Latest / Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira / Product Ops: Modinha ou Necessidade? | Priscila Chagas - GPM na Stone

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Product Ops: Modinha ou Necessidade? | Priscila Chagas - GPM na Stone · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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O que eu vejo de mais dor das empresas assim, da empresa, da
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que eu estou hoje. E quando eu estava na
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consultoria, eu vi bastante também essa questão de conectar
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estratégia com com com o tático ali, né?
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É. E aí a gente entra um pouco no
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campo de governança, é pessoas inovadoras.
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Eu vejo de ter alergia da palavra governança, então.
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O prodops acaba sendo algo que que empacota a governança de um
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jeito um pouco mais, é mais palatável ali pra pra lideranças
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de inovação, por exemplo. Então, uma das maiores dores que
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eu vejo, essa questão de conectar a estratégia.
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E quando a gente fala de conectar a estratégia com o
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tático, a gente pode levantar várias dores aqui dos times de
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produto. Como, por exemplo.
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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo chioge.
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Seja bem-vindo ao prot gurus, o podcast que é a voz por trás dos
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produtos e comigo hoje. Priscila Chagas, ela volta para
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aqui porque ela sempre está aqui para fazer polêmicas.
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Ela nunca vem à toa aqui. Hoje a gente vai falar sobre
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prodops. Tudo bem, Pri?
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Tudo bom? E você como você tá?
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Que bom tá aqui de novo. Eu tô bem, graças a Deus eu tô
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feliz de você tá aqui e hoje a gente vai falar sobre o prodops,
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certo? Certo?
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Tô bem, eu tô bem, eu tô bem. Eu tô bem preocupada, bem
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preocupada com a polêmica aqui. O porque prodops estourou não
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explodiu. Muitas pessoas acham que o
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prodops é agora. Tudo tem prodops.
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Toda empresa tem prodops. Ah, tudo é prodops é.
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Antes da gente iniciar, e porque eu sei que você tem algumas umas
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opiniões interessantes, é qual que é a sua definição?
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A definição de Priscila Chagas de prodops.
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É, a gente vinha discutindo o prodops antes de se definir ali,
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de ter de alguém chancelar, né? O que era a prodops ali no
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comecinho de. De 2323, ali comecinho desse
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ano. Mas eu tô sentindo um hype já se
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dissipar um pouco até a minha. A minha definição sobre prodops
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é um arcabouço. Vou usar a palavra em português
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em arcabouço de de ferramentas pra acelerar o desenvolvimento
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de produtos. É.
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E aí a gente foi agregando coisas, né?
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A gente. Eu tenho 11 palestra minha do
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hoje, aí o Brasil de 23, que falava assim, é prodops, é a
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nova agilidade, né? A gente tem um pouco disso de
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será a prodops, a nova agilidade.
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E é um pouco, mas não é também assim como a gente é a gente.
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Quando quando a disciplina de gestão de produtos ela começou a
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existir, ela é um catado de várias coisas.
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O prodops também é, e a gente é. A gente pode refletir em várias
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coisas. Quem é estudioso de método vai
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conseguir ver prodops em várias coisas, mas também não vê.
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Então a minha definição é essa é é como é que é?
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É um arcabouço de facilitar a gestão de produtos.
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Eu acho que você mencionou. Algo que a gente vai abordar
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aqui, mas eu já vou antecipar porque, acredito eu, que existe
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muito essa confusão sobre é o prodops, é a nova agilidade, né?
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É uma agilidade 2.0, porque, como você falou, é um arcabouço
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para acelerar o desenvolvimento de produtos.
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Qual que é? A diferença?
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É de prodops. E a questão de agilidade,
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porque? Em muitas empresas o prodops
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está num numa caixinha de de é educação, né?
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Tem outras que são empresas muito mais maduras.
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No meu entendimento, que seria a rda Station, que é OA do Dudu, é
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que faz o prodopser. A conexão entre o estratégico e
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o tático é ali, né? Ele é Oo.
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A conexão que ajuda ali e tem outras que usam o prodops muito
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mais, como governança e agilidade, é se a gente for ver
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esses 3, porque deve ter várias outras formas que estão usando o
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prodops é olhando esses 3 Pri, como que você enxerga é prodops
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em 2025? Qual que é dos 3?
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O não o correto, mas assim. O que deveria ser?
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O que eu vejo de mais dor das empresas assim, da empresa, da
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que eu estou hoje. E quando eu estava na
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consultoria, eu vi bastante também essa questão de conectar
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a estratégia com com com o tático ali, né?
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É. E aí a gente entra um pouco no
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campo de governança, é pessoas inovadoras.
5:31
Eu vejo ter alergia da palavra governança.
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Então o prodops acaba sendo algo que que empacota a governança de
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um jeito um pouco mais, é mais palatável ali pra pra lideranças
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de inovação, por exemplo. Então, uma das maiores dores que
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eu vejo é essa questão de conectar a estratégia.
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E quando a gente fala de conectar a estratégia com o
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tático. A gente pode levantar várias
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dores aqui, dos times de produto, como por exemplo, como
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criar o krs que façam sentido, como fazer o kr estratégico
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fazer sentido dentro da minha, da minha ilha aqui dentro da
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minha tribo, da minha Aliança. Como é que eu faço isso?
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Fazer sentido é como é que eu faço, é como é que eu crio
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métricas que. Suporte em contar a história
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desse o kr, então assim é. Eu vejo prodops indo muito mais
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pra esse caminho de ganhar uma maturidade em conexão
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estratégica, storytelling. Então a gente vem conversando
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muito na comunidade os posts que eu tenho mais visto e às vezes
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eu não sei se se é o que eu tenho mais visto, porque é a
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maior dor ou se é porque eu tô numa bolha, mas é.
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Eu vejo muitas lideranças falando de.
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Liderança de gestão, de stakeholters, de storytelling,
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de comunicação estratégica, de comunicação executiva, que são
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são pilares ali de que vem que vem fomentado pela governança,
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né? Então, a governança, ela ela
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começa falando assim, ela começa provocando a gente de como a
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gente conecta nosso produto com a estratégia.
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Mas ela também vem trazendo, como é que você vai contar essa
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história de que isso deu realmente resultado?
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Então eu vejo muito prodops aqui em 2025, evoluindo pra esse
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caminho. E você falou do Dudu, Dudu fez
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um trabalho muito legal lá na RD, tem o tem.
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O episódio dele aqui eu escutei, achei muito bacana.
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Então assim, ele fez um trabalho que é um trabalho exemplar, de
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de conexão, de estratégia, e essa narrativa, né, de como como
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os produtos estão de fato, porque é uma coisa é a gente
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criar a estratégia. E fazer o top down aqui pros
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times? A outra coisa é, o que eu fiz?
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Deu de fato o resultado que a pergunta de milhões, ninguém
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consegue responder essa pergunta hoje com com a eficácia que que
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se gostaria. E aí vem a com essa sua
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resposta. Aí eu faço a pergunta, que é a
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pergunta do corte aqui, né? Da polêmica, que é prodops.
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É uma revolução. Necessária ou é apenas um
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modismo? É momentâneo, dado que isso
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seria a governança que faria. E com base em sua experiência
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que você falou sobre a consultoria, sobre ver algum os
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post, conversar na comunidade. Quais são os sinais que indicam
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que uma empresa realmente precisa de um prodops?
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Caraca, esse corte vai ficar grande, Hein, meu Deus.
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É se é modismo ou não é. Como é que a gente classifica o
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modismo, né? Pelas vezes em que isso está
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sendo mencionado na comunidade eu acho que é.
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E nas empresas eu não vejo mais esse hype, como eu vi um ano, um
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ano e meio atrás, tá? É assim, não vejo como um hype,
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eu vejo como algo mais consolidado.
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De olha, existe mais esse pacote de coisas que você pode aplicar
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se você achar que deve ou não. É.
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Como eu disse lá no início, Eu Acredito que prodops traz uma
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versão mais palatável, principalmente para liderança de
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produtos de design ali que estão acostumados.
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AA, trabalhar literado, trabalhar com com fatiamento,
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trabalhar com. Com releas frequentes, trabalhar
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com com risco, bastante risco de negócio.
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É eu falar de um frameur, que é um arcabouço que vai ajudar as
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pessoas a acelerar esse processo.
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Do que eu falar que eu vou destabelecer uma governança que
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vai controlar as tuas coisas no gira, eu acho que é esse.
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Esse empacotamento dessas coisas ajuda.
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Com que é os métodos sejam mais adotados, né?
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Então eu acho que é pra te responder se isso é moda ou não,
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né? Então acho que é é um pouco
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nessa linha. E o que que precisa pra ter
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prodops? Eu acho que tem algumas
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perguntas que a gente precisa querer responder.
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Primeiro é o que eu tô fazendo está gerando resultado?
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A segunda é o que é resultado pra mim?
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Cada empresa tem uma visão diferente de resultado e cada
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empresa precisa de um letramento sobre o que é resultado para
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ela. Então assim, muito ouvi, acho
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que AO Arthur falando EE, as pessoas falando assim, como que
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eu, eu eu estou recebendo feedback, que eu não sou um
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negócio, eu não falo a língua de negócio.
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E por mais que você navegue por negócios a vida inteira, você
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entra numa empresa, o nome de negócio dela é diferente, as
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coisas são diferentes, então assim.
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Acaba que ter uma estrutura que trabalhe nesse letramento
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enquanto trabalha na narrativa de resultado é algo que ajuda.
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Ah, mas você vai me perguntar, Pri, eu sou obrigado a ter
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prodops, não, você não é obrigado, né?
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Ninguém é obrigado a nada. Mas se você tem necessidades
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específicas desses desses pilares, Eu Acredito que você
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pode se beneficiar. De algumas coisas que que OOO
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framur que traz. Mas lá vai AAA cutucada, não é?
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Vai a polêmica, que é essa questão de de de resultado ou
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conectar. É ali o que é feito no tático,
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com a estratégia. Eu não vou que não quero ficar
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batendo essa tecla e a gente vai superar isso.
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Mas quando eu ouço isso, me parece que prodops vem para
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tentar é arrumar uma deficiência ou uma limitação do papel do
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Planet menon nas empresas, né? Porque na minha cabeça, OPM, ele
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deveria saber conectar. O tático, a iniciativa do
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backlog com a estratégia da empresa, se ele não consegue
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fazer isso, aí gera essa disfunção.
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É organizacional, a minha visão. E assim eu posso mudar de ideia
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a qualquer momento, porque só um idiota que não muda de ideia.
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Mas é. Seria o papel dele, não, porque
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ele tá. É, é OPM.
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Ele tem que estar um pouco mais encostado em negócio e fazendo
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essa tradução e essa, essa comunicação, alinhamento,
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aceitar, expectativa, enfim, contexto pra pessoal de OXOPDEO
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time técnico. Então, na verdade, no final do
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dia é prodops ele, ele faz esse papel que OPM não.
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Tá conseguindo fazer? E aí vem a minha dúvida que
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assim quando a gente vê prodops nas empresas e é uma dúvida que
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eu até acho que eu perguntei pro Dudu no episódio dele é e eu
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entendi no RD, mas nos outros lugares que eu vejo prodops, eu
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não consigo entender que assim como que você define o escopo,
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se a gente fosse fazer um escopo, um papel e
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responsabilidade de um prodops pra uma vaga.
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Vamos imaginar que a gente tem mais uma empresa.
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Você é a CEO da empresa, óbvio, porque você tem uma capacidade
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intelectual muito maior do que eu é, e eu sou apenas o head de
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produtos. Aí você fala assim, precisamos
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de prodops. Aí eu falo, ok?
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Vamos definir o escopo de atuação do prodops em relação
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aos PMs que temos aqui. Qual seria esse escopo?
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Aonde termina a responsabilidade do prodops e comércio do PM?
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Acho que pra responder a sua pergunta, nessa nesse cenário
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hipotético, eu vou voltar um pouco.
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É num ponto que você trouxe bem interessante de não é
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responsabilidade do PM, é conhecer isso sim, é.
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É quando a gente tá falando de uma empresa que é pequena.
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Vamos supor que é um PM, 2 PMs, 3 PMs, 5 PMs numa empresa, uma
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pequena startup. Essa comunicação, ela flui, né?
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Do founder ali, do corpo diretivo para os PMs, de uma
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forma muito mais, é fluida. Então, assim, é muito fácil os
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PMs falarem a língua do founder. Tá do do diretor ou de quem quer
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que seja, que tá ali olhando para esse corpo de produtos.
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À medida que a empresa cresce, os PMs até conseguem conectar as
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coisas com o negócio, mas não na narrativa.
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Na mesma narrativa para todos, né?
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EE aí assim, por quê? Porque comunicação é complexa,
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são pessoas são complexas. É, eu sou uma pessoa de produto
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hoje, que passei por consultoria, passei por teco,
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passei. Eu não vou falar a mesma língua
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de uma pessoa que era economista, que veio de de
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empresas de marketing e que fala, a gente não vai falar a
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mesma língua. Então a gente precisa padronizar
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é essa língua. E aí assim, não é padronizar o
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trabalho da PM eSIM criar uma linguagem comum pra que todos se
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entendam. Né, pra que não seja sobre a as
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pessoas a responsabilidade de comunicar pro negócio, que o
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negócio precisa ouvir e ela ficar tentando e adivinhando o
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resto da vida, porque isso acontece, a gente sabe, se não
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tem, a gente fica, putz, será que é essa comunicação?
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Será que se eu falar desse jeito, será que se eu falar
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daquele jeito, então assim, a gente como produto acaba
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ganhando uma carga muito grande e eu acho que prodops resolve.
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E aí, quais são os pilares aqui de prodops, né?
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A gente tem o Pilar de de analytics, que é a questão de
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inteligência, inteligência de dados.
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Então criar testes comuns que vão falar de receita, vamos
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falar de custo, vamos falar de de prejuízo na mesma língua.
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Porque você, como eu, já passou por empresas grandes e tem.
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E tem empresa que fala de receita de 10 jeitos diferentes.
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Que fala de custo de 10 jeitos diferentes.
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Então é é essa. Essa unificação do, do do que é
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o conceito de receita pra gente é importante.
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Então tem o Pilar de analytics, tem o Pilar da governança, que é
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essa questão de construir a narrativa executiva do que o
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tático tá fazendo. Então, o que acontece?
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O PM, em vez de se comunicar direto com a camada executiva,
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ela ele tem um auxílio de construir.
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Essa comunicação, então, assim, é aí nesse ponto, o prodops vai
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vai ajudar um pouco na gestão, auxiliando tanto os redes quanto
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a camada mais abaixo a construir essas narrativas e padronizar
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como essas narrativas tem que ser construídas.
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A outra é a de capacitação, porque sim, a gente tem níveis
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de maturidade muito distintos. É na comunidade, não é só aqui
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fora também. Tanto quem acaba, não.
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Assim surge livro atrás de livro, de como que você é escape
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the build trap, né? Que tem escape the build trap,
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tem o livro do do David ali que que também são livros que falam
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de como é que você para de construir e passagerar
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resultado, né? Então assim, a gente precisa ter
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esse desenvolvimento contínuo. Aí você me diz, Pri, isso pode
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ser uma responsabilidade individual.
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Pode assim, pode ir. Eu acho que deve, tá?
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Eu acho que todo PM deveria conhecer das suas métricas, das
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da, de como a empresa vê a linguagem, de como criar as
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narrativas pra pra pro corpo executivo e como EEE assim, qual
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que é o seu próximo passo de carreira?
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Mas todos estamos aprendendo e a gente vai continuar aprendendo.
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Então assim a gente não pode é achar que OPM vai entrar.
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Com tudo isso muito pronto, tinindo não vai querer ser
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promovido, né? Porque o PM tá tá tinindo, ele
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não vai querer ser promovido, não vai querer crescer na
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carreira dele e a gente vai ter a empresa linda funcionando
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100%. Então pra mim, as as, as, as
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Fronteiras, elas estão muito, muito.
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Elas conseguem ser bem divididas nesse aspecto, né?
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De. É entendendo a maturidade de
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cada timer de produto e apoiando em padronizações que façam
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sentido pra aquela companhia que tem companhia que gosta de ter
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mais Liberdade, tem companhia que gosta demais, tem, tem
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executivos que se adaptam a 10 formatos de powerpoints
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diferentes, tem executivo que não.
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Então assim é, é, é essa é a beleza, né?
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Mas também EEEE. Essa também.
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Esse também é o valor do produciops, né?
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Então, para quem precisa e não é para todo mundo.
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Que APM 3 é referência a informações na área de produtos
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como o prot manager growth e analytics ninguém duvida com o
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ensino on demand e instrutores de peso no mercado.
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Por exemplo, Joaquim Torres e Fernanda faria.
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Agora eles lançaram OPM 3 minbership, que é a assinatura
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da PM 3 com ela você tem acesso a todas as informações e aos
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novos bootcamps. E o que são bootcamps?
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São turmas ao vivo, com conteúdos práticos, conteúdos
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práticos, mão na massa e, além disso, quem é membro participa
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de mentorias individuais e workshops exclusivos.
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E além disso, pode ir a eventos presenciais da escola de forma
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ilimitada. Use o cupom pro art gurus tudo
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junto e garanta 10% de desconto. Vira e membro hoje mesmo e aí eu
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vou dar um alt tab. É pra falar sobre um ponto que
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eu gostaria da sua opinião também, porque eu estou em um
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momento reflexivo é de 2025, eu vou passar reflexivo também
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sobre isso. Quer?
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Será que a gente como comunidade?
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E aí quando eu falo comunidade, eu estou falando comunidade e
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cursos e mentorias e afins, é, será que a gente não está
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preocupado muito com a entrada e a gente está deixando de
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desenvolver líderes de produtos? É que tenha esse olhar de
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desenvolver as pessoas de produto.
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Eu tenho pensado muito nisso, do tipo, ok, eu sou um líder de
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produto, só que eu não quero é. Eu quero contratar alguém e eu
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vou no mercado e contrato sêniors.
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E eu acho que o sênior vai chegar aqui e vai chegar
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jogando. Só que eu preciso ter um
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ambiente e as ferramentas para que esse sênior chegue jogando.
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É, é o eu dou o exemplo do PSG. PSG quis ganhar a Champions
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League, aí ele contratou Neymar, Mbappé e Messi ganhou não.
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Por quê? Porque ele não tinha um ambiente
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e a mentalidade e as ferramentas pra fazer com que esses 3 juntos
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criasse um super time, o futebol 2.0, já diria o Twitter é.
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Parece, me parece que a gente tá assim na área de produtos.
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É que nem você falou, Ah, Oo PM, ele tá é se desenvolvendo.
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Será que não seria o papel do líder de produto fazer esse
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desenvolvimento dos PMs de tipo? Porque o líder de produto, ele
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está numa camada acima e está próximo do negócio e da
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estratégia. É muito mais fácil ele ali olhar
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para as suas lideradas e falar, galera, ó.
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Calma, vamos conectar assim, assim que a gente conecta.
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Pera aí, vamos pegar o backlog aqui, vamos fazer juntos 112
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vezes e depois vocês fazem eu olho é e aí eu vou dando uns
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pitacos e eu falo, poxa, não sei o que, por quê, porque quando eu
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sentei na cadeira de de liderança, é, eu percebi isso
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ali e eu um eu gastava muito mais tempo, é?
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Tentando ajudar os as minhas lideradas AA entender o papel
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delas e como elas serem mais estratégicas.
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Porque elas sendo mais estratégicas eu sou apenas sou a
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pessoa que vai fazer o desdobramento e participar de
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reuniões ali só pra não galera, a gente tá fazendo algo de boa,
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vamos embora, é, é isso, é. E muitas das vezes eu via é POS,
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é PMs de outros times falando. AI, Chad, mas eu não vou
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priorizar monitoramento da da plataforma, porque isso não
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entrega valor. Aí eu falei, pô, mas como que
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não entrega valor? E aí eu fazia o exercício de
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esse daqui resolve o quê? Pra que que isso serve?
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Esse daqui gera o quê com isso, o que que a gente faz?
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E no final, a gente gera serv de ligação.
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Serv de ligação é a redução de custo, então a gente está
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reduzindo custo. É, mas me parece que hoje as AE
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assim, eu não estou não quero apontar o dedo para os líderes
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de produtos, para líderes de produtos, falar assim, bom,
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vocês e porque cada contexto é um contexto, a gente sabe que
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liderança, um cargo de liderança, ele é solitário, ele
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toma muita porrada, é pressão e hoje você é uma GPM, você, o que
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eu estou falando, você com certeza deve viver no dia a dia,
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então é muita pressão, é um cargo solitário.
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Não tem muito que você trocar, porque você não pode falar.
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Você não pode ser tão vulnerável assim com o seu time.
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Você não pode ser tão vulnerável com o seu.
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Seu líder é. E você tem que olhar tanto o seu
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time, tanto o produto, como o negócio, como o relacionamento
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com os outros pares, como o relacionamento com as outras
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áreas. Mas você não acha que às vezes
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falta a liderança de produto de algumas empresas reservar um
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tempinho? Pra desenvolver os liderados,
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porque às vezes, às vezes eu acho que a gente joga a gente a
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liderança e aí eu não estou falando de produto, eu estou
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falando geral. É lideranças em geral, de todos
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os níveis, às vezes é, às vezes eu sinto uma terceirização de
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responsabilidade, é, eu vou terceirizar aqui, ó, Ah, ele não
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está. O PM não está sendo estratégico,
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por exemplo. Bom, mas.
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Você já chegou e falou com o PM, o que é ser estratégico?
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A definição de ser estratégico é sua, pode ser que ele está, ele
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está sendo, só que não para você é ou a liderança de atendimento
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falando Ah, aumentou o atendimento porque é culpa do
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produto, será que é culpa do produto ou os processos do
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atendimento? Está falho?
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É, eu sinto um pouco de terceirização.
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Faz sentido essa minha, essa minha reflexão, o hope.
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Pensando um pouco. E aí isso isso vai um pouco da
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da cultura de cada empresa, né? Mas acho que como liderança e
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olhando e aí assim trazendo lá o início do da sua reflexão, né?
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Como comunidade, é a gente ou se forma líder de produto ou se
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forma líder. E nós, como líder de produto,
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precisamos ser os 2. É ainda mais difícil porque, Ah,
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eu deveria formar o meu time. Explicar o que era estratégia,
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sim. Mas o que eu falo para os meus
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liderados hoje é que sim. Por mais que eles não sejam
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gestores, eles precisam buscar ser líderes de si mesmos antes
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de qualquer coisa. E ser líder de si mesmo também
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tem a ver com. Olhar, fazer da sua própria
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carreira um produto, quais são os meus gaps, como eu tenho
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diferencial competitivo, como e, claro, se cada um quiser, né?
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Acho que tenho muito o quiser, porque tem pessoas que querem
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estar naquele mesmo cargo, fazer aquela mesma coisa da vida e
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evoluindo pouquinho o resto da vida.
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Mas a maioria dos produteiros que eu conheço tem ambições,
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então, assim as pessoas querem. Assim, eu quero ser o CEO do
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produto em algum momento da minha vida, né?
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É. Então é.
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A gente precisa ter essa reflexão sobre a própria
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carreira em primeiro lugar. E foi uma coisa que eu aprendi
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muito na consultoria, de gerenciar a própria carreira e
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entender nossos gaps como oportunidade de melhoria e não
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como eu sou uma falha, um fracasso, impostora e tudo mais.
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Então a gente precisa conseguir ter esse olhar como.
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Nossa Swat, nossa estratégia, o que que eu vou melhorar?
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E entender que se eu tomar porrada por algo que eu ainda
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não melhorei, é porque eu ainda não melhorei e não porque,
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enfim, é o mundo. O mundo é injusto, né?
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Isso é uma coisa, primeiro, ser líder de si mesmo, segundo, ser
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líder de produto, é ser líder de produto, é ensinar as pessoas
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sobre a linguagem do negócio. E aí independente de ter prodops
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ou não ter prodops. Isso é uma tarefa da gestão que
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as gestões às vezes não tem, né? Não são todas.
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Acho que é é. Eu tenho sido ou particularmente
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sortuda ou eu tenho conseguido endereçar esses pontos com as
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minhas lideranças de estou com dificuldades nesse ponto e
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dizer, olha, eu não sei o que quer dizer essa métrica que você
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tá me falando e eu preciso saber pra conseguir desdobrar no meu
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time. Né?
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Então assim, essa vulnerabilidade menos sobre aí
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eu deveria saber antes de conversar com meu líder, né?
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Então assim, eu tenho sido particularmente sortuda de poder
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levar pra minha liderança e minha liderança falar assim não,
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beleza, a gente vai sentar e eu vou te explicar isso na miúda
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aqui, pra pra você conseguir entender e conseguir desdobrar.
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Porque por mais que a gente estude estratégias, métricas e
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tudo mais, eu passei, é, é, é. Passei bastante tempo olhando
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pra essas coisas. Cada empresa vai ter seu seu
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número diferente, então assim você vai fazer cursos de cursos
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de métricas. EE, você precisa entender o
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básico de métricas ali, Ah, que que é a receita, que que é
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custo, pra onde a empresa quer ir, que que a empresa, que que é
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crescimento, pra uma empresa, como funciona um negócio?
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Então assim é como líderes, a gente precisa entender né?
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Entender isso. Ter a maturidade de de saber o
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que não sabe e trabalhar isso como oportunidade também pra
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ajudar o time a se desenvolver dessa forma e ser independente
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do líder no seu desenvolvimento. Porque o líder apoia no
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desenvolvimento, mas o líder não desenvolve.
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Eu acho que que é uma das coisas que que eu que eu tenho
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aprendido, acho que provavelmente você também na
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cadeira de líder a gente não desenvolve, as pessoas são as
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pessoas que se desenvolvem sozinhas, a gente dá o caminho.
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E qual é o caminho? Qual é o melhor caminho pra essa
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pessoa se desenvolver? É, a gente tem muito curso de
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hard skill, de Discovery e delivery e não sei o que e tal e
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dificuldades que eu tenho no dia a dia.
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Explicar pro stakeholder o que é o Discovery, então por que, por
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que? Porque isso é um hard skill que
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é considerado soft, que é a parte de comunicação.
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Como é que a gente se comunica com essas pessoas?
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O que que é o Discovery? Discovery, as eu já falei isso
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várias vezes em vários lugares. Eu tenho um time aqui que a
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pessoa fala assim, nossa, mas vocês vão ficar 6 meses
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levantando isso e já te falei, qual é o problema?
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EEEA, gente, tem que explicar para as pessoas o que que a
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gente tá fazendo, sabe? Então não existe, é não existe
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curso ou não existe mentoria. Pelo menos até onde eu vi, né?
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É, eu posso estar sendo injusto aqui com com pessoas que estão
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fazendo esse trabalho é de. Como é que você navega numa
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estrutura corporativa da pequena, da média, da grande,
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né? Tem pessoas que são, que vem de
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startup, caem no corporativo, que eram excelentes PMs. EE
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falam assim, caraca, eu não consigo entregar porque o seu
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trabalho aqui não é entregar. O seu trabalho aqui, é
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comunicar. É muito mais comunicado que
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entregar. Então ter essa maturidade e ter
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essa mentoria em cima dos nossos liderados.
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Pode criar gerações diferentes de PMs, mas a gente precisa
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entender nosso ponto de partida, nossos gaps e para onde a gente
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está indo individualmente e como coletivo, na minha opinião.
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Gostei. É, isso é.
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Faz sentido? É.
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E tem esse ponto, né? É, eu gosto de falar que você
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trabalhar numa empresa tradicional e gigante.
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Quase centenária ou mais do que centenária, a última coisa que
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você vai fazer é a gestão de produto que o Martin tragan
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fala. Você vai é fazer outras coisas,
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como gestão de stakeholder, é leitura de ambiente.
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Você vai aprender muito mais sobre política organizacional.
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É, é muito mais. É uma questão de soft.
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E de leitura de ambiente. É de contextos e afins ali, do
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que realmente você fazer uma árvore de oportunidade no Miro.
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E AI a gente vai fazer isso e não, não é.
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Você vai estar ali, é fazendo um trabalho político?
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É. Hoje eu estou na SulAmérica, eu
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falo pra todo mundo, a última coisa que eu faço é a gestão de
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produtos. É eu.
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Eu estou aprendendo muitas outras coisas, como fluxo
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orçamentário, questão de unidade, de custo.
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É sabe coisas que numa startup ou empresas que fazem produto
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tem cultura de produto. Os os PMs não sabem, nem as
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lideranças de produtos sabem nessas empresas como o que que é
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caps e opens? Poucas pessoas de produtos sabem
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o que é caps e opens é. É, entendeu?
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Então, tipo funil de de de iniciativas, o orçamento.
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Saber que existe várias formas de definir o orçamento.
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AA mais a padrão é você definir o orçamento do ano através dos
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objetivos da empresa e ir pro hedicout.
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Mas tem empresas que faz o orçamento baseado em listas de
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iniciativas de negócio. Ah, negócio que é 1010 negócios,
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10 iniciativas aqui, pô, quanto custa para fazer?
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É, enfim, tem realidades e realidades.
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É, mas voltando para prodops, porque eu acho que aí prodops
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entra, é. A gente falou de startup e de
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mundo corporativo, e a gente tá falando de mundo corporativo,
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empresas já consolidadas e grandes.
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É considerando esses estágios b. Pelo que eu estou ouvindo de
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você, eu estou aprendendo muito. É o que é.
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Eu entendi que é empresas earlistage.
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Não precisa de prodofos, empresas médias, médio, porte.
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Já tem que começar a pensar empresas grandes.
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Aí eu estou falando empresas como rdstation.
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Itaú, SulAmérica, empresas gigantes, Nubank, enfim, essas
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coisas aí. Precisa de prodópio, é isso?
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Isso acho que que você resumiu bem, tá, tem um tem uns cases
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aí, por exemplo, ABRD, Sicredi, né?
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Fez fez um trabalho de prodops ali é, tem OAO quinto andar, né,
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que AA Mayara fez, Mayara fez um prodops.
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Foi bem interessante. A Mayara fez um prodops, eles
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evoluíram e eles mataram prodops.
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Não precisou mais. Virou a cultura da empresa.
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Qual que é o nome Mayara Barros? Então a Mayara vai vir aqui,
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Hein? Traga Mayara.
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Mayara tem uma história Superinteressante de como eles
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começaram o prodops e o prodops. Deixou de ser necessário um Belo
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dia, deixou de ser necessário. Então assim, é muito esse case
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que a gente Tá Tá Tá discutindo aqui, Gi?
36:32
É qual é a maturidade que eu tenho, quais as necessidades que
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eu tenho, a estrutura que eu tenho pra atender, e aí é até
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onde eu vou, né? Eu preciso dessa estrutura pra
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sempre, não preciso de estrutura pra sempre.
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E nas médias é onde começa por ter problema de comunicação,
36:50
pode ser pro Dops. A gente, a gente tem o case aí,
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PagSeguro, que teve uma governança por um tempo bem
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legal, que que era governança, agilidade, que não era pro Dops.
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Não era uma empresa muito focada ali, é é em em em interação de
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produto e tal, era uma empresa mais engenharia.
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Então isso funcionou super bem, né?
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É, e aí é é um dos pilares do do prodops, que tava muito bem
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aplicado ali No No, no PagSeguro e aí EE.
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Em outras empresas a gente vê coisas similares.
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O que eu acho é que funciona super.
37:33
É combinar governança com analytics, porque aí a gente tem
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assim um canhãozaço assim de de de informação pra pra liderança
37:43
tomar decisão. E aí todo mundo pode se
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beneficiar é desse, desse, desse modelo aí as pequenas começam só
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com analytics, aí vai ganhando, vai crescendo.
37:56
Eu preciso ter estruturas de comunicação padronizadas.
38:00
E aí quando ela cresce muito é começa a ter o comportamento de
38:06
entrar e sair. Muita gente é de várias
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maturidades diferentes. Então eu preciso da parte
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rediocation. Então eu vejo essa curva de
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prodops é sendo aplicada ao longo do da vida da empresa.
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Acho que você já respondeu quais são os maiores equívocos quando
38:23
as empresas implementam prodops, né?
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É achar que. Ela resolve tudo, sendo que ela
38:30
só ela não é só resolve isso, mas ela é algo para facilitar a
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comunicação da estratégia e contátil é isso, né?
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Quando a empresa quer usar o prodops, algo aleatório é um
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equívoco, certo? Quais são os outros equívocos?
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O você já viu, tipo? Usar pré aleatório me me dá
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exemplo, você tinha? Exemplo prodops vai cuidar
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agora? De engajamento e educação.
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Já fiz, tá? Eu já fiz.
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É, até faz. Mas não é o maior valor, tá?
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Acho que o maior valor tá no tá na parte de de comunicação
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mesmo, EE métrica, quando a gente fala de engajamento,
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comunidade e tudo mais. O que a gente fomenta é a troca
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entre entre as pessoas de produto da empresa e você reduz
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ter nover. Então você reduz risco da
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empresa, você reduz custo e você reduz também é você reduz o
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custo em curso, porque o seu conhecimento, ele tá em algum
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pedaço da empresa, esse conhecimento vai ser
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compartilhado. Então ela tem uma redução de
39:54
custo indireto. Tá, mas não é necessariamente
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equivocado o uso. Mas se falar assim, eu vou criar
40:00
um produto só para isso? É, eu acho que vai ser difícil
40:04
comprovar que a área se pagou, sabe?
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Então é é delicado, acho que delicado para quem tá pensando
40:13
ou quem pensa em fazer só isso. Ótimo, agora vamos para 11
40:20
quadro novo aqui. Vou testar em 2025 isso.
40:24
O que é perguntas rápidas, tipo o Marília Gabriela, eu fiz isso?
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Gabriela dos produtos. Isso eu fiz isso lá no início do
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podcast é, eu vou voltar aqui porque eu gostava, eu eu gosto
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de fazer essa parte que é. Perguntas rápidas compre Chagas
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uma ferramenta é indispensável para prodops uma só.
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Uma só, vão me matar? PowerPoint.
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Ótimo, eu achei que você IA falar gira porque.
41:00
Eu IA falar gira, mas eu depois eu pensei que gira.
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O gira IA ser só a base de dados.
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Aí, PowerPoint. Um livro que todo profissional
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de pradops deveria ler. O produto operations da Melissa
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Perry Perry, não sei como fala, então é o dela, é excelente.
41:19
O maior aprendizado na sua jornada?
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Em prodops ou sobre prodops. É não se empolgar demais no
41:34
hype. É, isso serve tanto para e a
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como para qualquer coisa isso. Isso qualquer hype.
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Uma habilidade, a habilidade mais subestimada para prodops.
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Acho que essa de gerar em sites, tá?
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Jogar esse site, ó, essa, olha, pela primeira vez eu fiz a
42:00
primeiro que tipo oi? Oi.
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Parar pra pensar assim é? Espera.
42:06
Aí é, e aqui? Essa é fácil.
42:09
Falei que é um conselho para quem quer entrar na área de
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prodops. Acho que procurar as procurar as
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referências de de que estão fazendo isso, fazendo isso muito
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bem. É pra encontrar essa
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oportunidade pra você atuar com prodops, é, você precisa gostar
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de produto, mas gostar mais de de processo, padronização e e
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ter retornos um pouco mais longos, né?
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Então assim, são coisas que vão vão gerar resultado mais.
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Médio e longo prazo. Então, buscar essas referências,
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entender como elas estão fazendo, o que que elas acham
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disso é, e se tem vaga, né? É, é.
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Eu acho que tem que querer, tá? Não tem que é, é, é a coisa que
43:06
a gente a gente falou lá no início, você ser líder de si
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mesmo e saber o que você quer para sua carreira, você consegue
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fazer a transição necessária para você.
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Se você é uma pessoa de produto que quer botar coisa no ar, não
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sei se produtos é pra você, né? Então é, mas gera um Monte de
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outras coisas muito legais, é uma visão maravilhosa, traz um
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aprendizado incrível. EE, você pode voltar e fazer
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isso em produto, como eu fiz. Então é, não acho que são
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experiências que não são válidas, mas é isso se você quer
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ir. É, saiba o que você está
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fazendo. Ótimo conselho, saiba pela vida
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se você saiba o que você está fazendo.
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Ô Pri, muito obrigado é essa foi Pri Chagas.
44:02
Pri, muito obrigado. Você volta mais vezes no PG esse
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ano, certo? Ué, só convidar.
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Vamos conversar? Adoro.
44:10
Ô, ô, Pri, só uma última aqui. Sim, Oo prodops, você acha que.
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Ele sobrevive até o final de 2025 ou AIA vai matar o prodops?
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Uma pergunta boba assim. Só pra eu não acho que IA matar
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ninguém, tá assim, é? Eu ainda tenho observado
44:35
bastante AA trend e quando a gente fala de comunicação, a
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gente vê vários posts que são bem mecânicos.
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É vários textos bem bem mecânicos e comunicação.
44:51
É uma das habilidades que a gente tem que ter, que são mais
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mais chave que AIA não vai conseguir substituir.
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Então acho que AIA nos apoia, mas não substitui.
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E é com essa com essas aspas que é IA não vai substituir ninguém
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da Pri Charles. Se ela se a iate substituir você
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que tá ouvindo e assistindo, reclame, cumprir Chagas no
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LinkedIn siga a Pri Chagas Priscila Chagas, LinkedIn dela
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tá aqui na descrição o link do dos conteúdos do episódio do
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Dudu, do livro da Melissa Perri e de outros é de outros
45:33
conteúdos que a Pri é vai compartilhar com a gente que ela
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mencionou aqui. Vai tá aqui na descrição.
45:41
Não se esqueça, compartilha esse episódio com o maior número de
45:45
pessoas que você conhece, joga no slack da o Teams no WhatsApp
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e por favor, siga a pré no LinkedIn.
45:54
Vai lá, manda um prit. Adoro e é isso, certo?
46:00
Certo, obrigada. Eu que agradeço.
46:03
Beijos, tchau, fui.