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049 | Sai qual è il plurale di leadership? Noi | «Leadership» · Ti do la mia parola

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  Speaker 2: Benvenuti in Rifocast, i podcast del riformista.
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  Speaker 3: Benvenute e benvenuti su Ti do la mia parola, il
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  Speaker 3: mio podcast in collaborazione con il riformista. Io sono Andrea
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  Speaker 3: Laudadio e ogni settimana ti darò una parola, la mia parola,
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  Speaker 3: per capire il mondo del lavoro. La parola di oggi
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  Speaker 3: è leadership. Ti racconterò la storia di un uomo che
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  Speaker 3: ha convinto Steve Jobs ad assumerlo. Poi ha fatto licenziare Jobs,
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  Speaker 3: poi è stato anche lui licenziato e in questa storia
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  Speaker 3: c'è una verità sulla leadership che pochi raccontano. Siamo nel 1983
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  Speaker 3: e Apple sta cercando un nuovo CEO. L'attuale vuole ritirarsi.
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  Speaker 3: Steve Jobs ha 28 anni e quel posto lo vorrebbe lui.
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  Speaker 3: ma il consiglio d'amministrazione lo ritiene troppo giovane. Allora Jobs
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  Speaker 3: va a cercare il nuovo capo fuori dalla Silicon Valley.
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  Speaker 3: Lo trova nell'uomo che ha lanciato la Pepsi Challenge, una
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  Speaker 3: campagna pubblicitaria che dal 1975 sta rosicchiando quote di mercato a Coca- Cola.
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  Speaker 3: Si chiama John Sculley. A 44 anni è il presidente di Coca- Cola.
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  Speaker 3: Qui arriva la frase celebre di Jobs che gli chiede
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  Speaker 3: vuoi vendere acqua zuccherata per il resto della tua vita
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  Speaker 3: o vuoi venire con me a cambiare il mondo? Ad
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  Speaker 3: aprile del 1983 Sculley accetta. Sulla carta è il leader perfetto. Marketing, esperienza, riconoscimenti.
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  Speaker 3: In Silicon Valley si chiama Adult Supervision. Tradotto, usi un
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  Speaker 3: veterano per supervisionare dei giovani founder. Due anni dopo, il conflitto.
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  Speaker 3: Siamo ad aprile del 1985. Riunione maratona del consiglio di amministrazione.
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  Speaker 3: Sculley chiede di rimuovere Jobs dalle responsabilità operative. Il Consiglio
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  Speaker 3: sostiene Sculley. Jobs lascerà Apple cinque mesi dopo. Sotto la
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  Speaker 3: gestione Sculley, Apple lancia il Macintosh, il PowerBook e il
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  Speaker 3: Newton Message Pad. Il Newton era il progetto strategico di Sculley,
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  Speaker 3: una scommessa sul futuro dei dispositivi portatili. Il primo PDA
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  Speaker 3: della storia di Apple, annunciato in pompa magna nel 1992, arriva
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  Speaker 3: sul mercato nell'agosto del 93, un grandissimo flop e a giugno
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  Speaker 3: di quello stesso 1993 lo stesso consiglio di amministrazione costringe Sculley
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  Speaker 3: a dimettersi. E qui arriva la confessione. Nel 2010 in un'intervista
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  Speaker 3: Sculley dice con il senno di poi è stato un
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  Speaker 3: grosso errore che mi abbiano assunto come CEO. Skullay non
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  Speaker 3: era un cattivo leader, era un grandissimo leader della Pepsi Cola,
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  Speaker 3: finito a guidare Apple. Ecco, se anche a te è
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  Speaker 3: capitato di vedere qualcuno bravissimo in un lavoro fare disastri
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  Speaker 3: in un altro, quest'episodio fa al caso tuo. Perché ti
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  Speaker 3: sei mai chiesto perché le aziende continuino a scegliere i
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  Speaker 3: leader sbagliati anche con processi di selezione costosissimi? La storia
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  Speaker 3: di Skullay sembra una storia individuale, ma non lo è.
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  Speaker 3: È una storia di teoria della leadership, cioè una vecchia
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  Speaker 3: divisione in psicologia tra due modi di pensare il leader.
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  Speaker 3: Il primo movimento dice che il leader è un tipo
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  Speaker 3: di persona, tratti, carisma, talenti. Se ce li hai, sei
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  Speaker 3: un leader, punto. Lo metti in qualunque azienda, in qualunque epoca,
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  Speaker 3: in qualunque squadra e teoricamente dovrebbe funzionare. Questa è la
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  Speaker 3: leadership disposizionale, la leadership come essenza. L'altro movimento dice che
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  Speaker 3: invece il leader emerge da un contesto, da un'azienda, da
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  Speaker 3: un settore, da un gruppo, da un momento storico. Cambi
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  Speaker 3: il contesto, cambia il leader. Questa è la leadership situazionale,
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  Speaker 3: la leadership come relazione. Sculley era semplicemente un caso da
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  Speaker 3: manuale del primo modello. Nel 1948 un sociologo dell'Ohio, ralph stogdill
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  Speaker 3: mette insieme 124 studi sui tratti del leader sono studi condotti
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  Speaker 3: dal 1904 in avanti studi che cercavano di scoprire il segreto
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  Speaker 3: l'essenza del leader nato la conclusione di stogdill nessun tratto
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  Speaker 3: neanche uno distingue in modo affidabile i leader dai non
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  Speaker 3: leader la sua conclusione è entrata in tutti i manuali
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  Speaker 3: classici di leadership una persona che è leader in una
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  Speaker 3: situazione può non esserlo in un'altra i tratti non bastano
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  Speaker 3: il contesto comanda Dal 1948 in poi, l'idea che basta avere
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  Speaker 3: certi tratti per essere un leader perde forza, ma solo
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  Speaker 3: nella letteratura scientifica. Fuori dall'accademia, nessuno se ne accorge. E
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  Speaker 3: adesso te lo dimostro. Siamo nel 1972 e due sociologi, Liberson
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  Speaker 3: e O'Connor, analizzano 167 grandi corporate americane. Analizzano 20 anni di dati, vendite, utili,
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  Speaker 3: margini di profitto, e il risultato è scomodo. A determinare
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  Speaker 3: i risultati di un'azienda sono soprattutto il settore e l'azienda stessa.
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  Speaker 3: Il leader pesa molto meno. Il famoso CEO effect è
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  Speaker 3: all'incirca tra il 14 e il 15%. 40 anni dopo, Quingley
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  Speaker 3: ed Embric estendono lo studio. 60 anni di dati, oltre 18.000 aziende.
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  Speaker 3: Il CEO effect è cresciuto nei decenni e le stime
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  Speaker 3: più recenti lo collocano tra il 15 e il 25%. Tradotto,
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  Speaker 3: tre quarti di quello che accade in un'azienda non dipende
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  Speaker 3: dal capo. Tre quarti. Dipendono dal settore, dal mercato, dal
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  Speaker 3: ciclo economico, dalle scelte fatte magari cinque anni prima dal
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  Speaker 3: CEO precedente. Per fare un esempio, è come un'orchestra. Il
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  Speaker 3: direttore sembra tenere tutto in mano dalla pedana, ma se
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  Speaker 3: cambi musicisti, partitura, la sala, la sinfonia suona diversa. Anche
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  Speaker 3: con lo stesso direttore. E c'è di più. Nel 1985, Mendy
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  Speaker 3: e alcuni suoi collaboratori coniano un'espressione che fa scuola. Romance
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  Speaker 3: of Leadership. Il romanzo della leadership. in un esperimento dimostrano
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  Speaker 3: una cosa semplice presenti gli stessi risultati aziendali a due
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  Speaker 3: gruppi di persone ad uno li attribuisci chiaramente alla leadership
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  Speaker 3: all'altro a fattori esterni alla leadership il primo gruppo li
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  Speaker 3: valuterà sempre migliori stessi numeri diversa narrazione diversa percezione non
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  Speaker 3: solo sopravvalutiamo il leader ma ci sentiamo anche meglio quando
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  Speaker 3: lo facciamo ma c'è di peggio pensiamo che chi arriva
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  Speaker 3: in alto sia sempre il più competente ma la ricerca
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  Speaker 3: dice il contrario ne abbiamo già parlato in un altro
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  Speaker 3: episodio il settimo carriera il lato oscuro della leadership che
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  Speaker 3: se non l'hai già fatto ti invito ad ascoltare due
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  Speaker 3: ricercatori nel 2009 dimostrano una cosa che dovremmo sapere ma facciamo
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  Speaker 3: sempre finta di non sapere le persone dominanti vengono percepite
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  Speaker 3: come più competenti anche quando l'abilità reale dice il contrario
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  Speaker 3: membri del gruppo osservatori esterni ricercatori tutti le valutano come
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  Speaker 3: più competenti anche a parità di competenze reali e qui
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  Speaker 3: sta il punto scambiamo la sicurezza per la competenza e
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  Speaker 3: la sicurezza è facile da fingere anche senza che ce
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  Speaker 3: ne accorgiamo ma andiamo avanti nel 2008 emmy brunel e il
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  Speaker 3: suo gruppo fanno un esperimento elementare prendono gruppi di quattro
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  Speaker 3: persone niente leader designato e li mettono a discutere Il
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  Speaker 3: risultato è che in tutti e tre gli studi il
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  Speaker 3: narcisismo predice l'emergenza come leader del gruppo. C'è una meta- analisi
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  Speaker 3: del 2015 molto complessa nella quale i ricercatori distinguono per la
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  Speaker 3: prima volta due dimensioni. Emergere come leader ed essere efficaci
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  Speaker 3: come leader. Due cose completamente diverse. Il narcisismo sembra predire
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  Speaker 3: la prima, la seconda invece no. Cioè i narcisisti si
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  Speaker 3: autovalutano più efficaci mentre chi li osserva non li considera
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  Speaker 3: più efficaci. In pratica il sistema funziona così. I narcisisti
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  Speaker 3: pensano di essere degli ottimi leader, sinceramente, e tu per
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  Speaker 3: questo li promuovi. Loro confermano la tua scelta, ti dicono
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  Speaker 3: che sono degli ottimi leader e tutto torna, tranne i risultati.
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  Speaker 3: E c'è un dato ancora più scomodo. Questa volta in
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  Speaker 3: ambito politico. Il tema è l'overconfidence, cioè la sicurezza eccessiva.
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  Speaker 3: Lo studio realizzato nel 2016 durante le primarie americane ha dimostrato
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  Speaker 3: che gli elettori sono influenzati dalla sicurezza percepita dei candidati,
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  Speaker 3: indipendentemente dalla competenza. Gli stessi ricercatori dopo fanno una simulazione
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  Speaker 3: e scoprono che se i candidati si adattano alle preferenze
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  Speaker 3: degli elettori rispetto alla percezione di sicurezza, allora i candidati
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  Speaker 3: competenti hanno meno probabilità di essere eletti. Capito il pasticcio?
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  Speaker 3: cioè noi pensiamo che la sicurezza sia un ottimo predittore
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  Speaker 3: della competenza cioè quando vediamo una persona sicura pensiamo sarà
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  Speaker 3: anche competente invece no perché nel tempo abbiamo imparato a
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  Speaker 3: simulare la sicurezza anche quando non abbiamo la competenza ma
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  Speaker 3: quindi se il leader pesa meno di quanto crediamo e
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  Speaker 3: per di più lo scegliamo male che cos'è davvero la leadership?
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  Speaker 3: negli ultimi anni un gruppo di psicologi sociali ha riscritto
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  Speaker 3: la teoria da capo si chiamano Haslam, Raker e Plato
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  Speaker 3: Il loro libro esce nel 2011. Si intitola The New Psychology
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  Speaker 3: of Leadership. La loro tesi è radicale. La leadership non
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  Speaker 3: è mai solo una questione di leader. È una questione
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  Speaker 3: di leader e seguaci, uniti come membri di un gruppo
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  Speaker 3: che condividono un'identità, un senso di noi. Il libro si
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  Speaker 3: apre con una vecchia massima della leadership. La parola più
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  Speaker 3: importante nel vocabolario di un capo è« noi». La meno
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  Speaker 3: importante è« io». Il concetto chiave si chiama Identify Entrepreneurship,
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  Speaker 3: imprenditoria di identità. Il leader, secondo questi ricercatori, è un
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  Speaker 3: imprenditore di identità. Lavora con i seguaci per costruire un
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  Speaker 3: noi condiviso, per rappresentarlo, per radicarlo. Il leader non è
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  Speaker 3: chi ha più tratti, è chi sa raccontare meglio il
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  Speaker 3: noi che appartiene a quel gruppo. È per questo che
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  Speaker 3: Steve Jobs presentava i prodotti dal palco con il dolce
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  Speaker 3: vita nero, con i jeans... e che una folla lo
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  Speaker 3: applaudiva come una rockstar non comunicava prodotti comunicava noi siamo
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  Speaker 3: questi sculley sullo stesso palco faceva keynote in giacca e
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  Speaker 3: cravatta nessuno se lo ricorda infatti e adesso la storia
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  Speaker 3: di sculley assume un altro significato sculley non era un
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  Speaker 3: cattivo manager era un grande costruttore di identità ma alla
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  Speaker 3: pepsicola sapeva raccontare come essere pepsi l'alternativa il giovane il
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  Speaker 3: moderno ad apple il noi era diverso ribelli artisti creatori
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  Speaker 3: sculley non sapeva raccontarlo jobs però adesso ti racconto un'altra
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  Speaker 3: cosa che pochi sanno lo stesso jobs che si fa
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  Speaker 3: cacciare da sculley nel 1985 lo stesso anno fonda una nuova
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  Speaker 3: azienda si chiama next e doveva essere la sua grande
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  Speaker 3: rivincita sai com'è andata Per 11 anni è stato un fallimento.
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  Speaker 3: Erano computer molto costosi. E nel 1993 Jobs chiude la produzione
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  Speaker 3: e licenzia gran parte del personale. Next vende in tutta
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  Speaker 3: la sua vita soltanto 50.000 computer. Lo stesso uomo, gli stessi tratti,
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  Speaker 3: lo stesso genio. Ma se cambi il contesto, cambia tutto.
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  Speaker 3: Nel 1996 Apple si compra Next, e si compra anche Jobs,
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  Speaker 3: che torna a casa. E quello che succede dopo lo
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  Speaker 3: sappiamo tutti. Ecco perché la leadership non è e non
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  Speaker 3: può essere disposizionale. Non è qualcosa che ti porti dietro,
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  Speaker 3: come ti hanno sempre detto. È situazione. Emerge o non emerge,
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  Speaker 3: ma dietro c'è la capacità di costruire un noi. Adesso
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  Speaker 3: fermati un secondo e pensa al miglior capo che hai avuto.
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  Speaker 3: Io spero che tu abbia avuto almeno un buon capo.
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  Speaker 3: Adesso pensa a lui, a lei e chiediti come parlava
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  Speaker 3: di noi. Adesso pensa al peggior capo che hai avuto.
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  Speaker 3: Diceva mai noi o era sempre solo io? E adesso
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  Speaker 3: pensa a te, quando guidi qualcuno, anche solo i tuoi figli,
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  Speaker 3: in che lingua parli? Prima persona singolare oppure il plurale? Oh,
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  Speaker 3: se la risposta ti mette a disagio sappi che è normale,
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  Speaker 3: qui non c'è nessun santo. La maggior parte di noi
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  Speaker 3: parla in prima persona singolare anche quando dice noi. Adesso
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  Speaker 3: tre cose che vorreti rimanessero di questo episodio. Se devi
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  Speaker 3: scegliere un leader, diffida sempre dalla sicurezza. è il segnale
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  Speaker 3: meno affidabile di competenza chi dice non lo so è
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  Speaker 3: spesso più competente di chi non lo dice mai e
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  Speaker 3: se sei guidato da un leader ricordati di Liberson quando
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  Speaker 3: le cose vanno bene tre quarti del risultato non sono
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  Speaker 3: merito suo quando vanno male idem non sopravvalutarlo non incolparlo
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  Speaker 3: troppo terzo se vuoi diventare un leader smetti di lavorare
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  Speaker 3: sui tuoi tratti lavora sul noi chi è il gruppo
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  Speaker 3: che vuoi rappresentare Come raccontate insieme voi stessi? Ricordati sempre
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  Speaker 3: una cosa, il leader non è il fiume, è l'argine
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  Speaker 3: che dice all'acqua dove andare. Ma senza acqua, l'argine è
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  Speaker 3: semplicemente un muretto. John Sculley mi sembra che oggi abbia 87 anni.
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  Speaker 3: In un'intervista ha detto una cosa che vale tutto l'episodio.
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  Speaker 3: Secondo Sculley, forse lui doveva, lui Jobs, doveva essere il
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  Speaker 3: CEO e Sculley soltanto il presidente. La leadership giusta nel
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  Speaker 3: posto giusto, non un tratto. una posizione dentro una storia.
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  Speaker 3: Il problema è che nessuno se ne accorge durante la storia.
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  Speaker 3: Ci se ne accorge sempre quando è troppo tardi. Grazie
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  Speaker 3: per aver ascoltato, ti do la mia parola. Oggi la
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  Speaker 3: parola è stata leadership. E adesso, novità, quattro cose che
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  Speaker 3: puoi fare. La prima, scrivi nei commenti, raccontaci di quella
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  Speaker 3: leader o di quel leader che hai avuto sul lavoro
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  Speaker 3: e del suo modo di raccontare noi. La seconda, condividi
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  Speaker 3: questo episodio con qualcuno che sta cercando di diventare capo,
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  Speaker 3: qualcuno che ha bisogno di sentire che la leadership non
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  Speaker 3: è qualità, è una pratica, una pratica dove il noi
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  Speaker 3: è l'elemento centrale. La terza, scrivimi ad andreachiocciolalaudadio. it e dimmi
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  Speaker 3: qual è la tua parola, io le leggo tutte e
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  Speaker 3: qualcuna come questa diventa un episodio. E adesso, rullo di tamburi,
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  Speaker 3: la quarta, È appena uscito il mio nuovo libro, Persone,
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  Speaker 3: plurale maiestatis, del valore organizzativo, edito da Franco Angeli. Lo
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  Speaker 3: trovi facilmente su Amazon. Se segui e apprezzi questo podcast
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  Speaker 3: potrebbe piacerti, perché non è il solito libro sulle risorse umane,
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  Speaker 3: è qualcosa di diverso, ma questo lo scoprirai leggendolo. Sono
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  Speaker 3: sicuro che ti darà una marcia in più nel mestiere
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  Speaker 3: più difficile del mondo, gestire le persone. E noi ci
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  Speaker 3: sentiamo la prossima settimana con una nuova idea, una nuova
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  Speaker 3: storia e una nuova parola. Ciao!
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  Speaker 2: Rifocast, i podcast del riformista.