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Was gute von schlechten Führungskräften unterscheidet - mit Fabiola Gerpott · Markt und Mittelstand: Der Podcast

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  Speaker 0: Ganz viele Führungsstile, von denen man erst mal nur sehr positiv denkt, dann doch im Übermaß auch schädlich sein kann.
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  Speaker 0: Also zum Beispiel sowas wie charismatische Führung oder sehr inspirierende Führung.
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  Speaker 0: Das ist natürlich toll, das kann Leute total motivieren.
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  Speaker 0: Aber wir finden genauso auch, dass zum Beispiel wenn dann so moralisch fragwürdige Anfragen kommen.
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  Speaker 0: Da besonders inspirierende Führungskrafte auch die Leute viel schneller dazu bekommen, das dann zu machen.
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  Speaker 0: Und da hat man dann so eine dunkle Seite sozusagen von Führungsdielen, über die man eigentlich erstmal nur sehr positiv
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  Speaker 1: denkt.
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  Speaker 1: Markt und Mittelstand.
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  Speaker 0: Der Podcast.
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  Speaker 0: Deutschlands Stimme für Familienunternehmen.
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  Speaker 0: Aktuelles und Zukunftsthemen rund um den Motor der deutschen Wirtschaft.
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  Speaker 0: Mit Thorsten Giersch.
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  Speaker 1: Nur zehn Prozent der Führungskräfte, das sind natürlich auch alle Sandwich Managerinnen und Manager betroffen, sind geeignet für ihren Job, weil sie als Führungskräfte oft auch allein gelassen werden, vielleicht nie richtig dafür ausgebildet worden sind und gerade jetzt, wo sich so viel tut, einfach überfordert sind.
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  Speaker 1: Wie geht moderne Führung, was heißt Leadership in all dieser Dynamik, die wir gerade erleben?
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  Speaker 1: und wie kann man Dinge wie Authentizität optimal umsetzen, welche Status-Symbole sind eigentlich noch wichtig?
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  Speaker 1: Und über all diese Dinge spreche ich heute mit Fabiola Gerpot von der WHO, also eine Professorin, die sich sehr, sehr intensiv damit beschäftigt und die Führungskräfte von morgen natürlich auch ausbildet.
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  Speaker 1: Fabiola, danke für deine Zeit und herzlich willkommen hier.
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  Speaker 0: Hallo, schön, heute hier zu sein.
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  Speaker 1: Zum Einstieg vielleicht, wozu forscht du und lehrst du ganz genau?
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  Speaker 0: Ich untersuche Unterrichte und kommuniziere Evidenz, die damit zu tun hat, wie Menschen sich selbst und andere besser führen können.
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  Speaker 1: Okay, was heißt das?
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  Speaker 1: Was sind das dann so für Inhalte?
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  Speaker 0: Zum einen natürlich die klassischen Themen von Führung.
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  Speaker 0: Also was ist gute Führung?
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  Speaker 0: Wie führe ich überhaupt gut?
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  Speaker 0: Zum anderen aber die... ja modern eher in Themen sowas wie wie verändert sich Führung in Zeiten von künstlicher Intelligenz, wie verändert sie sich, wenn wir mehr remote arbeiten und auch neue Arbeit nehmen, eine neue Form von Führung vielleicht erwarten, vielleicht aber auch nicht.
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  Speaker 1: Würdest du sagen, dass was davor kommt und junge Menschen lernen hat sich verändert in den letzten fünf, zehn, fünfzehn Jahren?
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  Speaker 0: Das ist ja immer so ein Klischee.
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  Speaker 0: Generationenunterschiede lässt sich auch super Geld mit verdienen.
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  Speaker 0: ist dann auch noch ein tolles Programm für Generation X, Y und Z und was auch immer man hat.
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  Speaker 0: Die Forschung ist da etwas kritischer, weil die sagt, die Generationen sind tatsächlich so eigentlich nicht haltbar, worüber man sich aber natürlich unterhalten kann, ist, was es denn gemeint mit Werten, die Menschen wichtig ist.
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  Speaker 0: Also zum Beispiel das Thema Work-Life-Balance.
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  Speaker 0: Man findet jetzt nicht, dass Jüngere oder Ältere das unterschiedlich wichtig finden, aber was das genau für die Bedeutung dieses Wortes, das kann sich ja vielleicht trotzdem unterscheiden.
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  Speaker 1: je nach Lebensphase.
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  Speaker 1: auch das ist ganz passiert mir oft auf Veranstaltung das man immer sagt die jungen wollen das so.
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  Speaker 1: Also das ist schon wissenschaftlich bewiesen sozusagen das ist aller generation.
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  Speaker 1: Nur vielleicht auch eins noch, wenn wir von Führungskräften sprechen.
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  Speaker 1: Also wir müssen ja hier Plastikwörter auch manchmal benutzen.
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  Speaker 1: Wen meinen wir ganz genau damit, die Geschäftsführung oder diese ominösen, drei Komma X Millionen die Dialogue Reports haben?
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  Speaker 0: Also mindestens mal die drei Komma Eins Millionen Menschen, die Dialogue Reports haben.
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  Speaker 0: Wie unterscheiden tatsächlich zwischen Führung und Management?
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  Speaker 0: Und Management ist quasi... Das, was man per Rolle definiert, also soweit ich irgendwie verantwortlich für Menschen bin, die ich kündigen kann und denen ich irgendwie Anweisungen geben kann, dann habe ich erstmal formell eine Managementrolle.
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  Speaker 0: Führung ist, dass ich tatsächlich Verantwortung übernehme und andere Freiblig mir auch folgen und das nicht nur tun, weil ich irgendwie Strafe oder Belohnung androhe.
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  Speaker 1: Sie sprechen logischerweise mit Studierenden sehr häufig und da gibt es sicherlich auch, wenn eben von Werten schon gesprochen haben, ein paar Dinge, die man auch diskutieren kann.
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  Speaker 1: Was das hören Sie denn immer so von denen auch?
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  Speaker 1: Wie sind die so drauf, um es mal Platz zu formulieren?
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  Speaker 1: Gibt es ja vielleicht auch überraschendes, wo jetzt an Hörerinnen und Hörer denken würde?
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  Speaker 1: Na ja, vielleicht doch nicht mitgerechnet.
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  Speaker 0: Ich denke, viele sind überrascht, dass Führung zum Ersten einmal jetzt kein ganz feststehendes Repertoire und irgendwie die zehn Faktoren, wie so clickbait klingt das, die zehn Faktoren und sie sind die beste Frühungsreffen morgen.
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  Speaker 0: Also das finden wir in der Forschung nicht.
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  Speaker 0: Es gibt in dem Sinne nicht die gute Führung, sondern es gibt immer nur die gute Führung in einer Situation.
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  Speaker 0: Das glaube ich einmal das Erste, wo sich dann viele mehr ein Patentrezept wünschen.
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  Speaker 0: Und das Zweite ist, dass wir inzwischen auch sehr viel Forschung haben, dass ganz viele Führungsziele, von denen man erst mal nur sehr positiv denkt, dann doch im Übermaß auch schädlich sein kann.
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  Speaker 0: Also zum Beispiel so was wie charismatische Führung oder sehr inspirierende Führung.
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  Speaker 0: Das ist natürlich toll, das kann Leute total motivieren.
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  Speaker 0: Aber wir finden genauso auch, dass zum Beispiel, wenn dann so moralisch fragwürdige Anfragen kommen.
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  Speaker 0: Da besonders inspirierende Führungskrafte auch die Leute viel schneller dazu bekommen, das dann zu machen.
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  Speaker 0: Da hat man dann so eine dunkle Seite sozusagen von Führungsdielen, über die man eigentlich erst mal nur sehr positiv denkt.
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  Speaker 1: Ich habe das auch immer im Zusammenhang gehört mit einer gewissen Eitelkeit.
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  Speaker 1: Wenn ich noch gesteigert, dann eben, dass das natürlich auch irgendwie zu Charisma gehört, aber eben dann auch der Überdrehtefall ist.
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  Speaker 0: Ja, also im Moment, wogedannt genau nämlich das gegenüber eigentlich gar nicht mehr so von Interesse ist, sondern es vor allem um die eigene Selbstverständung und das eigene Vorankommen geht, dann kann man natürlich charismatische Führungen in dem Sinne auch einfach lernen, als so einen Bergzeugkasten quasi und sich die Tools aus sehr großem Eigeninteresse zu nutzen machen.
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  Speaker 1: Wie stehen Sie denn zu diesem Wort Authentizität?
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  Speaker 1: Also ich lese das immer mal wieder mal so, dann sagt der eine Coach in einem Buch, ja, muss unbedingt authentisch bleiben, egal in welcher Rolle und der andere sagt, ja, real betrachtet, ist das so gar nicht, wie sie das oder die Forschung auch?
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  Speaker 0: Also wenn ich jetzt ganz plakativ sage, vielleicht muss man das raus pippen, kann man auch, kann ich auch sagen, ich kann authentisch ein Arschloch sein.
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  Speaker 0: Also das ist ja Authentizität.
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  Speaker 0: Authentizität ist diese Idee.
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  Speaker 0: Ich bin mir meiner Werte und Ideen sehr klar und dann handle ich auch dem entsprechend.
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  Speaker 0: Das ist natürlich schön, wenn meine Werte irgendwie respekt sind und sehr sozial orientiert.
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  Speaker 0: Das kann aber ja genauso Werte sein, die jetzt vielleicht etwas fragwürdiger sind.
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  Speaker 0: Und wenn ich die dann authentisch lebe, heißt das jetzt ja noch nicht automatisch, dass das dann die tolle Führung ist, die wir alle jeden Tag sehen und erleben wollen.
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  Speaker 1: Also da besser aufpassen.
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  Speaker 1: Aber wenn ich jetzt diese Gretchen frage stelle, was macht eine gute Führung aus, dann werden sie wahrscheinlich hier durchs Mikrofon springen, weil das so pauschal nicht zu beantworten ist.
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  Speaker 0: Ja, da kommt natürlich dieser Punkt der Situation rein.
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  Speaker 0: Also man kann Führung lernen und es gibt auch Aspekte von guter Führung, die sich in drei Bereiche unterteilen lassen, die erst mal wissen, die helfen.
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  Speaker 0: Also beim ersten Job als Führungskraft, ich muss natürlich den Leuten irgendwie helfen, dass die ihre Aufgaben machen können, ihren Job gut machen können.
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  Speaker 0: Das kann manchmal heißen, dass ich vielleicht bei noch nicht so erfahrenen Mitarbeitenden relativ viel da sein muss.
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  Speaker 0: Andere, die schon erfahrener sind, würden das als Mikromanagement sehen und wollen eher nur ein bisschen, dass ich vielleicht andere Menschen, die stören von mir weg halte.
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  Speaker 0: Aber der Zentraler Aspekt ist hier erstmal gute Führung.
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  Speaker 0: Ich muss mich darum kümmern, dass Leute ihre Aufgaben machen können.
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  Speaker 0: Das zweite ist, ich muss in der Lage sein, Beziehung gestalten zu können.
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  Speaker 0: Und auch hier, das hängt natürlich jetzt wieder von gegenüber ab.
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  Speaker 0: Was heißt denn gute Beziehung?
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  Speaker 0: Weil Menschen einfach unterschiedlich sind, aber diese Fähigkeit brauche ich als Führungskraft.
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  Speaker 0: Und der dritte Punkt ist so eine... transformationale oder energiemäßige Komponente.
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  Speaker 0: Also ich muss auch irgendwie diesen Spaß an dem, woran wir zusammenarbeiten, rüberbringen, diese Energie halt haben, um andere auch mitreißen zu können, dass sie quasi schon einfach nur, weil ich in den Raum komme und so begeistert bin, Lust haben, damit zu machen.
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  Speaker 1: Da kann sich jetzt mal jeder Hörer und jeder Hörer selber überprüfen bei den drei Punkten, wo man da selbst steht, das mit den Beziehungen zum Menschen vielleicht nochmal vertiefend.
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  Speaker 1: Wir haben ja alle so ein paar Biases und einer davon ist ja, dass wir die uns ähnlich sind, lieber mögen.
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  Speaker 1: Das gilt natürlich auch für Mitarbeitende, oder?
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  Speaker 1: Also ist es wichtiger denn je auch unabhängig davon richtig, also dieses Wort divers noch mal ins Spiel zu bringen, über kulturelle Grenzen, Alltagsgrenzen natürlich auch hinweg, geschlecht sowieso.
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  Speaker 1: alle fair und gleich zu behandeln, ist das auch, erfordert das hartes Training natürlich auch?
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  Speaker 0: Ja, das erfordert vielleicht hartes Training, aber vor allem ist das ja eine gute Frage, wie behandelt man alle gleich, weil wenn ich jetzt zum Beispiel schon ganz unterschiedliche Ausgangsvorraussetzungen habe als jemand anders und dann bekomme ich jetzt das gleiche Training hingesetzt.
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  Speaker 0: Kann man sich fragen, ist das fair?
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  Speaker 0: Weil vielleicht brauche ich ja viel mehr, um quasi auf denselben Status zu kommen wie jemand, der aus einem deutlich privilegierten Hintergrund kommt.
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  Speaker 0: Das heißt, es muss jetzt nicht unbedingt heißen, dass ich das Gleiche mache, sondern dass ich die Auskommenskoraussetzungen jedes einzelnen oder jeder einzelnen berücksichtige.
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  Speaker 0: Das kommt aber natürlich mit der Herausforderung, dass ich ja gleichzeitig ein komplettes Team habe und jetzt auch nicht den einen überbevorteilen kann und den anderen benachteiligen.
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  Speaker 0: Das heißt, der erste wichtige Punkt, also Management von Diversität, ist erstmal, dass man sich von diesem sogenannten Business Case, glaube ich, verabschiedet, sondern das für sich als Wert sagt, das ist mir wichtig.
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  Speaker 0: Und dann auch nicht kompliziert einfach nur, ja, wir wollen jetzt diverser werden als Team und dann wird alles toll.
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  Speaker 0: Wir werden innovativer und die Performance geht hoch, sondern dass man differenzierter sagt, das wird erstmal eine Herausforderung.
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  Speaker 0: Das wird anstrengender für uns alle.
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  Speaker 0: Wir werden uns bereiben.
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  Speaker 0: Das wird viel Verhandlungen gebrauchen.
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  Speaker 0: Und dann können wir vielleicht auch irgendwann super und besser als vorher performen.
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  Speaker 0: Aber diese Herausforderung kommt auf jeden Fall mit.
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  Speaker 0: Und da gibt es sehr interessante Forschung zu, weil die hat sich angeguckt, warum denn, was Führungskräfte und Unternehmen denn so machen und warum sie das machen.
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  Speaker 0: Und es gibt verschiedene Wege, wie man diesen Vorteil von Diversität kommunizieren kann.
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  Speaker 0: Der erste wäre, man macht diesen Business Case, das hilft unser Performance.
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  Speaker 0: Und der zweite wäre, dass man genau das macht, dass man nämlich sagt, das ist positiv und wir wollen das als Wert, aber es kommt mit Herausforderungen.
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  Speaker 0: Und die wenigsten Unternehmen und Führungskräfte nehmen dieses zweite, sondern Die meisten nehmen dieses erste, das ist toll, Business Case hilft uns allen.
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  Speaker 0: Und wenn man jetzt guckt, warum das so ist, hast du eine Idee, warum die Leute nicht gerne mit diesem Business Case argumentieren und nicht sagen, wie es real ist?
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  Speaker 1: Ich habe die Ahnung und auch mal gelesen und gehört, dass man das gar nicht so leicht messen kann und dass es eigentlich gar keinen klaren Beweis gibt, dass diverse Teams besser sind.
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  Speaker 0: Ja, also das sieht man auch im Meter an, die sind, dass der Durchschnitt erstmal null ist.
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  Speaker 0: Also dieser Business Case, das stimmt überhaupt nicht.
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  Speaker 0: Warum die Leute das trotzdem benutzen, ist, dass sie Angst haben, Vorurteilsbehafte zu wirken.
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  Speaker 0: Weil wenn ich da hingehe, und man stellt sich jetzt vor, ich bin vielleicht klischeehaft ein weißer, mittelalter deutscher Mann, der sich jetzt hinstellt und sagt, ja, wir sollen jetzt ja diverser werden, aber liebe Leute, wir machen das auch, aber könnte anstrengend werden.
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  Speaker 0: Dann habe ich natürlich ein riesiges Risiko, dass die anderen mir gegenüberstehen und sich denken, wer ist das denn?
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  Speaker 0: Hat er irgendwie Vorteile?
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  Speaker 0: Will der das nicht?
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  Speaker 0: Der ist ja eigentlich sowieso dagegen.
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  Speaker 1: Anstatt
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  Speaker 0: zu sehen, dass das eigentlich eine reale Vorbereitung ist auf das, was auf uns als Team zum Beispiel zukommt.
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  Speaker 1: Super Beispiel, wie schwierig Diversity Management ist.
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  Speaker 1: Aber trotzdem wichtig.
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  Speaker 1: Was auch dazu gehört, sind Status-Symbole für Führungskräfte.
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  Speaker 1: Wie wichtig sind die denen noch?
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  Speaker 1: Was ist auch ihr Eindruck, auch gerade mit der nachrückenden Generation?
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  Speaker 0: Wir haben ein Buch darüber geschrieben zur Startessymbolin im Wandel einen Herausgeberband und dort hatten wir vieles.
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  Speaker 0: Tolle Autor-Innen, die sich mit unterschiedlichen Aspekten von Status-Symbolen befasst haben.
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  Speaker 0: Und was man erstmal findet, was Status-Symboler ausmacht, ist das andere, die nicht so leicht haben können.
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  Speaker 0: Das war halt früher ganz klassisch so der Dienstwagen, der dann in bestimmte Hierarchie-Ebene signalisiert hat oder das Eckbüro, von dem es nun mal nicht so viele gibt.
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  Speaker 0: Und was interessant ist, ist, dass er aber mit dem Wandel oder vor allem auch durch die Corona-Pandemie was... und der Buch damals inspiriert hat, so ein Wandel sich dann doch vollzogen hat.
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  Speaker 0: Dass die Menschen einfach weniger natürlich vor Ort arbeiten und damit, so ganz klassische Staatesymbole, weniger wichtig werden in vielen Branchen.
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  Speaker 0: Nicht überall, es gibt immer noch so ganz klassische Branchen, wo das nach wie vor zählt.
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  Speaker 0: Aber in vielen wandelt sich das und dann werden wir so tilern.
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  Speaker 0: Also zum Beispiel, wenn man viel von zu Hause arbeitet, wie ist der Hintergrund eingerichtet.
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  Speaker 0: Es werden neue Status-Symbolen in immer kleineren Bubbles definiert, aber nach wie vor sind Status-Symbolen wichtig.
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  Speaker 0: Sie sind vielleicht nicht mehr die ganz klassischen... Nichtsdestotrotz wollen wir Menschen uns über Abgrenzung doch auch noch irgendwie definieren.
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  Speaker 1: Liegt ein bisschen in uns drin, keine Frage.
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  Speaker 1: Wo Sie gerade schon auch Remote Work angesprochen haben.
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  Speaker 1: Wie hat die Führung, wie hat das Führung verändert, was im Zuge der Corona-Pandemie natürlich auch geschehen ist, dass viele nicht da vor Ort sind, dass man viele Remote regeln muss.
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  Speaker 1: Was hat das mit den Führungskräften gemacht?
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  Speaker 0: Ach, hier gibt es ja sehr viel Diskussion, das hat es jetzt gut, es ist ja schlecht.
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  Speaker 0: Müssten wir alle wieder uns oft zurückholen.
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  Speaker 0: Wir haben inzwischen Meteranalysen, die die ganze andere Forschung zusammenfasst.
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  Speaker 0: Und die sagt eigentlich, na ja, im Durchschnitt ist der Effekt, ob ich jetzt zu Hause arbeite oder vor Ort im Prinzip auch null.
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  Speaker 0: Also es macht keinen großen Unterschied.
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  Speaker 0: Vielleicht sogar in der Tendenz fast ein bisschen besser von zu Hause.
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  Speaker 0: Also dieses alle jetzt wieder zurückholen kann verschiedene Gründe haben.
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  Speaker 0: Weil wenn man sich anguckt, warum das so ist, sieht man, dass es zwei Fahre sozusagen gibt zur Leistungsfähigkeit oder die auf die Leistung einzahlt.
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  Speaker 0: Der eine ist die wahrgenommenen Autonomie der Menschen und auch so dieses Thema Störungen, wie oft werde ich während der Arbeit abgelenkt.
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  Speaker 0: Und diese Autonomie, die geht natürlich hoch, wenn ich zu Hause bin und das lieben Menschen.
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  Speaker 0: Also sie können freier sich einteilen in ihrer Arbeit, sie können freier entscheiden, wo wann, wie sie das machen.
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  Speaker 0: Und sie können auch... in der Klarenz weniger von anderen unterbrochen werden.
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  Speaker 0: Das ist gut für die Leistung.
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  Speaker 0: Was allerdings der kritische Fahrt ist, ist das Thema soziale Beziehung.
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  Speaker 0: Und hier sehen wir eindeutig, dass Remote Work da den negativen Effekt hat, weil man weniger Smalltalk hat, man hat weniger diesen informellen Austausch.
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  Speaker 0: Und das bedeutet natürlich auch weniger informelles Lernen.
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  Speaker 0: Das heißt, wenn ich wirklich profitieren will, von diesem freier Arbeitsalltag, dann wäre die optimale Kombination, dass ich Menschen natürlich die Freiheit gebe, wenn der Job das erlaubt, von zu Hause zu arbeiten.
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  Speaker 0: Aber gleichzeitig mir sehr strukturiert überlege, wie ich trotzdem es hinbekomme, dass dieser soziale Austausch in informellen Kontakten vor Ort dann doch regelmäßig stattfindet.
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  Speaker 1: Da war viel Veränderung nötig, bei Führungskriften ist es wahrscheinlich bei vielen noch.
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  Speaker 1: und dann kommt nun auch noch die KI und KI-Agenten und wer uns da im Alltag womöglich alles hilft und was da operativ los ist, wenn man mit Unternehmen spricht, die das... in ihrer Arbeit schon eingegliedert haben, die reden ganz viel von, naja, die Führungskraft ist nicht nur Führungskraft von Menschen, sondern bald auch von KIA-Gen und muss das alles auch noch austarieren.
• 15:39
  Speaker 1: Sehen Sie das auch kommen und muss man da fast schon auch die Lehre umstellen, wenn Sie den Führungsnachwuchs von morgen sozusagen ausbilden.
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  Speaker 0: Ja, mit diesem Thema KI-Inführung haben wir uns viel beschäftigt.
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  Speaker 0: Zusammen mit meinem Kollegen Nils van Quarkebecke von KALU in Hamburg haben wir uns zunächst erst mal angucken, wieviel wir denn davon ausgeben, dass sich das entwickeln wollen.
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  Speaker 0: Und wir sagen jetzt!
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  Speaker 0: ist es vor allem viel hype.
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  Speaker 0: Es wird irgendwie KI-Führung genannt oder digitale Führung.
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  Speaker 0: Am Ende vom Tag ist es aber ein bisschen Schädt-GPT-Unterstützung und das war es dann auch.
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  Speaker 0: Wir gehen allerdings davon aus, dass so in dem new und dem neuen Aspekt tatsächlich KI viel mehr noch als Unterstützung der Führungskraft kommt und auch schon viele Führungskraftaufgaben übernimmt.
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  Speaker 0: Und dass es in ferner Zukunft so sein wird, dass KI tatsächlich auch eigenständige Führungsaufgaben übernimmt.
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  Speaker 0: Jetzt darf man sich das nicht so vorstellen, dass da irgendwie dann so ein Roboter kommt oder so eine künstliche Intelligenz auf mein Bildschirm kommt und mir sagt, was ich machen soll.
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  Speaker 0: Sondern man kann sich das, glaube ich, eher so vorstellen, wie man auch von seinem iPhone oder wenn man so eine Smartwatch hat, von seiner Smartwatch, so mehr oder weniger nett darauf hingewiesen wird, was man jetzt tun könnte, dass man ja noch ein paar Schritte laufen könnte oder noch mal aufstehen könnte und das wäre doch gut für einen.
• 16:57
  Speaker 0: Und genauso denken wir, wird es auch mit KI-Führung funktionieren.
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  Speaker 0: Viel subtilere Aufgabenunterstützung.
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  Speaker 0: Und wir haben da vorhin darüber geredet, dass Aufgabenunterstützung ein Aspekt von Führung ist.
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  Speaker 0: Und das kann KI natürlich super gut mich daran unterstützen.
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  Speaker 0: Sie kann auch sehen, was für eine Art von Persönlichkeit bin ich und mit wem möchte sie mich zum Beispiel vielleicht vernetzen.
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  Speaker 0: Doch das wird dann eher so in Form von Vorschlägen kommen.
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  Speaker 0: Das heißt, wir gehen davon aus, dass KI in der Führung eine sehr viel wichtige Rolle spielen wird.
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  Speaker 0: Sie wird menschliche Führungskräfte aber natürlich nicht vollständig ersetzen.
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  Speaker 0: Und da kommt dann dieser zweite Aspekt rein, weil die Führungskräfte die bleiben.
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  Speaker 0: Die müssen zum einen deutlich stärker in sozialen Beziehungen und Sozialkompetenzen sein.
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  Speaker 0: Aber zum anderen brauchen Sie auch diese Führung von KI-Agenten.
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  Speaker 0: Und das habe ich mit meinem Kollegen Stefan Janssen zusammen beschrieben in unserem Buch.
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  Speaker 0: Die Arbeit, da reden wir vom Human Machine Resource Management.
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  Speaker 0: Also nicht mehr HIM, Human Resource Management, sondern jetzt Human Machine Resource Management, weil ich als Führungskraft eben für beides verantwortlich bin.
• 18:04
  Speaker 1: Jetzt habe ich instinktiv wahrscheinlich auch schon viele Fragen gestellt, die so ein bisschen darauf abzielen.
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  Speaker 1: Oh, was ein Wandel, um was immer mehr Aufgaben und so schwierig ist das als Führungskraft.
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  Speaker 1: Wann macht das denn einfach auch mal schlichtweg richtig Spaß und Freude, eine Führungskraft zu sein?
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  Speaker 1: Soll ja vorkommen, oder?
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  Speaker 0: Ja, also da gibt es ja dieses schönes Statement, man muss Menschen mögen und da ist nach wie vor sehr viel dran.
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  Speaker 0: Der haben nach wie vor die Herausforderung, dass viele Menschen in Führungspositionen kommen, weil sie einfach Fachexpertinnen sind und dann können sie ihren Job gut und dann kriegen sie die Führungsverantwortung und suchen eigentlich immer nur die Zeit, wo sie noch ihren richtigen Job machen können, während sie vor allem mit Meetings mit anderen zugeknallt werden und das Gefühl haben, dass sie gar nicht mehr zu ihrer eigentlichen Arbeit kommen.
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  Speaker 0: Und das kann natürlich nicht sein, denn die eigentliche Arbeit ist jetzt, diese Meetings zu haben, diese eigentliche Arbeit ist jetzt Menschen zusammenzubringen.
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  Speaker 0: Das heißt, Führung macht dann wieder Spaß, wenn man Menschen mag und Verantwortung als Gestaltungsspielraum versteht.
• 19:03
  Speaker 0: Weil das ist ja das unglaublich Tolle, dass man andere dazu motivieren kann, gemeinsam was Neues zu erreichen, was Größeres zu erreichen und damit auch Dinge zu verändern in dieser Welt.
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  Speaker 1: Ich habe als Führungskraft sehr früh angefangen, Weeklys zu machen, zwanzig bis dreißig Minuten.
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  Speaker 1: Da war das noch nicht so wahnsinnig verbreitet.
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  Speaker 1: Inzwischen schon mehr, glaube ich.
• 19:25
  Speaker 1: Was halten Sie von diesen one-on-one Gesprächen?
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  Speaker 0: Total wichtig, weil das einfach nochmal ein ganz anderer Raum ist, als wenn man drei, vier oder mehr Personen ist.
• 19:34
  Speaker 0: Also das ist eigentlich der essenzielle Unterschied.
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  Speaker 0: Ist man im Zweiergespräch oder dann?
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  Speaker 0: ist eigentlich auch egal ob jetzt drei oder fünf sind.
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  Speaker 0: Es ist einfach eine andere Dynamik.
• 19:43
  Speaker 0: Und ich finde die Idee toll, dass du gesagt hast, du machst das schon so lange.
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  Speaker 0: Viele haben das ja auch während Corona dann angefangen.
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  Speaker 0: Und dieser Art, das wirklich direkten Austausch ist, müssen viele erst wieder lernen, ist aber total wichtig.
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  Speaker 1: Habt auch einige Bücher zu gelesen, das ist ja auch nicht ganz so leicht und man kriegt da ja auch keine Grundausbildung in aller Regel als Führungskraft.
• 20:04
  Speaker 1: Da gehört wahrscheinlich dann auch viel eigene Ehrlichkeit zu und generell vielleicht auch als Führungskraft auch mal Schwächen zuzugehen, ein bisschen was von Sichtpreis zu geben, wenn man Vertrauen auch erreichen will.
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  Speaker 1: Inwiefern oder bis zu welchem Grad ist es sinnvoll als Führungskraft auch zu sagen, ich habe mir auf den Bauch entschieden, nicht jetzt wirklich rational, ich habe da auch ein Fehler gemacht und ich habe grundsätzlich irgendwie Schwächen.
• 20:26
  Speaker 1: Darf man das in der heutigen Zeit oder ist es eher kontraproduktiv?
• 20:32
  Speaker 0: Also intuitiv will ich natürlich sagen, auf jeden Fall darf man das.
• 20:35
  Speaker 0: Allerdings muss man auch sagen, dass wenn man das einordnet in der Forschung, man seine eigene Position als Führungskraft schon berücksichtigen muss.
• 20:43
  Speaker 0: Weil natürlich ist es was ganz anderes, als wenn ich als jetzt sehr junge vielleicht auch noch ganz anders agierende Führungskraft irgendwo reinkomme und dann auch ständig sage, oh mein Fehler.
• 20:54
  Speaker 0: und das wusste ich irgendwie auch nicht anders.
• 20:57
  Speaker 0: Was ich damit natürlich riskiere, ist, dass ich meinen Status als Führungskraft als anderen sehr leicht macht, das in Frage zu stellen.
• 21:04
  Speaker 0: Wenn ich schon eine sehr etablierte Führungskraft mache, habe ich es damit natürlich ein bisschen einfacher.
• 21:09
  Speaker 0: Das heißt, ich muss oder auf jeden Fall ist es wichtig, da auch Fehler zuzugeben.
• 21:14
  Speaker 0: Ich muss dabei aber immer berücksichtigen, mit wem rede ich gerade und was?
• 21:19
  Speaker 0: auch mein eigenes Standing im Moment, um nicht die Gefahr zu laufen, dass ich dann irgendwann nicht mehr ernst genommen werde.
• 21:26
  Speaker 1: Ich lese im Moment auch wahnsinnig viel von so Thesen, das Ende der Dominanz, das Ende der hierarchischen Führung, alle empathisch und all die, die da schreiben, haben gute Argumente.
• 21:36
  Speaker 1: in der heutigen Welt, hat sich auch einiges getan.
• 21:38
  Speaker 1: Auf der anderen Seite ist aber auch mal eine Wahrnehmung gebrauchen, einige auch ganz ordentlich Ansage, wenn man das mal so sagt.
• 21:46
  Speaker 1: Wie blicken Sie auf diese Gemengellage?
• 21:48
  Speaker 1: Haben wir das Ende der Dominanzphase oder ist es so ein Mix?
• 21:52
  Speaker 0: Das wäre schön, wenn man das so behaupten könnte.
• 21:55
  Speaker 0: Du hast aber schon gesagt, wenn man in die Welt guckt, sieht es irgendwie anders aus.
• 21:58
  Speaker 0: Und wenn wir in die Forschung gucken, sagt die uns tatsächlich auch, dass gerade je unsicherer die Zeiten sind, je mehr sich alles ändert, desto mehr werden.
• 22:08
  Speaker 0: sehr autoritär Handel in der Führungskraft, der dann doch auch wieder unterstützt.
• 22:12
  Speaker 0: Das heißt, wir sehen eigentlich immer so Wellenbewegung.
• 22:15
  Speaker 0: Deswegen von einem Ende der Dominanz zu sprechen, halte ich viel sehr weit aus dem Fenster gelähnt, auch wenn es schön wäre, die Forschung wird... sagen, wir werden nach dem Zukunft immer Wellenbewegungen sehen, wo die Menschen leider dann doch auch wieder autoritäre Führung mehr eine Anspruch nehmen, wenn die Zeiten gerade sehr unsicher sind und dann, wenn wieder mehr Sicherheit da ist, mehr in Richtung Empathie sich wellenmäßig entwickeln.
• 22:40
  Speaker 1: Und vielleicht können es ja auch die einzelnen Menschen, von denen wir ja dann auch hier reden, auch kombinieren.
• 22:44
  Speaker 1: Soll ja auch vielleicht möglich sein, dass man sowohl in gewissen Phasen eine klare Ansage machen kann, als auch empathisch hinter die Augen zu gucken, oder?
• 22:52
  Speaker 0: Das wäre natürlich das Optimal.
• 22:55
  Speaker 1: Damit schließen wir für heute.
• 22:56
  Speaker 1: Ich glaube, wir könnten auch stundenlang weiter machen.
• 22:58
  Speaker 1: Fabiola, vielen, vielen Dank.
• 23:00
  Speaker 1: Ich glaube, das war ein Podcast hochintensiv.
• 23:02
  Speaker 1: Da muss man ein paar mal kurz auf Stopp drücken und sich einiges nochmal erneuern.
• 23:06
  Speaker 1: Aber das geht ja leicht.
• 23:07
  Speaker 1: Also, danke schön.
• 23:09
  Speaker 0: Danke für die Einladung.
• 23:10
  Speaker 1: Und auch Ihnen lieber Hörerinnen und Hörer, danke schön und ich sage wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich.
• 23:16
  Speaker 1: Bis nächste Woche,
• 23:25
  Speaker 0: tschüss.