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#43 Wenn Verantwortung und Gestaltungsspielraum nicht zusammenpassen · Moment noch! (Über)Leben in der Arbeitswelt mit Simone Schweitzer und Gästen

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  Speaker 0: Und was ich da auch schon ganz oft gemerkt habe, ist dann dass das Problem bei der Person gesucht wird.
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  Speaker 1: Ja die Person wird verantwortlich gemacht.
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  Speaker 0: Also nicht drumherum oder wie gerade die Situation ist, dass eben andere Themen vielleicht auch ein anderer Prio oder wichtiger
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  Speaker 0: etc.,
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  Speaker 0: sondern es ist dann die Person
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  Speaker 1: und
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  Speaker 0: das ist irgendwie also
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  Speaker 1: finde ich ganz ganz schlimm.
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  Speaker 1: Moment noch über Leben in der Arbeitswelt!
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  Speaker 1: Der Podcast Über Arbeitszufriedenheit Wirksame Zusammenarbeit und Zwischenmenschliches.
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  Speaker 1: Herzlich willkommen zur neuen Folge von Moment neu!
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  Speaker 1: Ich begrüße dich ganz herzlich, wundert ich nicht im Hintergrund, hörst du vielleicht die Vögel zwitschern?
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  Speaker 1: Toni hat's Fenster offen.
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  Speaker 1: wir haben uns entschieden das offen zu lassen weil es einfach total schön ist.
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  Speaker 1: Toni, ich begrüß auch Dich und herzlich zur neuen folge.
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  Speaker 0: Ja heiß Imona.
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  Speaker 1: Wir haben uns ja heute ein Thema ausgesucht, was auch sehr oft in der Praxis vorkommt.
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  Speaker 1: Ursprünglich soll das heißen Verantwortung versus Einfluss?
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  Speaker 1: Haben wir es dann aber darauf verständigt dass es eigentlich um den Gestaltungsspielraum geht?
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  Speaker 1: also Was passiert in der praxis wenn du vielleicht auch gemäß Papierlage für etwas verantwortlich gemacht wirst Wenn es dann ans Umsetzen geht, sich aber herausstellt das du die Ressourcen nicht hast.
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  Speaker 1: Dass du keinen Einfluss auf die Rahmenbedingungen hast oder vieles mehr und das wollen wir uns heute mal genauer angucken.
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  Speaker 0: Ja ich bin froh dass du's umbenannt hast.
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  Speaker 0: Gestaltungsspielraum spricht mit mir auch tausendmal besser als als Einfluß.
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  Speaker 1: Da gehts hier wie vielen Leuten.
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  Speaker 1: Toni kennst du denn solche Beispiele aus deinem Alltag?
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  Speaker 1: Ich kann dir Antwort vorweg nehmen.
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  Speaker 1: bestimmt kennst Du die.
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  Speaker 1: Aber erzähl doch mal ein bisschen.
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  Speaker 0: Ja, ich kenne das tatsächlich sehr gut.
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  Speaker 0: Weil ich auch in der Regel in größeren Unternehmen gearbeitet habe und ja gerade zu dieses klassische Matrix oder auch Projektstruktur bringt es ja immer so ein bisschen mit sich oder auch das teilweise also das kenne ich auch persönlich dann wirklich Verantwortlichkeiten entweder unklar sind oder sich einfach nicht dran gehalten wird.
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  Speaker 0: Also da hast du auf dem Papier stehen, so verantwort dich für XY und trotzdem reden dann alle anderen wieder mit.
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  Speaker 0: Und Schwub ist dein eigener Gestaltungsspielraum schon mal die Hälfte kleiner.
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  Speaker 1: Das steigert das Problem nochmal.
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  Speaker 1: Du denkst, du hast den Rahmen hergestellt weil du mit jemandem eine Vereinbarung getroffen hast, dass vielleicht Ressourcen aus seinem Fachbereich an deinem Projekt mitarbeiten?
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  Speaker 1: Dann passiert es in der Praxis doch nicht!
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  Speaker 1: Und du hast eben ein tolles... Wir können gleich damit einsteigen, finde ich.
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  Speaker 1: Du hast ein ganz interessantes Beispiel genannt und ich glaube für Konzernmännchen ist dieser Begriff alleine oft schon ein Reizwort nämlich die Matrix.
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  Speaker 0: Hier ist da sofort eingefallen diese Problematik mit den Prioritäten.
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  Speaker 0: also das hat ganz viele Vorteile diese Matrixorganisation irgendwie alles klar.
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  Speaker 0: Aber dann fängt es an.
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  Speaker 0: Die haben gerade drei Themen, die haben gerade zwei Projekte und können dein Projekt jetzt nicht unterstützen.
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  Speaker 0: Das finde ich ganz anstrengend tatsächlich.
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  Speaker 0: Ich merke auch, dass so eine Organisation wirklich an die Grenzen stößt.
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  Speaker 1: Absolut!
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  Speaker 1: Und du musst ja irgendwie sein, dass das ein Thema ist, was operativ in deiner Business Unit jetzt trotzdem zu lösen ist?
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  Speaker 1: Obwohl du vielleicht den Prozess nicht dafür hast oder die Tools, die aus der Matrix heraus vielleicht sogar betreut werden, das gar nicht hergeben.
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  Speaker 0: Durch diese Matrix-Organisation hast du dann auch die Entscheidungen teilweise dann auch wieder in anderen Gremien hängen, weil es nicht nur die eine Business Unit betrifft.
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  Speaker 0: Dann reden da auf einmal noch drei andere mit und dann findest du dich im ganz anderen Spannungsfeld dann auch wider?
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  Speaker 1: Ja aber dein Vorgesetz kommt zu dir und macht dich dafür verantwortlich dass der Prozess in deiner Business Union läuft.
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  Speaker 0: Das machen denn Führungskräfte so typischerweise wenn sie eben die Verantwortung tragen Aber dann auch merken, dass ihr Gestaltungsspielraum aus unterschiedlichen Gründen – wir haben ein paar genannt – da begrenzt wird.
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  Speaker 1: Ja, wir können ja mal mit uns anfangen wie wir damit umgegangen sind.
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  Speaker 1: also ich fange mal an Wie bin ich klassischerweise mit solchen Situationen umgegang?
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  Speaker 1: Also zuallererst habe ich irgendwie versucht das Problem selbst zu lösen So irgendeinen Workaround zu finden den Spielraum so ausnutzen dass es irgendwie läuft.
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  Speaker 0: Das heißt, ich höre auf jeden Fall raus auch ganz viel Macher also auch bei dir jetzt wirklich konkret und auch nicht zu lange abwarten oder auch nicht unmächtig oder sowas sein sondern Hauptsache was machen!
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  Speaker 1: Ja, ganz genau Wie machst du das?
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  Speaker 1: Also ich nehme an da gibt's eine Verschneidung
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  Speaker 0: Definitiv, ich habe mich wieder erkannt.
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  Speaker 0: Also gerade früher war das so, dass wenn ich gemerkt habe es läuft irgendwo nicht voran oder ist C und so weiter dann komme ich mache es irgendwie selbst.
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  Speaker 0: Dann hab' ich's auch komplett in der Hand kann sie irgendwie steuern.
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  Speaker 0: also daher ich bin auch vom Typus her eher eine Macherin auf mich lange analysieren sondern...
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  Speaker 1: Ich hör dir zu, es ging mir eben schon so und ich sehe dich förmlich vor mir wie du das alles machst und ich fühl´s auch nach weil ich selber da eingetaucht bin
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  Speaker 0: Ja und du kennst mich ja jetzt auch schon ein bisschen Das ist ja auch ein Vorteil.
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  Speaker 1: Und ich stelle mir gerade den Moment vor, dass all das nichts gebracht hat.
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  Speaker 1: Was fühlst du dann wenn dir das passiert?
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  Speaker 0: Ja es ist irgendwie so eine Mischung aus Hilflosigkeit und auch so einer Art von Genärftheit über sich selbst.
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  Speaker 1: Oh tatsächlich!
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  Speaker 1: Du bist über dich selbst auch genervt.
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  Speaker 0: Ja also dass man irgendwie doch anscheinend die falschen Mittel gewählt hat oder so.
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  Speaker 0: Also eine innere Unzufriedenheit, Genervtheit, das sind die
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  Speaker 1: Sachen.
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  Speaker 1: Und auch Ohnmacht?
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  Speaker 0: Ja definitiv!
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  Speaker 0: Weil man dann auch ratlos für die Zukunft ist, weil man jetzt in zehn Sachen ausprobiert.
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  Speaker 1: Das war erstmal leer
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  Speaker 0: und fragt sich okay blöd.
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  Speaker 1: So eines der unangenehmsten Gefühle die wir überhaupt haben können ist ja die Ohn-Macht Und die meisten Menschen versuchen das zu vermeiden.
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  Speaker 1: Das heißt, du wirst für irgendwas verantwortlich gemacht oder siehst, oh jetzt kommt da irgendetwas auf mich zu und du ahnst ja schon ein bisschen schwierig weil dann brauche ich die Entscheidung, da würde ich diese Ressource brauchen, die haben wir gerade nicht.
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  Speaker 1: Und dann fangen wir an irgendwas zu machen.
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  Speaker 1: warum?
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  Speaker 1: damit wird dieses Gefühl nicht fühlen?
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  Speaker 0: Du möchtest ja auch das Bild nach außen waren Also für deine Anteilung zum Beispiel.
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  Speaker 0: Es geht ja jetzt gar nicht mal um die eigene Person unbedingt, sondern auch um das Team.
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  Speaker 0: und was stellen wir sonst so da?
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  Speaker 0: Und wenn du dann merkst, dir gehen da so die Fälle verloren... Das ist, wie du sagst, möchte man eigentlich gerne vermeiden!
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  Speaker 0: Ist
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  Speaker 1: nicht schön!
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  Speaker 1: Nee, ist nicht schön.
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  Speaker 1: Aber Organisationen heute sind halt leider oft so gebaut
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  Speaker 0: dass
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  Speaker 1: Menschen für Dinge verantwortlich gemacht werden und nicht alle Fäden in der Hand haben, damit es dann am Ende auch passiert.
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  Speaker 1: Das ist einfach so.
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  Speaker 1: Sobald's groß wird müssen Verantwortlichkeiten und auch Befugnisse halt aufgeteilt werden.
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  Speaker 1: Und das führt zu diesen Konstellationen.
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  Speaker 1: Und sagen wir mal jede Führungskraft aber auch jeder Mitarbeiter muss lernen mit diesem Konstellations gut und elegant umzugehen.
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  Speaker 1: Es gibt ja auch Wege wie man da gut durchkommt.
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  Speaker 0: Wie hast du das in deiner Laufbahn denn gemerkt?
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  Speaker 0: Das interessiert mich jetzt mal, dass dieser Ansatz nicht mehr funktioniert.
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  Speaker 1: Mein Ansatz mit dem ich sowas immer gemacht habe oder was?
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  Speaker 0: Genau, es gibt so eine Situation wo du trotzdem sagst der ist hängen geblieben und er hat mich echt angestrengt oder das war so der anstrengendste Moment.
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  Speaker 1: Ja da gibt's einen Da sollten wir ein Reproting aufbauen für den Personalbereich.
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  Speaker 1: um sowas ordentlich aufzusetzen brauchst du eigentlich ne Projektstruktur.
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  Speaker 1: Und in Personalbereichen ist es oft so, dass diese Themen jetzt mindestens war das vor einigen Jahren noch so.
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  Speaker 1: Das wollte jeder haben aber es hatte keine Priorität und die Priorität hätte es gebraucht um das Projekt durchzuziehen.
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  Speaker 1: Da hatte ich eine Vorstudie gemacht und da kam dann eben heraus, das sind das wären die Schritte.
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  Speaker 1: Es fanden auch alle gut und wollten noch alle machen.
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  Speaker 1: Und dann ging es darum, das Projektbudget zu genehmigen.
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  Speaker 1: Da war das Ding tot!
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  Speaker 1: Mit so was kann ich gut leben?
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  Speaker 1: Womit ich da nicht leben konnte ist dass wir dann danach weiterhin nach Dingen gefragt wurden, nach Auswertung gefragt wurden die wir eigentlich gar nicht liefern konnten.
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  Speaker 1: Die dann handig manuell erstellt werden mussten.
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  Speaker 1: Das hat mich schon gefrustert also...
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  Speaker 0: Und da würde ich jetzt auch raushören, es war gar nicht so dieser Druck von außen der dich da angestrengt hat, sondern wirklich dieses Gefühl, dass du es nicht beeinflussen kannst oder wie ihr sie so schön beschrieben hast.
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  Speaker 0: Danach dann immer noch die gleichen Fragen gefragt wirst und du irgendwie denkst hey ich wollte doch ändern Wir hätten nur dieses Projekt machen müssen und dann könnte ich es euch auf den Knopfdruck liefern.
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  Speaker 0: Und
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  Speaker 1: jederzeit
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  Speaker 0: Verständnis und so
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  Speaker 1: richtig professionell.
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  Speaker 1: und jetzt muss man natürlich dazu sagen, dass ich durch meine Rolle davor, wo ich ja wirklich habe mir sagen unter der Dusche überlegt bin ins Büro gefahren.
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  Speaker 1: und dann haben wir das gemacht weil ich das einfach entschieden hab.
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  Speaker 1: Da hatte ich ja extrem große Gestaltungsspielräume und wenn man danach wieder weniger gestaltungsspielräume hat muss ich sagen, war sehr gewöhnungsbedürftig.
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  Speaker 1: Da geht Gestaltungsspielraum halt eben ein bisschen anders.
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  Speaker 1: Also
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  Speaker 0: da kann wahrscheinlich jede Führungskraft hat Minimum ein Beispiel was er uns auch nennen könnte und was ich da auch schon ganz oft gemerkt habe ist dann dass das Problem bei der Person gesucht wird.
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  Speaker 1: Ja, die Person wird verantwortlich gemacht.
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  Speaker 0: Also nicht das Drumrum oder wie gerade die Situation ist, dass eben andere Themen vielleicht auch ein anderer Prio oder wichtiger
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  Speaker 0: etc.,
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  Speaker 0: sondern es ist dann die Person und du
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  Speaker 1: hast es nicht hingekriegt?
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  Speaker 0: Genau!
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  Speaker 0: Dass sowohl von einem selbst also dass man selbst zu diese Versagensgedanken irgendwie auch hat aber natürlich auch von außen und das ist irgendwie also finde ich ganz ganz schlimm und ist überhaupt nicht gut komplexen Strukturen.
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  Speaker 0: Woran würdest du sagen, liegt das dann auch?
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  Speaker 0: Dass wirklich Verantwortung im Gestaltungsspielraum in so vielen Organisationen und wahrscheinlich überproportional auch in den Großen so auseinander driften?
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  Speaker 1: Na ja weil Du ja automatisch wenn Du größer wirst fängst Du an Dinge zu zentralisieren Verantwortlichkeiten zu zentralisieren.
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  Speaker 1: Das ist der eine Grund, weil es macht ja Sinn und nicht jede Abteilung muss ich Gedanken machen wie sie ihr Kontrolling machen.
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  Speaker 1: das kann man zentrall machen.
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  Speaker 1: Das andere ist dass du natürlich Ressourcen verwalten musst.
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  Speaker 1: Wenn jetzt wenn ich einen kleinen Laden habe der vielleicht auch noch mehr gehört.
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  Speaker 1: Ich hab zehn Mitarbeiter dann habe ich das im Blick.
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  Speaker 1: selbst wenn ich sage hier wenn Du für Dein Aufgabenbereich was brauchst bestell das die größer es wird desto Ausgeklügelter müssen diese Verfahren sein, wie ich eben auch Budgetmittel verteile.
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  Speaker 1: Und ich kann das nicht runterkaskatieren, dass sich am Ende des Tages in einem Fünftausend Mann laden vielleicht zweitausend Budgetverantwortlich habe.
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  Speaker 1: Das geht einfach nicht!
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  Speaker 0: Ich könnte mir aber auch vorstellen, dass es anders geht.
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  Speaker 0: Du hast jetzt gerade zu diesem zehn-Mann-Betrieb genannt oder auch Mittelständler und du hast ja auch diese Seite... kennengelernt, bei einem kleineren Betätigungsfelder aktiv zu sein.
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  Speaker 0: Wie hast du es da erlebt?
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  Speaker 0: War es wirklich anders?
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  Speaker 1: Definitiv was anders und zwar betraf das würde ich sagen jeden einzelnen Mitarbeiter.
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  Speaker 1: Jeder einzelne Mitarbeiter hat bedeutend mehr Gestaltungsspielräume gehabt.
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  Speaker 1: Das ging gar nicht anders weil die Struktur so... relativ klein war und die Führungskräfte so viele Themen hatten.
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  Speaker 1: Also ich hatte auch ein breites Verantwortungsfeld, ich hatte Rechnungswesen, Finanzwesen Controlling, HR IT und General Administration.
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  Speaker 1: also da war auch das Thema Liegenschaften mit dabei.
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  Speaker 1: wir hatten es ja schon öfter vom Udo mein IT-Lad der musste eigenständig da arbeiten und er muss auch Entscheidungen treffen.
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  Speaker 1: Ich konnte gar nicht in allen Themen sagen hier ich weiß es doch genau wie's geht, ich treffe alle Entscheidungen Ja, die kamen zwar wenn sie mich gebraucht haben aber ich habe die Verantwortung immer bei denen gelassen.
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  Speaker 1: Also auch den Spielraum zu entscheiden
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  Speaker 0: Ich hab jetzt gerade so das Gefühl ist dann die echte Verantwortung also eben nicht nur die auf dem Papier sondern du bist jetzt verantwortlich bedeutet auch mit allen Konsequenzen.
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  Speaker 0: Also mit allen Konsequenzen, die sind jetzt kein Geschäftsführer und so weiter.
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  Speaker 0: Irgendwie endet natürlich dann auch.
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  Speaker 0: aber die Konsekvenzen könnte ich mir vorstellen sind ja schon andere Würzte das bestätigen?
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  Speaker 0: Das ist ein Einfluss der da eine Rolle spielt.
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  Speaker 1: Ich würde sagen die Mitarbeiter waren verantwortlich dass die Dinge die getan werden mussten in ihrem Verantwortungsbereich getan werden Und sie waren auch verantwortliche wenn was schief läuft dafür zu sorgen dass es glatt gezogen wird Und wenn sie meine Hilfe dafür gebraucht haben, haben sie die bekommen.
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  Speaker 1: Aber das war ganz außer Frage.
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  Speaker 1: Das waren alles so kleine Unternehmen im Unternehmen.
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  Speaker 1: Die haben alle so ganzheitlich ihre Prozesse betreut und das hat zu enormer Motivation bei jedem Einzelnen ein enormen Verantwortungsgefühl bei jedem einzelnen geführt.
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  Speaker 1: aber Das kannst du nicht skalieren.
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  Speaker 1: Du kannst jetzt nichts sagen, was für ein Fünfzig-Mann-Unternehmen klappt auch für fünfhund.
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  Speaker 1: Ja
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  Speaker 0: also schade weil ich habe auch als du jetzt gerade geredet hast hab ich auch gedacht so was haben sie denn besser gemacht?
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  Speaker 0: und ist es wirklich eine Form der Größe oder eine Frage der Größen?
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  Speaker 0: Oder ist das auch eine Frage des Unternehmensformen?
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  Speaker 0: Also GmbH an das als Konzern oder so?
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  Speaker 0: aber ja klar du hast recht.
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  Speaker 0: Fünfzig Leute sind anders als fünftausend!
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  Speaker 0: Was mache ich denn jetzt als Hörungskraft Sei es in einem kleinen Unternehmen, aber auch im Großen natürlich.
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  Speaker 0: Wenn ich merke... Ich bin zwar verantwortlich Aber mein Gestaltungsspielraum ist echt begrenzt oder die Entscheidungen werden nicht akzeptiert Overruled Man sitzt jetzt nicht mit am Tisch und so weiter.
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  Speaker 1: Erst mal generell hab' uns so mal hingucken was ist hier eigentlich gerade?
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  Speaker 1: Was ist hier gerade Phase?
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  Speaker 1: Also ich habe die Aufgabe gekriegt.
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  Speaker 1: Das brauche ich.
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  Speaker 1: dafür kann ich darüber verfügen.
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  Speaker 1: Und wenn nicht wie realistisch ist das dass ich das bekomme?
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  Speaker 1: Wenn ich mich jetzt hinsetze und mir diese Fragen kurz stelle, bevor ich los renne.
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  Speaker 1: Dann kann es ja sein dass die Ohnmacht schon gleich am Anfang kommt weil ich denke oh nee jetzt brauche ich jemand aus der Abteilung.
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  Speaker 1: die sind so überlastet da werde ich eh keinen kriegen.
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  Speaker 1: Ja
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  Speaker 0: also relativ schnell frustriert auf jeden Fall auch dann oder
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  Speaker 1: Genau.
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  Speaker 1: Wenn ich es früh merke, kann ich zu meinem Vorgesetzten gehen und sagen, pass auf das.
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  Speaker 1: Und das habe ich mir überlegt, dass sind die Ressourcen da sehe ich den Engpass.
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  Speaker 1: wie wollen wir damit umgehen?
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  Speaker 1: Das hat den großen Scham, dass sich dann auch eine viel größere Chance haben, dass nicht ich als Person dafür verantwortlich gemacht werde.
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  Speaker 1: Und dieses Vorgang hat übrigens noch einen Vorteil.
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  Speaker 1: Ich seh nämlich auch wie mein Vorgesetzter darauf reagiert.
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  Speaker 1: Geht er darauf ein, ist der bereit irgendwie sich da einzubringen und mich zu unterstützen an der Stelle zu helfen?
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  Speaker 1: Oder sagt er ne, es ist dein Problem.
• 16:00
  Speaker 0: Und dann ja wirklich im Anschluss direkt die Frage, will ich unter diesen Bedingungen die Verantwortung tatsächlich tragen oder auch wieder in welcher Ausprägung?
• 16:10
  Speaker 0: quasi
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  Speaker 1: ganz genau Genau.
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  Speaker 1: Und wir wissen alles nicht immer realistisch zu sagen, nein, mache ich jetzt unter den Bedingungen nicht aber man kann zumindest mal sein Unmut ansprechen.
• 16:21
  Speaker 0: Wollte ich gerade sagen?
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  Speaker 0: Viele von
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  Speaker 1: uns haben ja auch die... Also ich habe ganz stark die Angewohnheit zu sagen es ist kein Problem, ich gehöre mich drum.
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  Speaker 1: Das war für mich das wichtigste Learning in meiner Entwicklung als Führungskraft diesen Satz nicht mehr zu sagen
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  Speaker 0: Oder nicht zu dem frühen Zeitpunkt, wie du ihn wahrscheinlich früher auch gebracht hast.
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  Speaker 0: Ja,
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  Speaker 1: spontan!
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  Speaker 1: Ich habe den spontan gesagt.
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  Speaker 0: Genau.
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  Speaker 1: In dem Moment wo ich sage es ist kein Problem und ich kümmere mich darum denkt mein Vorgesetzter ja gut dann hat die alles was er braucht.
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  Speaker 1: wenn ich dann später wiederkomme und sagt hat jetzt noch nicht dauert länger wir müssen da noch warten weil Abteilung so Das ist wahrscheinlich relativ menschlich, dass er dann denkt man hätte ein Fehler gemacht.
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  Speaker 1: Aber zumindest in der Einschätzung die man am Anfang gegeben hat.
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  Speaker 0: Ja klar du gibst erst mal das Bild nach außen.
• 17:13
  Speaker 0: ne?
• 17:13
  Speaker 0: Ich habe es unter Kontrolle und ich komme mit dem fertigen Ergebnis.
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  Speaker 0: Und was mir da auch gerade noch einfällt was ich auch gemerkt hab wie ich mich beispielsweise auch verändert habe trotzdem auch bei sich bleiben also nicht so...ich sage jetzt mal die Seele verkaufen
• 17:33
  Speaker 1: Das Ding läuft irgendwie.
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  Speaker 0: Wie ich auch gesagt habe, auch mal Sachen ansprechen bei sich bleiben an sich auch glauben.
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  Speaker 0: Ich finde das ist schon die halbe Miete.
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  Speaker 0: Auch wissen hey ich kann Dinge gibt aber auch Grenzen und es ist aber auch völlig fein
• 17:47
  Speaker 1: ja
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  Speaker 0: und auch nicht so diesem Ideal hinterher hinterher jagen.
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  Speaker 0: also auch dass offen benennen können und sagen Mensch zu Achtzig Prozent kriege ich das auch irgendwie alleine hin oder hab da gute Verbindung Netzwerke.
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  Speaker 0: Und bei den ... zwanzig, brauche ich dich Chef.
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  Speaker 0: Braue ich dich Kollege.
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  Speaker 0: Brauere ich dich Netzwerk was auch immer und das ist doch völlig fein!
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  Speaker 1: Genau und hier schlägt Wahrheit über Engagement
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  Speaker 0: Ja absolut und da denken ja wirklich ganz viele Führungskräfte immer sie müssen alles und immer im Griff haben.
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  Speaker 0: Also es ist ja ein Ding der Unmöglichkeit.
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  Speaker 0: also selbst du hast eben den einen skizziert der sich in so einer Konzernwelt sich bewegt und dass alles immer nach außen hin im Griff zu haben scheint.
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  Speaker 0: Nein, auch der garantiert nicht.
• 18:35
  Speaker 0: Da wird es ein Minimum-Einthema geben
• 18:38
  Speaker 1: wo er dann seine Grenzen stößt.
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  Speaker 1: Und wir kennen sie ja alle auf der anderen Seite die Leute die Tote Pferde reiten und man guckt von außen so und denkt oh Gott das ist doch aussichtslos!
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  Speaker 0: Das heißt aber eigentlich am Ende ehrlicherweise dass Führungskräfte häufig mit weniger Gestaltungsspielraum arbeiten auskommen müssen, als sie eigentlich bräuchten?
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  Speaker 0: Das ist leider die Erkenntnis.
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  Speaker 1: Ja das ist die Realität in Organisationen und gleichzeitig wird von Menschen in Organisation eben erwartet dass sie trotzdem Probleme lösen.
• 19:12
  Speaker 1: dabei muss man schon aufpassen, dass man nicht übersieht, dass es oft gar nicht das Problem einer einzelnen Person ist sondern ein Problem innerhalb der Struktur.
• 19:23
  Speaker 1: und da sollte man sich einfach öfter mal bewusst machen
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  Speaker 0: Und ich finde genau dieses Bewusstsein ist die Voraussetzung, damit ich dann in solchen Situationen ja und ... Ja.
• 19:33
  Speaker 0: da nicht zermahlen werde zwischen diesen zwei Spannungsfeldern.
• 19:37
  Speaker 1: Und im Zweifel Schadensbegrenzung betreiben kannst.
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  Speaker 1: Liebe Hörerinnen, liebe Hörere daraus und vielen Dank fürs Zuhören!
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  Speaker 1: Teil uns gerne mal deine Gedanken zum Thema mit.
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  Speaker 1: das ist immer sehr wertvoll für uns zu hören was ihr da draußen bewegt.
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  Speaker 1: und dann bis zur nächsten Folge eure Simone und die Toni Das war Moment noch über Leben in der Arbeitswelt.
• 20:02
  Speaker 1: Abonniere den Podcast, damit du keine Folge verpasst und lass gerne Bewertung oder einen Kommentar da.
• 20:08
  Speaker 1: Ich freue mich sehr über dein Feedback!
• 20:10
  Speaker 1: Bis zur nächsten Folge.