eu entendo que é o que entrega mais valor para
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a companhia. Cara, como é que eu faço para,
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de fato, capturar valor vendendo esse produto? E
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a gente foi lá, foi o primeiro operador a colocar
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SMS limitado, quando vivo, claro, tinha oi, tinha
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aqueles pacotinhos lá, compra 25, 30 SMS, 6
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torávios que lá os caras iam lá e tungavam pela
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beleza. Cara, colocamos um produto de SMS
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em vez da 14 ,90. A Nextel vendia mais ou menos
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uns 30 mil naos dos planos por mês, alguma coisa nessa
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casa. E a gente vendeu naquele mês,
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no primeiro mês de pacote de SMS uns 3 mil. Pô,
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bacana, tá? Olhamos um pouco a usabilidade
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desses caras, a gente tipo brilhou um monte de cara
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que comprava e acaba não utilizando, a gente falou,
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puta, fez os cálculos, tem imagem aqui. Aí
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eu comecei a conversar com os vendedores, meu, por que
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você não vende mais? O que é que de cada 10 você
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vende só um pacote? Não, que difícil de vender, tem
22:18
que convencendo o cara, papapapapapa. E
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aí um dos vendedores, porra, me deu dica, cara,
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se esse negócio eu tivesse empacotado no plano, pô,
22:28
acho que eu vendia mais. Cara,
22:30
voltei, pô, puta, voltei pela equipe, tá, puta, o
22:32
que que você tem que ficar pra apacotar, Chod? Você
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já ouviu o que ele falou, mostrei no 9 ,90, né? Eu
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quero, o plano não vai mais custar 119 ,90, ele
22:41
vai custar 129 ,90, mas ele vem com SMS limitado. A
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gente não pacotou o plano assim, a gente pacotou a
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comunicação, assim. Cara, a gente vendeu no mês
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seguinte quase 18 mil pacotes de SMS. Pra
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mim, essa é a função do cara de produto, entende?
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É, você vê que é um negócio
23:02
que ele é amplo, ele é, cara, ele início o fim, a
23:05
plataforma tá lá. Puta, o que eu faço, como é que
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eu transformo essa plataforma num produto que
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os clientes querem, que o vendedor sabe vender, que é
23:11
simples, que o atendente sabe, sabe atender. E,
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porra, essa pra mim é um pouco do, do, do, do, o
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cara que também tá preocupado com essa jornada
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de como eu faço pro produto, de fato, agregar o
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valor que ele tem pro cliente e a empresa
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capturar. Voltei ao tempo, hein? Da
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Porto, sentava, sentava, sentava na ponta, eu ali
23:31
no lado do Dalto, quase deitados no chão, calculando
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margem e lendo o regulamento das outras
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operadoras, né? Mas é isso, você que tá
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ouvindo e assistindo a gente, é esse é o ponto
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do lance, que só agora, depois de tantos anos, eu
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consegui resumir em uma frase isso que o Chalgall
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acabou de falar, porque é, ele tomou uma decisão
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simples, mas não é simplista, entendeu? Ele
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é simples, a decisão é simples, vamos empacotar,
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mas ela não é simplista, porque ela tem que passar
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por várias áreas, você tem que negociar, e tem que
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calcular, e tem que vai lá no marketing, e vai no
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jurídico, que adora a gente de produto. Regulatório,
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adora. E vai, e tal, e é termo, e
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coloca nas letrinhas miúdas, ele faz o marketing,
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engenharia, como que faz isso, não sei o que. Isso,
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é isso falta um pouco de produtos, na minha opinião.
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Mas seguindo o Chalgall, e você
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fazia isso na conector? Foi isso que fez a gente ser
24:47
por três anos, segunda na tele, por quatro anos,
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segunda na tele, mas eu fiquei só três anos lá,
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então eu só tava no quarto. Então
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não, então só conta três, são só três. Por
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três anos consecutivos lá, quatro anos consecutivas, a
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melhor operadora do país, e a gente batia em gigantes,
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porque existia essa mentalidade de simples, mas
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não era simplista, a gente conseguia, na página da
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comunicação, ali, atendimento, ser simples,
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mas dentro de casa, não era nada simples. Mas
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enfim, quando a gente, usando esse exemplo que
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você acabou de dar, na resposta, na sua opinião,
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quais são os indicadores chaves de um produto bem
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sucedido, e como que o Pro -August Manager deve ser
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avaliado com base neles? Você
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falou, pessoa de produto tem que cuidar do penel.
25:44
Quando você tá numa startup, é
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muito mais fácil ter acesso, né? É
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um penel. Quando você tá numa empresa
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grande, você não tem acesso ao penel, mas você tem
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acesso ao penel. Mas tem acesso a algumas linhas
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do penel. Quais são os indicadores ali? É
26:03
que eu acho que é perfeito, cara. Eu
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acho que não é uma resposta única aqui que eu
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vou dar, cara, porque de novo eu volto para o tema
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do, por isso que é tão importante, cara, as pessoas
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voltarem para o tema do contexto. Qual
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é o papel desse produto dentro do contexto do
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company com tudo? Vou dar um exemplo bem simples
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para mostrar como não dá para pegar uma única
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métrica e dizer, ah, essa aqui, por exemplo, então é
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cara, a quantidade de vendas, é receita, é
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margem, é margem de contribuição, sei lá. Cara,
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quando a gente lançou o C6, a gente tava toda hora
26:35
pensando, cara, como é que eu vou fazer para de fato
26:37
acelerar a abertura de contas e trazer clientes
26:41
que estavam de fato engajando. E
26:43
a gente foi atrás de outra indústria, que era indústria
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de tag, de pedágio. A gente falou, puxa, como é
26:48
que esse produto pode servir como um grande
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chamariz para atrair novos clientes? Então
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a gente falou lá, fechou uma parceria com uma das
26:59
empresas de tag de pedágio e a gente ofereceu de
27:01
graça o tag. Com qual objetivo? O
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objetivo do tag não era eu fazer dinheiro com o tag.
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O objetivo do tag era falar
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como é que eu faço para atrair um cliente, para
27:09
falar, nossa, cara, esse tag é de graça, na época
27:11
só tinha um sem parar pago. Nossa,
27:13
é de graça, é uma proposta de valor imbatível, ninguém
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ganha do de graça. Só que é um produto também
27:19
que tem frequência de uso, porque você usa o pedágio,
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você usa inustacionamento de shopping, etc. Então
27:24
você fala, cara, eu tô trazendo esse produto, então
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quando a gente lançou, eu não posso falar assim, ah,
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amiga, eu quero saber a margem do tag, não porque
27:31
o papel dele na proposta de valor não era esse. O
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papel dele é cara, eu tô conseguindo atrair clientes
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na velocidade e no volume que eu gostaria, dois, um,
27:42
esses caras estão aderindo a oferta do tag, esses
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caras estão ativando a conta, esses caras estão
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utilizando o tag, então se tem uma métrica mais de
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utilização, por que? Porque o benefício que ele trazia
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para a companhia era indireto, era a aposta de
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que esses caras, quando estivessem usando o tag,
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eles também utilizariam o resto do banco e o resto
27:58
do banco conseguiria fazer dinheiro vendendo esses
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outros produtos. Então eu acho que depende muito
28:06
o contexto, mas por isso que, cara, se você como
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gerente de produto, você não sabe como medir o
28:12
sucesso, puta, não vai pelo que é mais fácil. Que
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é, ah, puta, na meta, lá de bônus, se eu falar, ah,
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data de lançamento, vou lançar o produto até 30 de
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setembro. Isso não é uma data que te
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ajuda a crescer, não é uma data que ajuda a empresa a
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resolver o seu problema, isso é uma data para
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resolver talvez o seu bônus ali na frente que está
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longe de ser irrelevante, ele é super relevante. Mas
28:35
pensando na empresa como um todo e no seu próprio
28:38
crescimento como um profissional, cara, procura
28:41
e descobri com a papel desse, dessa feature desse
28:43
produto dentro do contexto. Pergunta.
28:46
Até onde eu sei perguntar, nunca fez mal, nunca fez
28:49
mal a ninguém. O ideal é que você tenha
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acesso dos nudos para entender, porra, como é que
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esse produto se encaixa na estratégia. Se
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você não sabe, pergunta, porque é difícil fazer um
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puta do bom trabalho se você não sabe para onde o
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navio está indo. E aí, vai alguns, alguns
29:04
pontos, não. Recentemente eu estava conversando com
29:08
algumas pessoas de produtos e elas estavam reclamando
29:13
porque elas estavam num contexto técnico ou... É
29:16
uma grande discussão, o produto está na tecnologia
29:19
ou está no negócio hoje em dia, né? É,
29:21
e aí uma outra pessoa de produtos fala assim, ah, o
29:25
meu diretor quer que a gente faça, desenvolva
29:28
coisas técnicas no produto, só que isso não gera valor
29:32
nenhum. Eu falo, gera, né? Tudo
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que você desenvolve de alguma maneira, a partir do
29:40
momento que você deploya, vai gerar impacto. Ou
29:43
positivo ou negativo, mas aí gera impacto. Não,
29:47
Xógi, não gera porque é coisa técnica, não gera,
29:49
tipo, monitoramento. Eu falei, como que isso não
29:53
gera impacto? E aí eu percebi, naquele
29:56
momento que as pessoas de produtos, elas ainda têm
30:00
dificuldade de conectar ou de entender que o produto
30:05
está inserido desde um negócio e toda tomada de
30:08
decisão ali, ela vai gerar algum impacto. E
30:12
aí tem vários estudos. E às vezes o impacto não é
30:15
receita, às vezes o impacto é redução de custo, né?
30:18
Por isso que de novo, o cara
30:20
de produto, ele precisa entender como é que a
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empresa funciona, Xógi. Você vai lembrar na época que a
30:24
gente trabalhava junto, o quão chato era de comunicar
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claramente para todo mundo, cara, como é que o negócio
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funciona? Como é que a gente faz
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dinheiro? Como é que a empresa, ela se
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mantém sustentável? Qual perfil de cliente a gente
30:36
tem pra trazer? Qual ticket que a gente tem pra
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trazer desses caras? Qual churn que a gente tem que
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ter? Um exemplo muito claro de um
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puta, de uma feature legal pra caramba que a gente
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fez lá junto, foi que quando a gente vendia um
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chip de telefonia, a gente entregava via Moto Boy e o
30:56
cara ligava na nossa central para fazer o
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desbloqueio do chip, né? Como
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se estivesse desbloqueando o cartão de crédito na época.
31:03
Eu acho que naquela época não
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existia, ah, vai no app e baixa como as opções são
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hoje super simples. Era tipo ligar na minha
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central, bicho, e eu vou destravar. E
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eu lembro que era uma ligação que durava 12
31:14
minutos. Era a ligação mais cara de
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todas, a ligação média de um atendente para resolver
31:19
algum problema era na casa de 5 minutos, então essa
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ligação custava 2 ,5. Olha só o que eu estou falando,
31:24
cara, eu nem era o resumo do produto em si, eu era
31:28
o diretor geral da operação, mas eu sabia que
31:31
esse custo era um custo relevante pra gente. E
31:33
a gente acabou se engajando de poxa, como é que eu
31:35
vou fazer para reduzir esse custo? E
31:37
a gente acabou desenvolvendo um produto. A
31:38
gente foi a primeira operadora que teve um
31:39
aplicativo disponível para os clientes finais e o
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cara podia não só consultar, né, consuma,
31:45
fatura, essas coisas, mas ele recebeu um chip novo e
31:47
desbloqueava lá nesse modo chat, né? A
31:50
gente foi acho que a primeira, uma das primeiras
31:52
empresas a aplicar esse tipo de coisa. E
31:54
a criatividade veio através dessa necessidade, né? Então
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assim, ah, gerou receita? Não,
31:59
cara, reduziu o custo pra caramba, né? E
32:02
isso tem um impacto brutal pro negócio. Tem,
32:06
e eu acho que falta, e aí vai entrar minha pergunta
32:09
aqui, que é, todo isso que a gente falou agora sobre
32:13
a pessoa de produto sobre papel, você trouxe exemplos
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e quem me conhece, quem trabalha comigo, é Dutty
32:19
Aguagli que eu peguei esse toque de ficar sempre
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quando vai falar alguma coisa, ó, vou dar um
32:25
exemplo. Aí dá um exemplo. Aí
32:27
volta. É dele. Então,
32:30
o... tem uma... Manda
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conta do terapeuta aí pra mim, Jorge, que eu ajudo
32:34
a... Eu vou mandar. Ô,
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pelo zapo aqui mandar. O Boley. Tem
32:40
um ponto, ou Thiago, que eu acho que assim, quanto
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mais alto você tá no Nairaquia, mais você precisa
32:50
que as pessoas de produtos, principalmente, entendam que
32:53
a comunicação, ela gera visibilidade e que gera
32:56
previsibilidade, né? Você falou que tem que ser... a
33:00
pessoa de produto tem que ser um diplomata, tem que
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ser aquela pessoa que conversa com todo mundo e
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está... Articulador, diplomata não, é um
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articulador, né? É, entende o contexto de todo
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mundo e tal, mas pra criar confiança pra níveis acima,
33:19
esse lance de comunicar da visibilidade e gerar a
33:22
previsibilidade em você que tá lá em cima, que tá
33:24
longe, é importante, né? Não,
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não tem... de novo, não tem... não
33:30
tem menor dúvida. O cara de produto tem um
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cara também que precisa saber falar pros lados, pra
33:33
cima, pra... pra baixo, e principalmente
33:36
ouvir. Jorge, eu era diretor de produto
33:38
do Anixtel e quando a gente fez a primeira vez
33:40
uma avaliação 360 graus, a minha pior nota foi
33:46
comunicação. A melhor nota que eu me dei,
33:50
porque eu também faço uma alta avaliação, foi
33:52
comunicação. Então, o meu nível, assim, o meu
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nível de auto percepção era completamente diferente do
34:00
que as pessoas percebiam, e eu fui conversar com as
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pessoas que responderam, mesmo aqui, você não ouvi
34:06
ninguém, você não pergunta se a gente tem melhoria
34:09
pro produto, você comunica as coisas por e -mail e
34:13
acha que tá tudo certo. E aqui, lá, eu falo isso com
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uma tranquilidade muito, porque lá foi um momento
34:18
muito capital, assim, pra mim, nesse sentido. E
34:21
eu fui aprender que, de fato, o papel do cara de
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produto não é só o cara que vai lá e pensa e ta,
34:25
ta, ta, faz, executa o produto, tal. Não,
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esse é o cara que precisa fazer a companhia caminhada,
34:31
direção de que o produto se transforme numa puta
34:34
numa experiência do cliente, de onboarding, de uso, de
34:38
off -boarding, de suporte, de pagamento, essa é a
34:42
visão que eu, que eu tenho. E
34:44
isso é super legal, porque isso constrói profissionais
34:49
muito melhores do que você ta fechado em uma caixinha.
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Então, uma dica, cara, se você ta
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numa empresa que ta cheio de caixinhas, é de também
34:57
de você migrar um pouco de uma caixinha pra outra, pra
35:00
você adquirir essa visão, é, é, é, 180, essa visão
35:04
bem mais periférica sobre como se conduz um negócio
35:07
e qual o impacto de cada uma das áreas pra consultão
35:10
do negócio e pra, pro resultado da, da, da
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empresa. E aí, a gente vai entrar
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agora em algo que ta muito linkado com quem você é
35:20
foco da Amazon falou esse ano. Ele
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na primeira, na primeira release de resultados da
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Amazon em 2024, ele soltou as aspas que fez o pessoal
35:33
do Twitter, principalmente de negócios e tecnologia
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tomar nenhum sustinho assim, dar um solucido. O
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que que ele falou? O que é, o ano da eficiência
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passou, 2023. Esse ano é o ano de growth, é
35:50
de crescimento, porém, de forma eficiente. É,
35:55
porque você é fofo falando, né? Ele
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não vai falar, não, é crescimento, tá, qualquer
35:58
custo. É, e, entrando nessa parte de
36:04
crescimento, é por isso que existe as aceleradoras de
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startups, né? Que ajuda a acelerar algumas
36:11
startups, alguns negócios a crescerem e a ganhar
36:14
mercado. O que que é a Strive,
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Thiago? E da onde saiu essa ideia e
36:21
o que que é uma aceleradora de startup?
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Explica pra gente. Boa.
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Xod, eu, eu, eu ajudei a confundar o C6 lá atrás e
36:30
saiu, saiu no ano passado porque eu queria começar um
36:33
negócio novo com meu sócio, que é Eduardo Casarino, ele
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foi fundador da Flores Online, acho que foi um
36:37
dos primeiros grandes cases de e -commerce no Brasil.
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Quando nada se chamava startup,
36:43
ele acho que ele fundou isso em 1998, a Flores
36:46
Online. E, e, e a oportunidade que a
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gente viu, Xod, é de, cara, a gente sabe que
36:52
começar um negócio do zero é brutal, cara. É
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difícil pra caramba. Apesar de a gente ver muitas
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histórias maravilhosos e sucesso, né? Até
37:00
o, o fundador do NVIDIA, né? Foi
37:03
perguntado recentemente, não sei se foi recentemente,
37:05
mas eu vi recentemente o vídeo, né? Que
37:07
dica você daria pra quem tá começando o negócio e o
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responder dele foi, caramba, começa. É,
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porra, é que é demais. É difícil pra caramba, né? Eu
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não sei se eu gostaria de passar por isso de novo.
37:17
Eu acho, eu acho a dica do
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cara genial, Xod, pelo seguinte, eu acho que ele,
37:22
ele dá um chacoalhão naqueles caras que talvez
37:25
querendo tá empreendendo por modinha. Que
37:27
aquele cara que talvez não queira tanto, ele fala,
37:29
opa, é difícil, não acho que eu vou parar. Mas
37:30
o cara que de fato quer empreender, que talvez
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nasceu pra empreender, ele não vai se importar com
37:35
isso. Ele vai falar, é difícil mesmo,
37:36
é pra lá que eu vou. Então
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acho que isso é uma dica super legal, mas dá uma
37:40
ideia do, do tamanho da, da, da encrenca. E,
37:44
e eu sei da minha própria experiência de que se eu
37:47
tivesse tido a maturidade ou o desapego de procurar
37:51
por mentores e pessoas mais experientes que eu pra
37:54
pedir conselhos, eu provavelmente teria tido
37:56
uma, uma, uma, uma traditória entre aspas um
37:59
pouco mais simplificada, né? Eu
38:01
não fiz isso. E eu falei, cara, eu gostaria
38:03
de ser esse próprio, porque eu sei da importância hoje
38:05
de ser essa pessoa, né? Então
38:08
a gente viu a oportunidade de cara, quando um cara
38:10
vai lançar uma startup, um fã de Fundar uma startup,
38:13
Xod, ele vai olhar e fala, cara, eu tenho, eu tenho
38:15
uma dor pra ser resolvido, eu tenho, eu tenho, eu
38:16
tenho um produto aqui pra que resolve essa, essa
38:19
solução nesse determinado mercado e ele vai procurar
38:22
em geral por ajuda e por dinheiro, né? Em
38:25
geral, dinheiro e ajuda. Então
38:27
ele vai atrás, às vezes, de um fundo de VC. E
38:30
se ele tá muito no começo, o fundo de VC vai falar,
38:33
puxa cara, a gente investe um pouco mais pra frente,
38:34
esperar você passar na reventação, encontrar o seu
38:37
mercado, ganhar um pouco de tração, aí a gente vem,
38:39
pode colocar um dinheiro muito maior, mas a gente
38:41
espera. Ele pode investir de oranjo,
38:43
que jura e promete que vai ajudar o cara. Eu
38:46
sou investidor anjo em outros startups e a grande
38:48
verdade é que investidor anjo tem uma dificuldade
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muito grande de ajudar, porque em geral ele tem
38:52
uma outra função full time, que ocupa a cabeça do
38:55
cara, porque se o cara tem dinheiro pra investir anjo,
38:57
em geral significa que ele, cara, ele conseguiu de fato
39:00
ou poupar ou ter uma renda boa, significa que
39:02
provavelmente ele já alcançou um nível
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profissional, bom, e esse cara tem uma vida ocupada,
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então ele não consegue ajudar na maioria dos
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casos, tô generalizando aqui. Ou
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as aceleradoras tradicionais, que em geral fazem
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programas de aceleração, atrai um monte de fundador
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e decime quais investir, colocam eles pra se
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conversar, etc. E é um programa um pouco
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mais padronizado. Eu e o Duda, meu sócio, a
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gente acredita que tem um outro jeito de fazer. O
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nosso tesão aqui, o SHOD, é co -empreender
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consumidores. Então a gente criou um modelo,
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um framework onde a gente de fato seleciona os
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startups, a gente quer caracaras realmente fora da
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curva extraordinários, mercados grandes, condores,
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relevantes, mas acima de tudo, time de founders
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assim, muito, mais, muito bons. E
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a gente co -empreende com esses caras por dois anos,
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através de reuniões, cara, semanais, onde a gente tá
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de fato respirando os dilemas, os problemas, o
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momento que o startup tá. Não
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dá pra ser mentor a cada três meses. A
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cada três meses o startup já pivotou, capotou,
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pirulitou, fez quinhentas coisas. A
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gente quer tá ali na trincheira com cara
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enfrentando os problemas o dia a dia. Antes
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de estar gravando com você, eu tava com uma das
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startups, né, onde a gente tá fazendo um monte de
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descobri, conversando, entendendo, refletindo,
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provocando. Então a gente tá por dois anos
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em troca, dedicando o nosso tempo pra tentar ajudar
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esses, essas startups a realmente passar aquele vale
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da morte que são, que essa arrebentação difícil que é
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de encontrar a product market fit, começar a
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estruturar o produto, começar a estruturar o
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negócio, começar a contratar a gente, começar a pensar
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na cultura, do modelo de gestão, etc. A
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gente faz isso de uma maneira 100 % alinhada, de
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ó, de essa diferença. Eu não ganho nada por isso,
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eu só ganho se os founders ganharem lá na frente. Essa
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é a única condição. Por quê? Porque,
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em última instância, eu quero que ele me veja
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muito mais como um sócio do que como investidor. A
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gente traz capital também, porque eu quero esse cara
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focado no negócio pra gente poder ajudar ele. Mas
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o nosso principal diferencial é que a gente
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tá 100 % alinhado em termos de benefício com ele longo
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prazo. Porque só assim que a gente
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entende que ele vai ser 100 % transparente com o
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que tá acontecendo no dia a dia, quais são os
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problemas pra gente poder de fato ajudar. Então
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é, cara, é isso que a gente faz. A
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Stride nasceu no ano passado, a gente levantou 5
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milhões de reais via um clube de investidores de
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caras muito, muito bons, top mesmo, que confiam
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muito nesse modelo de negócio. Estamos
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investindo agora em quatro startups, duas a gente a
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oficializou, duas a gente tá assinando agora. E
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eu tô muito, mas muito empolgado com o valor que
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a gente vê gerando no dia a dia para essas startups
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aí, que a gente o aditou, super empolgado.
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Interessante. E aí eu vou querer
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exemplos, não? Você falou, falou, falou, aí não
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deu nenhum exemplo. O que é isso? Quais
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são os exemplos desse processo de aceleração? Você
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falou, eu tô lá semanalmente, mas com
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certeza não é, precisa passar por uma seleção,
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você precisa entender ali. Como
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que é feito essa parte de desde a entrada até a
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graduação, digamos assim, daqui dois anos? Quais
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são as etapas típicas desse processo? Boa.
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Então assim, em geral, né, a gente tem um processo de
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seleção ultra rigoroso também porque a gente
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precisa ter muito cuidado com as startups que a
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gente vai escolher, porque nós vamos passar dois anos
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com eles. Então, precisa ser um negócio bom
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para eles, precisa ser um negócio bom para a gente
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também. Mas uma vez a gente, digamos
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assim, decidindo investir na startup, né, a gente tem
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toda a parte de contrato, etc. faz
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o deploy do capital e a gente passa a fazer esse
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framework semanal. Que em geral, ele, obviamente,
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ele vai variar um pouco de onde e que estágio que a
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startup está. Mas como a gente gosta de
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startup bem em early stage, que estão no começo, a
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gente passa realmente para uma revisão muito grande de
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descobrida, de cara de quem é o público alvo, que
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problema esses caras têm, como é que a gente sabe
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que esse problema é real, como é que a gente pode
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resolver isso com tecnologia, então a gente
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gosta muito de empresa e tecnologia, com tecnologia
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de maneira escalável. Então a gente passa como se
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fosse uma jornada etapa etapa com os founders para
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a gente poder de fato ajudá -los a entender esse
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caminho. Esse caminho, ele é 100 %
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linear, Leo Chod, não é, não é, nem um startup é,
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né. Então, né, você acaba, às vezes,
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descobrindo uma coisa que faz você dar um salto
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nesse processo, que pode ser um puta no golaço ou
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não. Você descobre, por que eu
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preciso voltar um pouco e voltar a aprender. Existe
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uma ansiedade muito grande dos founders hoje em dia,
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de cara, eu quero descobrir logo para lançar logo, para
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que não é um negócio logo, para que não se aflala de
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cultura logo, para que não é um series aí. Não
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precisa. Cara, você acelerar o carro na
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direção errada é a pior coisa que você pode fazer.
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Então existe um tempo interessante
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de você ir para a rua, então o que eu falo para
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os founders é, cara, se você não está conversando
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com três, quatro clientes por dia nessa fase, está
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errado. Tem que lá aprender, absorver,
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descobrir o que está acontecendo, né. Então
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a gente, cara, a gente traz muitos founders para
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esse tipo de discussão e reflexão no começo. Como
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é que vai ser a graduação lá na ponta? Eu
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ainda não sei, a gente não chegou lá, Xod, mas na
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nossa visão que a gente quer entregar a startup que
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tem uma nível de maturidade dos founders muito maior e,
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por consequência, uma maturidade muito maior do
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negócio, né. São empresas mais saudáveis,
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empresas que, cara, têm um cash burn sustentável,
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empresas onde os founders conseguem tomar decisões de
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maior qualidade e não aquelas decisões malucas.
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Então a gente aposta muito nesses
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founders de construir negócios realmente
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sustentáveis, esperemos, mas obviamente escaláveis que
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podem ser muito grandes. Para
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os project managers que estão se considerando, né,
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porque project manager ou ele vai até o final da
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carreira como pessoa de produto ou ele em algum
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momento ele fala, não, eu sou de produto, eu vou
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empreender, ele vai empreender. Mas
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pessoas de produtos project managers que estão
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considerando se juntar a uma startup de estágio
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inicial, que é aquela que você tem que ter tempo,
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saúde, disposição, energia para caramba, quais são as
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características ou qualidades que você acredita que são
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mais valiosas nesses project managers. A
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gente já falou de algumas coisas, de ser um
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particular e tal, mas por ser mais startup no estágio
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inicial, deve ter uma característica, um perfil
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diferente. Sim, e eu acho que, acho que a
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primeira, independente você ser cara de produto não, a
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decisão de empreender uma indesão muito particular e
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muito difícil, né. Eu realmente admiro muito os
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jovens empreendedores pelo tamanho da coragem de
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empreender. E acho que realmente se você
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está pensando em empreender, o ideal que você faça é o
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quanto antes, talvez mais jovem ainda, quando seu
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custo de oportunidade é bem menor. Se
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você está não está numa empresa hoje, eu não diria
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larga tudo, pede demissão e vai construir seu negócio.
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Há any maneiras de você
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estando na empresa, começar a tatear esse mundo, né.
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Puta, trabalha part -time aqui,
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ajuda uma coisa ali, exatamente para você
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construir e ganhando essa confiança. Dois,
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se possível crie um coxão financeiro, né, para você,
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porque cara, quando você está falando de
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empreendedores atlândianos, de você realmente entregar,
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se sacrificar, se doar para o negócio, antes do negócio
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de fato, devolver para você. E
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mais importante de tudo o ponto de vista, vai pensar
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assim, de habilidades e competências, é, cara, eu
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acho que você tem que ser um cara absolutamente aberto
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a aprender coisas novas, porque o caminho de uma
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startup não passa pelo by -de -book que a gente vê em
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empresas grandes, seja ela de tecnologia ou mais
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tradicionais, né. Puta, eu acho que no mundo de
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startups você está servindo o cafezinho, tomando o
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cafezinho, chutando os canteis, marcando o gol,
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né, e você tem que estar disposto a passar por isso.
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E se você tiver cara com o
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coração aberto, passando por isso de maneira, uma visão
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mais de aprendiz e de querer absorver e aproveitar
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a oportunidade, ela pode ser uma jornada muito,
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muito enquecedora. E, cara, e eu acho que o
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último aspecto mais de pensamento aqui é de, cara,
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realmente abraça um pouco a ideia de você tentar e
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errar e aprender com esse erro. A
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gente não tem que valorizar na minha cabeça o erro em
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si, a gente tem que valorizar o aprendizado do
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errar em si, não é o problema, o problema é você
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errar e não necessariamente você aprender com ele. De
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novo, é fácil falar dos outros, todos os outros
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fazerem isso, né, todo mundo já fez errou e se
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chicoteia e vai lá e faz o mesmo erro de novo, todo
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mundo já passou por isso. Mas
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começa a investir tempo, como é que você pode
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aprender às vezes com seus erros, mas principalmente eu
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acho que você ser o cara de produto de uma startup
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é um full -time job mesmo, cara, um nível de
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responsabilidade altíssimo, mas o nível de tesão e de
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coisas que você pode fazer de conquistar é maravilhoso
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também, cara, maravilhoso. Acho
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que é um papel muito bacana para estar em
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startup. Olha só, hein, você que está
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aí, procure em startups e em início, faz inicial.
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Começamos com o Thiago Gali, ele vai
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voltar mais vezes, porque a galera com certeza vai
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reprecutir, vai xingar ele, ele vai ter que vir aqui
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e falar mais sobre. Thiago, muito obrigado pelo por
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você ter arrumado o tempo na sua agenda. Quem
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quiser conhecer mais da sua história e conhecer a
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Strive, por onde que acessa? Eu
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estou lá no LinkedIn, pode me conectar no LinkedIn
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tranquilo, mas tem o nosso site também que é Strive,
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222, é o número mesmo, 2022 .com, a gente contou
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um pouquinho da nossa história, do que a gente
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faz, o que a gente não faz, e quem vai startup e
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que gostaria de ter a Strive ajudando, também tem
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o formulário lá para preencher e a gente vai
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avaliar com carinho, ó. É isso, tem startup, vai lá.
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Preenche o formulário, eu vou
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preencher, eu vou lá preencher. Preenche
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aí do do PG, vamos embora, vai. Gostou
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do papo, comenta, deixa a copa atilha, clica no
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curtir, segue o Thiago, vai lá, por favor. E
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é isso, chegamos ao final, Thiago, muito obrigado,
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muito obrigado você ter ouvido até aqui, é isso,
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até o próximo episódio. Tamo
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junto, obrigado Xode, um abraço a todos, tchau.
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Tchau, fui.