Latest / People is not an option / La bussola delle persone: dall’Oil&Gas di General Electric alla tavola degli italiani con Amadori - Ep. 4

Transcript

La bussola delle persone: dall’Oil&Gas di General Electric alla tavola degli italiani con Amadori - Ep. 4 · People is not an option

0:01
Cos 'hanno in comune una piattaforma petrolifera,
0:04
una cantiere edile e un 'azienda che porta il
0:06
cibo sulle tavole di milioni di italiani? Apparentemente
0:10
nulla. Eppure, in ognuno di questi mondi la vera
0:13
sfida è sempre la stessa, capire e far accrescere
0:17
le persone. E' possibile allora applicare gli
0:19
stessi principi ICHAR in contesti così diversi,
0:23
senza sentirsi dire eh, ma qui da noi è tutto
0:25
diverso? E come si fa? a guidare una trasformazione
0:28
culturale profonda, portando un 'azienda familiare
0:31
in giro per il mondo senza mai perdere la sua
0:34
anima? Oggi navighiamo tra questi mondi con una
0:37
guida d 'eccezione, una manager che ha fatto
0:40
della versatilità la sua bussola. C 'è chi le
0:46
chiama risorse, chi le definisce capitale umano,
0:49
chi le considera un costo o addirittura un 'opzione.
0:53
Ma nelle aziende, nelle startup, nei team, nelle
0:55
idee che cambieranno il mondo ci sono prima di
0:58
tutto le persone, con le loro ambizioni, le loro
1:01
paure, il loro talento. È il momento di cambiare
1:05
il paradigma, di smettere di parlare di persone
1:08
e iniziare a parlare con le persone, di costruire
1:12
insieme ambienti di lavoro sani, innovativi e
1:15
stimolanti. Io mi chiamo Alessandro Rimassa,
1:18
sono un imprenditore, un investitore e un autore,
1:21
e oggi la mia missione è questa, cambiare la
1:24
cultura del lavoro. Non ho formule magiche, ma
1:27
in questo podcast cercheremo insieme le risposte
1:30
per farlo davvero. Benvenute e benvenuti a People
1:34
is not an option, il video podcast di Radical
1:37
H .R. dove il futuro del lavoro lo scriviamo
1:40
insieme, oggi. In questa puntata partiamo da
1:47
un caso che ha fatto la storia, Patagonia, l
1:50
'azienda che ha la terra come unico azionista.
1:54
Poi con Selene Santa Caterina, People e Organization
1:57
Director di Amadori e Alessandra Lupinacci, Learning
2:00
and Transformation Leader in Radical HR, parleremo
2:04
di trasformazione culturale, sicurezza psicologica
2:07
e leadership. Con Alessandra esploreremo anche
2:11
il ruolo delle HR come growth mentor e infine
2:14
analizzeremo il libro Sincerità Radicale per
2:18
imparare a dare feedback che fanno crescere per
2:21
davvero. Questo è People is not an option. Cominciamo!
2:27
In ogni puntata di People is not an option facciamo
2:31
un giro del mondo e andiamo a scovare quello
2:34
che noi chiamiamo Best Case Global, cioè un 'azienda
2:38
che lato echar lato people ha fatto una trasformazione
2:41
importante di fatto incidendo su quello che è
2:44
il future of work e dimostrando che i cambiamenti
2:49
sono qualcosa di reale e che la cultura aziendale
2:52
poi impatta sul successo stesso dell 'azienda,
2:56
come dire echar e business sono esattamente la
2:59
stessa cosa. Quell 'azienda oggi è Patagonia.
3:03
Ma come si costruisce una cultura così indistruttibile
3:07
da spingere una famiglia a cedere un impero da
3:11
3 miliardi di dollari al pianeta terra? La risposta
3:15
sta in una filosofia che guida ogni singola scelta
3:19
legata alle persone. Si parte dalla selezione.
3:23
In Patagonia non cercano solo delle competenze.
3:27
Il loro processo di recruiting è un filtro di
3:30
valori. Assumono persone che già sono Patagonia
3:34
prima ancora di firmare un contratto. Attivisti,
3:38
amanti dell 'aria aperta, persone con una vera
3:41
e propria passione. La logica secondo me è geniale.
3:44
Non ti devo indottrinare sulla missione, perché
3:48
tu sei la missione. Una volta dentro questa filosofia
3:52
si respira realmente ogni giorno. La policy più
3:54
famosa è let my people go surfing. Non è anarchia
3:58
ma un manifesto di fiducia radicale. Significa
4:01
trattare le persone come adulti e responsabili.
4:04
Se come dire una persona decide di fare qualcosa
4:08
può farla perché l 'azienda si fida che il lavoro
4:12
verrà fatto e bene. È un patto come dire io ti
4:16
do libertà tu mi dai eccellenza. Questa fiducia
4:20
si traduce in benefit che sono la prova tangibile
4:23
della cultura. Da decenni esistono asilo nido
4:27
aziendali non come contentino ma come strumento
4:30
strategico che garantisce un legame fortissimo
4:32
con le famiglie. e ancora più forte se un dipendente
4:37
o una dipendente per esempio finisce in carcere
4:40
durante una manifestazione ambientalista pacifica
4:44
l 'azienda paga le spese e la cauzione non solo
4:48
come dire tollerano i tuoi valori ma ti difendono
4:51
attivamente quando tu li metti in pratica questa
4:54
coerenza si percepisce poi anche dall 'esterno
4:57
il marketing di Patagonia ha creato una campagna
5:00
per il black friday con lo slogan don't buy jacket,
5:04
non comprare questa giacca promuovendo il loro
5:07
programma di riparazione e vendita dell 'usato.
5:11
capite che è un filtro potentissimo attra i talenti
5:15
che credono in un modello di consumo responsabile.
5:18
Poi nel 2022 c 'è stato un gesto importantissimo
5:22
finale. Quando la famiglia Scheunhard ha trasferito
5:27
il 100 % della proprietà a un Trust e a un Anno
5:30
Profit, ha fatto un 'operazione, diciamo, H &R
5:33
definitiva. Ha detto a ogni singola persona che
5:36
lavora lì tranquilli nessuno potrà mai comprare
5:39
questa azienda e snaturare la nostra missione
5:42
per massimizzare male i profitti ha eliminato
5:46
come dire alla radice la pressione degli azionisti
5:49
garantendo la sicurezza psicologica per continuare
5:53
a innovare ed ecco la lezione di patagonia la
5:56
cultura è un sistema di scelte coerenti che assumi
6:00
come ti fidi, quali benefit offri e come strutturi
6:04
l 'azienda per proteggere la missione. Patagonia
6:08
insomma non ha un 'ottima strategia HR. Patagonia
6:12
è essa stessa la sua strategia HR e fa sì che
6:17
la coerenza diventi la modalità di crescita dell
6:21
'organizzazione. Quella di Patagonia è una storia
6:27
pazzesca, diciamo un 'eccezione che ci deve far
6:30
ragionare su come costruire altre eccezioni e
6:33
su come parlare sempre di più di trasformazioni
6:37
culturali. E proprio per questo sono felice di
6:40
avere a People Is Not An Option Alessandra Lupinacci,
6:43
Learning e Transformation Leader in Radical HR.
6:47
Alessandra, come stai? Ciao Alessandro, grazie,
6:50
sto molto bene devo dire, oggi questi temi mi
6:51
appassionano particolarmente. Molto felice perché
6:54
ho subito una domanda per te. Quando si parla
6:57
di una leader HR, o un leader HR che deve guidare
7:01
una trasformazione culturale, che cosa ci dobbiamo
7:04
aspettare? Che cosa deve fare questo leader?
7:07
Allora, ti direi che la sfida più grande secondo
7:10
me si traduce in due parole, la complessità e
7:14
l 'identità, cioè è come un trapianto di organi,
7:17
devi assicurarti che il nuovo cuore non venga
7:20
rigettato dal corpo e quindi in questo senso
7:24
il nuovo cuore, i nuovi valori, i nuovi processi
7:27
in qualche modo, vengano realmente assimilati
7:30
e per fare questo serve una leadership capace
7:33
di dare la direzione, di accettare quello che
7:36
si vuole abbandonare e di capire qual è il nuovo
7:40
verso cui tendere. In poche parole occorrono
7:44
assolutamente una grandissima sensibilità e un
7:46
grandissimo coraggio. Grandissima sensibilità
7:50
e coraggio. Ti rubo queste parole per introdurre
7:54
quella che è la nostra ospite di oggi, una manager
7:57
che ha guidato trasformazioni culturali in contesti
8:01
diversissimi, da General Electric fino ad Amadori.
8:05
Per questo sono entusiasta di dare il benvenuto
8:09
alla direttrice People e Organization del gruppo
8:12
Amadori, Selene Sant 'Acaterina. Benvenuta, Selene.
8:17
Grazie, grazie mille per l 'invito. Selene, iniziamo
8:20
subito la nostra chiacchierata, la nostra conversazione,
8:24
guardando un po' la tua carriera, che mi sembra
8:26
un viaggio incredibile attraverso settori che
8:29
sembrano lontanissimi, uno dall 'altro, l 'oio
8:31
in gas, DG, l 'agroalimentare di Amadori, passando
8:35
per l 'edilizia in Gnauf. Partiamo allora proprio
8:38
da qui, da questa che è una scelta apparentemente
8:41
controcorrente in un mondo di hiper specializzazione
8:45
tu. Cosa ti porti allora dietro da ogni settore
8:49
e qual è il filo rosso che lega queste diverse
8:52
esperienze quando si parla di persone? Ma allora
8:56
diciamo che effettivamente la fotografia è reale
9:00
ma non sono mai stata guidata dal settore piuttosto
9:05
che dalla sfida che mi veniva proposta sicuramente
9:10
menzione d 'onore va fatta per chi ha avuto il
9:12
coraggio effettivamente di scegliermi non per
9:16
la non esperienza nel settore di riferimento
9:18
ma per altre caratteristiche evidentemente quindi
9:21
questa è stata qualcosa che mi ha aiutata il
9:24
filo rosso quindi sono le sfide e le persone
9:28
perché poi assolutamente quello che lega esperienze
9:31
diverse maturità anche mie nel percorso è proprio
9:36
il fatto di poter lavorare con persone che in
9:39
alcune accezioni hanno bisogni molto molto simili
9:44
al netto poi del contesto in cui in cui lavorano
9:46
quindi questo è stato il mio driver diciamo così.
9:50
Un driver che fa la differenza in un settore
9:52
appunto dove invece c 'è chi dice no inizio qua
9:55
e finirò finirò qua e forse poi il driver che
9:59
colora anche questo lavoro. Assolutamente, in
10:01
realtà io ammiro tantissimo chi si iper specializza
10:05
nel mio caso proprio probabilmente anche per
10:08
un 'attitudine personale proprio per mie caratteristiche
10:12
non sarebbe stato per me l 'avrei trovato dopo
10:14
un po' ripetitivo però sicuramente magari un
10:18
pregiudizio che io ho ma conoscendomi credo di
10:21
aver fatto la scelta giusta nel cambiare anche
10:23
settore di riferimento. A proposito di pregiudizi
10:27
ci sono quelli che poi a volte ci impediscono
10:30
di vedere le cose e di capire quando e dove cambiare,
10:36
se è il caso di cambiare tu. In Knauf hai guidato
10:39
un cambiamento che sulla carta fa tremare i polsi
10:42
perché hai trasformato una family company in
10:46
una multinazionale. Molti manager parlano e non
10:50
solo parlano di change management ma spesso resta
10:53
tutto in una bellissima. slide o in tante tante
10:57
buone intenzioni, tu l 'hai fatto davvero? Qual
11:00
è stata la resistenza allora più grande che hai
11:03
incontrato non tanto nei processi ma negli sguardi
11:06
delle persone? Perché è di questo che stiamo
11:09
parlando e come hai fatto a trasformare la paura
11:12
o lo scetticismo in energia che è quella che
11:16
ci serve per capire se vogliamo cambiare davvero?
11:20
Ma guarda, tu hai toccato già la corda giusta
11:24
che è un 'emozione, che è quella della paura.
11:29
La prima cosa che io ho riscontrato è un senso
11:32
di inadequatezza. Quando tu arrivi pur avendo
11:36
una grande sponsorship, evidentemente da chi
11:39
ti ha scelta, arrivi in un contesto consolidato
11:43
e le persone ti vedono come qualcosa di molto
11:48
molto diverso da loro. e sorge. inevitabile il
11:53
dubbio e la domanda di sottofondo ma forse non
11:57
vado più bene l 'azienda mi sta comunicando che
12:00
non sono più adeguata e che non sono più adeguato
12:02
quindi chiaramente nasce spontaneo un senso di
12:06
difesa quindi è questo che io ho trovato come
12:11
ci si lavora cercando di capire insieme effettivamente
12:15
qual è il nuovo disegno di cui tu sei una portatrice
12:19
sana ma una delle persone che può. affrontare
12:25
questo cambiamento, ma hai bisogno anche di chi
12:28
c 'era prima di te. Quindi il concetto è lavoriamo
12:32
insieme alla trasformazione perché abbiamo bisogno
12:36
di tutti gli elementi, non c 'è un o questo o
12:40
qualcos 'altro, c 'è una E che ci deve legare,
12:43
il nuovo insieme a tutta la parte che a volte
12:46
definisco legacy ma che è fondamentale per costruire.
12:50
Tu hai bisogno comunque delle radici, quindi
12:52
si lavora sulle radici si. con l 'ambizione e
12:57
la volontà di far crescere più rami nuovi possibili.
13:00
Quindi questo è stato un po' quello che ho provato
13:03
a fare. Non l 'ho fatto da sola, la sponsorship
13:05
è fondamentale da questo punto di vista, ma devi
13:09
lavorare moltissimo sul trust, sulla fiducia
13:11
che le persone ti danno nell 'essere accompagnate
13:14
nel cambiamento. HR is not an HR thing. Esatto.
13:20
E a proposito di HR is not an HR thing, il benessere
13:25
e la sicurezza psicologica di nuovo non sono
13:27
una cosa HR, sono una cosa che tocca tutta l
13:30
'organizzazione che tocca le persone ed è un
13:32
tema su cui tu nella tua carriera hai messo come
13:34
dire un focus tanto specifico e tanto deciso.
13:39
Quello che fa specie è che in contesti industriali
13:42
generalmente invece sono concetti molto lontani
13:45
dalla quotidianità, dalla normalità e spesso
13:49
vengono viste queste cose semplicemente come
13:52
l 'ennesimo progetto HR e lo metto un po' tra
13:55
virgolette questo progetto HR quasi in maniera
13:57
se vogliamo dispregiativa diciamoci la verità
14:00
ecco come si convince allora un capoturno un
14:03
responsabile di produzione a fermarsi ad ascoltare
14:06
un collaboratore e a fargli capire che non è
14:09
una perda di tempo ma è un investimento vero
14:12
sulle persone sul funzionamento dell 'organizzazione
14:15
e quindi poi anche sulla produttività ma allora
14:19
io negli anni ho in parato, perché l 'ho imparato
14:22
non è stato così subito dall 'inizio, a chiedere
14:27
alle persone che cosa le fa stare bene, che cosa
14:30
le fa stare bene in ambito lavorativo. Poi la
14:32
domanda molto spesso se la persona è disponibile
14:36
a risponderti entra anche in profondità di aspetti
14:41
non necessariamente professionali, quando tu
14:43
chiedi ad un capoturno che cosa ti fa stare bene
14:47
a lavoro, ti dirà del ti darà delle notizie,
14:52
dei fatti su di sé che sono sia personali che
14:56
organizzativi, quindi magari ti racconterà che
14:59
gli fa stare bene uscire dal lavoro e prendersi
15:01
mezz 'ora per correre, lo farà stare bene, la
15:05
farà stare bene magari organizzare una riunione
15:09
tutte le mattine con le proprie persone per capire
15:12
effettivamente che cosa la giornata gli attende,
15:14
quindi tutti elementi che fanno stare bene quella
15:16
persona. Io invito sempre riflessione a spostarla
15:21
dal sé al noi quindi quello che fa stare bene
15:24
te probabilmente fa stare bene anche gli altri
15:27
quindi imparare a ragionare sul benessere da
15:30
un punto di vista personale da un punto di vista
15:32
di squadra quindi questo è il primo passo poi
15:35
in realtà il contesto industriale è un contesto
15:39
più pronto al concetto di benessere perché si
15:43
parla sempre sempre più spesso per fortuna di
15:46
sicurezza sul lavoro La sicurezza sul lavoro,
15:49
che è un concetto che chi lavora nell 'industria
15:51
ha molto chiara, passa dalla sicurezza mentale,
15:56
cioè dalla sicurezza di poter fare delle cose
16:00
o di non poterle fare altre e questo è legato
16:03
indissrubilmente col benessere e come mi sento,
16:07
come sto. Quindi in realtà è una barriera che
16:12
si ha sicuramente che io ho incontrato, ma la
16:15
leva della sicurezza poi è come dire un seme
16:19
già germogliato in quei contesti su cui in realtà
16:22
andare ad arricchire con un elemento che è quello
16:26
non solo fisico ma anche mentale che va di pari
16:29
passo. La provocazione è quindi la domanda che
16:32
potremmo dunque farci e quindi fare e potremmo
16:37
dire essere cosa mi fa stare bene e dunque cosa
16:41
probabilmente farà stare bene le persone con
16:44
cui lavoro? Sì, assolutamente sì e ricordiamoci
16:48
sempre che parlare di benessere significa anche
16:51
parlare di malessere, cioè non ci può essere
16:53
benessere se non c 'è anche la parte più spiacevole
16:57
magari del malessere, quindi tenere insieme queste
16:59
due cose, cosa mi fa stare bene e che cosa invece
17:02
non voglio, ci aiuta a... puntare sull 'obiettivo
17:07
che è questo, cioè lavorare sulla sicurezza psicologica
17:11
degli ambienti di lavoro, tutti. A questo punto
17:14
mi tocca fare una domanda sia ad Alessandra sia
17:16
a Selene, cosa ti fa stare bene sul lavoro? Rispondo
17:21
io? Rispondi, rispondi, domanda non prevista
17:24
in questi video podcast, abbiamo tanto di scaletta,
17:26
dettaglio, però poi evidentemente le conversazioni
17:29
vanno dove vanno. Evviva, sì, allora mi fa stare
17:32
bene? l 'energia che riesco a toccare dopo averla
17:38
generata io, col mio lavoro, negli altri. Serena
17:42
è la domanda per te? Non ho dubbi l 'essere vista,
17:45
l 'essere vista all 'organizzazione, quando tu
17:47
lavori in organizzazioni anche così grandi, così
17:49
complesse, rischi di non essere vista. o di essere
17:54
vista solo col tuo job title. In realtà essere
17:57
visti significa essere visti come persona, cioè
18:00
la tua presenza, le tue passioni, il tuo stare
18:05
all 'interno del contesto organizzativo. Bello,
18:09
molto stimolanti come risposte. Alessandra, passo
18:13
la palla a te per invece la prossima domanda
18:15
tornando alla nostra scaletta per Selena e per
18:20
questa chiacchierata qui a People is not an option.
18:23
In General Electric hai gestito un prestigioso
18:26
programma di sviluppo della leadership. GE è
18:30
famosa per aver creato un modello di management
18:32
che ha fatto davvero scuola, si può dire, per
18:36
decenni. Secondo te, quel tipo di leadership.
18:41
È ancora valido oggi nelle era delle grandi dimissioni,
18:44
del lavoro ibrido, delle nuove sfide e delle
18:48
nuove generazioni, ma sono poi così nuove, mi
18:50
chiedo anch 'io, che cercano uno scopo diverso.
18:55
La domanda nella domanda che ti faccio è cosa
18:58
salveresti e cosa invece buttaresti via di quel
19:02
modello. Ma allora qui tocchi proprio le corde
19:05
più intime perché istintivamente ti direi che
19:09
non butterei via nulla perché quella è la mia
19:12
azienda nel senso che è stata tanto ed è tuttora
19:16
tanto nel senso che mi porto tantissimo di quella
19:19
palestra però chiaramente ci sono delle cose
19:22
che secondo me si sono anche evolute nel modello
19:26
G, quello che salverei assolutamente senza nessun
19:29
dubbio che porto quotidianamente nel mio lavoro.
19:32
è l 'attenzione estrema al feedback, proprio
19:38
un 'attenzione spasmodica quotidiana nel dirsi
19:43
come stiamo lavorando e che cosa possiamo fare
19:46
di diverso in ogni momento e a questo è legato
19:49
un altro concetto chiave dell 'errore come parte
19:55
del processo. Tu devi sbagliare, devi dare l
19:58
'opportunità all 'organizzazione di fare un sacco
20:00
di errori perché grazie a quella evolverai. Questa
20:02
è una cosa che io mi sono portata dietro dalla
20:05
cultura G fortissima e ultimo elemento un 'attenzione
20:11
molto molto acuta al percorso di crescita delle
20:15
persone tutte nell 'organizzazione io ho questo
20:18
ricordo di talent review in cui il concetto di
20:22
talent era un concetto assolutamente allargato
20:24
in cui tu dovevi sforzarti di trovare un vice
20:28
per tutte le persone nell 'organizzazione questo
20:31
ti stimolava ed è quello che poi ha fatto crescere
20:34
anche me ad avere sempre persone nuove in posizioni
20:37
diverse questo da una grandissima dinamicità
20:41
organizzazione. Grande energia spesa a farlo
20:46
ma veramente è qualcosa che salverei. Probabilmente
20:50
quello che oggi funzionerebbe meno è una logica
20:54
top down che quel tipo di company ha. La trovo
21:01
effettivamente forse non più necessaria oltre
21:04
che non più applicabile e poi qualcosa che io
21:07
ho sperimentato tantissimo sulla mia pelle, cioè
21:10
il leader. e la leader che sa sempre tutto, che
21:13
ha le risposte a tutto. Io avevo questa corazza
21:17
scintillante per cui qualunque dinamica conflittuale,
21:22
qualunque domanda, qualunque dubbio, tu dovevi
21:24
essere pronta a rispondere e nessuna fragilità,
21:28
nessuna incrinatura era assolutamente non concessa,
21:33
concepita. Quindi il tema delle emozioni al lavoro,
21:37
il tema delle nuove fragilità, il tema della
21:39
leadership nella GI che ho vissuto io, quindi
21:43
inizia ad essere passato qualche anno, non era
21:45
assolutamente accolto. Adesso lo trovo assolutamente
21:51
non attuale, quindi rispetto a quello che io
21:54
ho vissuto questa parte qui sicuramente è una
21:56
cosa che cambierei, che poi effettivamente ho
21:59
cambiato anche nella mia di leadership. La cosa
22:02
interessante è che i modelli di leadership poi
22:05
giustamente si evolvono anche rispetto al contesto,
22:08
rispetto al tempo e ai cambiamenti socioculturali
22:12
di cui poi le organizzazioni e quindi le persone
22:14
sono evidentemente parte. Io volevo tornare a
22:18
una riflessione con te sui business diversi che
22:21
hai vissuto perché immagino che ogni volta che
22:24
tu hai cambiato azienda e quindi settore qualcuno
22:28
ti avrà detto sì no ma questa cosa qua non si
22:30
può fare perché da noi è diverso perché questo
22:32
settore ha delle sue peculiarità delle specificità
22:35
eccetera eccetera eccetera ecco come dire poi
22:39
a convincere queste persone che non è vero che
22:41
ci sono tutte queste differenze oppure ci sono
22:43
le differenze ma quando si parla di persone le
22:46
persone poi indipendentemente dal lavoro che
22:49
fanno in quel momento della loro vita non sono
22:51
sempre persone? Parto dal fondo sì, quello che
22:57
c 'è da dire è che sicuramente il settore, il
23:02
business di riferimento ha delle sue peculiarità,
23:04
ma questo è un fatto e non è un fatto necessariamente
23:08
limitante, lo vivrai come tale. Al netto di questo,
23:13
quello che invece fa la differenza è la cultura
23:16
organizzativa del contesto in cui sei, che esula
23:19
dal fatto che tu ti occupi di turbine o ti occupi
23:23
di altro, la cultura organizzativa di quella
23:27
specifica azienda. che fa la differenza e molto
23:31
spesso le persone che sono persone come dicevi
23:34
tu Ale comunque in ogni caso in ogni business
23:37
in realtà assumono comportamenti abitudini atteggiamenti
23:42
determinati dalla cultura organizzativa da quello
23:45
che la cultura organizzativa gli dice che è fattibile
23:47
da quello che la cultura della cultura organizzativa
23:50
dice loro essere accettabile e quindi su quello
23:54
ci sono poi dei modelli molto molto diversi le
23:57
persone però rimangono rimangono tali. Allora
24:00
diciamo una cosa, quando si vogliono fare le
24:02
grandi trasformazioni delle organizzazioni e
24:04
quando i Char si impegna in questo, il primo
24:07
punto non è scrivere le nuove policy, le nuove
24:10
procedure, ma è andare a lavorare nel cuore delle
24:13
organizzazioni e quindi sulla cultura organizzativa.
24:16
Assolutamente sì, anche perché c 'è un tema di
24:18
velocità diverse, maturità e quindi... devi poter
24:22
essere cosciente di quello piuttosto che del
24:25
fatto che tu ti trovi nell 'ambito agroalimentare
24:27
o elen gas parlerei anche di consapevolezza se
24:32
parliamo anche no di una delle tante grandi sfide
24:37
che la funzione HR ha oggi. Prima abbiamo parlato
24:39
di leadership e stiamo parlando di persone in
24:42
modo molto orizzontale. Questa sorta di infallibilità,
24:48
vulnerabilità che finalmente possiamo dircelo
24:51
o no fa parte di quello che è il nostro stesso
24:55
essere viene fuori come una dimensione naturale
24:59
e viene fuori come un 'occasione per dire persone
25:04
che lavorano a lavoro, rimaniamo persone che
25:09
magari non stanno lavorando ma grazie al cui
25:12
lavorano in qualche modo diventiamo un tutt 'uno
25:17
perché lo siamo e rientro proprio su questo,
25:21
quindi anche sul tema della consapevolezza con
25:23
un 'altra domanda. guidare la startup in qualche
25:28
modo di una funzione HR come hai fatto in Knauf
25:32
è davvero un 'opportunità enorme, no? E' come
25:36
avere in qualche modo una tela bianca e se oggi
25:39
dovessi costruire da zero un tema People and
25:43
Culture in azienda e quali sarebbero le tre cose
25:47
ma puoi dirne anche di più su cui punteresti
25:51
tutto fin dal primo giorno e al contempo anche
25:56
quale sarebbe la prima vecchia abitudine delle
26:00
char per così dire tradizionale che ti rifiutereste
26:04
categoricamente di importare? Beh, allora sicuramente
26:10
i must have, diciamo così, una postura e una
26:17
cultura del team legata ai dati. in ogni caso,
26:23
perché è vero che poi dentro ci dobbiamo mettere
26:26
tantissimo in termini di fantasia, di strategia,
26:30
di cose nuove, ma è sempre comunque necessario
26:34
avere da una parte lì che ci guardano i dati,
26:37
che ci raccontano quantomeno, intanto numericamente,
26:41
in che organizzazione sono, come è fatta questa
26:44
organizzazione. Quindi quello sì, mai perdere
26:47
di vista il driver del dato. sicuramente una
26:53
competenza a cui sono molto legata che quella
26:56
dell 'intelligenza emotiva, nel senso che una
26:59
competenza che intanto puoi allenare, ma identificarla
27:02
come un asset imprescindibile del team. Quindi
27:07
questo sicuramente. La cosa invece a cui rinuncerei
27:11
molto molto volentieri è ancora vivere HR come
27:18
funzione di staff, come funzione di supporto
27:20
e non assolutamente integrato al business. Quindi
27:23
no, questa ancora reticenza che c 'è nel definirsi
27:28
assolutamente una funzione del business. di riferimento.
27:31
Questo è un punto fondamentale perché altrimenti
27:34
HR si automette laterale e se le persone però
27:39
devono essere al centro dell 'organizzazione
27:41
e HR deve stare al centro perché sennò c 'è qualcosa
27:43
che vuole. Nello stesso identico modo infatti,
27:45
non c 'è un motivo valido per cui non ci dovrebbe
27:47
essere. Selene, domanda a diritto con cui chiudiamo
27:50
le interviste a People Is Not An Option. Il nostro
27:53
podcast si rivolge a chi vuole cambiare le cose,
27:57
non solo parlarne. Noi abbiamo raccontato di
28:00
tante trasformazioni che tu hai fatto ma se dovessi
28:02
dare un solo singolo consiglio pratico a chi
28:05
domani mattina dice davvero voglio costruire
28:08
un ambiente di lavoro più sano più umano qual
28:11
è l 'azione che una nostra ascoltatrice un nostro
28:16
ascoltatore può fare domani mattina ora io qui
28:19
scadrò nel banale banale banale ma ne sono fermamente
28:23
convinta entrare in ufficio e chiedere alle persone
28:29
con cui si lavora, singolarmente, in team, ognuno
28:32
poi trova i propri modi, come stai oggi, cioè
28:36
fare un check reale del come stai. con l 'accezione
28:43
di averlo già fatto precedentemente con te stessa
28:45
e con te stesso, perché essere centrati è sicuramente
28:49
un punto di valore, ma poi farlo anche con gli
28:52
altri e ascoltare la risposta. Perché il dire,
28:57
il chiedere come stai oggi garantisco che apre
29:00
scenari, a volte anche non piacevoli, ma apre
29:03
lo scenario e mette sul tavolo il tema del nostro
29:07
bene. Magari non sto bene perché ho mal di testa
29:10
o magari non sto bene perché mi fa male qualcos
29:12
'altro. Quindi chiederselo e lasciare lo spazio
29:16
per la risposta. Accogliendola, aggiungerei,
29:19
no? Quindi accogliendola fino in fondo. Non è
29:22
detto che ci piaccia, magari, ma è quello che
29:24
è. Fare domande senza ascoltare le risposte è,
29:28
come dire, un filo autoreferenziale abbastanza
29:31
inutile. Sì, però il come stai è un po' interlocutorio.
29:33
Come stai? Tutto bene. Come sei tu? Molto spesso,
29:37
specie in Italia è una conversazione velocissima.
29:39
Io devo dire che durante il Covid, quindi andiamo
29:42
indietro di qualche anno, ho iniziato a domandare
29:45
come stai, magari quando avevi le persone in
29:47
videocall o al telefono, e poi a lasciare il
29:51
silenzio subito dopo, a guardare le persone negli
29:54
occhi, perché evidente che era un periodo, come
29:56
dire, complesso, che ha toccato tante e tanti,
29:59
e quindi ascoltare la risposta era fondamentale.
30:01
Ma lì mi sono reso conto che per tanti anni quel
30:05
come stai è sempre stato solo un intercalare
30:07
e non un vero punto invece di partenza di una
30:11
conversazione. La conversazione nostra invece
30:14
non parte ma si conclude e qui siamo arrivati
30:17
alla fine. Selena e Santa Caterina grazie di
30:21
cuore ci hai regalato una prospettiva secondo
30:23
me preziosa perché ci hai dimostrato che la vera
30:27
competenza sulle persone in verità è avere una
30:31
bussola. e quindi continuamente sapersi orientare
30:35
e riorientare in un cammino di cui sai il punto
30:38
di partenza ma non sempre sai quello di arrivo.
30:42
Grazie, è stato veramente veramente arricchente
30:44
anche per me. Grazie a te di essere qui, di essere
30:48
stata qui con noi, di averci raccontato che è
30:51
importante accogliere, ascoltare, darsi feedback
30:54
ed essere consapevoli del proprio ruolo soprattutto
30:57
per le persone che si occupano di persone. Grazie
31:03
davvero. La testimonianza di Selene Santa Caterina
31:06
è veramente profonda. Ci mostra un ruolo di Char
31:10
che non è più solo gestione di processi ma è
31:13
guida. è accompagnamento, è un vero e proprio
31:16
coaching sul campo per le persone e per le e
31:19
-manager durante le trasformazioni più delicate.
31:23
Questo ci porta a quella che secondo me è una
31:26
domanda veramente importante. Come può chi si
31:29
occupa di persone evolvere da funzione di supporto
31:32
a vero e proprio motore di crescita per i talenti
31:36
e per l 'intera organizzazione? Come si può diventare
31:39
un partner strategico per lo sviluppo? Questa
31:43
è una competenza chiave, una skill che noi chiamiamo
31:47
HR as a Growth Mentor ed è proprio per approfondire
31:51
questo tema che abbiamo creato il nostro spazio
31:54
verticale dedicato alle Radical HR Skills. Ascoltiamo
31:57
allora Alessandro Lupinacci. Per troppo tempo
32:03
la funzione HR è stata vista come l 'ufficio
32:06
in fondo al corridoio, quello delle buste paga,
32:09
dei permessi, dei regolamenti e diciamocelo spesso
32:12
delle cattive notizie. Un ruolo necessario, certo,
32:15
ma percepito come amministrativo, burocratico,
32:19
reattivo. Oggi voglio proporvi un 'identità diversa,
32:23
un cambio di paradigma radicale, quella dell
32:25
'HR come Grow Mentor, un vero e proprio mentore
32:29
della crescita. È un concetto chiave profondiamo
32:32
costantemente all 'interno di Radical Arch Club,
32:35
la nostra piattaforma di formazione, perché sposta
32:38
completamente il focus e il valore del nostro
32:41
lavoro. Cosa significa, in pratica? Significa
32:45
smettere di essere i meccanici dell 'organizzazione,
32:49
chiamati a intervenire solo quando un pezzo si
32:51
rompe. un conflitto, un calo di performance,
32:54
una dimissione. E diventare invece i giardinieri
32:58
del talento, coloro che preparano il terreno,
33:01
che curano l 'ambiente e che si assicurano che
33:04
ogni singola pianta abbia la luce e il nutrimento
33:07
giusto per poter crescere e fiorire. Un Growth
33:10
Mentor non aspetta che una persona sia demotivata,
33:14
ma lavora proattivamente al suo fianco per costruire
33:17
un percorso stimolante. Possiamo immaginarlo
33:20
in tre attività concrete e potentissime. Primo,
33:25
essere un navigatore di carriera. Il Block Mentor
33:28
ha una visione a 360 gradi. conosce l 'organizzazione
33:33
come le sue tasche, sa quali progetti stanno
33:36
per partire e quali competenze saranno cruciali
33:39
domani. Usa questa conoscenza come una mappa
33:42
del tesoro per aiutare le persone a orientarsi,
33:45
dialoga con loro, ascolta le loro aspirazioni
33:48
e le aiuta a vedere opportunità interne che da
33:51
sole non vedrebbero. Disegna nuove rotte sulla
33:54
mappa aziendale, suggerendo passaggi laterali
33:57
o percorsi di crescita non convenzionali che
34:00
possano sono aprire mondi inaspettati. Secondo,
34:05
essere un connettore di risorse. Una volta definito
34:08
un obiettivo di crescita, il mentor non si limita
34:11
a indicare un corso a catalogo, diventa un vero
34:15
e proprio abilitatore di potenziale. un hub umano
34:19
che mette in circolo la conoscenza connette la
34:22
persona con le risorse giuste un professionista
34:25
più senior in un altro dipartimento che può fare
34:28
da mentore un progetto sfidante in cui mettersi
34:31
alla prova un coach esterno specializzato per
34:34
superare un blocco specifico il suo potere non
34:37
risiede nel controllo dei processi ma nella sua
34:41
capacità di creare e facilitare relazioni di
34:45
valore Terzo, essere un allenatore di sviluppo
34:48
e qui il Group Mentor mostra il suo coraggio.
34:52
Essere un allenatore significa avere la forza
34:54
di tenere uno specchio di fronte alla persona,
34:57
non per giudicare ma per mostrare la realtà in
35:00
modo onesto e costruttivo. Significa fare domande
35:04
che aprono nuove prospettive. Ho notato che in
35:07
riunione tendi a non esprimere la tua opinione.
35:10
Cosa ti frena? Come posso aiutarti a far sentire
35:13
la tua voce? Si tratta di creare un rapporto
35:16
di fiducia così forte da rendere anche il feedback
35:19
più diretto un 'incredibile opportunità di consapevolezza
35:23
e non un attacco personale. Aiuta a identificare
35:27
i punti di forza nascosti e le aree di miglioramento
35:30
stimolando una mentalità di apprendimento continuo.
35:34
In sintesi, l 'HR come Growth Mentor sposta il
35:38
focus dai processi. alle persone, dal controllo
35:42
allo sviluppo, dalla gestione del rischio alla
35:45
coltivazione del potenziale. È un ruolo che richiede
35:48
empatia, visione strategica e una profonda conoscenza
35:52
del business. Ed è la chiave per rendere la nostra
35:55
funzione non solo utile, ma indispensabile. Un
35:59
vero partner strategico per la crescita delle
36:02
persone e dell 'intera azienda. E per chi vuole
36:05
capire come usare questi strumenti e guidare
36:07
la transizione, Radical Edge Art Club è il luogo
36:10
in cui approfondire questi e altri contenuti
36:13
formativi, trasformando la teoria in pratica.
36:19
Grazie ad Alessandra Lupinacci, Learning e Transformation
36:22
Leader in Radical HR, che sono felice di aver
36:26
avuto con me in questa puntata di People is not
36:29
an option. Questa visione dell 'HR come Growth
36:32
Mentor è veramente interessante, sposta il baricentro
36:37
dalla gestione dei processi alla cura della crescita
36:41
delle persone. Ma attenzione, c 'è una condizione
36:44
essenziale affinché questo funzioni. Quella condizione
36:48
si chiama ma fiducia e la fiducia si costruisce
36:51
attraverso conversazioni oneste. a volte anche
36:55
difficili come si fa a dare un feedback che sia
36:58
diretto e sfidante ma che allo stesso tempo faccia
37:01
anche sentire poi la persona supportata e non
37:03
attaccata per fare un esempio ecco proprio sul
37:06
feedback esiste un modello un framework pensato
37:09
proprio per questo e ne parliamo tra poco perché
37:12
in ogni puntata di People is not an option c
37:15
'è un momento in cui apriamo un libro sfogliamo
37:18
le sue pagine e andiamo attraverso questa lettura
37:23
a imparare qualcosa. Questo momento si chiama
37:25
Future of World Booksing. Il libro di questa
37:31
puntata è un vero manuale di civiltà per chiunque
37:34
lavori con altre persone. Si intitola Radical
37:37
Candor, Sincerità radicale, e in Italia è pubblicato
37:40
da Franco Angeli, scritto da Kim Scott, una top
37:44
manager che ha forgiato le sue idee in arene
37:46
competitive come Google ed Apple. Pensiamoci
37:50
un attimo, qual è una delle cose che più ci terrorizza
37:53
sul lavoro? Beh, spesso è dare un feedback e
37:56
riceverlo. È uno di quei momenti carichi di ansia,
38:00
di imbarazzo. Il risultato è che spesso non ci
38:03
diciamo nulla, oppure lo diciamo nel modo peggiore.
38:07
Ecco, Kim Scott parte da qui, però qui c 'è un
38:10
modello tanto semplice quanto rivoluzionario.
38:13
E lo fa con una sua storia personale e davvero
38:17
interessante. Dopo una presentazione, la sua
38:21
responsabile di allora, Sheryl Sandberg, le si
38:24
avvicina e le dice che tende a dire troppo spesso
38:27
M. Ecco, Kim Scott la ringrazia, fa per andarsene,
38:32
ma la sua responsabile le dice con estrema chiarezza.
38:36
Non hai capito? Quando dici M ogni tre parole,
38:40
sempre stupida. Frase brutale, vero? Eppure Kim
38:44
Scott racconta che quello è stato il miglior
38:46
feedback mai ricevuto. Perché? Perché ha capito
38:50
che a Sandberg importava così tanto di lei da
38:53
essere disposta a correre il rischio addirittura
38:56
di offenderla pur di aiutarla. Questa è la sincerità
39:01
radicale. Il modello che poi Kim Scott ha elaborato
39:05
si basa su due assi. L 'asse verticale è prendersi
39:08
cura delle persone. è l 'empatia, è il cuore,
39:13
l 'asse orizzontale è sfidare direttamente, è
39:17
la volontà di dire la verità anche quando è scomoda,
39:21
è l 'esigenza, come dire la testa. Quando combini
39:24
queste due dimensioni, ottieni così la sincerità
39:27
radicale, è quello che Kim Scott chiama il quadrante
39:31
magico, è dire a un collega Hai della lattuga
39:34
tra i denti? Perché ci tieni a lui e perché la
39:37
lattuga ce l 'ha davvero? È, passatemi il termine,
39:40
una critica diretta ma data con il chiaro intento
39:44
di aiutare. Ma è quando una delle due dimensioni
39:48
manca che iniziano i problemi, addirittura potremmo
39:50
dire i disastri. Se ti prendi cura ma non sfidi,
39:54
cadi nell 'empatia rovinosa. È l 'errore del
39:56
manager troppo buono. Quello che non dice a un
40:00
membro del suo team è che il suo lavoro è mediocre.
40:03
per paura di ferirlo semplicemente il risultato
40:06
1 quella persona non crescerà mai e nel peggiore
40:09
dei casi 2 si troverà fuori dall 'azienda senza
40:12
aver capito nemmeno il perché se invece tu sfidi
40:16
l 'altra persona, ma non ti prendi cura di lei,
40:20
finisce nell 'aggressività sgradevole. È come
40:23
dire il regno del capo geniale, ma sempre un
40:26
po' cattivo, quello che ti umilia in riunione.
40:28
Magari ha pure ragione nel merito, ma il suo
40:31
modo di comunicare distrugge la fiducia e crea
40:34
un clima di terrore. Ecco, infine, se mancano
40:37
entrambe le dimensioni c 'è l 'inferno, l 'insincerità
40:42
manipolatoria. È come dire il regno del falso,
40:45
quello del pet... golezzo sussurrato, delle macchiette,
40:48
del caffè, è il veneno più potente per qualsiasi
40:51
cultura aziendale. Sincerità radicale non è un
40:55
invito a essere brutali, ma a essere chiari umani
40:58
allo stesso tempo. È una guida per costruire
41:01
relazioni dove il feedback smette di essere un
41:04
giudizio spaventoso e diventa un regalo, uno
41:08
strumento per crescere insieme. E ci ricorda
41:10
che non devi scegliere tra essere gentile ed
41:13
essere esigente, ma devi essere entrambe le cose.
41:17
Io allora vi ricordo il titolo Radical Candor
41:20
Sincerità radicale. L 'autrice è Kim Scott, in
41:23
Italia l 'editore è Franco Angeli e questo libro
41:27
è stato il protagonista di oggi all 'interno
41:29
di Future Workbooks. Il viaggio di oggi ci lascia
41:34
una metafora potente, quella della bussola. In
41:38
un mondo di lavoro sempre più complesso l 'unica
41:40
vera guida non sono le mappe. che cambiano in
41:44
continuazione, ma i principi con cui scegliamo
41:47
di navigare. Siamo partiti all 'interno di People
41:50
is Not an Option da Patagonia, un 'azienda che
41:53
ha trasformato il suo scopo nel polo magnetico
41:57
della sua bussola. Ci ha insegnato che quando
41:59
la direzione è così chiara, salvare il pianeta,
42:03
ogni decisione dalla produzione alla proprietà
42:05
diventa coerente e inarrestabile. Poi, insieme
42:09
a Selene Santa Caterina, abbiamo incontrato una
42:13
vera navigatrice. La sua carriera ci ha dimostrato
42:15
che una bussola fondata sull 'ascolto e sulla
42:18
fiducia nelle persone funziona in ogni mare,
42:22
cioè in ogni tipologia di azienda, dall 'oil
42:24
e gas all 'agroalimentare. Ci ha fatto vedere
42:27
come si usa questa bussola per guidare gli altri
42:30
e le altre attraverso la tempesta del cambiamento,
42:34
trasformando la paura in energia e l 'inclusione
42:37
in un valore che è davvero tangibile. Infine
42:40
abbiamo messo a punto i nostri strumenti di navigazione.
42:44
Con l 'idea del HR come Growth Mentor, grazie
42:48
ad Alessandra Lupinacci, abbiamo capito come
42:51
aiutare ogni persona a costruire la propria bussola
42:54
di carriera e poi con sincerità radicale abbiamo
42:58
imparato il linguaggio per usarla. Un linguaggio
43:01
attenzione che unisce la chiarezza della direzione
43:04
alla cura per il nostro equipaggio. La lezione
43:07
di oggi quindi è che ogni leader, ogni manager,
43:12
ogni professionista HR ha il compito di essere
43:15
una bussola per la propria organizzazione. Il
43:18
nostro lavoro, colleghe e colleghi HR, non è
43:21
solo gestire la rotta, ma definirla secondo principi
43:25
solidi. Costruire business in cui la sincerità
43:28
è un regalo, la crescita è un viaggio condiviso
43:31
e lo scopo non è solo la destinazione, ma il
43:34
modo stesso di navigare verso quella. Grazie
43:37
per essere state e estati insieme a noi. Io sono
43:41
Alessandro Rimassa e questo è People is not an
43:43
option, il video podcast di Radical HR per indagare
43:47
e attuare delle grandi trasformazioni organizzative.
43:50
A ognuna e ognuno di voi ora il compito di compiere
43:54
quel primo passo per contribuire a costruire
43:57
aziende realmente people center. Perché mettere
44:00
al centro le persone è l 'unica innovazione possibile
44:04
per crescere. Lo pensava Adriano Olivetti. Arrivederci.