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Como Políticas Organizacionais Impactam o Fluxo de Trabalho? | Raphael Albino - Staff Chief na Nubank · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Se não existe uma política dizendo olha, o trabalho que
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precisa ser priorizado aqui é aquele que está conectado com o
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six pager, que é um descritivo da estratégia da organização
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para aquele período. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo chorg e sejam bem vindos ao Porto de guru, o
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podcast que é a voz por trás dos produtos.
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E comigo, nesse episódio, ele uma das pessoas mais
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inteligentes que eu conheço. E que eu passaria horas
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conversando com ele, tomando um meu leite de amêndoas com 2
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gotas de essência de baunilha, ali na faria Lima.
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Tudo bem, Rafa? Tudo ótimo, chiog um prazer
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estar aqui de novo no product, Gus.
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O Rafael Albino, se você não conhece, você deveria conhecer,
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siga ele na no LinkedIn, ele tem um livro chamado Dynamics flow,
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certo? É sucesso, baita livro.
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O link está aqui na descrição pra você adquirir.
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Ele trabalha na Nubank, então é um dos grandes nomes da nossa
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área, é. E hoje a gente vai falar sobre
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um assunto que a nossa área não está acostumada a saber, ovo.
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Falar ou consumir, que é sobre políticas e fluxo de trabalho.
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Mas calma, não é essa política. Calma, segura os comentários,
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não é esse tipo de política. Calma, vai devagar.
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Você que está ouvindo, você já apertou o botão comentário,
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calma, segura, não é aqui o lugar bem, é o Rafa no, no, no
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seu, no seu livro da Enem que. Da eramic flows, da inâmics
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flow, é, tem uma parte lá sobre política, né?
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Políticas explícitas o que seria o conceito de políticas
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explícitas? EE como a gente consegue ter um
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contexto assim de políticas explícitas?
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E existe diferença entre uma empresa grande e uma média e uma
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startup oarlistage? Total, total.
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E é. É interessante, né?
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Porque. No dynamic flow.
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E esse foi um projeto que eu acabei escrevendo em parceria
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com o Celso Martins, né? Que também é uma outra grande
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referência. Quando nós falamos sobre gestão
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de fluxo, é pensamento sistêmico, desenvolvimento de
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software e produto digital. É uma das coisas que a gente,
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assim acho que tem de comum e que a gente tentou documentar
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dentro do modelo. É AA ideia de que acordos quando
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eles estão explícitos, ou seja, quando eles estão registrados,
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quando eles estão socializados. Eles tornam o ambiente, de
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alguma maneira, um pouco mais estruturado.
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Aí, exemplos muito explícitos, né?
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Aí usando aqui até a ideia das políticas explícitas.
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Bom, existe aqui o acordo de termos reuniões, que elas
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acontecem a cada 15 dias para revisitarmos, por exemplo,
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métricas do produto, só um acordo foi estabelecido.
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E aí, qual é a intenção? E acho que aqui começam algumas
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particularidades, né? De de questionamento sobre as
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políticas. Qual é a intenção por trás desse
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acordo? Bom, aqui a intenção é avaliar a
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performance daquele produto, seja pensando em o quanto ele
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tem contribuído para os resultados dos negócios, seja
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pensando o quanto aqueles indicadores estão apontando para
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o atendimento, por exemplo, de alguns OKR, né?
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Os objetivos dos resultados chave.
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Então assim é, é é interessante também a gente ter essa
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consciência de que os acordos, eles são mutáveis, eles evoluem
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ao longo do tempo, porque qual é OOO contraponto aqui às vezes.
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As organizações e aí pegando, né?
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AO seu, a sua pergunta sobre herlstage empresas mais é
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maiores e assim por diante e dependendo do ambiente, esses
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acordos eles são tidos como sendo absolutos e eles não
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mudam. E aí a gente entra numa síndrome
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que ela existe, que é a síndrome do status quo, que eu costumo
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chamar de síndrome Gabriela, eu nasci assim, eu cresci assim.
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Gabriela, certo? Então eu é basicamente, Ah, não
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tenho que fazer isso, tenho que fazer aquilo, tenho que fazer
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aquilo. Aí AAAA devolutiva que eu faço
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para as pessoas é, temos que por quê, né?
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EEA? Partir do momento que nós temos
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uma clareza ou algo que nos ajude a construir esse racional
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do porquê. Aí assim a gente vai avaliar se
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aquela política ela se mantém ou não.
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Aí vamos imaginar o seguinte, né?
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Chiori, pô. Aí eu imagino que pode ter uma
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galera que está aqui escutando e falou assim, lá vem um burocrata
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falar que temos, né? Porque que não?
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Todo mundo acha que é burocracia, é péssimo e tudo
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mais, eu costumo dizer. E aí, principalmente para quem
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trabalha em empresas grandes, tente viver um dia numa empresa
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sem políticas, sem acordos, explícito.
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Tente um dia com um organismo de 8000 pessoas, 10000 pessoas,
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15000 pessoas sem política. Isso tende a levar aquele
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ambiente a ter uma atenção ou um excesso de tensões que vão
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drenando energia e tirando as pessoas de fazer o trabalho
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delas para porque elas ficam pensando, não, mas espera aí, é,
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será que deveríamos priorizar isso ou aquilo?
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Se não existe uma política dizendo olha, o trabalho que
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precisa ser priorizado aqui é aquele que está conectado com o
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six pager, que é um descritivo da estratégia da organização
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para aquele período. Né?
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E as pessoas ficam filosofando sobre a estratégia a todo
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momento. Sem essa política, é isso gera
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uma inércia dentro da companhia, né?
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Então, as políticas e as burocracias, elas estão aqui ao
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nosso benefício pra reduzir essa necessidade da gente ter que
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ficar refletindo sobre tudo a todo momento.
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E quanto maior é a empresa? O questionamento que a gente tem
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que se fazer é, será que essa política é se não existe uma
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política dizendo olha. O trabalho que precisa ser
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priorizado aqui é aquele que está conectado com o six pager,
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que é um descritivo da estratégia da organização para
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aquele período que a as políticas elas evoluam de forma
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mais dinâmica. Então, acho que esse, por
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exemplo, é um dos grandes questionamentos que né, eu venho
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tendo com as pessoas no ambiente do Nubank, que é mais ou menos
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assim. O Nubank não é mais a empresa de
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67 anos atrás, é uma empresa, né, pública e tudo mais.
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Então, mas ao mesmo tempo, nós não queremos perder elementos
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comportamentais como colaboração, a perspectiva de um
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objetivo compartilhado e tudo mais que fizeram a empresa
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chegar até aqui. Então, como adaptar as políticas
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para que elas sejam nutridas de colaboração, objetivos
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compartilhados, foco no cliente? É essa coisa de desafiar, né?
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O status quo, então, é, acho que essa é uma reflexão também
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importante, principalmente para quem tem uma empresa grande de.
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Avaliasse o versionamento da política.
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Ele não tá lá, datado de mais de 5 anos, 10 anos atrás.
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Eu vou. Eu vou fazer um comentário que
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longe de mim criticar as empresas grandes.
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Ainda mais no, né, não é? Quanto maior AA empresa, maior é
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o desafio de ter uma cultura de produto.
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É dado essas políticas porque. O.
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Quando a gente lê e pesquisa sobre cultura de produto, a
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gente tem um romantismo sobre a cultura de produtos que muitas
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das vezes choca com essas políticas.
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É organizacionais, que é normal. Eu costumo falar que toda toda
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startup sonha ser uma empresa grande.
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É então assim. Eu costumo até falar, toda a
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fintech sonha ser é a Nubank, sonha ser o Itaú é e é isso é.
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E pra chegar nisso você vai ter que ter mudanças políticas,
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mudanças de regras e comportamento.
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É só que e parece que quando a gente fala de cultura de produto
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dentro de organizações grandes, parece que tem um choque.
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Parece que você tá olhando para as políticas e todas as.
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Tudo que rege uma empresa grande.
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E a minha sensação, Rafa, é que quando a gente fala de cultura
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de produtos numa empresa grande, a empresa grande, olha como a
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gente fosse anarquistas, como se a gente fosse pegar todas as
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políticas, todas as regras, todos os processos, modelos, né?
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A gente vai amassar. E jogar fora você também tem
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essa sensação? Eu tenho, eu tenho.
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É como se fosse dentro de um organismo 11 antissistema, né?
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Então é é meio que aquela. Tanto é que, dependendo do da
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organização da empresa, ela tenta expurgar, certo de tão né
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conflituoso eco, aquele DNA que já está imposto dentro da
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daquela organização mais tida, entre aspas, como tradicional
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que o que que eu acho que fica aqui também como reflexão pra
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galera assim. Tem um conceito que eu gosto
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muito, que vem da economia, que ele chama dependência do
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caminho, é o pack dependent. Então é basicamente assim, a
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organização, ela chegou até aqui por algum motivo, certo?
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E esse e esse motivo foi 11 trilha que foi construída onde a
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organização conseguiu identificar um problema de
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mercado, ela conseguiu identificar um segmento muito
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bem ali, é carente, ela conseguiu prover um produto ou
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serviço que fez com que ela tivesse aquele sucesso.
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EE se mantivesse. E tivesse longevidade, né?
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Que acho que esse é um dos elementos também muito
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importantes aqui. Pensamos em sustentabilidade de
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negócio, né? Então, o modelo de negócio ele
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foi, em diferentes momentos se adaptando, ele foi se se
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remodelando. E aí, o que que acontece?
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Um dos problemas dessa construção de caminho é que uma
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série de crenças, elas são construídas durante esse
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caminho. Então é mais ou menos assim, Ah,
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nós sabemos o que as pessoas clientes querem.
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Nós sabemos como oferecer a melhor experiência para as
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pessoas que são clientes. Nós sabemos qual é o produto ou
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serviço que precisa ser, é oferecido, porque sabemos
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estruturar muito bem a proposta de valor.
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Nós sabemos. Então é essas crenças é que vão
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limitando ou vão é deixando né de lado qualquer outro tipo de
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possibilidade. E aí, o que que eu tenho
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recomendado para as pessoas? A primeira pergunta que eu gosto
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de fazer quando eu estou interagindo com um ambiente que,
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por exemplo, ele não bebe dessas referências que nós bebemos de
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poxa, Mark cagan, Teresa Torres, a própria Melissa Perry, né?
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Ou aqui no Brasil, Diego, Waze, ali produzindo Joca Torres,
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enfim, essa galera, né? Tem produzido conteúdo e tal que
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vai documentando, né? Sistematizando esses conteúdos
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assim, essas, esse, esse pensamento de produto é o
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primeiro passo é reconhecer qual é.
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O modelo mental, quais são os modelos mentais que estão ali
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dentro daquela empresa naquele momento?
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Então é é reconhecer a história, me conta a história da empresa,
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porque a partir do momento que a gente consegue se conectar com
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algum atributo dessa história, trazer a cultura de produto
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atrelado a esse atributo, aí então vamos pegar um exemplo
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aqui, né, do Itaú, que é uma empresa secular, certo?
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É. E a gente chega e diz o
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seguinte, olha, inovação, que é uma das coisas.
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Que tal vem sistematicamente nesses últimos pelo menos 40
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anos, trazendo como como experiência.
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Inovação se como nós pegamos, então esse atributo que para o
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Itaú é fundamental e conectamos com uma ideia que é repensar um
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canal digital que vá trazer ali uma otimização de experiência da
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jornada, pronto, se atrelou a atributo que é já do DNA e aí a
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resistência, ela tende a ser menor, porque isso de alguma
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maneira é é traduzível pelas pessoas que já vivem aquele
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aquela cultura, aquele ambiente, há muito mais tempo, né?
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Então. É esses choques.
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Eles acontecem quando a gente não se interessa por entender a
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outra pessoa, porque ou a organização, porque a partir do
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momento que a gente reconhece, aí a gente pode também tomar
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algumas decisões, que é dizer o seguinte, esse lugar aqui não
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tem nada a ver com aquilo que a gente entende do que é uma
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cultura de produto e talvez não tenha nada que conecte, nada que
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link. Então aí é o momento da gente
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pensar em em seguir adiante, né? E você que está ouvindo esse
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episódio? Calma, a gente vai continuar com
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ele. Mas neste mês, APM 3 completa 7
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Então, uma pessoa de produtos precisa exercitar a empatia, não
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é? É, é, tem.
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Tem uma tem uma coisa bacana no seu livro que é sobre o sistema,
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sistema puxado e o sistema empurrado.
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É o que seria esses 2 sistemas. O que diferencia é e quais são
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os impactos de cada um? É.
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Oo. Tem como definir tipo, o sistema
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puxado é a startup perlistage. O empurrado é tradicional, sabe?
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É porque porque que eu estou tentando sempre trazer essa,
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esses. Comparativos porque Eu Acredito
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que. E aí um desabafo pra você,
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menino? Rafa, é que é um é um pensador,
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um intelectual da nossa área tal não sei o que que é.
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Acredito que a nossa área é de produto, a comunidade, ela tem
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falado de produtos sobre um viés de startup e 1 e 1 viés de
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empreendedorismo. Só que quando você coloca uma
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pessoa de produto, é numa empresa tradicional ou numa
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empresa que vai crescendo, ela não aguenta.
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É então por isso que eu tento sempre, aqui na nossa conversa,
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sempre trazer esse tipo, tá o maior listage 11, empresa que tá
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com um negócio Maduro, mas tá no meio, e uma empresa já com um
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negócio estabelecido, tipo Nubank, Itaú, enfim, essas
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coisas que tipo? Com todo o respeito as demais
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empresas, mas. No bem que o Itaú é imorrível,
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já era, já foi, não tem como é, entendeu?
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É, então são, são sólidas? É.
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Então tem essas diferenças, né? Total EE.
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Olha só que coisa interessante, né?
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Porque os sistemas empurrados, eles tendem a ser aqueles onde
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você não avalia qual é a capacidade do seu sistema, o
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seu, o comportamento do seu sistema.
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Então é mais ou menos assim, eu tenho uma equipe que é
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responsável por manter. Um produto que é Oo, um canal
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digital que é OE Commerce da organização.
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E aí é simplesmente assim, a organização ignora o que?
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Como está o estado atual do e Commerce?
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Se ele está com qualidade na entrega do serviço, se ele está
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com uma qualidade de performance, se ele está com uma
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qualidade, ignora se isso. E se empurra trabalho para
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dentro desse sistema. Então diz assim, olha, agora,
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né, a moda e a temos que ter aqui um algoritmo de
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recomendação de produtos e é empurra eles, Ah, não, agora
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temos que ter uma assistente que é consuma os dados do nosso
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saque, do nosso serviço de atendimento cliente, né?
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Vai, vai empurrando coisas sem necessariamente observar qual é
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a capacidade daquele sistema de absorver isso.
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Num sistema puxado, ele vai ter a característica que é olha.
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A partir do momento que eu consigo ter consciência de qual
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é o meu, a minha capacidade, o que está acontecendo aqui dentro
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da minha dinâmica de estrutura de sistema, eu vou puxando
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coisas que fazem mais sentido. Então, exemplo muito claro, se
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eu consigo fazer 2 funcionalidades novas por
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quinzena e evoluir, né? Esse produto a cada 2, a cada
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quinzena, 2 funcionalidades, então eu não vou ficar
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empurrando 56 numa estratégia de planejamento.
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A partir do momento que eu estou terminando, aquela segunda,
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naquela quinzena, eu já começo a pensar em quais serão as
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próximas 2 que eu vou puxar pra aí seguir.
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Então é, é é muito interessante porque um sistema que ele é
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puxado, ele é mais orgânico, porque ele ele respeita o
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comportamento do sistema e ele também acaba sendo um tipo de
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ambiente organizacional onde as pessoas, elas são respeitadas,
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porque no final do dia, assim, se a gente está dizendo que é
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capaz de fazer isso. É isso, ponto EEEE.
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Por que que eu coloco atributo orgânico também?
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Porque no orgânico a qualidade é respeitada.
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No orgânico a perspectiva do monitoramento do resultado, né?
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Será que a gente tá aí atingindo mesmo aqueles indicadores lá de
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taxa de conversão, de aumento de vendas e tal?
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No orgânico a gente tem tempo pra pensar sobre isso.
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No empurrado é mais ou menos assim, próximo, próximo,
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próximo, próximo, próximo, sem necessariamente a gente se
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questionar. O que está chegando que está
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vindo porque a gente está sendo pressionado e pressionado a
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empurrar aquilo para dentro do do sistema e segundo, a gente
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não consegue ter banda o suficiente para avaliar se
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aquilo que já está no agora tem performado conforme a nossa
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expectativa, né? Então é EEE.
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Eu acho muito interessante porque aí você você traz aquilo
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é as empresas grandes, as empresas tradicionais, até mesmo
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pela dinâmica arquitetura organizacional delas com.
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Um excesso de níveis. E aí aqui podem ter organizações
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que não tenham excesso de níveis e sejam empresas mais
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tradicionais ou empresas mais experientes, digamos assim.
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Mas na sua maioria, as grandes organizações que elas têm muitos
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níveis, elas tendem a ir empurrando trabalho nível a
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nível. Quando a gente pensa na dinâmica
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entre departamentos, elas tendem a empurrar trabalho departamento
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para o departamento. Então, o trabalho em si, nessas
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organizações de arquitetura dela, não é feita pra pensar de
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forma fluida, uma forma de cadeia de valor, uma forma de
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entrega que seja conectada. Ela vai ser uma organização que
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fica empurrando trabalho pra um lado e pro outro.
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É mais fácil dentro de uma empresa irlstage de pensar em
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sistemas mais puxados é mais fácil.
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Mas eu já vi também startups em que a pessoa é dona fundadora.
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Ali ela ficava empurrando trabalho pro time.
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EE, né? E às vezes eram times
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pequeníssimos assim, 5, 10 pessoas e empurra empurra,
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empurra, empurra, empurra sem respeitar o sistema.
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E aí então é, é é bacana porque acho que, independentemente do
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tamanho da organização, o que fica aqui é uma reflexão para
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todas e todos, do quão fluido ou quão orgânico tem sido aquele
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modelo de trabalho. Porque se ele está sendo
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sintético, se ele está amarrado, se ele está naquela ideia do
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tipo assim, pô, está levando 12 meses pra gente conseguir
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colocar aquela melhoria, né? No, no carrinho de no e Commerce
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ali no carrinho de coas, the cores, assim, isso não é
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orgânico, isso, isso provavelmente está fazendo com
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que as pessoas lá do time se desligagens.
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Provavelmente vai fazer com que a empresa daqui 3 meses fala
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assim, nossa, colocamos dinheiro um ano nessa equipe, ela
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entregou uma melhoria dentro desse ano todo.
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Aí o que que, qual que é a cabeça da pessoa executiva?
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Corta, demite, pronto, né, reduz, terceiriza, porque aí vai
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ser mais barato, eu tiro isso do meu custo fixo, então é EE de
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novo, né? Qualquer tipo de poda, corte,
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essas coisas, isso é inorgânico, isso não é natural, o natural é.
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Eu tenho um tamanho de organização, eu tenho um fluxo
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que ele respeite aqui essas dinâmicas, e acho que é esse é
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um pouco até do do do que a gente tenta trazer no dainanic
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flow, né? É a gente enxergar essa cadeia.
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É de forma mais fluida e sistêmica possível.
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Isso é interessante porque na minha concepção aqui isso isso
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teria que ser ensinado é nos cursos de Price managers, né?
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Por isso que eu falei que a minha sensação é que a gente é
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tem desenvolvido ou a gente desenvolveu uma geração de de de
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pessoas, de produtos muito mais com um viés empreendedor.
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É do que um viés, é de negócio estratégico, é que consiga ler
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ambientes e é fazer esse esse entendimento do tipo, pera aí, o
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fluxo que eu tô, que a gente tá fazendo aqui, é um fluxo
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empurrado. Calma, não é isso, pera aí.
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Deixa eu me posicionar aqui de uma maneira diferente para eu
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tentar mudar esse fluxo. Do tipo calma, qual é o
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objetivo, qual que é esse? É calma.
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Então, para de ficar empurrando o trabalho, a gente sabe o que
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tem que fazer. É, mas aí vem a pergunta mais
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difícil, que é você, né? Responde que é como que a gente
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estabelece limites efetivos para o número de demandas em cada
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fase do processo? É, e que critérios devem ser
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considerados? Essas perguntas são tudo
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baseadas no seu livro. Então o que você responder?
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As pessoas vão ler o livro? É isso, é isso, é isso.
21:23
EE, eu acho muito interessante essa questão, né?
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Dos limites, porque se nós não. Capturamos o comportamento do
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sistema para estabelecermos os limites.
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Ou seja, medir o sistema nessa o sistema, né?
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A comunidade de kanban fala isso há muito tempo.
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Mas não é só a comunidade de kanban.
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Se a gente se se nós discutirmos sobre Peter Drucker, que é um
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dos grandes pensadores sobre administração, se nós pegarmos o
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daming, que também é uma das grandes pessoas, quando a gente
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pensa em qualidade total século 20.
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É e esses pensadores e pensadores do nela medals
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também, né? Pra gente poder observar o
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comportamento do sistema, você precisa sentir o sistema, você
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precisa é o mapa, ele é só uma representação mais ou menos da
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realidade. Então se você modela o mapa,
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depois você vai viver o terreno para entender o que está
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acontecendo. EE, as métricas, especialmente
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pensando nessa ideia de cadeia, fluxos e tudo mais, elas são
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bons instrumentos para que estabeleçamos essas referências.
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Quanto trabalho a gente é capaz de conseguir entregar?
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É dentro de um ciclo mensal, nessa um mês.
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E aí você avalie, agora no mês 2, fomos melhores ou piores do
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que um mês um, né? Aí um mês 3 será?
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E aí a partir do momento que a gente começa a criar essas
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referências, a gente vai dizer lá e tal, é equipe aqui da área
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XYZ da organização. Estão pedindo 15 demandas por
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mês. Nós somos capazes de entregarmos
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5 demandas por mês. Então assim, a gente vai ter que
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discutir sobre prioridade, porque não dá para fazer essas
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15 que vocês estão pedindo. EE, não sou eu, pessoa, gestora
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de produto que estou negociando contigo aqui o que entra, o que
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não entra, que que está tentando, né?
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Ser a chata da vez não é o comportamento desse sistema.
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A mesma coisa é quando nós pensamos nas etapas
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intermediárias, né? E aí eu acho que de novo, e é
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muito legal o charge essa essa sua provocação sobre o.
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Pensamento sistêmico dentro da comunidade de produto, porque eu
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realmente eu não vejo é esse tipo de debate acontecendo?
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É. Mas tem uma outra corrente
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também de pensamento, que é a corrente da teoria das
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restrições. Ele IA contra livro, a meta, né?
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Um dos grandes pensadores também do século passado, que ele dizia
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assim, se você não consegue identificar qual é o gargalo do
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seu sistema, qualquer tipo de otimização que você faça dentro
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do seu ambiente, em etapas que não são o gargalo.
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É desperdício. Então é mais ou menos assim, né?
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Aí vamos imaginar. Agora, trazendo para a limitação
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do trabalho, se você tem uma configuração de equipe que você
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tem uma pessoa especialista em uma determinada etapa do seu
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fluxo, aí um exemplo clássico, uma pessoa testadora humana ou
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uma pessoa que é a validadora do negócio, né?
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Então são especialidades que estão incluídas dentro desse
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fluxo e você identifica. Ao monitorar esse fluxo, que é
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essa etapa, onde essa pessoa especialista, ela interage, que
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é o gargalo do sistema, que que adianta você ficar codificando
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mais produtos? O que?
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Que adianta você ficar refinando mais produtos?
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Que que adianta você ficar rodando 255 discovers em
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paralelo? Porque quem vai ditar a sua
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capacidade de entregar aquela feature, aquela funcionalidade,
24:35
aquela característica de produto, é o seu gargalo.
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Ele quem vai dizer, ó, putz, dá para entregar uma feature?
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Por quinzena, porque o gargalo só consegue processar uma fits
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por quinzena. Então é, é esse é um tipo também
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de pensamento, né? Que a gente tenta trazer o
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daneric flow, que é a partir do momento que você tem a
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consciência sobre o seu fluxo, sobre o seu sistema, você vai
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retroalimentando ele de um jeito mais estruturado.
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Então é mais ou menos assim, pô, eu estou sofrendo no delivery.
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Faz sentido eu ficar gastando uma puta energia no Discovery?
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Né, será que não vale a pena entregar?
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E aí eu vou trazer aqui clássico, aquela coisa clássica,
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né, Ah, eu sou eu sou progrit manager, eu não refino demanda,
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eu não, eu não chego é eu penso no problema, eu trago o
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problema, eu não penso na social, é clássico assim,
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clássico, clássico. E aí é muito interessante porque
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eu chego pra essa pessoa progrit manager, que traz esse tipo de
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de pensamento e falo Pra Ela o seguinte, olha, vamos pegar aqui
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um sistema. Da organização, chamado
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avaliação de performance individual.
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Se você trabalha numa empresa grande, é muito provável que
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você tenha lá e ela, e esse ciclo acontece anualmente.
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Aí eu pergunto pra pessoa assim, o que que você vai ser avaliada
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no final do ano? É sobre a quantidade de
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discovers que você fez e agora já o problemas que você é
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identificou ou pelo resultado dessa linha de produtos e
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serviços que você é responsável hoje.
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E essa linha de produtos e serviços, ela depende do
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delivery, né? Então você está dizendo para mim
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que você não vai se comprometer a tentar resolver um problema
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porque simplesmente você acha que não é o seu papel fazer
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isso, né? Então aí a gente começa também a
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lidar com uma síndrome que eu acho que é uma das síndromes
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que. Nós percebemos e eu achei.
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Adorei o seu episódio com o Paulo Silveira, né?
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É que vocês debateram lá sobre a pessoa especialista em agilidade
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e tal, não sei o que eu adorei assim, foi uma coisa que eu
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fiquei muito reflexiva. A gente tá vivendo uma síndrome
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de pessoas especialistas, a gente foi pra um extremo de
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especialistas. EE, eu acho que agora a gente
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precisa começar a voltar um pouquinho pro generalista, mas
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não é generalista por ser generalista, não é generalista
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pra poder perceber de forma sistêmica.
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Quais são os problemas dentro daquele ambiente organizacional?
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E não sobre? Estou usando o Triple Diamond,
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estou né? Enfim, então essa essa reflexão
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aí que fica. A árvore de oportunidade é de
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tanta árvore já já plantada de oportunidade já, meu Deus do
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céu. O já tem uma mata amazônica, só
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área de produtos. Tanto que a gente tratou é hoje
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a oportunidade, né? Agora, a pergunta a uma das
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perguntas difíceis aqui que que você foi falando até agora, eu
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fui anoquei legal. Acho que agora a gente tem um
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contexto, é bem bacana, então acho que todo mundo que tá
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ouvindo nesse episódio maravilhoso, incrível, é agora,
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entendeu? O assunto é agora a gente vai
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para um outro nível, que é como? Porque não tem como você
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eliminar, né? As políticas é de uma
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organização grande, enfim, de independente da da da empresa.
28:01
Mas então, como equilibrar a rigidez das políticas explícitas
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com a necessidade de flexibilidade em sistemas
28:10
complexos? É, e aí uma segunda parte aqui
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que ouvindo você falar é, me veio na cabeça.
28:20
Não estou longe de mim culpando o indivíduo, mas será que esse
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essa leitura de sistema também ajudaria a pessoa a entender
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quanto ela pode se jogar mais ou menos ou evitar um burnout, por
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exemplo? É porque muitas das vezes a
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gente a gente conhece algumas histórias.
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De pessoas que é, se joga muito, ela quer mudar ela, ela acha que
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vai mudar todas essas políticas, tudo isso, todo o ambiente,
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porque se ela trabalhar mais, ela vai fazer o resultado.
29:04
É um burnout. A empresa demitindo essa pessoa
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é também. Tem essa parte, né?
29:10
De esse entendimento de leitura faz com que você entenda também
29:15
o seu limite ali dentro. Com certeza.
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EE, olha só, né? Eu vou começar por essa porque
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ela ela vai vai levar a gente. AA primeira pergunta, Oo aspecto
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de de nós, como seres humanos, reconhecermos os mapas, os
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sistemas que estão em jogo dentro das organizações, eles
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nos permitem, principalmente, traduzirmos o porquê que aquela
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organização ela se comporta daquela maneira, certo?
29:40
Então é mais ou menos assim, Ah, o porquê que essa organização
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ela não. Capta percepções de quem é
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cliente, porque às vezes tem uma dinâmica de sistema ali que Oo
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incentivo e o reconhecimento. Ele parte de uma entrega feita e
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não necessariamente de uma entrega que gere resultado.
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Mas perceba, você conseguiu entender que é esse incentivo e
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é esse o modelo de reconhecimento dentro daquele
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ambiente. Então não adianta você ficar
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sofrendo, empurrando lá que ó. Não temos que voice of costumer,
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temos que trazer a voz do. É tipo, né?
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Está ali, está dado, é regra, poxa.
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Isso pode estar prejudicando a organização.
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Isso pode estar começando a mexer nos indicadores de
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receita. Isso pode estar mexendo nos
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indicadores de clientes ativas e ativos.
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A partir do momento que você consegue costurar uma narrativa
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que vai mostrando esses efeitos de não estar a pessoa cliente
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sendo considerada ali no centro das ações.
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Talvez você tenha uma brecha de discussão e de mudança.
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Aí talvez faça sentido você pegar suas capinhas ali e se
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jogar e falar assim, olha, eu tenho meus argumentos, quero
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mostrar para vocês mais, principalmente tendo consciência
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daquele sistema, tendo consciência do sistema de
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incentivo e reconhecimento do ambiente.
30:53
Porque o que que acontece a partir do momento que nós temos
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esse tipo de leitura? E esse tipo de leitura, gente,
30:58
eu falo assim, é, ela vem com experiência, ela vem com muita
31:03
frustração. Ela vem com muitas situações.
31:06
De vez em que você fala assim, e essa pessoa não me escuta, era
31:09
só ela me escutar, que eu ou essa minha chefe ou esse meu
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chefe, essa essa, né? Enfim, isso vem com muita EE,
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que eu acho que essa também é uma característica, né?
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A gente tem que dar Tempo Ao Tempo, o tempo é um grande
31:20
saber. Assim ele consegue nos ajudar a
31:22
amadurecer de um jeito maravilhoso assim.
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EEA, partir do momento que a gente começa a criar esse tipo
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de consciência, a gente não vai para qualquer Batalha, certo?
31:30
A gente começa a escolher as batalhas, a gente vai com a
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capinha naquelas que a gente e aí tem um outro extremo, né,
31:36
porque eu escuto isso de algumas pessoas executivas, porque elas
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chegam e falam assim, mas tá vendo?
31:40
Albino, eu só quero gente que vai, que dá a cara e que não sei
31:44
o que. Aí eu falo para pessoa executiva
31:45
assim, mas você está no último nível da companhia, você pode
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ser quem você quiser ser, entre aspas, tá?
31:51
Porque essa galera também joga uns jogos bem pesados às vezes.
31:54
É, mas AAA pessoa que está ali tendo a primeira experiência
31:59
dela como product, product manager, né?
32:01
Desde a estrutura ela ela está idealizando.
32:04
Ela está numa numa perspetiva de que ela veio cheia de de
32:08
energia, só que o sistema está começando a expurgar ela, porque
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é a chefe dela que não está dando apoio.
32:14
É a estrutura que não reconhece essa, esse, esse protagonismo,
32:19
essa coisa de ser proativo e tal e tudo mais.
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Então eu acho que assim. Ter paciência, ter uma
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consciência sobre quais são os elementos que influenciam os
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comportamentos e regem aquele tipo de ambiente vai ajudar a
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gente a sofrer menos. Aí eu coloco também um aspecto
32:35
que é mais ou menos. Assim, a gente não pode deixar
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de reconhecer, mesmo ouvindo todas essas pautas que tem sido
32:41
debatidas nesses últimos tempos, que nós temos uma série de
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elementos também intrínsecos dentro da nossa sociedade, que
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vão criando Barreiras. Criando Barreiras para mulheres,
32:53
criando Barreiras para pessoas negras, criando Barreiras para
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pessoas com deficiência, criando Barreiras, elas vão criando.
32:59
A gente não pode falar assim, Ah, não, todo mundo joga o mesmo
33:02
jogo e tal, então a gente tem que ter, né?
33:03
Ainda mais pessoas que acabam fazendo parte desse grupo.
33:06
E eu me considero um homem negro fazendo parte desse grupo, que
33:10
eu preciso ter consciência qual é o jogo que eu estou jogando,
33:12
porque por algum motivo ele vai ter algum artifício ali que vai
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tentar me jogar de lado. Então acho que dito isso, né,
33:19
respondendo isso. E obviamente, com apoio
33:21
terapêutico isso fica muito mais fácil.
33:24
Terapia é vida isso, né? Especialmente pra nossa
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comunidade que tem um poder aquisitivo um pouco melhor do
33:29
que é o resto da sociedade brasileira.
33:31
Pague em terapia, né? Faça terapia, o
33:33
autoconhecimento, ele acaba sendo libertador.
33:36
Ele vai ajudar a gente a voltar lá Na Na pergunta sobre as
33:40
políticas, né? E aí pensando nessa ideia da da
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adaptatividade EE, dessa ideia de como conseguir confrontar
33:47
essas políticas de um jeito muito mais efetivo.
33:50
Aí eu vou dar um exemplo bem explícito assim, né?
33:53
Imagina só, eu trabalho dentro de uma instituição financeira
33:56
que ela opera num mercado altamente regulado, certo?
34:00
Então, assim, o que o banco central e os órgãos eles acabam
34:03
trazendo, não tem discussão. Você tem que seguir.
34:05
A política é a lei tá ali e a regulação, ela tá impondo aquela
34:09
norma de um jeito que todas as todos os atores do sistema
34:13
precisam é operar em cima. A grande discussão que a gente
34:17
pode trazer. Para dentro desse tipo de
34:19
situação é, será que o como nós atenderemos esse tipo de norma
34:25
ou regra ou requisito precisa ser assim?
34:28
Precisa ser, né? Dessa ou existem outras
34:31
alternativas? Então, a partir do momento que a
34:34
política Ela Foi dada, a forma como a gente implementa essa
34:37
política, ela é debatível ela ela ela precisa ser debatível.
34:41
E aí não é pra pra justamente a gente sair daquele tipo de
34:44
pensamento que é, Ah, não é assim que OA empresa XYZ tá
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fazendo? Eu tenho que fazer também porque
34:51
a empresa XYZ, talvez ela não tenha ou você não tenha todas as
34:55
capacidades que essa empresa XYZE.
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Você como companhia talvez tenha tenha vantagens que a empresa
35:01
XYZ não tenha. Então eu acho que reconhecer que
35:05
as políticas, elas estão lá para serem seguidas.
35:08
Mas elas estão também pra serem questionadas.
35:11
Eu acho que esse pra mim é o grande segredo.
35:13
Jorge. E aí, o que que eu tenho
35:15
colocado muito como tão formas de de gerar esse tipo de choque
35:20
quando a gente fala sobre segurança psicológica dentro dos
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ambientes, né? E acho que foi um tema que nos
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últimos 5 anos ele acabou ganhando uma certa notoriedade.
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Nós estamos falando das pessoas, elas de alguma maneira, poderem
35:31
ser integrais dentro do ambiente corporativo.
35:34
E essa integralidade, ela passa muito por você dividir o que
35:37
você pensa, dividir OA forma como você está entendendo aquilo
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que está se passando. E todos esses elementos, eles
35:44
ajudam a mudar o ambiente, mudar o sistema.
35:47
Então a segurança psicológica acaba sendo um bom vetor para
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ajudar nessa, nessas, nesses questionamentos, para que a
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empresa ela não fique muito burocrata.
35:56
E acho que o segundo ponto que eu IA trazer de vetor, muito
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explícito. É a perspetiva de uma liderança.
36:02
E aí eu não quero dizer aqui, liderança ser daquela pessoa que
36:05
é a gestora, diretora, CNO, né? Vice presidente e tudo mais.
36:10
É ter lideranças distribuídas dentro da organização.
36:14
É você poder garantir que uma pessoa que é product manager de
36:18
um time, ela se sinta ali apta a ter um ato de de liderança,
36:23
dizendo o seguinte, ó. Entregaremos essa norma do Bacen
36:25
aqui, que precisa registrar esse dado sobre o empréstimo que a
36:29
pessoa cliente fez. Mas a estratégia que eu comprove
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que manager e o time definimos é uma estratégia que emite esse
36:35
tipo de relatório a cada 15 dias, seguindo a norma,
36:38
cumprindo a norma e de um jeito assíncrono, porque a norma não
36:41
falava se tinha que ser síncrono ou síncrono de jeito assim.
36:44
E aí a organização é dizer o seguinte, né?
36:46
Oo ambiente da organização é dizer o seguinte, pô, você é
36:49
especialista, né? Você vai liberar isso aí junto
36:51
com o seu time? Então é esses atos de liderança,
36:55
eles sendo disseminados dentro da organização, eles vão
36:58
garantir que as os ambientes eles sejam mais flexíveis e
37:02
adaptativos. E aí eu fecho o meu comentário
37:04
dizendo o seguinte, ato de liderança demanda também
37:07
responsabilidade, certo? Então é só, Ah, só, só estou
37:12
liderando isso aqui, mas você acalma, tá bom por aqui.
37:16
Aí vem um ponto que. É, tem muitas perguntas pra te
37:20
fazer sobre esse tema? É, é bem capaz que a gente
37:23
divida esse episódio em um episódio aqui a gente faz só um
37:28
segundo ou uma forma escrita. É pra galera consumir essa parte
37:33
da liderança. É algo que eu venho batendo um
37:36
pouco, é nos últimos tempos. Sobre a responsabilidade de uma
37:41
liderança, é porque parece que as lideranças terceirizam.
37:47
Responsabilidades, muitas das vezes que é, delas é.
37:51
E a sensação é que as lideranças de produtos, elas são feitas ou
37:56
por pessoas excelentes operacionais é.
38:00
E quando tem curso sobre liderança de produto, a gente
38:04
ensina liderança de produto a liderar produtos, não a liderar
38:08
pessoas. É, na minha leitura de liderança
38:13
de produto, o produto dessa liderança.
38:17
É as pessoas, não é a jornada ou o aplicativo, é.
38:23
E parece que muitas a gente meio que se perdeu.
38:27
É a gente como comunidade, é área.
38:30
A gente olhou muito para o topo do funil e o meio que é a
38:35
liderança, a gente não está conseguindo desenvolver da
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maneira é. Não vou falar correta, porque
38:41
não existe certo ou errado, mas de uma maneira mais humana.
38:45
O que é liderança de produto? Você é gestor, você lidera, você
38:50
tem uma responsabilidade com pessoas, é com carreiras, é com
38:57
sonhos. Olha só, pra ser mais
38:59
filosófico, é então você, você, porque assim, muitas lideranças
39:05
de produto, elas estão tão focadas em produto.
39:08
Ah, o aplicativo, a jornada, a etapa, o rodmap.
39:14
Sendo que se elas focasse mais nos PMs é ou nos GPMS é.
39:22
Todos esses problemas de produtos seria menos, menos
39:25
tribulado. Faz sentido essa minha leitura?
39:28
Ô Rafa. Então faz total sentido assim,
39:31
né? E tem 2 pessoas que eu admiro
39:33
muito, que são pessoas líderes de líderes de produto, que é a
39:36
Marília Monteiro e o Lucas colucci e que assim.
39:41
A ambas essas pessoas, elas têm um princípio que é o meu
39:46
trabalho, ele acontece através das outras pessoas, certo?
39:49
Então, o impacto que eu Gero ele é decorrente do quanto as
39:52
pessoas que eu lidero, elas estão conseguindo gerar os seus
39:55
resultados e assim por diante. Só que aí tem um elemento aqui
40:00
que quem ajuda a guiar essas pessoas é essa pessoa líder.
40:04
E eu acho que é além dessa, dessa responsabilidade, do
40:07
desenvolvimento, né? Ter a responsabilidade de
40:10
construir uma visão, construir uma projeção de futuro, que aí é
40:15
uma outra coisa que eu acho muito engraçado assim, né?
40:18
Eu perguntar para as pessoas assim, pô, você é líderes, líder
40:20
de líderes, né? É, qual é a sua visão sobre
40:25
aquele aplicativo, sobre aquele produto, sobre aquela é?
40:27
Ah, não, eu lidera aqui uma não, não, não, não.
40:32
Qual é a sua visão e como essa sua visão, ela se conecta com a
40:34
estratégia da empresa? Como ela se conecta é e aí a
40:38
pessoa ela não consegue responder porque ela assumiu o
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papel de líder de líderes, sem necessariamente ser exigida a
40:46
construir essa visão. E aí é muito comum a gente
40:48
perceber pessoas GPMS ou pessoas é diretoras de produto e tudo
40:54
mais é que orientam. Outras pessoas de produto, mas
41:00
não necessariamente conseguem garantir uma coerência entre
41:04
aquilo que as pessoas que elas lideram estão fazendo.
41:06
Assim é e aí que pra mim é a chave, né?
41:09
A Marília e o Lucas são 2 exemplos, mas o Eduardo bemman
41:12
também, que é uma pessoa que assim é.
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Ele é bem low profile dentro da comunidade de produto, mas eu
41:16
tive a oportunidade de conhecê lo há mais de 10 anos atrás.
41:20
É e ele assim é isso são são são pessoas que conseguiam vender a
41:24
visão. E, ao mesmo tempo, suportar o
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desenvolvimento das das pessoas que elas liberavam.
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Isso é transformadora, assim. Eu falo isso porque eu tive a
41:32
experiência de ser é gestor por 2 anos e é muito gratificante.
41:37
Não é gratificante ver OA plataforma ou é o produto
41:44
crescendo e tal? É muito mais gratificante.
41:47
Quando você tem essa experiência, você fala, pô, isso
41:51
é muito melhor. Essa droga é muito.
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Muito mais alucinógena e muito mais gostosa, que é você receber
41:59
o elogio dos seus liderados, do tipo, poxa, obrigado, pô, eu
42:05
estou aqui em uma outra empresa, mas os seus conselhos, os seus
42:09
feedbacks, a forma que você me desenvolveu lá no, no, no
42:13
passado, pô, tá me ajudando a enfrentar vários problemas,
42:17
desafios, situações aqui que você lá atrás falava que eu IA
42:22
acontecer caso eu. Eu fosse pra uma cadeira de
42:25
cênia, bi, bi, bi. Popó, então, Oo Rafa, eu separei
42:30
aqui 5 perguntas que a gente vai fazer um conteúdo extra com
42:35
você. É aí a gente vê o melhor
42:39
formato, se é escrito, se é em vídeo, é ali.
42:44
É porque são perguntas que eu acho que são muito mais
42:48
profundas e eu acho que dá pra gente trabalhar mais em uma
42:52
questão, até trazendo o livro. Aqui com algumas imagens e você
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que está ouvindo esse episódio, ouviu até aqui o link do livro
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do Rafa, pelo amor de Deus, compre, está aqui na descrição,
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é senhor Jesus, compre, né? Vocês ficam comprando café com
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Deus pai, porra, comprando Albino, pô, é, é isso.
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Acabei com as vendas do café com Deus pai não, porque todo mundo
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já comprou, pô, todo mundo já comprou esse livro, não tem?
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Ah, não vou, não deu, já passou. Já foi, estamos em 2025.
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Não compre esse livro, é. Ouça o podcast café com Deus pai
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e leia o livro do Rafael Albino, Dynamics flow tá aqui na
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descrição. Rafa, muito obrigado por você
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ter arrumado um tempinho. É na agenda pra conversar com a
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gente sobre um tema tão é interessante, denso, mas de uma
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forma tão leve e prática. Boa, boa demais.
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Olha, é sempre um prazer estar aqui no produto, grows assim.
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Eu sou fã, né? Eu vou acompanhando, né?
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Como eu comentei aqui, consumindo todos os conteúdos,
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escutando podcast, enfim. E acho que quanto mais a gente
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vai circulando esse tipo de saber que ele, ele precisa ser
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mais profundo, porque se a gente fica, né?
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Nessa coisa da superficialidade, a gente corre um risco muito
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grande de ser levado e levado pela pelo ambiente.
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E aí, quando tem algum tipo de mudança dentro do ambiente, nós
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somos pegas e pegos de surpresa. Então eu acho que essa escola do
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pensamento sistêmico, essa escola da complexidade, são 2
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linhas de raciocínio. Que elas não são naturalizadas
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no jeito que nós somos educadas e educados, porque a gente foi
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educado no pensamento analítico, aquela coisa de blocos bem
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isolados de conhecimento que em algum, de alguma maneira, a
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gente tenta juntá Los lá na frente, né?
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Quando a gente está no ambiente corporativo é e então acho que
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expandir essa nossa perspetiva fará com que nós consigamos
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entregar melhores produtos e, principalmente, com que nós
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geremos ali dinâmicas dentro das organizações.
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De novo, que elas sejam mais orgânicas e menos sintéticas,
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porque, né, essa essa ideia de pô, aí a gente sempre Ah, é
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culpa da empresa? Então eu tenho que te falar que
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a partir do momento que você está dentro de um sistema, você
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é parte desse sistema, né? Não sou eu que estou falando
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isso, é do nela medals, não repensando sistema, né?
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Então, então pensando sistema, então é isso.
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Acho que obrigado pelo convite, foi um prazer.
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É isso, é por mim, você falaria diariamente.
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Sobre pêlas de Rafa Albino, é aqui no PG sobre esses temas,
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porque é importantíssimo. Então você que ouviu pelo
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Spotify, Apple podcast e nos assistiu pelo YouTube, muito
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obrigado. Não se esqueça, não se esqueça
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de clicar em seguir inscrever, deixar seu joinha é só 5
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estrelas. Menos de 5 estrelas.
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Não precisa deixar, é. Vai com Deus é comentários que
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eu vou ler e muito obrigado. Compartilha com a galera.
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E é isso. Beijos, tchau.