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Job in Gefahr? Warum jetzt eine neue Arbeitswelt beginnt · Brichta & Bell - der Wirtschafts-Podcast

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Tja, wie geht es weiter mit meinem Job? Diese Frage stellen sich viele gerade
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in Deutschland. Es sind unsichere Zeiten, wenig Planungssicherheit,
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viele Unternehmen bauen Stellen ab und manche sagen, das sind ja schon fast
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amerikanische Verhältnisse, Raimund.
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Ja genau, Etienne. Hire and Fire, bekannt aus den USA seit Jahrzehnten und das
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soll jetzt auch zunehmend in Deutschland, in Europa Einzug halten.
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Das zumindest meint unser heutiger Gast, der Headhunter Khan Bludau.
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Herzlich willkommen, Herr Bludau.
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Grüß Sie, hallo. Ja, Sie haben ganz viele Jahre schon eine Berufserfahrung und
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haben natürlich die Entwicklung auch mitbekommen.
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Verändert sich gerade was bei uns in Deutschland? Sind das amerikanische Verhältnisse?
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Also es sind noch nicht ganz amerikanische Verhältnisse, schon allein deswegen,
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weil es ja politisch gar nicht möglich ist. Ja, also wir haben ja noch viel zu...
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Ja, großen Schutzprivilegien, Reglementarien für Arbeitnehmer,
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die Arbeitnehmer ja davor schützen, quasi.
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Von Unternehmen schnell gekündigt zu werden. Okay, diese Regelung kennen wir
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ja alle. Das ist ganz klar. Also können wir sagen, Podcast-Folge zu Ende.
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Es ist nicht so wie in Amerika oder hat sich doch was getan?
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Also wir beobachten tatsächlich eine zunehmende, ja, ich will jetzt nicht sagen
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Higher-and-Fire-Mentalität, aber schon eine höhere Flexibilität.
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Ich glaube, das ist die richtige Beschreibung dafür, dass Unternehmen sich schneller
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auch von Leuten, die nicht performen, einfach auch trennen.
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Ja, so. Und da werden halt natürlich die Möglichkeiten genutzt,
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Probezeit, dass man da sechs Monate gegenseitige Beobachtungszeit hat.
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Und wenn es nicht funktioniert, dann wird da auch nicht mehr Chance gegeben.
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War das nicht schon immer so?
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Probezeiten gibt es ja auch schon immer. Und dann hat man eben gesagt,
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okay, wir trennen uns. Fast nicht.
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Durch den erhöhten Fach- und Führungskräftemangel der letzten Jahre aufgrund
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der Demografie, also wir haben ja wirklich einen enormen Miet gehabt an Fachkräften,
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hat man natürlich schon mehr probiert einfach.
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Und man muss ja mit Menschen intensiv zusammenarbeiten, um zu gucken,
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welche Potenziale haben die.
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Und da habe ich jetzt in den letzten Jahren, ich meine, ich mache das jetzt
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auch schon seit 30 Jahren, Personalberatung, habe ich schon eine höhere Bereitschaft,
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das auch über einen längeren Zeitraum zu probieren, schon auch festgestellt.
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Und jetzt ist die Zündschnur einfach auch wesentlich geringer,
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auch durch Unternehmer und Unternehmenslinkern, auch aus meinen Gesprächen heraus mit Unternehmern.
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Dass man halt da auch einfach keine Lust mehr hat, gerade in der momentan schlechten Wirtschaftslage.
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Ja, also da ist halt die Frustration gestiegen von seitens der Unternehmenslenker,
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weil viele ohnehin frustriert sind, dass in den letzten Jahren auch den Arbeitnehmern
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viel zu hohe Privilegien einfach auferlegt wurden oder ermöglicht wurden.
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Also, weil das war ja ein Schlaraffenland für Arbeitnehmer die letzten Jahre,
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vor allen Dingen ja auch mit der Entwicklung Homeoffice, Workation aus dem Ausland zu arbeiten.
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Die Gehälter haben sich hochgepeitscht, weil es ja auch ein War of Talents gab am Markt.
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Dass sich Unternehmen auch überboten haben, obwohl die Kompetenzen auch gar
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nicht den Einkommenswünschen entsprochen haben.
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Also so war ja die Entwicklung der letzten Jahre aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels.
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Und jetzt darüber, dass die Wirtschaft natürlich jetzt nicht gut läuft und man
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auch in andere Fahrwasser wiederkommen möchte gerne,
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haben Unternehmenslenker da einfach keine Lust mehr drauf, den Arbeitnehmern
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dauernd entgegenzukommen.
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Zieht sich das durch alle Branchen oder gibt es Unterschiede?
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Naja, es gibt natürlich Branchen, wo mehr Möglichkeiten bestehen,
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dadurch, dass ein Arbeitgebermarkt vorherrscht.
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Aber es gibt auch Märkte, wo immer noch nach wie vor ein Arbeitnehmermarkt zu
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sehen ist. Welche denn zum Beispiel? Ja, gerade im Bereich den Technologie-Bereichen, also KI.
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Wir haben hier enorm wenig gute und mit Wissen bestückten KI-Specialists.
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Also wir müssen, wir sind ja auch unter anderem auf Technology und KI spezialisiert,
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aber wir müssen die Leute aus dem Ausland holen.
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Ja, so und da sind andere Rahmenbedingungen gegeben, ja, aber hier in Deutschland,
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können halt natürlich dann die wenigen, die wir hier haben, halt schon viel
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wünschen, ja, und rufen auch hohe Gehälter,
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auf, ja, das im Security-Umfeld auch so, ja, alles was Schutz ist,
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gerade in Bezug auf Banken, Finanzdienstleistungen mit Geldwäscheprävention,
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und Phishing und alles, was ja uns hier auch wieder fährt.
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Tag für Tag, ja, also weil wir werden ja hier auch schon enorm gerade banken.
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Es gibt ja sehr viele, wenn Sie das in den Medien ja sehen, sehr viele Phishing-Fälle,
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ja, also wo Gelder abgezogen werden von Kunden und so.
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Da werden Spezialisten einfach auch gesucht, ja, so und da, die sind heiß begehrt.
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Generell aber bezieht sich das auch auf gute Führungskräfte in Deutschland.
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Also wir haben auch, das ist für Sie vielleicht auch nochmal wichtig,
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wir haben gerade einen sehr hohen Antrag von Aufsichtsräten,
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die jetzt auch neue CEOs einfach auch besetzen wollen oder C-Levels insgesamt,
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weil die sehr unzufrieden sind.
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Mit der Entwicklung und der Leistung der letzten Jahre, was CEOs geleistet haben,
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diese Unternehmen aufgestellt haben und wünschen sich Sanierer,
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ja, also neue Kandidaten, die auch ein bisschen straffer führen,
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ja, man sieht es ja auch im weltwirtschaftlichen Vergleich, ja, es gibt ja auch eine neue,
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Anforderung, beziehungsweise einen neuen Durst nach Führungskräften,
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die ein bisschen konsequenter, die,
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ein bisschen, ja, auch härter mal durchgreifen, ja, dass wir so ein bisschen
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wieder diese älteren Werte auch hier Rechnung tragen und nicht dieses Ganze
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aus der Komfortzone der letzten Jahre, weil es uns in Deutschland sehr gut ging, dieses Weichgespülte.
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Ja, also weil es wurde ja viel auch der Politik überlassen.
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Topmanager in Deutschland haben das ja auch sehr stark hingenommen und auch
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auf Führungsetagen ist es auch gerade sehr stark zu beobachten,
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dass da auch über vertrauliche Suchen auch C-Level-Positionen ausgetauscht werden.
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Und ein gutes Beispiel, wo das mit dem Jobabbau und der Umstrukturierung geklappt
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hat, war Bayer und das lag unter anderem an der Art, wie Bill Anderson das gemanagt hat.
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Ja, das ist ja ein sehr gutes Beispiel mit Bayer, Herr Bludau.
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Es gibt ja aber auch viele andere auch negative Beispiele, die betreffen zum
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Beispiel die Autoindustrie, die ja auch von einem massiven Stellenabbau betroffen
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ist, Volkswagen, aber auch Mercedes.
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Warum läuft das dort nicht so geräuschlos wie bei Bayer? Also das hat maßgeblich
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ja mit dem Leadership-Stil zu tun. Also bedeutet, Bill Anderson hat,
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viel stärkere Kommunikationsskills und auch eine.
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Viel stärkere Stakeholder-Management-Kompetenz, um Leute abzuholen, mitzunehmen.
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Und was elementar nötig ist, gerade in größeren Unternehmen,
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wo es über verschiedene Hierarchiestufen hinweg auch geht, wo auch Menschen
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verstehen wollen, warum Veränderung jetzt vollzogen wird.
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Und das ist jetzt gerade auch bei vielen Unternehmen in Deutschland,
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weil ja viele Unternehmen auch abbauen, in eine falsche Richtung gelaufen,
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einfach weil da nicht gut genug in den Unternehmen kommuniziert wurde.
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Es war nicht nachvollziehbar für
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die Belegschaft, warum jetzt Bereiche gegebenenfalls geschlossen werden,
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warum sich von Mitarbeitern oder Bereichen getrennt werden muss und welche Leistungsbereiche
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jetzt neu aufgebaut werden.
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Ja, weil jetzt ist es ja auch aktuell so, dass gerade die Automobilindustrie in Teilen sich ja auch,
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innerhalb des Leistungsportfolios auch nochmal neu orientiert.
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Es werden zusätzliche Branchenschwerpunkte aufgenommen, wie jetzt die Fans,
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weil ja in Deutschland auch viel.
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Die Fansproduktion notwendig wird. und da begibt sich ja die Automobilindustrie rein.
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Also brauchen die ja auch neue Kräfte, neue Kandidaten.
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Und ein neues Know-how, um auch auf den Feldern sich in eine positive Richtung
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oder eine positive Ausrichtung dann zukünftig zu entwickeln,
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was ja nochmal hilft, die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen zu stärken.
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Die Frage ist aber tatsächlich, ob Volkswagen, ob Mercedes, ob BMW,
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Obwohl Sie auch in Rüstung, in Drohnen und sowas, in Produktion umrüsten,
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ob Sie tatsächlich noch so viele Beschäftigte brauchen wie zurzeit.
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Und das ist ja die spannende Frage. Sie brauchen vielleicht andere,
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ja, da müssen Sie anheuern.
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Aber Sie müssen einen Großteil feuern und die sind dann endgültig auf der Straße.
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Ja, also generell haben wir ja auch ein Problem in Deutschland die letzten Jahre
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auch mit der Arbeitsmoral so ein Stück weit gehabt.
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Und Unternehmen, deswegen stehen wir ja auch da unter anderem,
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wo wir auch aktuell wirtschaftlich sind. Und Unternehmen nutzen natürlich Situationen,
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wir sind jetzt in einer Rezession, um ihre Unternehmen auch zu sanieren.
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Also Unternehmen lean zu machen, schlanker aufzustellen, agiler so ein Stück weit aufzustellen.
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Und dann muss man sich natürlich auch von Leuten trennen, vor allen Dingen auch
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Leute, die sich nicht gut bewährt haben. Und dadurch, dass wir,
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wie gesagt, ein Problem mit der Arbeitsmoral hatten, weil.
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Arbeitnehmer sehr viele Privilegien vorausgesetzt haben, wie Homeoffice,
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Workation, aus dem Ausland zu arbeiten.
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Ja aber auch oftmals mehr verdient haben als die Kompetenzen,
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die sie mitgebracht haben.
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Nehmen Unternehmenslenker natürlich das jetzt auch als Anlass,
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sich da auch von Bereichen zu trennen, die einfach nicht profitabel in den letzten
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Jahren waren und deswegen,
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entwickelt sich, wenn man das nicht gut kommuniziert, so eine Hire and Fire-Krise.
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So ein High-and-Fire-Eindruck quasi, was ja auch so ein bisschen Angst oder
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Unsicherheit schürt, was dann ja auch in den Medien ja auch stark positioniert wird.
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Aber generell braucht man im Prinzip, damit es weitergeht, andere Arbeitskräfte,
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andere Kompetenzen in Unternehmen, weil es muss ja auch weitergehen und es müssen
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Unternehmen ja auch wieder in eine Wirtschaftlichkeit kommen.
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Und es geht halt über neue Kandidaten, über neue Mitarbeiter,
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weil ein Unternehmen ist so stark, wie deren Mitarbeiter sind.
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Jetzt haben Sie tatsächlich die Arbeitsmoral mehrmals angeführt.
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Das erweckt jetzt den Eindruck, naja, diejenigen, die gefeuert werden, die sind selbst schuld.
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Denen hat es an der Arbeitsmoral gemangelt. Aber gleichzeitig ist es ja wohl
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auch offenbar ein fachliches Problem, dass die einfach nicht mehr benötigt werden,
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ihre Fachkenntnisse nicht mehr benötigt werden.
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Das sollte man vielleicht nochmal auseinanderhalten. Ja, genau,
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Sie sagen es. Also da gibt es zwei Ausrichtungen. Also einerseits gibt es Bereiche.
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Die einfach schlicht und ergreifend, worin nicht mehr investiert wird,
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wo die nicht mehr gebraucht werden in Unternehmen, man sagt,
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die sind einfach nicht profitabel, da ziehen wir uns zurück operativ.
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Da werden Mitarbeiter natürlich rausgesetzt und da ist unerheblich,
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ob die einen guten Job in der Vergangenheit gemacht haben oder nicht, diese Menschen.
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Aber es wird natürlich auch so Situationen als Anlass genommen,
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sich von Personen zu trennen, die halt auch keinen guten Job gemacht haben.
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Und das sind die beiden Ausrichtungen, die man differenzieren muss einfach.
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Weil wir, wie gesagt, generell hier in Deutschland ein starkes.
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Arbeitsmoralproblem einfach auch haben. Also das ist ersichtlich.
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Und wie gesagt, auch die, die in der Vergangenheit nicht oder stark in der Komfortzone
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waren und da jetzt natürlich auch rausgerissen werden,
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die schreien natürlich auch sehr laut, weil sie das sehr gerne so aufrechterhalten wollen.
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Gut, ist es also tatsächlich nur das Problem der Umschichtung,
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also dass einfach Leute etwas anderes, auch bereit sein müssen,
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etwas anderes zu machen?
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Oder steckt hier mehr dahinter, dass generell weniger Arbeitskräfte vielleicht
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gebraucht werden, auch mit Blick auf die KI? Darüber hatten wir ja auch schon mal gesprochen.
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Naja, wenige Arbeitskräfte werden nicht gebraucht, vor allen Dingen,
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weil wir ja immer noch hier nach wie vor einen Fach- und Führungskräftemangel haben in Deutschland.
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Es werden halt nur andere Kompetenzen auch noch mal gebraucht.
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Es werden wesentlich mehr, gerade in der Automobilindustrie,
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wesentlich mehr Technology-Kompetenzen gebraucht, KI-Kompetenzen,
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Security-Kompetenzen, Elektrotechnik-Kompetenzen.
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Gerade wenn wir wieder auf die Automobilindustrie gehen, brauchen sie ja in den Vehikeln,
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in denen ja produziert wird, ob es jetzt im Elektrobereich ist,
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ob im Benzinerbereich oder in dem Defensebereich sind, wo Panzer und Drohnen
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auch produziert werden, braucht man ja neueste Innovationen.
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Also da braucht man Displays, da braucht man Elektro, da braucht man, wie gesagt, KI.
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Und da brauchen sie ja nach wie vor Kompetenzen, die aber hier in Deutschland
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jetzt per se erstmal nicht so gut ausgeprägt sind, wie gesagt,
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aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels generell.
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Dann kommt aber auch die Arbeitsmoral sehr stark der Deutschen ja auch mit,
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fällt ja mit ins Gewicht.
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Aber wir als... Ist die wirklich so schlecht? Ist die wirklich so schlecht?
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Im Vergleich zum Ausland, das ist ja ein ganz entscheidender Punkt,
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weil Sie häufiger jetzt schon dieses Argument gebracht haben, der Arbeitsmoral.
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Ist die in Deutschland so schlecht? Ja, es hat sich so entwickelt in den letzten
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Jahren tatsächlich, weil wir halt
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aus einer starken Komfortzone von vielen fetten Jahren einfach hatten.
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So, das ist aber nicht ein Problem des Arbeitnehmers, sondern das ist ja forciert worden aufgrund.
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Einer schlechten Führungsmentalität in Deutschland. Also es gibt einfach zu wenig,
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Führungskräfte in Deutschland, die diesen modernen Führungsstil praktizieren,
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der halt benötigt wird in solchen Zeiten wie den heutigen.
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Und dann haben wir über Bill Anderson gesprochen, der ja sowas forciert,
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indem er eine starke Kommunikationsfähigkeit hat, auf die Bühne gehen kann,
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der Charisma hat, der Leute abholen und gewinnen kann.
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Und auch in der Lage ist, Verantwortung in die Teams abzugeben,
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was ja dazu führt, dass Menschen wieder mehr Lust haben, einfach zu arbeiten,
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und zu gestalten und zu bewegen.
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Und das ist halt sträflich in den letzten Jahren abhanden gekommen.
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Okay, dann heben wir es mal auf die Ebene, weg von der Arbeitsmoral generell
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der Beschäftigten hin zu den Fähigkeiten der Führungspersönlichkeiten.
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Was machen deutsche Manager anders? Was machen sie falsch im Vergleich zu ausländischen?
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Deutsche Manager schauen sich aus meiner Sicht viel zu wenig davon ab,
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was weltwirtschaftlich dazu gegangen ist.
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Also man sieht ja im weltwirtschaftlichen Vergleich, dass ja Menschen.
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Eine im Prinzip straffere oder konsequentere Entscheidungsfähigkeit vorherrscht.
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Also das sieht man ja in anderen Regionen einfach. Ob es in Amerika ist,
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ob es in China ist, ob es in starken Wirtschaftsnationen einfach auch ist.
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Vereinigte Arabische Emirate sind ja auch technologisch sehr weit vorne,
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muss man ja sagen, auch mit Dubai.
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Aber da wird sich viel zu wenig aus meiner Sicht abgeschaut und eine Risikoaffinität
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auch, beziehungsweise, dass man auch mal bereit ist, auch so ein Trial and Error
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zu machen, dass man auch mal investiert.
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Das ist in Deutschland wirklich, und da sind wir bei den Rahmenbedingungen,
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auch viel zu stark verpönt kulturell.
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Wenn Sie einen Fehler machen als deutscher Manager, dann werden Sie sofort irgendwie,
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kritisiert, medial kritisiert.
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Sie bis hin zu, dass sie da auch ihren Hut nehmen müssen und abgesetzt werden.
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Und das ist halt in anderen Ländern, also da gibt es ja auch Wirtschaft,
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also gibt es auch Vergleiche von Leuten aus Wirtschaft und Politik,
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ob es jetzt der Musk in der Wirtschaft ist oder der Trump in der Politik.
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Aber da sieht man, dass die ja genug Fehltritte sich erlaubt haben und trotzdem,
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weitermachen und da halt nicht so auseinandergenommen werden von Gesellschaft und den Medien.
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Und da würde sich Deutschland, glaube ich, gut tun, da auch nochmal einen anderen
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kulturellen Rahmen zu schaffen.
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Aber auch müssen natürlich Manager bereit sein, stärker auch mal Risiko einzugehen.
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Viele stehen hier auch auf der Bremse, viele Top-Manager.
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Und vor allen Dingen ja auch mehr Verantwortung auch abzugeben,
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wie gesagt, ja, also auch,
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an die Teams, ja, dass auch da sich so ein Selbstmechanismus nochmal entwickelt,
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der intrinsischen Motivation, weil darüber kriegen wir da auch nochmal ein bisschen mehr,
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gesamte PS auf die Straße, um Unternehmen einfach nach vorne zu bringen.
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Ist es das, was jetzt Volkswagen zum Beispiel, was andere Autohersteller von Bayer lernen können?
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Teams bilden, mehr Eigenverantwortung. Glauben Sie nicht, dass das auch unternehmensintern
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schon gemacht wird, auch in diesen Konzernen?
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Naja, also es war ja so, dass wir haben ja immer noch so quasi auch so die Grundwerte
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auch der letzten Jahre und Jahrzehnte, die ja über deutsche Managers sehr stark
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auch praktiziert werden.
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Aber man sieht ja, wie gesagt, im weltwirtschaftlichen Vergleich in anderen
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Regionen, dass da ja anders geführt wird.
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Und da sehe ich nicht, dass sich da auch mal ein bisschen was auch abgeschaut wird oder.
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Auch mal was Risikobereiteres hier praktiziert wird einfach.
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Vor allen Dingen auch mal medial oder wie gesagt, ich beschreibe das immer mit
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auf die Bühne gehen, aber dass man halt auch mal in der Lage ist,
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auch mal Stakeholder noch mal erfrischender abzuholen.
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Anteilseigner, Investoren, auch gerade in so einer Krisensituation,
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in der jetzt Volkswagen auch steckt, dass man da auch nochmal ganz anders in
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den Medien auftritt, gegenüber der Belegschaft auftritt, weil das schürt ja
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Unsicherheit, so wie es ja auch aktuell der Fall ist.
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Sie hatten bei Bayer nicht so eine hohe Aufruhr, als der Bill Anderson auch
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ganze Bereiche runtersaniert hat und reduziert hat, wie jetzt bei Volkswagen.
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Das ist ein Management-Thema, ja.
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Jetzt ist Bayer aber auch aus meiner Sicht ein gutes Gegenbeispiel.
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Sie sagen, man muss sich auch Fehler leisten können, der Vorgänger von Bill Anderson.
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Der hat ja einen Riesenfehler gemacht, indem er sich das Glyphosat-Problem ans Bein gebunden hat.
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Freiwillig, er hätte es ja gar nicht gemusst, er hätte man seine nicht kaufen müssen.
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Dafür musste er gehen und ist das nicht richtig? Hätte er nicht sogar viel früher gehen müssen?
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Ja, generell geht es ja auch darum, wie geht man dann in so einer Situation
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damit um. Ja, das ist passiert, da sind wir wieder beim Thema Fehlerkultur,
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aber am Ende geht es doch darum, wie kriege ich denn jetzt den Karren da aus dem Dreck gezogen.
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Und das ist Ihnen ja nicht gelungen. Und das ist ja dem Bill Anderson gelungen.
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Und wie ist es denn dem Bill Anderson gelungen? Also der hat hervorragende natürlich
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Kontakte auch, weil es ein Netzwerker ist, nach Amerika rein.
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Das war ein Grund. Aber das andere ist, weil er halt auch in der Lage war,
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in verschiedene Richtungen zu kommunizieren und Stakeholder-Management zu betreiben.
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Und schauen Sie sich doch mal den Herrn Baumann, seinen Vorgänger, an.
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Von dem hat man kaum irgendwas gehört oder mitbekommen oder mal in der Öffentlichkeit
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gesehen. Es war halt immer alles so hinter verschlossenen Türen,
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was man ja vom Bill Anderson nicht behaupten kann.
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Also der hat eine ganz andere Kommunikationsfähigkeit und Stärke als sein Vorgänger.
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Und das ist der Asset, der heute in der modernen Führung einfach gebraucht wird.
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Und dann kommt ja nochmal diese Fähigkeit des Netzwerkens dazu.
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Weil in Deutschland ist es auch sehr stark so, dass Top-Manager sehr isoliert insgesamt auftreten.
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Also versuchen Sie doch mal irgendwie hier so einen Volkswagen-Vorstand mal
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anzusprechen oder dass der mal.
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Mit seiner Belegschaft in der Kantine mal zum Mittagessen verabredet.
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Also das ist ja bei deutschen Managern so nicht gang und gäbe,
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sondern die sind halt eher isoliert. Macht das Bill Anderson?
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Ist der zu Mittag in der Kantine mit normalen Beschäftigten?
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Naja, zumindest führt der Gespräche mit Belegschaft auch unterer Hierarchie-Ebenen.
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Und der läuft über den Hof und der ist ansprechbar. Okay, nun hat man den Eindruck,
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gerade Oliver Blume bei VW, der ist auch relativ kommunikativ,
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spricht hier, spricht dort bei dieser Veranstaltung und jener,
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auch unternehmensintern, extern und so weiter.
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Was macht der da aus Ihrer Sicht falsch? Also so gut kenne ich jetzt den Oliver
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Blume und seinen Track-Record nicht.
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Aber generell hat er ja über Jahre hinweg sich ja auch bewährt.
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Und da haben Sie recht, seine Kommunikationsfähigkeit war stärker.
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Aber ich glaube, das hat ja auch dazu geführt, dass er jetzt auch lange...
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Sich halten konnte. Ich glaube, beim Oliver Blumer war es ja auch ein bisschen
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was anderes, sondern die haben halt einfach in der Zusammenarbeit mit der Politik
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aufs falsche Pferd gesetzt, nämlich Elektroautos.
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Für eine falsche Zielgruppe anzubieten, nämlich für Luxuskarossen Elektromobilität
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weiter nach vorne zu bringen, für Leute, die halt Geld haben.
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Und das hat ja China genau anders gemacht. Die haben ja Elektroautos produziert
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für die Masse und haben ja damit einschlägige Erfolge weltweit erzielt.
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Und das hat halt die deutsche Automobilindustrie falsch gemacht,
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schlicht und ergreifend.
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Und ich glaube, bei Oliver Blume war es halt ein anderes Problem,
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was ihn quasi dann in die Knie gezwungen hat. Die Probleme der Autoindustrie,
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wollen wir jetzt in dieser Podcast-Folge nicht lösen.
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Lassen Sie uns zurückkommen zur Führung.
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Glauben Sie denn tatsächlich, wenn Sie so dieses angelsächsische Favorisieren,
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was der Bill Anderson macht, dass jetzt zunehmend,
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auch ausländische Manager in deutschen Führungsetagen Einzug halten?
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Das ist ja schon passiert. Glauben Sie, dass sich dieser Trend noch verstärkt?
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Und warum können das Deutsche nicht? Ja, also ich glaube, dass auf jeden Fall eine...
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Dass Management, Globalisierung, so nenne ich es mal, notwendig ist, auch perspektivisch.
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Also wir sehen es ja, dass ja auch wesentlich mehr jetzt hier mit Bill Anderson,
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Amerikaner, aber es gibt ja auch sehr, sehr viele Inder, die ja auch in den
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Führungsetagen auf höchsten Ebenen auch unterwegs sind oder Asiaten.
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Also ich glaube, dass das eine immer größere Divergenz weltweit.
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Nötig ist und sich da auch in die Richtung entwickelt, entwickeln muss,
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vor allen Dingen, weil wir ja hier auch einen Führungskräftemangel in Deutschland auch haben.
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Generell glaube ich aber, dass deutsche Manager sich wesentlich darüber nochmal
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mehr stärken können, indem sie sich halt neue Kompetenzen auch nochmal aneignen.
25:52
Und das ist halt dieses Thema, das, was ja andere im Ausland halt einfach auch
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nochmal stärker machen,
25:58
ist Kommunikationsfähigkeit zu schärfen, nochmal auf die Bühne zu gehen,
26:03
Leute abzuholen, große Massen zu bewegen.
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Das sind einfach auch nochmal Eigenarten, wie gesagt, die die deutschen Manager
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in den letzten Jahren halt nicht so gezeigt haben, diese Kompetenzen.
26:16
Das sieht man ja, wie gesagt, an dem Beispiel Herrn Baumann,
26:20
den Vorgänger von dem Bill Anderson, genau.
26:23
Und viele andere Manager, die auch so sind. Ja, also sie haben gesagt,
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okay, Oliver Blume ist ein netter Typ und der läuft auch über...
26:34
Über den Hof und spricht mit den Leuten. Aber der ist eine Ausnahme.
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Der ist eine Ausnahme in der Managerlandschaft, in der deutschen.
26:42
Gut, was wird dann passieren, wenn er eine Ausnahme ist? Aber selbst die Ausnahme
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offenbar führt ja nicht dazu, dass es VW besser geht.
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Und die Probleme des Feuerns bleiben bei VW im Moment im Vordergrund.
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Wie sollte er dann jetzt kommunikativ dieses Feuern vielleicht begleiten,
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um dann auch wieder im Anschluss daran ein Anheuern machen zu können,
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möglicherweise von anderen Arbeitskräften?
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Also im Prinzip.
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Fehlt mir immer noch, auch wenn der ja auch anfassbar ist, so will ich es mal
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sagen, ist ja trotzdem nicht optimal kommuniziert worden bei Volkswagen.
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Deswegen hat es ja jetzt auch zu Aufruhr geführt, sehr stark.
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Man muss aber in dem Zusammenhang natürlich auch noch sagen,
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dass auch Veränderungen ja seine Zeit brauchen.
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Man muss natürlich die Leute Belegschaft mitnehmen, abholen,
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mitnehmen und sensibilisieren für Veränderungen, damit die es nachvollziehen
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können. Weil Menschen müssen ja nachvollziehen können, was sich da jetzt verändert.
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Weil Veränderungen können Menschen mitgehen.
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Nur heute rechts und morgen links, da haben Menschen halt Probleme mitzugehen
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oder wenn halt nicht kommuniziert wird und die bleiben halt da in Unsicherheit.
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Das sind so die zwei Parameter.
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Aber da, ich meine, Volkswagen ist ein großer Tanker.
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Da ist es nicht so einfach, das bedarf einfach da, das jetzt ganz still und
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leise und reibungslos jetzt Veränderungen da auch umzusetzen,
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sondern es dauert seine Zeit.
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Und deswegen ist es auch ganz normal, dass da erst mal das Unternehmen jetzt
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in Verruf so ein Stück weit ist.
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Wobei man aber wie gesagt sagen muss, dem Bill Anderson bei Bayer ist es ja
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deswegen auch sehr gut gelungen, weil er halt natürlich auch sich in untere
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Hierarchie-Ebenen sehr stark begeben hat und mit,
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Führungskräften der unteren Ebene auch sehr viel gesprochen hat bis hin zu normalen
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Mitarbeitern, was ja der Oliver Blume nicht macht.
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Das wissen wir jetzt nicht, von außen zumindest. Ich hoffe mal,
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dass er auch mit normalen Mitarbeitern redet, der Oliver Blum.
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Aber vielleicht kann er da noch ein bisschen zulegen. Lassen Sie uns zum Schluss
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vielleicht nochmal wieder auf die persönliche Ebene zurückkommen eines jeden
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Hörers, einer jeden Hörerin unseres Podcastes.
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Was können wir denn selbst tun, um möglichst nicht gefeuert zu werden und im
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besten Fall auch woanders vielleicht angeheuert zu werden?
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Also generell glaube ich, es ist wichtig, wieder positiv in die Zukunft zu schauen und auch...
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Die Lust und den Spaß an der Arbeit und am eigenen Berufsbild zu entwickeln.
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Und jeder macht Themen, die einem nicht schmecken. Das ist bei Ihnen so,
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das ist bei mir so und das ist in jedem Berufsbild so.
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Aber generell sollte man schon auch es wertschätzen, dass man einen verantwortungsvollen
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Job hat. Und wenn man die Verantwortung nicht hat, dann sollte man die einfordern
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bei seiner Führungskraft.
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Das zeigt ja auch, man will sich entwickeln.
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Und wenn es gute Führungskräfte ist, wenn die sehen, dass man da sich auch bemüht
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und Einsatz erbringt und Engagement.
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Dann wird sich zweimal überlegt, ob man sich von jemandem, der sich Mühe gibt, auch trennt.
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Manchmal kann man es natürlich nicht ausschließen, weil da wird halt in Konzernen
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auch werden ganze Bereiche aufgelöst, die man halt nicht mehr benötigt,
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wo man sagt, das ist nicht profitabel so, das hat man in jedem Unternehmen auch mal,
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aber das darf man dann nicht persönlich nehmen und muss sich dann halt was Neues suchen.
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Aber generell gilt, man hat eine hohe Wahrscheinlichkeit, auch im Unternehmen
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zu bleiben, wenn man sich Mühe gibt und wenn man sich mit guten Tugenden und
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Werten halt einfach zeigt.
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Also fassen wir zusammen, Spaß bei der Arbeit, Fleiß zeigen, auch mal reinhauen.
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Das steigert die Chancen eben nicht, bei denen zu sein, die gefeuert werden.
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Und es steigert die Chancen auch woanders, eher angeheuert zu werden.
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Denn das meint unser heutiger Gast Kahn Bludau. Ganz herzlichen Dank,
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dass Sie für uns heute zur Verfügung standen. Sehr gerne, Herr Brichter.
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Danke Ihnen. Ja, und was meint ihr da draußen?
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Spaß bei der Arbeit, Fleiß reinhauen. Wie seht ihr das? Sind das wirklich aus
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eurer Sicht auch wichtige Elemente? Oder gibt es noch anderes?
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Schreibt uns doch einfach unter brichterundbell.gmail.com. Darunter könnt ihr
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auch Anregungen, Kritik oder auch Themenvorschläge schreiben.
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Und ich würde gerne nochmal eine Hörerzuschrift für unsere letzte Folge hier
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zitieren. Die kam nämlich aus Italien von Carsten.
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Da ging es ja um die Eudi-Wallet und da hat er geschrieben, der Carsten,
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ein kleiner Beitrag noch von mir aus Italien. Wir benutzen hier die Ziel-D-App.
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Ich kenne die nicht, aber die muss ganz gut sein. Er schreibt nämlich,
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die App wird einmalig eingerichtet mit dem elektronischen Personalausweis.
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Danach identifizieren wir uns dann damit auf allen möglichen öffentlichen Websites,
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nationales Gesundheitssystem, Finanzamt, Pensionskassen und so weiter und so weiter.
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Das ist in Italien alles sehr bequem, schreibt er und ergänzt noch,
32:17
euer Podcast ist höchst informativ und unterhaltsam.
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Vielen Dank und bitte weiter so. Das werden wir gerne tun.
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Lieber Carsten, Cordiali Saluti hast du drunter geschrieben.
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Das heißt wohl so viel wie herzliche Grüße. Also schön, dass ihr uns auch in
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Italien hört. Schreibt uns auch, wenn ihr uns im Ausland hört.
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Wir wollen das alles von euch wissen. Wo ihr uns hört, ist natürlich auch immer
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ein ganz interessanter Aspekt für uns.
32:42
Liked uns und abonniert uns.
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Ich glaube, das waren jetzt genug Aufforderungen am Ende. Macht's gut,
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bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.