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Codice, Persone e Piattaforme: la ricetta per l'azienda del futuro - Ep. 3 · People is not an option

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Come si fa a cambiare il DNA di un 'organizzazione?
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E' possibile fare un upgrade del suo sistema
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operativo più profondo, quello fatto di persone,
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valori e processi, senza provocare un rigetto?
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Oggi esploriamo questa sfida da due prospettive
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opposte. Partiremo da chi ha costruito un 'azienda
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con regole completamente nuove, un gigante senza
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nemmeno un ufficio. E poi vedremo come si guida
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questa stessa spinta al cambiamento in una grande
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realtà consolidata. Vedremo tutto questo dopo
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la sigla. C 'è chi le chiama risorse, chi le
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definisce capitale umano, chi le considera un
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costo o addirittura un 'opzione. Ma nelle aziende,
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nelle startup, nei team, nelle idee che cambieranno
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il mondo ci sono prima di tutto le persone, con
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le loro ambizioni, le loro paure, il loro talento.
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È il momento di cambiare il paradigma, di smettere
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di parlare di persone e iniziare a parlare con
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le persone, di costruire insieme ambienti di
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lavoro sani, innovativi e stimolanti. Io mi chiamo
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Alessandro Rimassa, sono un imprenditore, un
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investitore e un autore e oggi la mia missione
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è questa, cambiare la cultura del lavoro. Non
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ho formule magiche, ma in questo podcast cercheremo
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insieme le risposte per farlo davvero. Benvenute
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e benvenuti a People is not an option, il video
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podcast di Radical H .R. dove il futuro del lavoro
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lo scriviamo insieme, oggi. Benvenute, benvenuti
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a questa nuova puntata di People is not an option.
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Oggi parliamo di come si progetta il sistema
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operativo di un 'azienda, quell 'insieme di regole,
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processi e cultura che la fa funzionare poi per
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davvero. Partiremo da chi ha costruito il sistema
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più radicale di tutti, GitLab, un gigante tecnologico
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senza neanche un ufficio basato sulla trasparenza.
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Totale protagonista di oggi della rubrica Best
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Case Global. Poi con Michele Di Blasio ci l 'innovation
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officer di Radical H -Chart. Avremo il piacere
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di ospitare qui a People's Note and Option Mauro
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Ghilardi. Chief HR and Transformation Officer
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di A2A, che grazie al suo expertise ci parlerà
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di grandi trasformazioni. Sempre insieme a Michele
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vedremo come si fa a installare questo sistema
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operativo nelle persone fin dal primo giorno,
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ripensando l 'onboarding come una esperienza
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davvero strategica. E infine, con il libro Platform
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Thinking scopriremo il mindset per costruire
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organizzazioni come ecosistemi aperti e non più
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come macchina. chi ne chiuse. Una puntata per
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riprogettare le fondamenta del nuovo modo di
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lavorare. Partiamo! In ogni puntata di People
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Is Not An Option ci lasciamo ispirare da chi
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nel mondo sta già costruendo il futuro del lavoro.
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Immaginate allora di voler creare un 'azienda
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con i migliori talenti che stanno in qualsiasi
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punto del pianeta. Come li fate lavorare insieme
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in modo efficace, senza un ufficio, senza riunioni
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infinite, senza le chiacchere davanti alla macchina
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del caffè? La risposta è la storia di GitLab.
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che è il best case global che vi racconto oggi.
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GitLab è un colosso tecnologico da miliardi di
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dollari, con oltre 2 mila dipendenti sparsi in
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quasi 70 paesi, ma appunto con zero uffici. Il
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suo modello non è solo remote -friendly, è remote
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-only ed è nato come una ribellione contro quelli
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che sono i dogmi del lavoro d 'ufficio. Il presenzialismo,
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le regioni inutili, le informazioni chiuse nei
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silos... invece di GitLab è il talento non a
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codice postale, così hanno costruito un 'azienda
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coesa e produttiva senza le pareti di un ufficio,
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creando invece un pilastro che è centrale, che
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è un vero e proprio sistema operativo aziendale,
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il GitLab Handbook. Non immaginatevi un PDF polveroso,
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l 'handbook di GitLab è un sito web pubblico,
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aperto a chiunque, con migliaia di pagine che
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descrivono letteralmente qualsiasi cosa che ha
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a che vedere con l 'azienda strategia valori
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aziendali fino ai dettagli più piccoli come per
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esempio si gestisce un rimborso spese il principio
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non è leggi e obbedisci ma è handbook first prima
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di chiedere a un collega o una collega cerca
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nell 'handbook se la risposta non c 'è O se la
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risposta non è chiara, sei incoraggiato non solo
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a trovare la soluzione, ma a migliorare il manuale
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tu stesso. Ogni dipendente quindi diventa custode
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e contributor di questo che è un vero e proprio
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cervello collettivo. Il fatto poi che sia pubblico
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ha un effetto potentissimo. Primo, costruisce
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da subito una fiducia radicale. Non ci sono informazioni
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nascoste. se le regole sono visibili a tutte
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e tutti. Secondo attira i talenti giusti, chi
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si candida per GearLab ha già studiato la sua
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cultura, i suoi processi, arriva con l 'allenamento
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già fatto. E terzo punto costringe l 'azienda
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a essere incredibilmente intenzionale, cioè non
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puoi avere dei processi ambigui se sai che il
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mondo intero... è lì e può leggerli. Questo modello,
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basato sulla comunicazione scritta e asincrona,
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ha portato a dei risultati che sono davvero straordinari.
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Prima di tutto hanno accesso al miglior talento
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globale, le riunioni sono ridotte al minimo e
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questo libera tempo per il lavoro profondo e
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concentrato, il deep work. Ecco che GitLab in
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questo modo è la prova che si può costruire un
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'organizzazione di fatto come un progetto open
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source. trasparente, documentato e in continua
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evoluzione. Ci dimostra che la cultura non si
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crea con i tavoli da ping pong, ma lo si fa progettando
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i processi con intenzione, e ci lascia un 'idea
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che è rivoluzionaria. La documentazione, se usata
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bene, non è una gabbia burocratica, ma è l 'essenza
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dell 'autonomia delle persone. Il caso di GitLab
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mi fa riflettere su quanto sia difficile ma importante
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connettere tecnologia e persone. La riflessione
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allargo a Michele Di Blasio, ciao Michele intanto,
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Chief Innovation Officer in Radical e Char tra
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poco poi allargheremo ancora di più la riflessione
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perché abbiamo un ospite che insieme intervisteremo.
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Ma tecnologia e persone, lo chiedo a te, come
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si fa? Beh è un bel tema ciao innanzitutto Alessandro,
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è un tema importante perché spesso soprattutto
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in questo periodo noi continuiamo a introdurre
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tecnologie in azienda ma senza ripensare i flussi
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di lavoro che ci stanno dietro. In realtà la
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tecnologia è un abilitante, è un fattore aumenta
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diciamo così le persone ma se non riprogettiamo
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il lavoro che sta intorno alla tecnologia aumentiamo
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semplicemente il caos quindi di base il concetto
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non è tanto introdurre il digital perché il digital
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e la tecnologia ci aumentino quanto più essere
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in grado di progettare i flussi di lavoro che
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grazie a tecnologia aumentino le nostre capacità
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umane diciamo così di essere impantanti sul lavoro
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di tutti i giorni quindi in realtà non si tratta
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quasi mai di introdurre tecnologie, quanto di
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cambiare il mindset delle persone in modo che
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siano in grado di lavorare con la tecnologia.
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Serve un patto importante proprio fra persone
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e digital e tecnologia. Grazie del punto, Michele.
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Secondo me questi argomenti poi li discuteremo
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anche con i nostri ospiti e quindi sono molto
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felice di avere a People is Not an Option Mauro
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Ghilardi che è Chief People and Transformation
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Officer in A2A. Mauro benvenuto è un piacere
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averti qui. Mauro tu hai una carriera ricchissima
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ed eterogenea. Dopo un po' di anni all 'estero
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sei poi tornato in Italia a guidare trasformazione
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in colossi come Enel e A2A. Qual è la prima cosa
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che le nostre aziende per riuscire a competere
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a livello globale dovrebbero disimparare? E dovrebbero
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imparare come dico sempre io a guardarsi troppo
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il proprio ombelico, se mi consenti questa analogia.
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Cioè siamo aziende, la maggior parte di quelle
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che ho visto, e sono abbastanza importanti, abbastanza
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grandi, sono molto autoreferenziali, quindi guardano
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al proprio interno, pensano che come abbiamo
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fatto le cose noi non le fa meglio nessuno e
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spesso non guardano fuori dal paese. Poi in realtà
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il paese è anche qua, nel senso che noi abbiamo
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tante filiali di aziende multinazionali dalle
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quali si potrebbe imparare, si potrebbero coinvolgere.
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un po' di più però se tu guardi anche nei vari
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panel le varie cose in cui si partecipa spesso
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sono un po' sempre quelle aziende in molti casi
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a partecipazione pubblica eccetera che si confronta
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tra di loro un po' andando ad arricchire questo
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elemento di autoreferenzialità noi abbiamo cercato
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di fare qualcosa di non dramaticamente diverso
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ma di guardare un po' all 'esterno ci siamo confrontati
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con un fornitore, una certificazione che è una
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certificazione internazionale che è quella di
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top employer e siamo andati a vedere su delle
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practice HR un po' dove siamo quindi su alcune
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siamo risultati superiore alla media su nove
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di queste su otto siamo sostanzialmente in media
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su tre siamo sotto e su quelle stiamo lavorando,
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su temi appunto quale è l' on boarding e l' off
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boarding in quale siano risultati non best in
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class e stiamo andando a lavorare su questo poi
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abbiamo fatto un 'altra cosa siamo andati a confrontarci
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su temi me. un po' diversi, un pochino più filosofici,
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mentre Top Employer è una certificazione, molti
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la conosceranno, basata su i classici flussi,
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processi delle risorse umane che quindi mette
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insieme un po' le practice normali, siamo andati
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a lavorare con Ambrosetti, con un 'iniziativa
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che si chiama il Círculo Pequick, in cui siamo
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andati ad esplorare con sociologi, politologi,
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filosofi, dei temi che attraversano l 'azienda
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che sono un pochino meno tradizionale, cioè il
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tema del merito, del dissenso, il tema del disvalore,
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il tema della curiosità, quindi dei temi un pochino
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di frontiere in qualche modo e anche lì siamo
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andati a vedere come ci confrontiamo noi rispetto
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al resto delle aziende che partecipano a questa
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iniziativa, proprio per togliere, rispondendo
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finalmente alla tua domanda, quel tema di guardarsi
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sempre troppo l 'ombelico, perché tutte le volte
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che tu guardi solo il tuo ombelico lo trovi in
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assoluto il più bello, perché hai visto solo
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quello. Osservare, ascoltare, coltivare il dubbio
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alla fine, quello che stai raccontando, no? Sì,
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essere aperti al fatto che ci siano... altri
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modi di fare le cose, altri punti di vista anche
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discutevamo spesso anche il valore che danno
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le persone che entrano nelle organizzazioni uno
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dei valori che le persone danno quando entrano
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nelle organizzazioni con un po' di esperienza
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è quello di portare un modo diverso di fare le
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cose quello che succede tipicamente nelle grandi
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organizzazioni è che siccome non entrano mai
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abbastanza c 'è una tendenza a omogeneizzare,
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quindi arriva il nuovo, lo assumi perché è nuovo,
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lo assumi perché ti porti dei contributi diversi
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e poi gli chiedi lavorare esattamente nello stesso
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modo in cui fanno tutti gli altri. La gestione
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del dissenso è veramente un elemento importante
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all 'interno dell 'organizzazione, il dissenso
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che deve essere finalizzato, costruito, alimentato
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nel modo giusto ma che può portare un grande
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valore a tutte le aziende. Ma in questo senso
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Mauro, tu hai avuto una carriera internazionale
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e poi in un certo punto sei approdato in ferrovie
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per portare un cambiamento epocale, ne discutevamo
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anche prima della puntata. Qual è stata la resistenza
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culturale più forte che hai dovuto superare per
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portare un approccio manageriale internazionale
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in un 'istituzione così radicata? Sì, è stata
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bellissima la mia prima interazione con il mio
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capo, che era l 'amministratore delegato di Ferrovie,
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con il quale io non mi ero mai incontrato, perché
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nel momento in cui stavo facendo la selezione
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ero in Brasile e quindi c 'erano dei temi logistici
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e di costi e quindi mi hanno fatto delle sane
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video interviste su Skype, perché i tempi Skype
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erano lo standard di mercato. Quindi la prima
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volta che arrivo nel suo ufficio, il mio primo
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giorno di lavoro, c 'erano preso un po' di tempo
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per discutere, e gli chiedo, scusa ha detto ma
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alla fine a noi che c 'è frega di andare all
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'estero? Cioè perché dobbiamo andare all 'estero?
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Lui mi rispose indicando una cartina dell 'Italia
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che era dietro la mia schiena e mi disse E se
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tu guardi quel poster, diciamo quella cartina,
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è ovvio perché devi andare all 'estero. Io ho
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guardato, ho visto la cartina dell 'Italia e
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ho detto, dico, elaboro un po' di più. Noi abbiamo
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il 95 % del mercato ferroviario in Italia. Quindi
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le nostre possibilità di sviluppo, se io guardo
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il mercato ferroviario in Italia, sono per sua
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natura dimittata. Poi in realtà il mercato ferroviario
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in Italia è una parte del business di ferrovie.
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Se tu guardi il trasporto pubblico, ferrovia
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aveva il 25%, se tu guardi il trasporto come
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business... ha il 5 % perché il trasporto come
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business è anche quelli che vanno in auto in
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bicicletta a piedi quindi se tu guardi tutto
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il mercato del trasporto nel suo complesso il
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business è molto alto però rimane il tema che
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probabilmente cambiare tutti quelli che hanno
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delle abitudini di trasporto legati al mezzo
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privato è molto complicato più semplice forse
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è quello di dire se io voglio crescere voglio
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essere un 'organizzazione sana che si espande
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devo guardare fuori dal perimetro delle Alpi
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quindi il cambiamento è stato di far capire a
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persone che hanno sempre visto, siamo market
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leader di un mercato così, il fatto di dover
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andare a competere con altre logiche in un mercato,
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anche questo regolato che era quello europeo,
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e far capire che c 'erano logiche diverse, banalmente
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dal parlare l 'inglese, banalmente dall 'avere
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delle politiche che fossero comuni e coerenti
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con il resto del mondo, sostanzialmente. far
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capire la ragione per la quale volevamo andare
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all 'estero e devo dire che è una cosa che grazie
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al cielo anche nelle ultime gestioni delle ferrovie
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dello stato non è mai stata messa in discussione
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è stata forse la resistenza culturale più importante
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da cambiare in questo senso forse il fatto di
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venire da esperienze globali veramente globali
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mi ha aiutato a dare un po' di prospettiva ai
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colleghi sia delle risorse umane che ai colleghi
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del management Ti riporto all 'estero perché
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prima dicevi che quando sei arrivato in ferrovia
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hai fatto i colloqui su Skype perché eri in Brasile
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per BTG Pactual all 'epoca e lì hai gestito una
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crisi organizzativa molto importante. Mi piacerebbe
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capire cosa si impara a livello di leadership,
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a livello di persone quando devi prendere decisioni
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rapidi, difficili e quando... quella crisi, quella
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ristrutturazione, devi farla perché è l 'unica
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possibilità poi di portare in continuità l 'azienda.
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Sì, il caso interessante, tra l 'altro io ne
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parlo spesso di questo caso quando faccio qualche
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intervento sul crisis management, communication,
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eccetera, perché in estrema sintesi, una mattina
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di novembre l 'amministratore delegato, che è
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anche il proprietario al 28 % di questa banca
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brasiliana con un futuro in mondiale, viene arrestato,
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viene arrestato e viene messo in galera per 20
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giorni e poi sta agli arresti omiciliari per
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4 mesi. Come anche i più disattenti di noi sanno
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la banca è un 'istituzione che si basa sulla
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fiducia. e avere il tuo CEO, tra l 'altro la
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persona più importante e visibile della banca
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che finisce in galera non aiuta questa fiducia,
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quindi si crea una sorta di corsa agli sportelli,
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in realtà la banca era una banca che faceva well
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management, asset management, quindi non aveva
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degli sportelli tradizionali, però c 'è un importante
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deflusso di capitali nei primissimi giorni e
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soprattutto questa persona era il chairman e
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il CEO, quindi c 'è un tema di governance. Quindi
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cosa ho imparato? Ho imparato che Prendere delle
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decisioni velocemente è meglio che non prendere
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delle decisioni. Questa persona viene arrestata
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il giovedì mattina, il sabato pomeriggio la banca
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ha fatto il reshuffle del consiglio d 'amministrazione,
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ha tolto le deleghe, ha concordato con lui pur
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essendo in carcere come gestire questa vacazio
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di governance, perché aveva il 28 % di azioni,
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quindi in teoria sarebbe potuto opporre. E l
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'altra cosa che ho imparato è che Per garantire
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la sopravvivenza di un 'istituzione, di un 'azienda,
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a volte deve prendere delle decisioni che sono
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drastiche e drammatiche e l 'abbiamo fatto, ma
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devi sempre farlo garantendo rispetto alle persone.
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Dico concretamente cosa voglio dire. BTG a un
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certo punto guarda gli asset che escono, guardano
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le commission, il trade che entra e decide che
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dobbiamo fare un taglio d 'astico di persone,
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quindi scendiamo di circa 800 -900 persone su
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7000 a livello globale. In Brasile, che era il
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footprint più importante, dobbiamo risolvere
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rapporti di lavoro con 305 persone. ok? e dobbiamo
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farlo nella stessa giornata, quindi il mandato
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è in un giorno ne dobbiamo fare tutto, io mi
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guardo intorno, guardo il mio team e ci sono
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tre persone forse, ma è incluso che non parlo
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portoghese by the way, che possono fare questi
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colloqui individuali, quindi dico non si possono
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fare colloqui individuali, bisogna fare quello
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che si fa spesso in latina america, prendi 100
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persone, le metti in una stanza e gli dici ragazzi
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mi spiace la vostra avventura con questa azienda
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finisce qui oggi ne parlo nel comitato direttivo
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mi dicono no way devi fare colloqui individuali
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non ce la faccio fare colloqui cioè siamo in
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tre fatti i numeri in un giorno non ce la facciamo
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pensa e torna con una soluzione Ho pensato, sono
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tornato con una soluzione, abbiamo fatto due
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giorni di training ai manager, gli abbiamo dato
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tutti gli elementi di, come dire, legali, HR,
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di change management, di motivazione, eccetera
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eccetera, alla fine abbiamo sequestrato un piano
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della banca dove c 'erano tutte le salle e riunioni,
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avevamo una control room in cui c 'erano gli
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HR e noi in 300... cinque persone hanno fatto
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colloqui individuali con il loro capo che gli
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ha spiegato il perché e il per come era stato
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scelta questa persona rispetto ad altre. E devo
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dire, forse perché erano persone molto brave,
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forse perché c 'è un po' di fortuna nella vita,
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non c 'è stato nessuno strascico e la maggior
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parte, se non in assoluto, tutte le persone sono
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ricollocate nel giro di poche settimane. Grazie
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del racconto è un po' da bribito perché insomma
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fare una ristrutturazione e mandare a casa 300
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persone in un giorno non è facile, è evidente
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che sono cose che capita di fare che permettono
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poi all 'organizzazione e ad altre 6000 persone
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di continuare a lavorare però anche lo stimolo
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che ti ha dato insomma il consiglio di no, serve
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il colloquio individuale che effettivamente sembra
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impossibile però poi crea la soluzione migliore
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per le persone. Sì, alla fine c 'è una cosina
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stupida che mi è capitata di leggere qualche
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giorno fa su, mi ricordo, su quale social media
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di questo studente, non so se sia vera, ma mi
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piace pensare che sia vera, di questo studente
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di matematica all 'università che si addormenta
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durante la lezione. Si sveglia, sono andati tutti
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via e ci sono due problemi alla lavagna. e lui
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pensa che siano i compiti, quindi va a casa e
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ne risolve uno dei due torna il giorno, la lezione
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successiva con la soluzione e parla di altre
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cose, quindi alla fine dice ma perché nessuno
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chiede se abbiamo fatto i compiti, quindi va
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dal professore e gli dice scusi professore ma
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i compiti che hai dato l 'altra volta non li
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vuole sapere? e dice ma quali compiti? dice no
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c 'erano due problemi dice no no ma quelli erano
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due problemi, i risolvi che sono non risolti,
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sono due dei grandi temi della matematica che
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non sono mai stati risolti. Quindi il paradosso
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è un po' il paradosso del calabrone, che vola
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pur non avendo la possibilità di farlo se non
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analizzi i collegi della fisica, lui non sapendo
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che questi problemi erano risolvibili in realtà
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li aveva risolti. Quindi a volte come management,
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quello che mi porto a casa è che come management
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ritorno un po' alla prima domanda, all 'autoreferenzialità,
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cioè a vedere le cose in un modo diverso e a
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pensare che si possa fare tutto tranne quello
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che poi effettivamente non è possibile fare,
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quindi osare un po' di più e credo che noi nella
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nostra funzione, specialmente in Italia, possiamo
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osare un filino di più. Beh, questa tensione
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a riesaminare i processi, a ringegnerizzarli,
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a capire un po' come far funzionare meglio le
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cose, poi alla fine nella velocità di tutti i
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giorni è sempre difficile da applicare, però
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un mindset è una cultura che sono importantissimi.
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Tu oggi, tornando ai giorni nostri, diciamo così
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all 'attualità, sei chief People and Transformation
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Officer all 'interno di A2A. Che cosa per te
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è trasformazione in questo senso? Solo quella
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digitale, tecnologica ma anche culturale, quali
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sono le levi un pochino che cercate di azionare
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all 'interno di A2A per attuare questa trasformazione?
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Sì, noi abbiamo cercato di fare due cose. A2A
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si definisce nel 2020 all 'inizio del mio mandato
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che corrisponde con quello dell 'attuale amministratore
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delegato si chiede un po' che azienda siamo.
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Noi eravamo nella generica e generale categoria
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delle multi utility che a me fa sempre pensare
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e c 'è bombo, no? Faccio cose, vedo gente. Cioè,
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la multi utility non è un elemento distintivo.
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Allora, diciamo, continuiamo a fare tante cose
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per servizi alla cittadinanza, per servizi ai
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nostri clienti, eccetera tante cose diverse.
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però abbiamo cercato di capire qual era l 'elemento
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comune, l 'elemento distintivo del nostro essere
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come azienda e abbiamo distillato il fatto che
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siamo una life company perché tocchiamo gli elementi,
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contribuiamo a fare in modo che gli elementi
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che sono la base della vita da un punto di vista
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della definizione greca, che sono quindi l 'aria,
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l 'acqua, la terra, il fuoco, in qualche modo
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o li gestiamo o li influenziamo, no? Se il fuoco
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lo trasformi in energia noi la produciamo, se
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pensi alla terra e al rispetto che noi possiamo
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avere della terra nelle nostre attività, pensa
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tutto il tema della gestione dei rifiuti, così
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l 'aria, così l 'acqua. Quindi abbiamo detto,
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siamo una life company, siamo una life company,
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ci siamo anche dati l 'obiettivo di aiutare i
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nostri cittadini, i nostri consumatori a contribuire
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in qualche modo al benessere di questo pianeta.
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Siamo piccoli, influenziamo una parte non irrilevante
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ma non così importante della vita nel pianeta,
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però possiamo farlo. Ecco, abbiamo trasformato
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questa definizione di life company nella vision
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delle nostre persone, quindi abbiamo distillato
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i valori, le implicazioni eccetera eccetera.
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Quindi il fatto di aver portato come elevati
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trasformazioni tutti su una stessa pagina e far
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capire a tutti che quello che stanno facendo
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lo stanno facendo perché sono parte di una life
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company ti pone da un punto di vista di... del
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gioco che vuoi giocare, del livello del gioco
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che vuoi giocare a un livello un pochino più
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alto e fai capire alla persona che c 'è una vision
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al di là delle attività singole che loro fanno.
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Il secondo aspetto di trasformazione culturale
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è stato quello di coinvolgere molto di più di
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quanto sia stato fatto sinora le persone in processi
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di ascolto, di co -design, di trasformazione,
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quindi gli abbiamo fatto capire che sei in un
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'azienda che è una life company e che vogliamo
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il tuo contributo. Una delle cose ricordo più
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importanti che mi dissero i primi giorni in A2A
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è noi facciamo tante survey e non diciamo mai
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alle persone quali sono i risultati No? Bene
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ma non benissimo. Bene ma non benissimo. E quindi
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una delle cose su cui io costantemente rompo
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le scatole, e ormai non devo più farlo perché
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i miei sono bravissimi e non ho capito, è facciamo
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tante SARLE, facciamo co -design, andiamo a restituire
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i risultati e a dire alle persone cosa facciamo.
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Cioè nel nostro processo di engagement SARLE,
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che non esisteva fino a pochissimo tempo fa,
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andiamo non solo a chiedere le cose, ma poi facciamo
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focus, grupe, approfondimenti... non stiamo parlando
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di rocket science, stiamo parlando di cose di
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buon senso. però devo dire che il change management
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è tanto buon senso e pochissima scienza e se
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però fai bene il buon senso ti aiuta anche un
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po' la scienza. Senti, mi aggancio proprio al
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discorso sul change management perché quando
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si fanno trasformazioni importanti bisogna muoversi
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in velocità con determinazione e decisione, dall
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'altra quando dobbiamo portare le persone in
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questa trasformazione sappiamo che il cambiamento
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è un cambiamento culturale quindi di per sé è
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lento, va digerito, va attuato. Come si tengono
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insieme queste due cose? La necessità di portare
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l 'azienda nel futuro e quindi correre, specie
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in un 'epoca come questa, ma la necessità al
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tempo stesso di avere le persone e non perderle
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per strada, non dimenticarsene. È una bellissima
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tensione. Noi abbiamo fatto un piano industriale,
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il primo piano industriale che abbiamo fatto,
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abbiamo fatto un piano 10 anni e l 'analogia
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che usa nostro amministratore delegato è quello
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di dire io voglio fare un piano a dieci anni
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perché se vado in autostrada di notte con i fari
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spenti vedo tot, se vado con gli anabaglianti
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vedo a 100 metri, se vado con gli abbaglianti
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vedo a 200 metri. Quindi il fatto di avere una
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traiettoria più a lungo periodo mi consente di
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andare più veloce perché vedo di più la strada
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che sta davanti. Quindi questo è il primo aspetto
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dell 'avere un piano industriale che viene comunicato
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alle persone e viene portato a conoscenza delle
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persone. Ripeto un po' quello che dicevo prima
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a Michele Alessandro, cioè il coinvolgimento
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delle persone è fondamentale, il coinvolgimento
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nelle iniziative, nel co -design. Facciamo tutti
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gli anni, anche questa è una cosa diversa rispetto
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a molte altre organizzazioni, molte organizzazioni
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fanno una convention nella quale prendono i 100,
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200, 300 manager, dirigenti, comunicano loro
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e aiutano a fare cascade, che è un approccio.
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Noi siamo 15 .000 persone, facciamo una convention
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tutti gli anni con 1500 manager che è trasmessa
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in per buona parte tutto il resto della popolazione
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aziendale e abbiamo tantissime iniziative di
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team building, team alignment eccetera nelle
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quali le persone ricevono gli stessi messaggi
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più volte e gli aiutiamo a capire che sono parte
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di un 'azienda che sta andando a... a 130 all
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'ora è il limite di velocità, 130 all 'ora in
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autostrada e che anche loro devono fare un po'
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di corsa. C 'è poi tanto nudging, quindi speriamo
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che i manager e i team aiutino i loro colleghi
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a seguire. Una delle cose di cui io sono molto
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contento di quello che abbiamo fatto nella definizione
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delle nostre competenze, perché il correre, se
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qualcuno corre, è anche che nessun... nessun
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medico ti consiglia di fare perché correre fa
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male sostanzialmente correre da solo fa peggio
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correre insieme richiede che ci sia un adattamento
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della velocità quindi quello che cerchiamo di
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fare è fare in modo che il team nel suo complesso
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aiuti gli altri componenti del team che sono
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meno performanti ad andare dietro e abbiamo alcuni
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elementi appunto di team alignment, team building
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che facciamo proprio per garantire questo quindi
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non è solo un ruolo dei manager, non è solo un
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ruolo del top management è un ruolo un po' di
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tutti di contribuire a andare in questa direzione.
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È molto interessante perché poi riconduci all
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'idea di team come vera e propria unità di misura
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dell 'organizzazione, quindi non la singola o
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il singolo, ma il team e quindi lì si riesce
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poi a gestire quella tensione tra velocità e
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necessaria lentezza e si trova poi il ritmo giusto.
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Sì, secondo me è anche molto interessante questo
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aspetto che non è comunissimo in tutte le aziende
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di allineare tutti realmente alla visione, cioè
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non in tutte le aziende è così semplice sapere
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che tutte le persone sanno qual è la visione
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aziendale e quel perché ti spinge poi ad attuare
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un come sempre consapevole. da un certo punto
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di vista e c 'è un tema anche che ti voglio chiedere
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Mauro perché è il classico tema su cui ci sono
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tanti perché, tanti slogan ma poi spesso e volentieri
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poca concretezza che è quella della Diversity,
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Equity and Inclusion, tu fai parte del direttivo
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di Parks, liberi e uguali e sei molto attento
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a queste tematiche ma come si fa o come state
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cercando di trasformare gli slogan in azione
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concrete diciamo così all 'interno della vostra
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realtà? Ma allora, intanto tu facevi riferimento
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al fatto che ci siano tanti slogan e probabilmente
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c 'è anche un ripensamento a livello più o meno
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mondiale di questo tema. Io vado sempre alla
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radice del perché le aziende hanno iniziato a
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fare interventi nel mondo della diversità, dell
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'equità e dell 'inclusione. non l 'abbiamo fatto
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perché c 'erano delle direttive europee, non
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l 'abbiamo fatto necessariamente perché c 'erano
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delle norme, abbiamo fatto perché c 'era un tema
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di innovazione, un tema di cultura, un tema di
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benessere, fare in modo che tutte le persone
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che stavano all 'interno delle nostre organizzazioni
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potessero portare liberamente il proprio sé tutti
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i giorni al lavoro senza doversi nascondere.
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Se noi andiamo alla base di questo, che è quasi
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un tema etico, continuiamo a dire quelle cose
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servono, quelle politiche servono. By the way,
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come tanti temi etici, questa cosa ha anche un
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impatto, io credo, da un punto di vista di business,
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perché avere un 'azienda che è più innovativa,
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più inclusiva, che attrae più talenti, eccetera,
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porta anche dei vantaggi da un punto di vista
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competitivo. Quindi fai la cosa giusta e fai
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anche il bene economico dell 'azienda. E questo
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continuiamo a dirlo, noi ci siamo confrontati
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recentemente, diverse volte recentemente, su
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questo tema del ma adesso cosa facciamo? Devo
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dire, ci abbiamo messo un secondo a decidere
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cosa facciamo uno era in occasione tra l 'altro
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dei temi della prossima convention ci siamo seduti
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con alcuni colleghi e con l 'amministratore delegato
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e qualcuno ha proposto il tema del dobbiamo dire
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che vogliamo continuare o cosa vogliamo fare
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e il nostro amministratore delegato ha detto
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noi non cambiamo di un centimetro la nostra direzione
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continuiamo a andare avanti su quella che ritenevamo
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cinque anni fa una direzione giusta e che è ancora
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giusta adesso quindi cosa abbiamo fatto? abbiamo
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lavorato tantissimo sul linguaggio, il linguaggio
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è uno strumento potentissimo, abbiamo lavorato
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tantissimo sui bias conscious e non conscious,
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abbiamo lavorato molto ancora una volta, includendo
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le persone, quindi non abbiamo pensato di fare
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politiche di diversità, inquietà e inclusione
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dal mio ufficetto o con 3 -4 persone, ma abbiamo
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più di 100 colleghi e colleghi a tutti i livelli,
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dagli operatori ecologici, agli dirigenti che
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partecipano in diversi gruppi di lavoro, i cosiddetti
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Employee Resource Group o IRG, che lavorano e
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ci danno proposte sui vari temi della diversità
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sui quali stiamo lavorando, quindi quello del
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gender, quella della disabilità, le preferenze
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sessuali. eccetera eccetera. Quindi attraverso
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il abbiamo una direzione chiara, abbiamo delle
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persone che ci lavorano, abbiamo un network importante,
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noi quest 'anno partecipiamo a tutti i Pride
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nei quali nei quali noi abbiamo delle persone
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che lavorano, quindi qualche anno fa partecipavamo
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al Pride, abbiamo deciso di partecipare al Pride
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di Milano, poi è arrivato il Pride di Brescia,
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poi c 'è quello stato di quello di Napoli, adesso
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c 'è quello di Sondrio, c 'è quello della Brianza,
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quindi prima dei Pride andiamo nelle sedi, specialmente
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le sedi periferiche, dove magari questo tema
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non era stato mai affrontato, a spiegare perché
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lo facciamo. quindi raccontare agli operai, agli
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impiegati, ai quadri che sono lì perché facciamo
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questa cosa, perché abbiamo evidentemente da
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gestire un tema di dissenso interno, cioè vediamo,
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siamo un paese nel quale se andiamo esso fuori
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e facciamo un referendum probabilmente avremo
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l 'X % che dice la cosa giusta da fare e l 'X
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% che dice i problemi sono altri. Se vai in A2A
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15 .000 persone avrai lo stesso X che dice la
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cosa giusta da fare e lo stesso Y che dice i
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problemi sono altri. Quindi andiamo a lavorare
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con queste persone, andiamo a spiegare perché
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dobbiamo fare queste cose. Un 'altra cosa su
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cui abbiamo lavorato è il tema della multiculturalità.
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Adesso non voglio schiacciare un altro problema,
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ma il problema è della demografia di questo paese.
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è lì, basta sapere leggere i numeri, quindi se
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noi non lavoriamo su un tema di integrazione
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delle persone che vengono qua a lavorare, non
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abbiamo stamattina, credo l 'articolo di stamattina,
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non mi ricordo quali istituto o chi guarda le
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politiche pensionisti dice che nel prossimi 10
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anni 6 milioni di lavoratori, 6 milioni di lavoratori
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in Italia usciranno dal mercato del lavoro, 6
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milioni Ci sono tanti, quindi se noi continuiamo
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a pensare che continuiamo ad avere persone che
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sono come me maschi, bianchi, cisgender, eccetera
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eccetera che lavorano nelle aziende abbiamo un
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problema, ci dobbiamo lavorare anche sul tema
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dell 'inclusione a 360 gradi. È interessante
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quello che racconti perché poi il dato 6 milioni
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escono ma escono quelli che sono entrati quando
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nascevano circa 900 mila bambini all 'anno in
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Italia. Entrano quelli nati negli anni dei 450
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mila quindi per questi 6 milioni noi nella migliore
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delle ipotesi abbiamo 3 milioni di persone per
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sostituirle quindi abbiamo un evidente tema che
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va affrontato. ed è di nuovo un lavoro culturale.
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Tu hai raccontato bene, partecipiamo al Pride,
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ma andiamo prima a confrontarci con le nostre
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persone, spieghiamo. Questo mi dà un 'idea di
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azienda, in una maniera probabilmente diversa
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da come lo fece Olivetti nel secolo scorso, ma
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di azienda che è partner delle persone nei loro
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processi di crescita, di cambiamento, di comprensione
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di un contesto anche che va a una velocità folle.
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Sì, devo dire che una delle cose che mi ha dato
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maggiormente soddisfazione in questi anni su
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questo tema è il fatto che abbiamo favorito proprio
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con Parks una serie di conversazioni all 'interno
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dell 'azienda con i nostri colleghi, le nostre
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colleghe e in alcune di queste conversazioni
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emerge il fatto che le nostre persone si siano
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sentite libere di condividere magari non il loro
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le loro preferenze sessuali, cioè una mamma che
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aveva un figlio che stava attraversando un percorso
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di transizione di genere. e che si è sentita
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rassicurata dal fatto che la sua azienda in qualche
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modo supportava questo e dal fatto che fosse
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una cosa di cui poteva parlare con qualcuno quindi
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rimuovere lo stigma da alcune di queste situazioni
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io personalmente ho avuto diverse... noi quando
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facciamo alcune di queste attività facciamo una
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news nella intranet che è aperta a commenti e
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qualcuno ogni tanto commenta dicendo diciamo
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in modo edulcorato i problemi sono altri e io
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mi prendo il telefono chiamo a questo collega
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fissiamo fissiamo tipicamente un incontro gli
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spiego le mie ragioni lui mi racconta le sue
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a volte concordiamo di non concordare, a volte
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c 'è un punto di mezzo, però credo che sia importante
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spiegare e ritorno ancora una volta alla domanda,
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cioè questa non è una moda, cioè ci sono aziende
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che l 'hanno vissuta come dicono gli inglesi
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il flavor of the mouth era la cosa da fare e
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che adesso stanno tornando indietro, ecco le
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aziende che stanno tornando indietro, ne parlavo
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qualche qualche settimana fa con un amico che
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lavora a Londra in un 'azienda americana diceva,
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cioè questi qua da quando è arrivato Trump sono
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cambiati completamente e la mia prima reazione
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è stata perché forse erano già così, cioè forse
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Questo mutato clima culturale, diciamolo così,
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ha consentito alle persone di far vedere quello
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che loro erano veramente. Quindi quello che loro
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vivevano come politiche D &I era in realtà una
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camicia di forza che appena qualcuno gliel 'ha
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aperto e gliel 'ha fatto strappare si sono fatti
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vedere il Hulk che era in loro sostanzialmente.
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Senti Mauro, ti portano nel mondo, diciamo, dei
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manager, dei leader? Nel senso che tu, in una
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trentina d 'anni di carriera, hai visto e fatto
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crescere tantissime persone. C 'è una, diciamo,
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caratteristica non negoziabile che tu vedi o
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che tu pretendi nelle persone affinché queste
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poi possano vedere la loro crescita e diventare
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veri e propri leader? Sì, tra l 'altro io non
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solo ho fatto crescere, io sono anche cresciuto
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di Alessandro, ma facevo il conto l 'altro giorno,
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ho avuto 35 capi nella mia vita, quindi non lavoro
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da 700 anni, però lavorando in azienda in cui
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magari ne bevi due ad un tempo, ne cambiava uno,
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cambiava l 'altro, cambiavi il tuo lavoro, quindi
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diciamo che la mia casistica è molto ampia. e
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ci ho pensato a cosa risponderti a questa domanda
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perché se tu guardi i libri che abbiamo scritto
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abbiamo letto sulla leadership cioè ci possiamo
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riempire questa e altre stanze alla fine quello
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che io distillo è che le persone che gestiscono
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altre persone, gestiscono risorse aziendali devono
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essere persone fondamentalmente oneste e con
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un alto senso dell 'etica che è difficilissimo
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da misurare da prevedere, puoi guardare un po'
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il comportamento passato, sicuramente guardi
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il comportamento di come che hanno quando sono
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in azienda, ma credo che questa sia una base
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non negoziabile come dicevi tu, una base sulla
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quale non possiamo non possiamo prescindere.
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Lo dico anche perché c 'è un tema di credibilità,
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cioè noi siamo sempre in un 360 gradi, le persone
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ci osservano tutti i giorni quello che facciamo,
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sei coerente con quello che diciamo, sei coerente
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con che a volte pensiamo. Quindi l 'etica e l
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'onestà per me sono la caratteristica dovendo
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scegliere una importante. E devo dire che ti
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aiuta anche in tante cose, a me è capitato recentemente
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di avere delle conversazioni complicate. come
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credo capiti a tutti quelli che fanno il nostro
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lavoro. Il fatto è di sapere che chi ti circonda
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ha lo stesso set di valori e che alcune cose
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sono condivise al di là della necessità di allinearsi
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ti aiuti tantissimo. Cioè come affronti, abbiamo
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parlato prima del tema della crisi aziendale,
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come affronti alcune decisioni di business che
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possono essere giuste o sbagliate a seconda se
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guardi il parametro della profittabilità o dell
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'impatto sulle persone o dell 'impatto sull 'ambiente.
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molto importante per chi fa il nostro lavoro
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secondo me. E' un aspetto fondamentale aggiungo
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anche la trasparenza nell 'essere etici con le
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persone, c 'è la capacità di confrontarsi sempre
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con con estrema chiarezza, anche per quello che
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ci hai raccontato è qualcosa che è ritornato
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spesso nelle parole che hai utilizzato ed è secondo
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me qualcosa che veramente poi crea la fiducia
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anche di affrontare situazioni difficili. Se
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posso lavorare su questo, tornando alla primissima
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domanda, cosa dobbiamo imparare o disimparare
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di fare nelle aziende italiane, io trovo che
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noi abbiamo un concetto del feedback in azienda
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nelle aziende italiane molto poco sviluppato.
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Cioè, in Italia dire il modo in cui tu hai fatto
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questa cosa non è quello che io mi sarei aspettato,
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avresti dovuto farlo in quest 'altro modo. Non
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è un fatto oggettivo del non hai fatto bene quella
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cosa, ma diventa un fatto personale. Non so se
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sia un tema culturale, religioso, l 'influenza
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di quale cultura, però trovo che rispetto ad
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altre culture, avendo vissuto 12 anni all 'estero
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e lavorato per 25 anni in aziende multinazionali,
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hai sbagliato, farà una cosa, te lo dico così,
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la prossima volta la fai in verse. Ecco, credo
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che questo sia l 'altro aspetto. Quindi il tema
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del confrontarsi in modo aperto. conversazioni,
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tante conversazioni surreali che io ho avuto
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in questi anni e proprio con manager che non
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dicevano ai propri colleghi, ai propri collaboratori,
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proprie collaboratrici che non andavano bene
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e questi non lo sapevano cioè genuinamente molti
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non lo sapevano, poi qualcuno faceva anche finta
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di non capire però tanti genuinamente non lo
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sapevano, anche questo sia un tema di eticità,
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del dire alle persone come vanno credo che sia
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un tema fortemente etico anche a quello. sì sì
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la trasparenza non è solo da ricevere ma anche
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da dare prima di tutto alle altre persone e il
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feedback è sicuramente una componente chiare
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io chiuderei su una domanda più ampia rispetto
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alle AI leader di cui parlava Alessandro ma verso
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gli HR, le persone che gestiscono altre persone
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all 'interno delle proprie aziende che ci stanno
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ascoltando magari ascoltano le tue parole e dicono
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sì ok bellissimo ma da me questo non potrebbe
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mai accadere, non è vero, troppo complesso però
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la paura di fare il primo passo c 'è quindi vorrei
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proprio chiederti quale potrebbe essere per queste
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persone un primo passo concreto da cercare di
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innescare come cambiamento da domani mattina
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per dimostrare a se stessi forse prima di tutto
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e a se stesse e poi alle proprie aziende che
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le persone davvero non sono un 'opzione Questa
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è una domanda bellissima e potremmo stare qua
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due ore, perché pensavo di partire dicendo dal
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definire con voi stessi, quindi se parlo ai colleghi,
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alle colleghe che ci aiutano, se questo è veramente
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importante per loro. Quindi qual è il tuo livello
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di motivazione per fare in modo che le persone
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non siano un 'opzione? Prima roba. e da lì decidi
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perché, ma veramente, cioè non dovete dirlo a
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nessuno, fatelo per voi stessi. Trasparenza con
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se stessi. Trasparenza con se stessi, onestà
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con noi stessi. Se questa è la scelta e se ritenete
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veramente che nell 'organizzazione in cui voi
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siete, cioè se dite è importante che le persone
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siano a primozione e se ritenete veramente che
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nell 'azienda in cui siete non sia possibile
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farlo, cambiate azienda. as simple as that, cioè
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siate coerenti con quello che ritenete essere
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i vostri valori, io devo dire sono una persona
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estremamente fortunata perché faccio un lavoro
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che mi piace ho scelto di fare questo lavoro
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qua però mi sono capitato delle situazioni nel
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quale c 'era un disallineamento valoriale importante
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rispetto al capo per il quale stavo lavorando
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in quel momento e ho fatto il modo di cambiarmi
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capo in alcuni casi cambiato nel senso che io
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sono dovuto andare via dall 'azienda, in alcuni
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casi è cambiato il capo perché c 'erano appunto
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questo disillunamento valoriare al significativo.
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Però non dovendo fare scelte di questo tipo che
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non dicevo non so se c 'ho voglia di cambiare
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lavoro in questo momento, cercate di lavorare
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sulle alleanze, quindi cercate di fare in modo
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che il vostro, come dire, le ragioni per le quali
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volete fare un cambio siano comunicate, comunicabili,
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createvi un network. interno al vostro team,
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ma non sottovalutate il business, di persone
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che possono avere un 'affinità con quello che
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volete fare e cercate di convincerli. Cioè alla
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fine è quello che trovo che noi come funzione
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continuiamo a fare poco bene E' quello che ha
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fatto il marketing ormai da trent 'anni, cioè
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il marketing da trent 'anni, dagli ultimi trent
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'anni, ha iniziato a produrre dati, ha iniziato
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a produrre informazioni e ha iniziato a dire
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non è che è meglio il Pantone 203 del Pantone
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204 perché lo penso io, ho fatto un advertito,
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ma ha detto guarda abbiamo fatto un focus group
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500 persone ci dicono che il Pantone 203 è migliore
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del Pantone 204, quindi andiamo sul Pantone 203.
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Ecco, create dei dati, uno storytelling che sia
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supportivo di quello che voi volete fare in termo
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di agenda, condividetelo e, come dire, diffondete
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un po' il verbo. Quindi questo è quello che io
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ho cercato di fare laddove, laddove con questa
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necessità. Ecco, diciamo che se volessimo aprire
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il tema adesso di dati e chat analytics, potremmo
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fare un 'altra puntata di People is Not an Option.
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Un 'altra serie, poi. Mauro, grazie davvero,
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hai raccogliato parecchie cose, ci hai dato molti
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spunti, soprattutto su cui ragionare e anche
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agire. Grazie. Grazie. Grazie mille. Grazie di
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cuore a Mauro Ghilardi che ci ha raccontato in
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maniera molto sincera, quasi con sincerità radicale,
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come si fa trasformazione in grandi organizzazioni.
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Ci portiamo a casa una lezione fondamentale per
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me. Da soli non si fa nulla. Abbiamo bisogno
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di lavorare con tante persone all 'interno dell
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'organizzazione per diffondere messaggi, valori
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e cultura. La domanda che poi dobbiamo farci
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è, ma questa cultura aziendale di cui tante volte
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abbiamo parlato? come si installa all 'interno
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di una organizzazione? Domanda a cui ci risponde
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Michele Di Blasio, Chief Innovation Officer di
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Radical e Char nella nostra prossima rubrica,
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quella dedicata alle Radical e Char Skills. Per
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troppo tempo abbiamo pensato all 'ombording come
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a una checklist burocratica, ma quel primo giorno,
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se gestito male, può distruggere mesi di lavoro
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di recruiting, e anche l 'entusiasmo di un nuovo
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collega che si sente fin da subito un ospite
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indesiderato. Questo è un principio su cui in
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realtà torniamo spessissimo anche all 'interno
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del nostro Radical A -Chark Lab, la piattaforma
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proprietaria di Radical A -Chark dedicata alla
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formazione. Refink onboarding significa smettere
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di pensare a un singolo primo giorno e iniziare
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a progettare un vero e proprio viaggio invece
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di 90 giorni. Un 'esperienza che inizia molto
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prima della firma del contratto, già nel periodo
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di pre onboarding con piccoli gesti intenzionali
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ad esempio mandare a casa un welcome kit o un
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breve video messaggio del team che dice non vediamo
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l 'ora di iniziare a lavorare con te Una volta
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a bordo poi l 'obiettivo passa dal creare un
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processo che non sia più passivo ma sia un 'esperienza
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attiva. Per progettarla usiamo un modello basato
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su quattro pilastri che sono le nostre famose
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4C. La prima è la compliance. Ovviamente i contratti
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e le poli si vanno gestite ma la tecnologia oggi
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ci permette di renderli un 'esperienza fluida
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e quasi invisibile. L 'obiettivo è togliere ogni
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attrito burocratico per liberare tempo ed energia
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e concentrarsi sulla relazione. Il secondo punto
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è la clarification. Non basta inviare una job
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description, ma serve un piano dei 90 giorni
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condiviso, con obiettivi chiari. Bisogna disegnare
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una mappa delle relazioni chiave per rispondere
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alla domanda che ogni nuovo assunto ha alla fine
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in testa. Come posso avere successo in questo
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post? Il terzo pilastro è il culture, è il pilastro
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più difficile, ma è anche quello più importante.
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La cultura non si spiega, si vive attraverso
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rituali. L 'assegnazione ad esempio di un buddy
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non è solo dare un tutor, ma dare un navigatore
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culturale, la persona a cui fare domande stupide,
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diciamo, che racconta storie, anche quelle di
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fallimento, da cui si può imparare per dare vita
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e azione ai valori aziendali. Il quarto punto
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è quello della connection, è l 'ultimo pilastro
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da orchestrare e ci serve per creare le relazioni
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umane, non forzando aperitivi imbarazzanti ma
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creando contesti protetti per la conoscenza reciproca.
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Wakan Coffee in cui ogni membro del team condivide
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una passione personale o un pranzo one to one
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con il manager nella prima settimana dedicato
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solo all 'ascolto, sono alcuni esempi di come
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attuarlo. L 'obiettivo è accelerare la creazione
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di legami di fiducia e ripensare l 'onboarding
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non solo come un 'iniziativa soft dell 'HR ma
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come una potentissima leva di business per ingaggiare
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le persone. Studi internazionali ci dicono che
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un ottimo onboarding può migliorare la retention
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dei nuovi assunti di oltre l '80 % e la loro
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produttività di più del 70%. Non parliamo di
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dettagli, quindi, ma di performance, di obiettivi
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di business. Per chiunque voglia passare all
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'azione, imparare a usare concretamente questi
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strumenti e guidare il cambiamento, Radical HR
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Club è un laboratorio per tutti e tutti i professionisti
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HR. È di che approfondiamo questi argomenti per
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trasformare le idee in competenza. e pratica.
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Ringrazio Michele Di Blasio, Chief Innovation
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Officer in Radical A Char, ci hai dato una lezione
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potentissima. L 'ombording non è un processo
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burocratico da gestire, ma un 'esperienza umana
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da progettare pezzo per pezzo. Questa idea di
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design intenzionale è il ponte perfetto che ci
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porta al libro di oggi qui all 'interno di People
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is Not an Option. Future Workbooks per aiutarci
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a capire come costruire il futuro del lavoro
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anche leggendo un libro. Per secoli abbiamo pensato
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alle aziende come una sorta di supply chain.
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Da una parte entra la materia prima, poi la lavoriamo,
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costruiamo un prodotto, lo distribuiamo, lo vendiamo,
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eccetera eccetera. Tutto estremamente lineare
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e questo è il modello che ha dominato. il secolo
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scorso. Oggi però vi parlo di un libro che si
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chiama Platform Thinking, il nuovo mindset per
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fare innovazioni in azienda. Lo hanno scritto
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Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza ed è edito
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da Egea. Questo libro ci lancia una sfida. Quel
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modello lineare è obsoleto. Il futuro appartiene
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alle piattaforme. Cosa significa? Che il primo
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grande falso mito che il libro smaschera è che
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piattaforma sia sinonimo solo di startup iper
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tecnologica o di scale up. Gli autori ci spiegano
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che questo è una sorta di ostacolo mentale. Il
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platform thinking non è una questione di tecnologia.
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ma di mindset. È un nuovo modo di guardare al
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business che sposta di colpo il focus dal controllo
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delle risorse all 'orchestrazione delle relazioni.
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Cosa significa in pratica? pensare per piattaforme.
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Basandoci sui concetti chiave del libro significa
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prima di tutto ribaltare la prospettiva, smettere
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di guardare l 'azienda dall 'interno verso l
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'esterno e iniziare a progettare invece l 'azienda
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come un ecosistema che ha lo scopo di connettere
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due o più gruppi di attori per abilitare quello
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che è un continuo scambio di valore. Il suo motore
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è il effettorete. Più attori si uniscono più
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valore si riesce a creare per l 'intero ecosistema.
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E qui il libro diventa un vero e proprio strumento
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potente per tutto il mondo di Char. Ci costringe
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a chiederci ma noi stiamo ancora gestendo le
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persone come risorse dentro una supply chain
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lineare con percorsi di carriera predefiniti
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oppure stiamo iniziando a pensare all 'azienda
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come un insieme di persone, come una piattaforma
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in cui le persone possono esprimersi. Come dicono
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gli autori, stiamo orchestrando le relazioni
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tra talenti, team e progetti o invece siamo fermi
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a un modello statico del passato? Noi dobbiamo
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creare un vero e proprio ecosistema di crescita
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e innovazione. Questo è un cambio di prospettiva
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radicale. Si passa dall 'efficienza della catena
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di montaggio alla creazione di un ecosistema
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di valore integrato. Questo libro ci lascia con
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una domanda provocatoria che ogni leader dovrebbe
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porsi. La mia azienda è ancora ancorata al vecchio
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modello lineare oppure sta diventando e può diventare
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una piattaforma di connessione, di attrazione
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tra talenti insieme in grado di creare valore?
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Questa è una lettura fondamentale per chiunque
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voglia progettare le organizzazioni di domani.
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E allora io vi ricordo il titolo, Platform Thinking,
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il sottotitolo, il nuovo mindset per fare innovazione
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in azienda, gli autori Daniel Trabucchi e Tommaso
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Buganza, l 'editore Egea. Eccoci! Alla fine di
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questa entusiasmante puntata di People is not
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an option, siamo partiti da una azienda che non
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ha uffici e siamo arrivati a riprogettare il
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modello di business basato sugli ecosistemi attraverso
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il platform thinking, modello di business ma
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anche modello organizzativo delle nostre aziende.
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Ecco, abbiamo lavorato in questa puntata sulla
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creazione di un mondo del lavoro che deve essere
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diverso dal passato. e che deve smettere di dire
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si è sempre fatto così GitLab non è diventata
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un 'azienda remota di successo per caso ha intenzionalmente
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progettato ogni singolo processo dalla comunicazione
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all 'onboarding per far funzionare ogni cosa
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in quel modo. Ha scritto il suo sistema operativo
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e lo ha reso poi trasparente. Le parole di Mauro
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Ghilardi, Chief HR and Transformation Officer
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in A2A, ci hanno confermato che la sfida per
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ogni leader e professionista HR è proprio questa.
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Essere l 'architetto, l 'architetta delle organizzazioni,
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capace di progettare contesti in cui le persone
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possano il meglio, a prescindere poi dal settore.
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Ecco per quello poi abbiamo parlato di air thinking,
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onboarding, esempio perfetto di questa intenzionalità
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che deve esistere dal momento zero in cui una
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nuova persona entra all 'interno dell 'organizzazione.
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E infine con il libro Platform Thinking abbiamo
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capito che il progettare non si ferma all 'organizzazione,
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ma riguarda il ripensare proprio come quella
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organizzazione è fatta, quindi con nuovi modelli
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non solo di business ma anche nuovi modelli organizzativi.
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La lezione di oggi quindi è che il futuro del
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lavoro non è che accade, va? Progettato! Si tratta
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di definire come collaborare, come accogliere
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una nuova collega, come stare sul mercato. La
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sfida è sempre la stessa. Noi dobbiamo farlo
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con una intenzione chiara, mettendo le persone
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al centro del nostro disegno. Non per buonismo,
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ma perché è l 'unica strategia che crea un valore
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sostenibile nel tempo. E allora grazie per essere
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state e stati insieme a noi. Io sono Alessandro
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Rimassa e questo è People is Not an Option. video
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podcast di RadicalHR per indagare e attuare le
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grandi trasformazioni organizzative. A ognuna
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e ognuno di voi ora il compito di compiere quel
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primo passo per contribuire a progettare aziende
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realmente people center, perché mettere al centro
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le persone è l 'unica innovazione possibile per
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crescere, lo pensava Adriano Olivetti. Arrivederci!