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Episódio #158 - A Jornada de Transformação do Banco Carrefour com Victor Vidal · Comunidade Ágil

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Antes de começar o nosso episódio, temos um recado muito
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importante. A comunidade de ágil é parceira
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do a Jail Brasil e dos Frank gradwing que vão acontecer
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juntos num só evento aqui no Rio de Janeiro nos dias 18 e
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19/09/2025. E você que escuta e segue a
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nossa comunidade tem um presente super especial.
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Temos o cupom de 20% de desconto na compra do ingresso do evento
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para você, então vai na descrição do episódio e clica no
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link do cupom e nos vemos no a Jail Brasil 2025.
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Olá pessoal, eu sou o Cláudio barison.
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Estamos começando aqui mais um episódio.
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Eu estou com a minha amiga Cíntia Ruiz.
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Oi, oi. E um convidado super ilustre.
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Mais um convidado super ilustre, o Victor Vidal, mais conhecido
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como Vidal. Eu vou pedir Pra Ele se
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apresentar rapidamente antes e depois a gente começa a
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conversar aqui sobre o nosso tema de hoje.
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Vamos, vamos lá. Vidal se apresenta pra gente,
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por favor. Bom, olá Cláudia lá, Cíntia,
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obrigado pelo convite aqui. A todos aí, ouvintes da
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comunidade aqui. É sempre um prazer compartilhar
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um pouquinho, falar um pouquinho de experiência de cases aqui com
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outras pessoas, porque acho que é uma das missões que eu tenho
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aqui também no campo profissional e também no campo
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acadêmico, né? O barisão falou, bem, aqui, pode
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me chamar de Vidal, que é como geralmente eu sou conhecido aí
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na comunidade e tudo mais. No mercado tem 11 bagagem aí de
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experiência inicialmente em governança de ti, né?
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Desenvolvimento de software, governância de ti.
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Passei por uma jornada ali em ITSM, depois migrei pra jornada
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de projetos, né? Em toda a parte de projetos,
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programa, portfólio, né, numa base mais AP bock ali e tudo
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mais e depois migrei pra agilidade.
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Mas sempre eu falo que essa palavra migrar talvez não defina
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bem, né? Ela é uma palavra meio que
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acumular experiências anteriores e aí vira cumulativa aqui na
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prática. Então, passei por algumas
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empresas, alguns bancos, algumas farmas e algumas outras empresas
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de ramos diferentes. E há alguns aninhos estou
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atuando em banco, né? Então hoje eu lidero aqui toda
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pauta de estratégia e produtividade no banco
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Carrefour. Eu tenho que explicar também que
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o Carrefour tem banco, né, que muita gente não sabe falar.
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Puxa, mas o Carrefour não é o mercado, Carrefour é o mercado,
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inclusive, é uma parte, né? O mercado Carrefour é uma parte
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do grupo Carrefour Brasil, maiores empregadores da América
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Latina. Então a gente está falando do
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grupo Carrefour Brasil aqui na prática, que comporta dentre
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elas. As bis units do mercado
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supermercado Carrefour, a rede de mercados Atacadão, sam's Club
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também. E no meio disso tudo tem o banco
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Carrefour, além de outras linhas de negócio, né?
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Então eu fico colocado no banco Carrefour, que é um banco
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transversal, atendendo as 3 BUSE.
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Tô aqui já há 3 anos e alguma coisa fazendo um trabalho aqui
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com um time incrível aqui no banco Carrefour de agilidade.
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Esse time foi sofrendo mutações ao longo do tempo, barra
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evoluções. Que eu devo falar um pouco mais
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aqui nessa jornada, né? Como eu comentei, o time chamava
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estratégia de produtividade hoje, aí há há 2 anos que a
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gente chamava antes de agilidade e portfólio.
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Legal Vidal, a gente vê o case de vocês em alguns eventos, né?
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Vocês ganharam a premiação no trial trends.
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Estivemos juntos lá no evento do do vermol summit.
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Foi super legal e aí a gente queria conhecer um pouco mais.
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Sobre o case que vocês apresentaram lá, que foi muito
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legal, assim, eu vi, fiquei muito bem impressionado com a
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estrutura que vocês já montaram, com a maturidade que vocês já
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estão. Então se você puder começar a
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contar um pouquinho como é que vocês chegaram lá, né?
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Como é que vocês estão? Mas mais do que isso, como é que
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vocês chegaram lá? Obviamente sem abrir o jogo aí,
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claro, os concorrentes, mas com relação a essa parte de
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agilidade, como é que vocês se estruturaram?
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Você conta pra gente um pouquinho disso, cara.
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Foi muito legal. E a propósito, parabéns, muito
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legal o trabalho de vocês lá. Legal.
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Cláudio, é assim, é um trabalho de de um grupo muito forte,
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querendo fazer acontecer as mudanças, né?
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Então acho que esse é o é o como a gente fez, é basicamente
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fincado nesses pilares, um Monte de gente querendo fazer
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mudanças, acontecerem o tempo todo e de forma inquieta.
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Esse é o Pilar chave de conseguir fazer as coisas que a
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gente fez. A gente há 3 anos é premiado na
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jal trends. Né, entre os top 5 empresas lá
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mais ágeis do Brasil. Então é muito orgulho falar isso
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aqui, representar o banco ali naquela premiação, dentre outras
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que a gente é convidado para falar de práticas que a gente tá
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fazendo aqui e outras coisas também.
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Eu cheguei no banco arrefou em 2022.
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O banco já estava passando por uma transformação por meio ali
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de um de um apoio, de uma consultoria que fez um trabalho
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prévio antes, como boa parte das empresas, né?
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Quando foi fazer OAGO transformation ali, né?
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Como a gente fala, né? Outro dia estava no mestrado
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aqui conversando com uma galera de RH.
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E eles falaram, nossa, o pessoal lá de agilidade, o pessoal do de
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tecnologia vem com os transformation, transformation,
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transformation do RH. Cada hora é um transformation
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diferente e é interessante, né? Porque quando a gente fala de
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digital transformation, né, ou transformação digital, tem
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vários artigos bem relevantes de Harvard eu tenho, eu não falei
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na minha apresentação, mas eu também sou aluno, né?
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Eu faço mestrado Na Na fundação Getúlio Vargas, é mestrado
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profissional em gestão de competitividade, de negócios.
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E a gente tem estudado bastante várias pautas lá, inclusive
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design organizacional. Mas voltando ao case, eu lembro
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que quando eu cheguei, a gente tinha um desafio gigante, né?
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Como várias outras empresas, estava passando aí por um
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processo de transformação. E na prática, quando a gente
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ouviu lá, quando eu cheguei aqui, ouvia se muito falar sobre
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a nossa transformação, está pautada em oqrs.
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Então a gente tem bastante oqr, a gente tem bastante Squad, a
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gente tem bastante tribo, coisa que virou meio.
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Meio de prateleira na em muitas das consultorias, né?
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Que ajudaram as empresas aí a reformular AA sua dinâmica de
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trabalho, né? O famoso Waze of work.
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Ali na prática, então, como muitas empresas, o banco airfour
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não foi diferente nesse contexto e tinha acabado de passar por
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esse processo. Só que quando a gente foi ver na
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prática o que que tava rolando ali, a gente tinha inúmeros
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desafios, porque a consultoria já tinha ido embora já tinha uns
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6 meses. EE, acontece o que acontece
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eventualmente ali. A em alguns lugares, né?
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A gente tem ali um apoio quando a consultoria vai embora e não
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tem ninguém ali tocando aquele bumbo ali no dia a dia, né?
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Da transformation, do transformation.
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Aí, por Ventura, algumas, alguns pratinhos caem, algumas práticas
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caem em desuso, algumas coisas não alavanca como gostaria.
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Tinha alguns pontos também de um viés de o método é mais
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importante do que a prática. E aí a gente também aqui estava
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um pouco impactado por aquela guerrilha de mercado, né?
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De Ah. Eu gosto mais do meu método.
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Você gosta mais do seu framer, que ainda tinha um pouco disso
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até no próprio time de agilidade formado ali.
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EE, um dos motivos de eu ter vindo para cá junto com a
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Talita, que é uma grande querida aí de de mercado, a gente veio
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junto, né? Para cá.
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A gente veio do banco bv, né, que a gente tinha construído 11,
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Belo case lá também. E aí veio esse livro que foi.
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Tem, não é isso a. Talita, que saiu depois de um
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tempo, foi para daza. Isso mesmo, uma grande parceira
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minha de jornada aqui. E aí?
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A gente chegou aqui tendo esse desafio, né?
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Na prática, pra trazer alguns conceitos de agilidade mais
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conectado à realidade do banco EAA, conectado à realidade dos
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nossos clientes também, porque eu acho que esse é o esse É o
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Fim, né? A gente tem que estar falando
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ali do dos resultados pros nossos clientes, pra
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instituição. E como a gente é um banco que
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tem reportes, né? A gente tem um reporte pro
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grupo, a gente tem reporte pra França e tudo mais.
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A gente tem toda uma jornada pra administrar aqui, então a gente
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tem que conectar tudo isso. Fazendo realmente a agilidade
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ser um meio efetivo, né? E produtivo, pra que a gente
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consiga ter mais eficácia nos resultados, em tudo aquilo que a
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gente entrega. Então AA gente chegou com essa
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missão e aí a gente foi fazendo uma análise de contexto,
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trazendo uma série de práticas, quebrando alguns paradigmas que
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a gente tinha antes de meu método favorito ou coisas do
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tipo, pra gente conseguir realmente adequar o frameer pra
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gente que fazia muito sentido sem ter muitas práticas by The
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Book, mas muito trazendo o que há de melhor no mercado.
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Pra ver o que fazia sentido com a pra gente.
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Então a gente trouxe práticas do ceif, a gente trouxe práticas do
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kanban, a gente trouxe práticas ali do tintopologis pra
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reformular a nossa antropologia de times, a gente reestruturou
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toda a nossa dinâmica de métricas de produtividade.
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A gente reformatou ali toda a dinâmica que a gente tinha de
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planejamento e acompanhamento de problemas.
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E acho que esse é um dos grandes ganhos que a gente tem,
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conseguir falar de problemas em vários níveis organizacionais e
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não só falar, mas direcionar planos de ação também.
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E a gente construiu um time muito forte, com essa pegada de
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fazer acontecer. Eu acho que lá no começo, né?
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Lá em 22, quando a gente estruturou isso, a gente começou
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meio que nivelando e colocando a raiz mesmo, a essência da
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agilidade, digamos assim, para funcionar isso lá em 22.
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E como muitas outras empresas, a gente tinha também os nossos
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pontos de atenção, né? Falei da dinâmica de oquears
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aqui, tribos, squads e et cetera, tiveramica de oquears.
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Quando a gente IA ver lá, tinha oquear, que falava que era
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entregar 100% de um projeto. Aí você fala, eita, como é que
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faz assim, né? Então a gente tinha que evoluir,
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a gente tinha essas certezas, a gente tinha muito caminho pra
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perseguir aqui, muita, muita dinâmica que a gente teria que
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mudar, adaptar e sempre trazendo de acordo pro com o nosso
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contexto, mas ao mesmo tempo trazendo um equilíbrio pra
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conseguir mudar as coisas. E foi assim que a gente fez no
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primeiro ano, a gente conseguiu colocar uma PI plen e colocar
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uma dinâmica de de. De gestão, de métricas efetiva
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ali pra gente conseguir ver novidades ali no ar, disponíveis
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pros nossos clientes e com resultados melhores.
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E deu muito certo. No primeiro ano a gente
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conseguiu o aumento de troput expressivo em todos os times
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agens. A gente teve uma redução de
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rede, time expressiva também, e aí os números são mais internos
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aqui, mas a gente tem números bem relevantes de aumento de
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troput, redução de rede time, aumento de eficiência, aumento
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de assertividade nos planejamentos.
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Essas são as principais métricas que a gente olha, além de
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melhoria expressiva também na qualidade do que a gente tava
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produzindo. Então a gente conseguiu colocar
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uma governança ao mesmo tempo, com um dinamismo que a agilidade
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prega isso quando? Você fala com os times, você
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fala com os times de ti do banco ou com os times de negócios
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também incluídos nessa nessa PI planing ou nesse nessa cerimônia
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que foi parecida como APIR planing?
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Perfeito? É, é uma piada.
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A gente chama de PR plane mesmo, só que a gente adotou para o
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nosso contexto, né? Cíntia, aqui desde 22 a gente
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faz PR plane praticamente para o banco inteiro.
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Não é? PR plane só para os times de
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tecnologia, para os times de desenvolvimento, para as tribos
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e squads, por exemplo. A gente também exercita PI plane
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nas áreas internas, como operações, que tem ali projetos
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também rodando, projetos de marketing, design e outras que a
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gente chama de. De disciplinas ali, de centro,
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de excelência, como se fosse os quais ali, né?
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Então todas eles também, todas elas também fazem planejamento e
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entram na Pierre plane, né? Então a gente faz a Pierre plane
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ali, não só para os times, desenvolvimento de software, mas
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para outros também, que tem obviamente a conexão maior ali.
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A gente consegue fazer isso, tá bom?
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Aí nesse primeiro ano a gente conseguiu esse troput
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expressivo. Como eu comentei, a gente foi lá
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no lugar de el trades contar esse case.
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A gente ficou lá entre os 5, entre as 5 empresas mais ágeis e
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tal, porque a gente trouxe muito dessa agilidade de raiz.
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Muito mais dignidade fazer acontecer e menos
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necessariamente de método. Só que assim, é importante dizer
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também que pra não parecer que o pô, o Vidal é antimetodos, né?
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Muito pelo contrário, como eu comentei aqui, eu também dou
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aula, né? Ultimamente eu não tenho dado
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mais aula, porque tô tô no mestrado aqui estudando, né,
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numa jornada de estudante mais forte.
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Mas eu sou muito favorável a conhecer realmente na fundo os
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métodos, né? Tirei o kcp também, toda linha,
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toda trilha kanban. Ah, triei ali o safe até OSPC,
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né? O safe program consulta triei
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ali OPMP dei aula pra muitos PMPS ali também ao longo da
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jornada em alguns lugares, inclusive aí no Rio de Janeiro,
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São Paulo também. Então eu sou muito também
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lincado ao campo acadêmico e acho que tudo isso tem que vir
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de melhor pra gente adaptar a nossa realidade aqui no banco,
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né? No ano seguinte a gente teve
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outros desafios, porque nunca para eu falo pro meu time que AA
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piscina nunca tá quentinha, né? Pro nosso time, porque uma das
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coisas que a gente viu também nesse ano de 2022 pra 23, vocês
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devem lembrar bem. Foi muitas empresas é desfazendo
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a área de agilidade no mercado. Eu vi empresas aqui do meu lado
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aqui e de conhecidos e tal, desfazendo e um eu percebi um
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comportamento comum das empresas que desfaziam AA área de
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agilidade, que era o que que essa área traz de valor?
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E quando vem 11 âmbito ali de redução de custos e tudo mais, a
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pessoa fala que áreas trazem valor para empresa.
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Ah, essa aqui traz mais valor, essa aqui traz menos valor, é
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essa aqui traz menos valor, dá para cortar.
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A gente vive 100, vive 100. Eu percebi esse movimento meio
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comum conversando com pessoas que trabalhavam nessas empresas,
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especificamente na área de agilidade.
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E a gente conseguiu efetivamente, cada vez mais
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mostrar o quão essa estrutura traz valor pra organização, o
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quanto a gente reduz de ineficiências.
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E a gente tenta traduzir sempre essas coisas também numa
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dinâmica de tempo e custos, naturalmente, e o quanto a gente
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aumenta de resultados e entregas ali pra organização.
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Então a gente consegue valorar a área de agilidade também, né?
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Que é um desafio de muitas empresas ainda hoje.
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Você tinha falado sobre o oqr lá quando você chegou e encontrou e
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aí vocês começaram a organizar os times, né?
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E fazendo as PS planners e tal. Eu só queria entender em que
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momento ou se vocês passaram a ter os oqrs como esses
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orientadores de fato e se isso contribuiu pra essa fase que
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você tá dizendo. Assim, as outras empresas então
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com dificuldade em mostrar o valor e vocês de certa forma
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apresentando e se isso tem a ver com os oqrs ou não.
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Tem a ver, mas uma coisa que a gente percebeu, eu também
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percebi isso no mercado, foi uma preocupação muito forte se o
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método de okar está sendo está sendo efetivamente estabelecido
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ou utilizado, sabe? E a gente aqui, em algum momento
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chegou 11 discussão tipo, Ah, é okarr okpii, aí é o okr okpii,
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ou é simplesmente uma métrica de desempenho?
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Aí você fala, mas o que que essa discussão vai levar a quê vai
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levar absolutamente nada. No fim, a gente quer o quê?
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A gente quer fazer melhores entregas.
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Pra atingir resultados que são relevantes pra empresa e que a
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gente tem uma dinâmica meio copriada que seja top down, mas
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também seja botunap é, eu acho que é.
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A gente parou de falar alguns termos aqui barison após o
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primeiro ano de trabalho aqui, a gente parou de falar alguns
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termos que o termo em si, às vezes as pessoas ouviam já com
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uma certa resistência, falava, ih, lá vem o agilista falar de
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ukai, ih, lá vem o cara falar de Pierre plane.
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Então a gente parou de falar alguns termos, inclusive.
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Isso fez parte do que a gente fez no nosso segundo ano aqui.
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Foi foi um rebrande mesmo da nossa estrutura.
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Como eu comentei aí ligando a minha fala inicial, a gente era
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chamado, né? A gente tinha uma nome de
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estrutura aqui que era agilidade e portfólio.
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A gente mudou isso pra estratégia de produtividade, a
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gente parou de ser é conhecido como uma área de agilidade.
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Vidal, mas o que que isso mudou na prática?
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Isso mudou porque a gente queria uma direção direta de falar
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menos agilidade e praticar mais, então e isso perante a toda
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organização, então esse foi uma das mudanças importantes que a
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gente teve aqui. Que ela parece simples, mas na
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essência ela pegou de vez. Assim, a gente ela nem fala uma
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área de agilidade. Putz.
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É uma área que está buscando que a gente consiga atingir com mais
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excelência a estratégia organizacional e que a gente
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consiga fazer isso de forma produtiva.
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O que no final do dia é isso que a gente deveria buscar na
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agilidade de uma maneira mais eficiente, eficaz e com outros
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termos mais políticos aqui também.
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Mas é nessa linha, então os walkiars.
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A gente, em algum momento o cara falava assim, é walkhare lá de
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sei lá, de infraestrutura, segurança da informação, que
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também é áreas que a gente atende aqui.
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Ah, mas isso aqui é walkiar wkiar.
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Eu falei, não importa o resultado, qual o resultado que
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a gente quer atingir com essas entregas?
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E aí, Ah, mas está no formato de okar, no formato a gente, a
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gente mesmo reescreve aqui pra ajudar vocês aí, mas na prática
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a gente quer qual resultado? A gente quer o conteúdo de fato.
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É se preocupando menos efetivamente no nas palavras et
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cetera. eSIM, se a gente está realmente preocupado com a visão
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resultadista, então acho que esse é um dos pontos aqui que a
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gente também mudou um pouco ao longo da jornada, né?
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Eu eu brinco sempre que nesses 3 anos a gente mudou de uma visão
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Metodista pra uma visão empregadista.
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E depois a gente mudou pra uma visão entregadista, pra uma
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visão resultadista, então a gente foi, a gente já falou de
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Metodista, pra entregadista, pra resultadista, é o cenário que a
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gente é hoje. Tudo isso cumulativo, acumulado,
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né? Você traz um método contigo e
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traz também a visão de entregas contigo.
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É um pouco da da jornada que a gente perseguiu aqui no banco.
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E que por vezes é tão é tão reconhecida no mercado, né?
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Que a gente vem bastante gente, vem falar com a gente, descobrir
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o que a gente faz e tal, enfim. E é um pouco disso.
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Eu vou. Tô falando bem das trincheiras
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aqui com vocês. Ô vidato, fiquei com uma dúvida
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também. Você falou sobre esse essa
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mudança do nome da área, que isso me pegou muito também
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quando você citou isso. E aí eu queria te perguntar, se
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a mudança da área foi porque vocês enxergaram que esse era um
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movimento natural pra vocês ou porque vocês de fato não queriam
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estar entre aspas, associados a essa, essa palavra, esse termo
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de agilidade, porque não fazia sentido, porque as pessoas
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tinham já esse, entre aspas, muitas aspas, preconceito com lá
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vem aqueles agilistas lá enfiando um novo termo aqui no
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que eu faço hoje. Você acha que aconteceu a
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mudança da área? Porque vocês mudaram o paradigma
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de vocês como área ou pra tentar.
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Desfazer, entre aspas, esse ranço que a galera tinha com a
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genilidade. Esse ranço é ótimo.
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Ô Cintia, essa é uma excelente pergunta, viu?
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A gente, como eu comentei aqui agora há pouco, a gente faz
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bastante benchmarking aqui com outras empresas, tanto no
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território nacional quanto Internacional.
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EE, uma das coisas que a gente percebeu ali de de práticas em
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si, inclusive com um banco roxo ali que a gente tem por aqui, é
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que realmente existe uma preocupação grande ali, numa
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Vibe de produtividade, menos uma Vibe metodológica, sabe?
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E a gente olhou pra isso assim, paralelo a isso, a gente também
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percebeu um movimento de mercado que, conforme os times agens,
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iam ficando um pouquinho mais maduros.
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Naturalmente, você não necessariamente tem com toda a
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clareza uma necessidade de ter 11, a dial master ou o scre
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master. Enfim, o nome que a gente dá ali
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pro nosso cenário, por Squad, né?
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Tipo, Ah, o Squad master. Esse time é Maduro, o time já tá
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rodando ali, talvez ele consegue pegar 2 a 3 squads, por exemplo.
18:00
Né, pra acompanhar, pra fazer 111, gestão aí do delivery e
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tudo mais, né? Então a gente começou a perceber
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isso, esses movimentos de mercado.
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A gente falou, putz, então vamos vamos dar uma revisitada aqui e
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aqui a gente tinha realmente um score master por time, né, que a
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gente chamava de geomaster e tal.
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Aí a gente foi vendo esse movimento de mercado lá atrás e
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tal, fazendo alguns bens internacionais, a gente viu,
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caramba, a gente tem uma Vibe mesmo muito forte de
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produtividade, então beleza, o nosso time tem um ponto
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importante que eu não comentei, mas vou falar agora.
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O nosso time, ele não é ligado a uma estrutura de tecnologia, por
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exemplo, esse é um fator importante, a gente é ligado
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direto a estrutura de estratégia organizacional.
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Então AO meu time também é estratégia e produtividade, por
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uma questão nossa, contextual mesmo, né?
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Eu falei, eu, eu cuido de 3 temas dentro da empresa, né?
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Hoje, 3 pautas aqui, 3 times, o time de gestão de portfólio, o
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time de delivery, que está na parte mais operacional tática, o
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time de gestão de portfólio está no tática e estratégico e o time
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de planejamento estratégico. Então, os 3 times, eles ficam
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hoje comigo e a gente responde ali numa estrutura imparcial,
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digamos assim. Então a gente não fica nem em
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produtos e nem em tecnologia, que é o que geralmente pratica
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se no mercado, né? Nas outras empresas que eu
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passei, todas eram, a gente era ligado direto na estrutura de
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tecnologia. Acho que é o que é mais comum,
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né? E não era o nosso caso aqui.
19:21
A gente até lá em 22, quando eu cheguei aqui, a gente até era
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ligado na estrutura de produtos e aí no final de 22 a gente
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mudou pra estrutura. Imparcial?
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Isso ajuda bastante quando a gente tem que trazer também as
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mensagens, as provocações e mudanças desse tipo.
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Então tá respondendo a sua pergunta ainda mais
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objetivamente, uma Vibe de produtividade muito olhando pro
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bens de mercado, cases nacionais e internacionais, e também essa
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questão de ligar com a estratégia e fazer essas
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provocações e atuação de forma ímpar aqui.
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Então acho que é um pouco nessa linha.
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É muito bom e muito bom que você citou que vocês não estão
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ligados diretamente nem a estrutura de produtos e nem
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tecnologia, porque isso é raríssimo de ver, né?
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Não sei se isso foi um trabalho da consultoria e tal, mas eu
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acho que isso, essa estrutura talvez é uma das que faça mais
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sentido. E acho que eu pelo menos eu, né,
20:05
posso estar só na minha ignorância da minha bolha.
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É uma estrutura dos que eu menos vejo.
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A maioria das estruturas de agilidade estão ligadas, ou a
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produto ou a ti, enfim, e me fez muito sentido essa estrutura,
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né? E parece que isso dá um peso,
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né, cara? Uma curiosidade, né?
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Quando a gente fez os Bentes lá, a gente fez alguns, né, como eu
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comentei, e dentre eles, assim, os que tinham mais efetividade,
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ou eles estavam ligados numa estrutura de estratégia, como a
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gente está aqui, ou eles eram ligados a uma estrutura
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imparcial, tipo, aí eu vou falar 2 outros exemplos que a gente
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viu, presente das empresas, estrutura de finanças,
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porventura e estrutura de RH. Os 3 exemplos de empresa que a
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gente viu mais efetividade foram nessas 3 ligadas a essas 3
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diretorias. Uma estrutura estratégica ou uma
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estrutura de finanças ou uma estrutura de RH por um viés de
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imparcialidade, né? E você conseguir fazer
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provocações cross conseguir trazer mensagens mais firmes ali
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e não ser não ter necessariamente algum exaltermo
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feio aqui, mas não ter nenhum tipo de é receio, digamos assim,
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de você apontar um problema tecnológico, porque a nossa
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estrutura, ela precisa trazer problemas pra mesa.
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Uma prática que a gente usa aqui é a prática do PDCA.
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Eu já conto um pouquinho disso aqui na sequência, mas assim
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parece simples, né? Eu falo APDCA é tão óbvio, né?
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A gente aprende lá na faculdade, qualquer cursinho de linha e
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tal, mas a gente estrutura uma dinâmica que bem interessante,
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no qual a gente consegue falar no PDCA retrospectiva a nível
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comum de time, nível de Squad, a gente, o meu time, roda um PDCA1
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cadência de PDCAA, nível tático com os gerentes,
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superintendentes, e a gente roda um PDCA também com os
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executivos. Tudo meio que um modelo
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Combinado como fractal, né? Os modelos fractais que eles vão
21:46
replicando modelos e comportamentos.
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Ah, nos níveis organizacionais. Essa PDCA, por exemplo, o
21:50
executivo, eu conduzo junto com uma líder minha aqui do time.
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A gente conduz ali e é super relevante.
21:57
A gente só sumariza as informações e discute problemas
22:00
em nível organizacional de uma maneira bem ampla.
22:02
Isso é muito relevante. Isso.
22:04
Inclusive a gente fez o nosso segundo para o terceiro ano
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aqui, estruturar essa prática de PDCA em todos os níveis da
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organização. Isso ajuda a gente demais a
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tracionar muitas iniciativas de produtividade organizacional.
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Isso é muito legal, né? Ver que ver que a alta gestão da
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empresa também está empenhada em ajudar vocês nisso, né?
22:22
Eles estão participando ativamente de fato da
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estratégia, né? Acho que eu fiquei pensando aqui
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enquanto eu tava falando. Eu acho que talvez eu nunca
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tenha visto ou tão não tão tantos exemplos assim de
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empresas que tenham toda uma estrutura hierárquica pra
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estratégia normalmente pelo menos do que eu vejo, né?
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A estratégia está meio difundida em vários, em várias diretorias
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diferentes, né? E de fato é, né?
22:45
Cíntia, de fato é. Só que assim, você precisa de
22:47
uma área para meio que compilar esse essas estratégias
22:50
diferente, porque geralmente você tem uma estratégia de
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tecnologia, estratégia para dados, uma estratégia para
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produto, uma estratégia para negócio, mas você é bom, não é
22:58
riscos e tal, você tem estratégia para tudo que é
23:00
gordo, mas quem é compiu a tudo isso, né?
23:04
Esse é o time que a gente tem aqui para conseguir fazer.
23:07
Ô, Vidal, isso que você falou é muito legal, né?
23:09
De ter OPDCA nos 3 níveis, né, em todos os níveis.
23:13
Você pode contar o segredo, né? Como é que vocês fizeram isso
23:16
funcionar? Porque sensibilizar essa turma
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não é mole não. Qual foi o segredo aí pra essa
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turma se sensibilizar, aceitar um processo desse, porque isso
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também passa por uma certa humildade, né, de reconhecer que
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eles podem seguir evoluindo, que ninguém sabe tudo e tal.
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Como é que vocês chegaram a esse ponto, como é o que que vocês
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fizeram pra eles entenderem isso?
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Muito bem. Ótima pergunta.
23:40
Valizão, foi uma jornada, viu? A gente ficou lá em 22, quando a
23:43
gente começou a gente já a gente já mirava isso na prática, a
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gente já mirava que a gente IA querer tá ali, tá?
23:50
Na época, então a gente já mirava que a gente queria ter um
23:51
PDCA estruturado em todos os níveis, só que a gente precisava
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fazer uma jornada e a gente chamou essa jornada de jornada
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de métricas. Assim, a jornada ela IA começar
24:00
num nível bottom, na bitop down simultâneo de educação nas
24:05
métricas. A gente precisava treinar,
24:06
porque é como eu disse, né, eu sou do campo acadêmico também,
24:09
então eu gosto da parte de educação, o éthlon going, ele
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está na minha veia também, então a gente precisava treinar a
24:15
galera EE aí aqui cabe um cuidado, né?
24:17
Tipo, não é treinar em 50 métricas, cara treina 4
24:22
métricas, primeiro faz a galera ficar mal nessas métricas,
24:25
depois você vai introduzindo outras me dá.
24:27
Quais métricas começam, claro, começa com o troput, começa com
24:30
o aging, começa com o Reed time. Que são pontos que pegam ali,
24:34
né? Essa questão de eficiência,
24:36
gargalos, blogs, et cetera. Então a gente começou com um
24:39
pool de métricas ali e foi treinando o top down, voltonap
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simultâneo. Depois a gente foi ganhando
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terreno por por outros caminhos, né?
24:48
Então a gente foi estruturando OPR planning, foi mostrando o
24:50
resultado, a gente foi estruturando uma jornada ali de
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de delivery mais fluida, foi mostrando resultados.
24:56
E aí resultados muito ligados AA quantidade de entregas versus o
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rockiars que mexeu no ponteiro. Então, a gente foi mostrando
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isso na prática e foi ganhando confiança em outros aspectos.
25:05
E aí a gente conseguiu efetivamente tradicionar uma
25:08
agenda de PDCA inicial. E aí a gente foi aprendendo
25:11
também, né? Porque na prática, falar de
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problemas não é não é uma coisa tão fácil, né?
25:16
A gente setou muita premissa antes de começar a trazer os
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problemas, os problemas estarem muito alinhados antes da gente
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soltar no ventilador, como dizem, né?
25:25
A gente sei lá, a gente tem um problema ali na área XYZ que
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está impactando x times que a gente tem aqui.
25:31
Por exemplo, a gente alinha com o dono do problema, fala dono do
25:34
problema, você está com esse problema aqui, o vital mesmo aí
25:37
não tem mais aí, né? Estou alinhando com você, porque
25:39
esse problema vai ser divulgado fato, a gente vai explicitar ele
25:43
e a gente precisa dar um calor nesse tempo para resolver ponto.
25:46
E aí a gente tá falando de problemas em várias áreas, viu?
25:49
Ô barizão, não é só em infraestrutura em si, então não,
25:52
você tá falando em áreas corporativas também que a gente
25:54
tem porventura que que atrapalha os times serem mais produtivos,
25:57
a gente traz à tona, mas a gente teve uma jogada muito de
25:59
educação aqui inicialmente. Depois a gente foi tracionando
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pelas beiradas até conseguir efetivamente trazer os problemas
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à mesa ali pra pra conseguir discutir com o nível executivo
26:09
também. E foi muito importante, tá?
26:11
EE foi. E é muito importante porque isso
26:13
é uma das coisas consistentes que a gente tem aqui, que é
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difícil achar nas empresas. Eu já tentei implementar isso em
26:17
outros lugares. E foi difícil.
26:20
Não é complexo e mas vem cá, você falou que quando vocês
26:23
chegaram aí, essa área de agilidade estava ligada a
26:26
produto que depois passou pra estratégia.
26:28
Em que momento houve essa mudança?
26:30
Assim, porque eu imagino que isso deva ter influenciado esse
26:34
momento de vocês. Aí.
26:35
Imagino que talvez fosse mais fácil ou menos difícil fazer
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isso como estratégia do que como um produto.
26:42
Exatamente porque tem o viés, né?
26:44
É verdade. Em que momento isso aconteceu?
26:46
E como é que vocês acabaram se esquivando de uma área ou outra,
26:49
se é que essa é a palavra melhor?
26:52
Eu acho que tem uma questão de posicionamento mesmo.
26:54
A gente tem uma estrutura que a gente age de uma forma muito
26:57
relacional com as áreas. Mas é o que eu sempre falo, né?
26:59
É um relacional com com diligência 11 CEO que a gente
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tinha aqui no começo que ele saiu e hoje a gente tem um outro
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CEO também incrível aqui. Mas o senhor que a gente tinha
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antes, ele usava um termo que era assim, a área de vocês tem
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que ter, tem que atuar com diligência, com ternura.
27:17
EE, é exatamente é um mantra que o meu time carrega até hoje.
27:20
Assim, cara, diligência, quer trazer as coisas ali, a com
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governança, com clareza, com imparcialidade, trazer as coisas
27:26
pra mesa, sem sair brigando, arrumando inimigos ao longo da
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da da empresa. Sabe?
27:32
Ao redor da empresa você consegue trazer a diligência de
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uma forma leve. EE é isso, é trazer problemas
27:38
duros, às vezes com mensagens críticas, mas de uma forma leve
27:42
também, que você tem um aspecto relacional por trás.
27:44
Então essa é uma das coisas que a gente traz aqui.
27:47
Respondendo ainda a sua pergunta, né?
27:49
Se ajuda a gente ter uma estrutura imparcial, ajuda, sem
27:52
dúvida nenhuma, a gente. Antes, quando a gente era
27:54
estrutura de produtos, a gente também tinha imparcialidade.
27:57
É porque, querendo ou não. A maioria dos problemas também
28:01
tecnologia geralmente, né, que envolvem tecnologia e
28:05
desenvolvimento de produtos. A maioria dos problemas fica em
28:07
em tecnologia, mas então a gente já tinha uma certa
28:11
imparcialidade. Obviamente ela ficou mais
28:13
latente quando a gente vira uma estrutura imparcial, como que
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virou, o que que influenciou isso?
28:18
Eu acho que foi muito benchmarking, lembrando aqui,
28:20
né, da do período lá foram muitos benchmarks que a gente
28:22
fez estrutura mesmo assim de outras empresas.
28:25
Obviamente a gente pegou papers também, o meu time, tudo que vai
28:28
fazer aqui, a gente se baseia em 3 coisas, qualquer proposta de
28:31
mudança de método, prática, estrutura, tudo que a gente vai
28:35
fazer aqui, a gente traz 3 coisas à tona para fundamentar.
28:38
Primeira coisa é a teoria, o que que as teorias estão falando, as
28:40
teorias novas e as teorias mais atuais, digamos assim.
28:44
E aí busca paper de Harvard, busca paper do MIT, busca paper
28:48
da garper, da Mackenzie. Eu quero profundidade na
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proposta que a gente está trazendo aqui, segunda coisa que
28:53
a gente busca. Benchmark, como é que as outras
28:55
empresas estão fazendo, as empresas de sucesso?
28:57
Ver o que que as empresas aí que estão tendo resultados positivos
29:00
no mercado estão fazendo. Então você tem a teoria, você
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tem os benchmarks. A terceira coisa é como vai
29:05
funcionar no nosso contexto. Então a gente traz essas 3
29:08
coisas pra toda proposta que a gente tem e na época não foi
29:10
diferente. A gente usou as 3 coisas,
29:12
levando em consideração o nosso contexto, levando em
29:14
consideração as teorias mais relevantes e também benchmarks
29:17
que a gente fez. Então tudo que a gente faz até
29:19
hoje No No meu time vai trazer uma proposta.
29:21
Eu falei, Ah, eu vou mudar tal coisa, Ah, vou mudar.
29:23
Legal, já sabe o que eu tô esperando?
29:25
As 3 coisas. Teorias.
29:27
Qual os Bentes você fez e como é que vai funcionar no nosso
29:29
contexto? Aí a gente discute um pouco
29:31
melhor. Legal, sobre o os benchmark,
29:34
você em algum momento falou, né? Sobre esse momento que as
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empresas vieram e passaram, né? Por exemplo, ali 2022, 2023 é
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alguns layoffs, algumas empresas.
29:47
Reduzindo a importância da agilidade em várias.
29:49
Ainda tem acontecido isso. Algumas empresas estão
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diminuindo isso. Por sorte também.
29:54
Tem outras que estão acreditando, né?
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Então a gente está vivendo um pouco isso.
29:59
Bom, como é que foi fazer esse benchmark, olhando pra esse
30:02
mercado que de alguma maneira tava passando por uma certa
30:05
descrença, agilidade, ou uma parte dela passando por uma
30:09
descrença? É dos agilistas também, né?
30:12
Perdendo espaço, aquele negócio, muitos agilistas que atuavam num
30:16
time, passando a atuar em muitos outros times, né?
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Em algumas situações, não apenas em 2 times, mas em 345, porque o
30:24
agilista passou a ser visto como aquele cara que tá ali fazendo
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os ricos funcionarem e boa. Como é que vocês viram e fizeram
30:31
o benchmark pra mostrar esse lado?
30:33
A importância, né? O quanto o agilista pode trazer
30:36
valor e não apenas o agilista trazer valor, mas o quanto ele
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pode fazer as equipes gerarem valor pra empresa?
30:43
Como é que vocês juntaram isso tudo?
30:45
Talvez numa maré contra ainda, porque eu acho que essa época
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foi uma maré meio crítica mesmo, né?
30:50
Como é que vocês mostraram isso, Vidal?
30:53
Perfeito. É ótima pergunta, viu?
30:55
Porque até hoje as pessoas me perguntam isso também em alguns
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congressos, até não adianta o trem do próprio viamos summit lá
31:01
que a gente tava junto, né? A galera me pergunta, fala, pô,
31:03
vida, mas como, né? Acho que uma das coisas que tem
31:05
que que a gente tem que fazer é blindar o time dos layoffs
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aleatórios de mercado, porque assim, os layoffs, muitos deles
31:13
não foram necessariamente só da área de agilidade, né?
31:15
Eles foram de outras estruturas também, é porque.
31:18
Eu acho que as vagas que não conseguiram por vezes se provar
31:21
ali, provar valor na organização, acabaram se
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desfazendo mesmo assim. Mas não, não é só isso.
31:26
Eu acho que teve outros contextos envolvidos.
31:28
Teve empresa que teve fraudes identificadas, teve empresa que
31:31
teve rombo financeiro, né? Então teve outros fatores.
31:34
Então, eu acho que uma das coisas principais foi blindar o
31:36
time da desses conteúdos, ao mesmo tempo que o ponto de que a
31:41
gente não pode fugir é o ponto da área da estrutura agregar
31:44
valor pra empresa. A ponto de falar assim, puta, eu
31:47
preciso reduzir 11 dinheiro aqui na estrutura.
31:50
Ah, vou reduzir quem? O PIU ou o score master?
31:54
Cara, essa discussão ela é ruim, né?
31:56
Essa discussão não deveria nem acontecer na real, mas ela
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acontece porque se você perceber de 1/01/1 ótica bem, bem fria,
32:04
sendo bem sincero, você vai tirar os deves que codam ou você
32:08
vai tirar o PIU que define a regra de negócio?
32:11
Ou você vai tirar o score master, que faz o trabalho do
32:13
delivery acontecer? A engrenagem girar aí você pode
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pensar por um lado assim, bem frio, que é o que muitas
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empresas pensam, Ah, tira quem faz a engrenagem girar e o time
32:22
se aprende ali a fazer a engrenagem girar sem ele, não é
32:26
isso? E aí o ponto chave é o seguinte,
32:28
né? Como é que você prova o valor
32:30
efetivamente dessa estrutura? E pra mim é por meio de métricas
32:33
de produtividade e é por meio de métricas de eficácia que aqueles
32:37
times estão trazendo. Então pra mim, AA base chave
32:41
aqui é, primeiro blindar o time dessas notícias aleatórias de
32:44
mercado, segundo, fazer o time entender que A Entrega barra
32:48
resultados, ela prova o valor da agilidade como um todo.
32:51
É aí que tá a prova de valor pra mim, sabe, é menos o é menos de
32:57
verdade, assim é menos o se você tá rodando dele, se não tá
32:59
rodando dele, se você tá fazendo retrô, se não tá fazendo retrô,
33:02
isso é importante, gente, mas isso é o meio, isso é o como a
33:04
gente faz acontecer, sabe? Então é um pouco nessa linha.
33:08
A gente também não tem mais Oo agilista de time, né?
33:11
Porque, como eu comentei, a gente olhou para o mercado,
33:13
olhou maturidade e tudo mais, mas e o meu?
33:16
O papel aqui que a gente chama é o delivery lead, né?
33:18
Ele fica a nível de tribo ali e tal, mas se ele tiver que entrar
33:21
na dele, às vezes, para entender uma dinâmica ali, ele vai
33:23
entrar, ele vai facilitar uma retrospectiva dentro de uma
33:26
escola, ele entra, cara, o que, o que que a gente tem que fazer
33:28
para o delivery funcionar de forma fluida, que o time tenha
33:31
menos blocos, que o time seja mais produtivo e você já mais
33:34
entregue, mais eficácia. Então acho que esses 2 pontos
33:36
aqui ajudaram bastante, a gente, sabe.
33:38
Primeiro, brindar o time, segundo, trazer ali valor de
33:42
fato pra essa estrutura. É, eu queria até aproveitar a
33:45
sua resposta pra encaixar na minha pergunta que foi, como é
33:48
que vocês fizeram pra passar de fato da fase de como é que é
33:51
entreguistas, né que você falou de entregas entregadistas
33:55
entreguistas entregadistas pra valoristas não sei como é que
33:59
você chamou a terceira fase que é de fato de de entregar valor
34:02
porque a. Gente.
34:04
É de quê? Resultadistas.
34:06
Resultadistas de entregar, de de entregar valor de entregar
34:09
resultado, porque assim, do jeito que você respondeu essa
34:11
pergunta do bari ficou muito claro pra mim que você é blindou
34:14
entre aspas os seus agilistas, né?
34:16
As pessoas que trabalham com você, com entregas, com o quanto
34:20
elas ajudaram AAA entregar, mas EEO, valor dessas entregas ficou
34:25
como? Como é que vocês passaram dessa
34:27
fase? Fazendo um link com outra
34:29
resposta que eu dei previamente, né?
34:31
A gente continua usando a dinâmica de aqui dentro do
34:33
banco, né? Então o time aí passa de uma
34:36
visão entregadista pra resultadista.
34:37
Conseguiram ainda provocar mais a discussão de dinâmica de
34:41
resultados também de negócios, de todas as entregas que a gente
34:43
está fazendo. Então a gente garante uma
34:45
entrega fluida, com um menor impossível que a gente tem
34:48
trabalhado cada vez mais pra diminuir e tudo mais com o
34:51
troput consistente que a gente tem mantido também.
34:54
Mas sempre conseguindo provocar mais essa discussão de
34:57
resultados, resultados pro negócio, resultados pra pra, pra
35:00
nossa estrutura tecnológica. E assim vai.
35:03
Então a dinâmica resultadista, ela vem muito mais num viés de
35:06
provocar mais, né? O meu time, ele começa a
35:09
provocar mais. Antes, a gente garantia muito
35:11
essa conexão das entregas com os resultados.
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O que há dinâmica, fluindo, acontecer, show de bola, a gente
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passa também a ter uma postura de de crítica, de contribuição.
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Com relação aos resultados associados àquelas entregas
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específicas, então é essa é o que eu chamei desse turnaround
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aí de de entregadista para resultadista.
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Vidal, cara, a gente já está aqui há um tempão.
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A conversa passou super rápido. Eu tenho 1000 perguntas para te
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fazer ainda. Eu adoraria que você retornasse
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para gente continuar falando. Então depois a gente marca isso.
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Mas para gente fechar aqui falando um pouco de dicas.
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Qual a dica que você daria pra quem quer começar essa jornada
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que vocês tiveram aí que eu imagino que vocês estejam tendo,
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né? Por mais maturidade que vocês já
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tenham atingido normalmente, é uma jornada longa.
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Quem vai começar essa jornada? O que que você fala pra levar aí
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na mochila, pra levar de bagagem?
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O que que você pode contar aí pra gente?
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Boa Cláudia, eu acho que assim tem aspectos de hard skills que
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não tem como fugir, né? Então, de dicas e diretas aqui,
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eu acho que sim. Os agilistas ali precisam
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aprender sobre minimamente scram, kanban, safe e práticas
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de gerenciamento de projetos base no PM bock.
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Eu acho que esses 4 aqui não dá pra fugir.
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Você quer entrar numa dinâmica aí de agiguidade barra projetos
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de mercado? Esses 4 são fundamentais e uma
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Vibe de soft skills. Eu digo muito que isso é o que
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Eu Acredito muito né? É é conseguir trazer uma Vibe
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relacional numa dinâmica de parceria com as áreas.
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Mas sem perder o rigor de trazer os pontos críticos para o mesmo.
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Então eu acho que as dicas principais que eu posso dar aí
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pros agilistas são essas de obtenção de conhecimento, né?
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Agora de de trocar experiências. Participe de fóruns, escute mais
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podcasts aqui Na Na comunidade, né?
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Exista mais esses vídeos também para a gente conseguir pegar
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experiências mesmo. Converse com pessoas que estão
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nessas empresas. Pra ver diferentes tipos, né?
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Porque eu tô falando aqui, mas tipo, nos outros 100 cenários
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que eu passei prévios aqui, né? Mas tipo PV, era uma
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característica muito similar ao que a gente tem aqui hoje, é de
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um pouco diferente e tal, mas a gente atuava de uma maneira
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similar, mas o contexto era diferente no Itaú, por onde
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passei, aí também o contexto era diferente, né?
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EE, outras empresas têm contextos diferentes, isso é
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legal, pegar um pouquinho, conversar com pessoas, levar
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eventos. Converse com as pessoas, de, da,
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das empresas, com os palestrantes.
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Qual é a hora que está ali do teu lado?
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Tenta buscar a experiência deles, porque com certeza vai
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agregar bastante. Então as minhas dicas são em
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torno de hard skills, soft skills e uma dinâmica relacional
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de atuação que Eu Acredito, sem perder vigor crítico e ao mesmo
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tempo converso com pessoas aí que que estão nessas empresas
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nos contextos aí que tem muito AA compartilhar.
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Legal Vidal, muito rico, o que você falou aqui com a gente?
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Eu anotei um Monte de coisa aqui, como eu te falei, um Monte
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de pergunta ainda para fazer, mas depois a gente faz de novo.
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Mas eu queria te agradecer muito.
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A visita foi ótimo. É um prazer, né?
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Um privilégio nosso. Tê lo aqui com a gente e
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esperamos que você retorne. Cara, muito obrigado.
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Super obrigado pelo convite. Contem comigo aí.
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Quem quiser trocar ideia comigo também no LinkedIn, pode chamar
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que a gente marca um papo, tá bom?
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Obrigado pelo convite mais uma vez.
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Beleza, obrigado. Obrigado.
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Valeu, comunidade. Obrigado, tchau, tchau.
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OPA, OPA, OPA, olha só, não vai embora não.
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Antes da musiquinha de encerramento, deixa a gente
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lembrar uma coisa, já comprou o seu ingresso para OA Jail Brazil
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e scren gathering, que vai acontecer no Rio de Janeiro nos
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dias 18 e 19/09/2025? Ainda não, ó.
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Então faz o seguinte, usa o nosso cupom que está na
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descrição do episódio e garanta 20% de desconto.
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Legal, né? Bem, a gente se encontra lá no
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evento até mais, valeu?